Анализ системы управления персоналом в ТФ ОАО "ЦентрТелеком"

Планирование и управление профессиональным развитием требует от сотрудника и организации определённых дополнительных усилий, но в то же время предоставляет ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» для сотрудников это будет означать:

- потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышении уровня жизни;

- более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

ТФ ОАО «ЦентрТелеком» получит следующие преимущества:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;

- планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

- группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

В ТФ ОАО «ЦентрТелеком» целесообразно было бы использовать следующую систему управления развитием профессионального роста профессиональных кадров (см. рис. 5).

Данная модель партнёрства по планированию и развитию профессионального роста предполагает сотрудничество трёх сторон - сотрудника, его руководителя и менеджера по подготовке кадров. Сотрудник несёт ответственность за планирование и развитие собственного профессионального роста. Руководитель выступает в качестве наставника. Его поддержка необходима для успешного профессионального развития, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Процесс планирования и развития профессионального роста

Менеджер по подготовке кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом профессионального развития на предприятии.

После приёма на работу специалисты отдела по подготовке кадров должны проводить обучение нового сотрудника основам планирования и профессионального развития, разъяснять принципы партнёрства, ответственность и возможности участвующих в нём сторон. Обучение преследует две основные цели: первая - сформировать заинтересованность работников в профессиональном развитии; вторая - предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным развитием.

Следующим этапом является разработка плана профессионального развития. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую бы он хотел занять в будущем. После этого он должен сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план профессионального развития реалистичным, и, если да, то подумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе работник нуждается в квалифицированной помощи со стороны менеджера по подготовке кадров и собственного руководителя, прежде всего, для определения собственных возможностей и недостатков, а так же методов развития. Для этого в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» необходимо провести специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон кадров, результаты которого окажут существенную помощь в планировании профессионального развития.

При внедрении процесса планирования и управления профессиональным развитием в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» оценка должна проводиться один раз в год (возможно вместе с аттестацией сотрудников) в ходе встречи работника и руководителя, а затем должны подтверждаться бюро по подготовке кадров. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя. Результатом обсуждения становится скорректированный план профессионального развития.

Руководству и менеджеру по подготовке кадров ТФ ОАО «ЦентрТелеком» следует учитывать, что отсутствие управления профессиональным развитием вызывает неудовлетворительность рабочих, повышенную текучесть кадров, ограничивает способность предприятия эффективно заполнять вакантные должности. В тоже время они должны обратить внимание на то, что практика применения профессионального развития на других предприятиях показывает, что затраты на создание системы профессионального развития оказывают положительное влияние на прогресс предприятия в длительной перспективе.

3.2 Предложения по совершенствованию целей, функций и структуры системы управления персоналом

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия - это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Наиболее значимой проблемой во всех организациях, в том числе и Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком», является проблема распределения функций. Так, во второй главе было выявлено, что функции по управлению персоналом в филиале возложены на отдел персонала и развития. Было выявлено, что данные функции достаточно равномерно распределены между сотрудниками отдела, но существенным недостатком в распределении функциональных обязанностей является небольшая загруженность работников отдела. Так же было выяснено, что заместитель начальника отдела по работе с персоналом полностью дублирует функции начальника отдела.

Для решения данной проблемы необходимо сократить численность сотрудников отдела персонала и развития филиала ОАО «ЦентрТелеком». В настоящее время в отделе работают 10 сотрудников, такое количество персонала было набрано в соответствии с общей численностью сотрудников филиала в 2007 г. (2449 чел.), тогда как в 2009 г. общая численность персонала филиала сократилась и составила 1534 чел.

Таким образом, исходя из вышесказанного, необходимо отметить, что в связи с общим сокращение штата на 915 чел., необходимо сократить 2 работников отдела персонала и развития. В соответствии с этим пересмотреть функциональные обязанности каждого сотрудника отдела и разработать новые должностные инструкции, которые позволят более рациональному распределению функций и исключат их дублирование.

Во второй главе исследования так же были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово-хозяйственной деятельности ТФ ОАО «ЦентрТелеком». Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

1. Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации.

2. Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

3. Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого-либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

4. Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

5. Усовершенствовать систему обучения и профессионального развития персонала.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу ТФ ОАО «ЦентрТелеком» в целом.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом услуг. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:

- 20% работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

- система вознаграждения работников отдела реализации услуг должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

- лучшие (или все) торговые менеджеры должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

- не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший продавец - это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы.

Желательно ликвидировать совместительство, если это причиняет вред организации. Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации:

- отказ от постоянного привлечения новых сотрудников;

- отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Изучение практической деятельности ТФ ОАО «ЦентрТелеком» позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе организации и разумным жизненным расходам;

- принцип материального стимулирования распространяется на всех работников организации и носит постоянный характер;

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

- в организации не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.



3.3 Оценка экономического эффекта от предлагаемых мероприятий

Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» необходимо оценить их эффективность при внедрении.

В результате внедрения вышеуказанных рекомендаций текучесть кадров сократится в 2 раза. Используя эти данные можно рассчитать экономию средств, затрачиваемых на наем и обучение новых работников.

Данные процедуры состоят из следующих этапов:

1. Размещение объявлений в СМИ (телевидение, газеты).

Ежемесячно по данной статье расходуется 7500 руб.

2. Анализ документов (резюме, мед. книжки, дипломы и т.п.)

Анализ документов в среднем занимает 30 мин. рабочего времени менеджера. На 1 вакантную должность как правило приходится 10 резюме. Задача менеджера на этом этапе состоит в том, чтобы из 10 рассматриваемых резюме выбрать наиболее соответствующие основным требованиям кандидатов. Таким образом, число кандидатов сокращается с 10 чел. до 6 чел. на место.

Затраты на рассмотрение резюме рассчитываются по формуле:

Зрез. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК

где ЗВ - время затрачиваемое на рассмотрение одного резюме, мин.,

Тст.м. - тарифная ставка менеджера за час работы, руб.;

ЕСНм. - отчисления по СВ, руб.;

ЧК - число рассматриваемых кандидатов.

Ч = 60 мин.

ЗВ = 15 мин.

Заработная плата менеджера составляет 10000 руб. при норме выработки 180 часов за месяц.

Тст.м. = 10000/180 = 55,56 руб.

СВм. = 55,56*26/100 = 14,56 руб.

ЧК = 25*10 = 250 чел.

Зрез. = 30/60*(55,56+14,56)*250 = 8765 руб.

3. Приглашение кандидатов на собеседование

Данная процедура занимает в среднем 5 мин. рабочего времени менеджера.

Зприг. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК

Число рассматриваемых кандидатов из расчета 6 чел. на 1 место составляет:

ЧК = 25*6 = 150 чел.

Зприг. = 5/60*(55,56+14,56)*150 = 876,5 руб.

4. Брошюры для ознакомления с организацией (относится к единовременным затратам).

Стоимость одного комплекта равна 30 руб., на год распечатывается 30 комплектов.

Збр. = Цбр.*Чк

где Цбр. - стоимость одного комплекта;

Чк - число комплектов.

Збр. = 30*30 = 900 руб.

5. Проверка рекомендаций занимает 45 мин. рабочего времени менеджера

Зрек. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК

Зрек. = 45/60*(55,56+14,56)*150 = 7888,5 руб.

6. Собеседование

Первичное собеседование проводится всеми менеджерами (3 чел.) и занимает 30 мин. Основная задача - выбрать из 6 кандидатов наиболее подходящих основным требованиям вакансии по различным характеристикам (возрастные, личные и профессиональные качества). На данном этапе число кандидатов, как правило, сокращается до 2-х человек на место.

Зсоб.м. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК*ЧМ

где ЧМ - число менеджеров.

Зсоб.м. = 30/60*(55,56+14,56)*150*3 = 15777 руб.

Заключительное собеседование с оставшимися кандидатами проводит руководитель организации в течении 30 мин., из оставшихся кандидатов выбираются самые лучшие.

Зсоб.р. = ЗВ/Ч*(Тст.р.+ЕСНр.)*ЧК

где Тст.р. - часовая тарифная ставка рабочего времени руководителя.

Тст.р. = 30000/176 = 170,45 руб.

ЕСНр. = 170,45*26/100 = 44,66 руб.

Зсоб.р. = 30/60*(170,45+44,66)*50 = 5377,75 руб.

Общее число затрат на собеседование составит:

Зсоб. = 15777 + 5377,75 = 21154,75 руб.

7. Оформление личного дела занимает 3 часа менеджера.

Злд = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК

Злд = 180/60*(55,56+14,56)*25 = 5259 руб.

8. Оформление документов с использованием ЭВМ (внесение в платежную ведомость и в другие документы) - 15 мин. рабочего времени менеджера. Здесь необходимо учесть амортизационные отчисления за год на ЭВМ и компьютерную программу (АОэвм). Стоимость ЭВМ равна 20000 руб., стоимость программы - 9000 руб., норма амортизационных - 12,5%.

АОэвм = (20000+9000)*12,5/100 = 3625 руб.

Норма работы оборудования в год составляет 2920 часов.

Амортизационные отчисления за час равны (АОч):

АОч = АОэвм/РВэвм

где РВэвм - норма работы оборудования за год, час.

АОч = 3625/2920 = 1,24 руб.

Зэвм = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.+АОч)*ЧК

Зэвм = 15/60*(55,56+14,56 +1,24)*25 = 446 руб.



9. Инструктаж новичка проводит менеджер в течении 30 мин.

Зи = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК

Зи = 30/60*(55,56+14,56)*25 = 876,5 руб.

10. Формальное обучение вновь прибывшего сотрудника занимает 8 часов работы менеджера (проводится 4 курса 2-х часового обучения).

Зфо = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК

Зфо = 8*(55,56+14,56)*25 = 14024 руб.

11. Обучение на рабочем месте первоначально проводится менеджером в течении 20 часов.

Зо.м. = ЗВ/Ч*(Тст.м.+ЕСНм.)*ЧК

Зо.м = 20*(55,56+14,56)*25 = 35060 руб.

Затем в течении 20 часов обучение производит наставник:

Зо.н. = ЗВ/Ч*(Тст.н.+ЕСНн.)*ЧК

где Тст.н. - часовая ставка наставника, руб.

Тст.н. = (Тст.оф. + Тст.б.)/2

Тст.оф. =3500/168 = 20,83 руб.

Тст.б. = 6000/168 = 35,71 руб.

Тст.н. = (20,83+35,71)/2 = 28,27 руб.

ЕСНн. = 28,27*26/100 = 7,41 руб.

Зо.н. = 20*(28,27+7,41)*25 = 17840 руб.



В период трудовой адаптации новый сотрудник также обучается с помощью коллег по работе, что в среднем занимает 20 часов их рабочего времени.

Зо.к. = ЗВ/Ч*(Тст.к.+ЕСНк.)*ЧК

Тст.к. = Тст.н.

ЕСНк. = ЕСНн.

Зо.к. = 20*(28,27+7,41)*25 = 17840 руб.

Общие затраты на обучение работника на новом месте составят:

Зо. = 35060+ 17840 + 17840 = 70740 руб.

Все вышеперечисленные затраты сведем в таблицу 13.

Таким образом, наем и обучение 1 работника обойдется в 276860,5 руб. Из выше приведенного анализа (см. табл. 12) видно, что из-за текучести кадров в 2009 году было принятии 96 работников.

Таблица 13

Затраты на наем и обучение нового работника

Элементы затрат	Допущения	Затраты
1. Размещение объявлений в СМИ	Ежемесячно 7500 руб.	7500
2. Ознакомление с резюме кандидатов	30 минут рабочего времени менеджера ср. з/п 10000 руб.	8765
3. Приглашение кандидатов на собеседование	5 минут рабочего времени менеджера	876,5
4. Брошюры для ознакомления с организацией	30 комплектов по 30 руб.	900
5. Проверка рекомендаций	45 минут рабочего времени менеджера	7888,5
6. Собеседование ИТОГО:	30 минут рабочего времени менеджера 30 минут рабочего времени руководителя организации ср. з/п 30000 руб.	15777 5377,75 21154,75
7. Оформление личного дела	3 часа рабочего времени менеджера	5259
8. Оформление документов с использованием ЭВМ	15 минут рабочего времени менеджера	446
9. Инструктаж	30 минут рабочего времени менеджера	876,5
10. Формальное обучение	8 часов работы менеджера	14024
11. Обучение на рабочем месте ИТОГО:	20 часов работы менеджера 20 часов работы наставника ср. з/п 5000 руб. 20 часов рабочего времени коллег	35060 17840 17840 70740
ВСЕГО:		276860,5

Следовательно общая сумма затрат на наем и обучение персонала в 2009 г. равна 26578608 руб. Если бы рекомендованные нами мероприятия были введены ранее, текучесть кадров была бы снижена и следовательно отпала необходимость в найме и обучении данных работников. Рассчитанная сумма затрат могла бы быть направлена на обучение и профессиональное развитие уже работающих сотрудников, а так же их социальное обеспечение и материальное стимулирование, что однозначно привело к повышению производительности труда и следовательно, к повышению прибыли предприятия.



Заключение

В данной дипломной работе был проведен анализ и дана оценка эффективности системы управления персоналом в ТФ ОАО «ЦентрТелеком».

В первой главе работы был изложен теоретический материал по управлению персоналом. Было дано следующие определение: система управления персоналом - это комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей организации за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия.

Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом осуществляется несколькими методами, которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально - психологическими. Главная цель управления в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития.

Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.

Вторая глава дипломного проекта - практическая. Здесь была проделана следующая работа:

- проведен анализ и оценка существующей системы управления персоналом в ТФ ОАО «ЦентрТелеком»;

- так же была проанализирована кадровая политика и выявлены проблемы в системе управления персоналом.

В результате исследования были выявлены следующие недостатки:

1. Отсутствие четкой кадровой политики. Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

2. Отсутствие долгосрочного планирования. Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении производственного процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в приеме.

На предприятии за все время превалируют специалисты со средним специальным и общим образованием, причем удельный вес специалистов с высшим образованием в 2009 году по сравнению с 2007 годом практически не изменился, в то время как в целом по стране наблюдается тенденция на увеличение удельного веса тех работников, кто имеет высшее образование.

3. Отсутствие кадрового резерва. Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни.

4. Отсутствие поощрения инициативы работника и эффективного материального стимулирования.

5. Возрастной ценз. В группе работников по возрасту лет наибольший удельный вес занимают работники в возрасте от 40 до 50 лет - 56,3%. опыт зачастую не может заменить современное образование и компетентность.

Третья глава работы - проектная. В ней были предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом.

Для устранения выявленных недостатков необходимо принимать следующие меры:

1. Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации.

2. Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

3. Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого-либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

4. Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

5. Усовершенствовать систему обучения и профессионального развития персонала.

В результате внедрения вышеуказанных рекомендаций текучесть кадров сократится в 2 раза.

Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» была произведена оценка их эффективность при внедрении.

Нами была рассчитана экономия средств, затрачиваемых на наем и обучение новых работников.

Так, нами было вычислено, что наем и обучение 1 работника обходится в 276860,5 руб. Из-за текучести кадров в 2009 году было принятии 96 работников. Следовательно общая сумма затрат на наем и обучение персонала в 2009 г. составила 26578608 руб.

Если бы рекомендованные нами мероприятия были введены ранее, текучесть кадров была бы снижена и следовательно отпала необходимость в найме и обучении данных работников. Рассчитанная сумма затрат могла бы быть направлена на обучение и профессиональное развитие уже работающих сотрудников, а так же их социальное обеспечение и материальное стимулирование, что однозначно привело к повышению производительности труда и следовательно, к повышению прибыли предприятия.



Список литературы

Нормативно-правовые источники

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (с изм. на 30 декабря 2008 г.) // Российская газета. - 2009. - 21 января.

2. Трудовой Кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (с изм. на 17 июня 2009 г.) // Собрание законодательства РФ. - 2002. - №1 (Ч. 1). - Ст. 3.

3. Гражданский кодекс РФ (Ч. 1): федеральный закон от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (с изм. на 27 декабря 2009 г.) // Собрание законодательства РФ. - 1994. - №32. - Ст. 3301.

4. О связи: федеральный закон от 7 июля 2003 г. №126-ФЗ (с изм. на 5 апреля 2010 г.) // Собрание законодательства РФ. - 2003. - №28. - Ст. 2895.

5. Об акционерных обществах: федеральный закон от 26 декабря 1995 г. (с изм. на 27 декабря 2009 г.) // Собрание законодательства РФ. - 1996. - №1. - Ст. 1.

6. Устав ОАО «ЦентрТелеком»: утвержден общим собранием акционеров ОАО «ЦентрТелеком» от 28 июня 2006 г. №14 // [документ опубликован не был]

7. Коллективный договор ОАО «ЦентрТелеком»: принят на конференции трудового коллектива ОАО «ЦентрТелеком» 21 февраля 2007 г. // [документ опубликован не был]

8. Кадровая политика ОАО «ЦентрТелеком»: утверждена Правлением ОАО «ЦентрТелеком», прот. №14 от 6 декабря 2004 г. // [документ опубликован не был]

9. Положение об организационно-кадровом аудите в ОАО «ЦентрТелеком»: приказ ОАО «ЦентрТелеком» от 1 апреля 2004 г. №108 // [документ опубликован не был]

10. Положение по обучению персонала ОАО «ЦентрТелеком»: приказ ОАО «ЦентрТелеком» от 22 мая 2008 г. №276 // [документ опубликован не был]

11. Положение об оценке работников ОАО «ЦентрТелеком»: приказ ОАО «ЦентрТелеком» от 22 мая 2008 г. №276 // [документ опубликован не был]

12. Положение о подборе персонала на конкурсной основе в ОАО «ЦентрТелеком»: приказ ОАО «ЦентрТелеком» от 16 февраля 2004 г. №64 // [документ опубликован не был]

13. Положение о подборе и адаптации персонала в ОАО «ЦентрТелеком»: приказ ОАО «ЦентрТелеком» от 20 февраля 2007 г. №76 // [документ опубликован не был]

14. Положение о Негосударственном пенсионном обеспечении: приказ ОАО «ЦентрТелеком» от 28 декабря 2006 г. №749а // [документ опубликован не был]

15. Положение о комиссии по компенсациям и социальным вопросам ОАО «ЦентрТелеком»: Приказ ОАО «ЦентрТелеком» от 23 октября 2006 г. №568 // [документ опубликован не был]

16. Положение о комиссии по наградам ОАО «ЦентрТелеком»: приказ ОАО «ЦентрТелеком» от 19 октября 2006 г. №565 // [документ опубликован не был]

17. Положение о медицинском страховании работников ОАО «ЦентрТелеком»: приказ ОАО «ЦентрТелеком» от 24 апреля 2006 г. №10 // [документ опубликован не был]

18. Положение о Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком»: утверждено решением Совета директоров ОАО «ЦентрТелеком» от 28 февраля 2005 г. №23 // [документ опубликован не был]

19. Положение о премировании работников Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком»: приказ от 5 февраля 2010 г. №36 // [документ опубликован не был]

20. Положение о наставничестве: приказ директора Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком» от 19 мая 2009 г. №178 к // [документ опубликован не был]



Учебники, монографии, брошюры

21. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: ПИТЕР, 2002. - 411 с.

22. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации. - М.: Информ-Знание, 1999. - 400 с.

23. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Проспект, 2007. - 688 с.

24. Дрофа В.В., Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. - М.: Информ-Знание, 2001. - 208 с.

25. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 288 с.

26. Зайцева Т.В. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 336 с.

27. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Норма, 2003. - 466 с.

28. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саламатина. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 305 с.

29. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Гердарики, 2007. - 339 с.

30. Основы социального управления / Под ред. В.Н. Иванова. - М.: Высшая школа, 2001. - 271 с.

31. Саакян А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации. - СПб.: Питер, 2003. - 505 с.

32. Соколова М.И. Управление человеческими ресурсами. - М.: Гердарики, 2005. - 554 с.

33. Управление персоналом / Под ред. А.Г. Поршнева. - М.: Инфра-М, 2003. - 430 с.

34. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М. : Юнити, 2006. - 430 с.

35. Управление персоналом / Под общ ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2008. - 659 с.

36. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 638 с.

37. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 420 с.

Периодические издания

38. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социологические исследования. - 2007. - №5. - С. 53-61.

39. Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. - 2010. - №5. - С. 36-49.

40. Елина А. Управление персоналом: взгляд в будущее // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №4. - С. 94-97.

41. Красовская Л.С. Механизм управления кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №4. - С. 101-107.

42. Строителева Т.Г. Формирование кадровой политики как основы стратегического управления предприятием // Региональная экономика: теория и практика. - 2008. - №3. - С. 41-43.

43. Третьякова Е.П. Организация трудового потенциала организации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №1. - С. 136-144.

44. Шебалкина И.П. Стратегия управления персоналом // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №9. - С. 32-34.

Иностранная литература

45. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с.

Электронные ресурсы

46. Официальный сайт «Центр Телеком» http://www.centertelecom.ru/



Приложение 1

Факторы, препятствующие и способствующие инновационной деятельности Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации. - М.: Информ-Знание, 1999. - С. 69.

Группа факторов	Факторы, препятствующие деятельности	Факторы, способствующие деятельности
Технико-экономические	Недостаток средств для финансирования рискованных проектов; слабость материально- и научно- технической базы; отсутствие резервных мощностей; доминирование интересов существующего производства	Наличие резерва финансовых и материально-технических средств; наличие необходимой хозяйственной, материальной и научно-технической инфраструктуры; поощрение за инновационную деятельность
Юридические	Ограничения со стороны законодательства	Законодательные меры (льготы), поощряющие инновационную деятельность
Организационно-управленческие	Устоявшиеся организационные структуры; излишняя централизация и консервативность управления; иерархические принципы построения организаций; преобладание вертикальных потоков информации; индикативность планирования; ведомственная замкнутость, трудность межотраслевых действий; жесткость в планировании; ориентация на сложившиеся рынки; ориентация на краткосрочную окупаемость; сложность согласования интересов участников инновационных процессов	Гибкость организационных структур; демократичный стиль управления; преобладание горизонтальных потоков информации; допущение корректировок; децентрализация, автономия, формирование межорганизационных, взаимоцелевых, проблемных групп
Социально- психологические	Сопротивление изменениям, которые могут вызывать такие последствия, как изменение статуса, необходимость поиска новой работы перестройка устоявшихся способов деятельности, нарушение стереотипов поведения, сложившихся традиций; боязнь неопределенности; опасение наказаний за неудачу; сопротивление всему новому, что поступает извне («синдром чужого изобретения»)	Моральное поощрение, общественное признание; обеспечение возможностей самореализации, творческого труда

Приложение 2

Мотивационные факторы, влияющие на нововведения

Факторы, способствующие нововведению	Факторы, препятствующие нововведению
1. Личные интересы работников	1. Личные интересы работников
Увеличение заработной платы в результате нововведения; Расширение прав; Сокращение обязанностей; Улучшение положения и позиций (в организации и вне её); Улучшение шансов на будущее (в организации и вне её); Улучшение возможностей для самоутверждения; Полное использование знаний и возможностей; Хорошая информированность (в организации и вне её); Повышение престижа (в организации и вне её); Расширение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)	Уменьшение заработной платы в результате нововведения; Сокращение прав; Расширение обязанностей; Ухудшение положения и позиций (в организации и вне её); Ухудшение шансов на будущее (в организации и вне её); Ухудшение возможностей для самоутверждения; Неполное использование знаний и возможностей; Плохая информированность (в организации и вне её); Сокращение неофициальных возможностей улучшения благосостояния работника и членов его семьи (образование, досуг, медицина и др.)
2. Отношения с другими работниками	2. Отношения с другими работниками
Улучшение отношений с руководством в результате нововведения; Улучшение отношений с подчиненными; Улучшение отношений с сотрудниками; Соответствие нововведения сложившимся коллективным нормам, традициям, целям, ценностям	Ухудшение отношений с руководством в результате нововведения; Ухудшение отношений с подчиненными; Ухудшение отношений с сотрудниками; Несоответствие нововведения сложившимся коллективным традициям, целям, нормам ценностям
3. Характер и содержание труда	3. Характер и содержание труда
Более интересная работа в результате нововведения; Более удобный режим работы в результате нововведения	Менее интересная работа в результате нововведения; Менее удобный режим работы в результате нововведения



Приложение 3

Принципы построения системы управления персоналом в организации

Принцип	Содержание принципа
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом.
Обусловленности управления персоналом целям производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются непроизвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичности функции управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функции управления персоналом.
Оптимальности соотношения интра-инфрафункций управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции) и функциями управления персоналом (инфрафункции).
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух рвботников своего уровня.
Экономичности	Эффективная и экономичная организация системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.
Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективности	При формировании следует учитывать перспективы развития организации.
Комплектности	При формировании необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления.
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Оптимальности	Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального для конкретных условий.
Простоты	Чем проще система, тем лучше она работает. Исключено в ущерб производству.
Научности	Разработка мероприятий по формированию должна основываться на достижениях науки с учетом изменения законов развития производства в рыночных условиях.
Иерархичности	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления, а не симметричная подача информации «вверх» и «вниз» по системе управления.
Автономности	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
Согласованности	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времен.
Устойчивости	Необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника в невыгодное положение и побуждают к регулированию системы управления
Многоаспектности	Управление как по горизонтали так и по вертикали должно осуществляться по различным каналам: экономическому, административно-хозяйственному и т.п.
Прозрачности	Система должна обладать концептуальным единством сдержать единую терминологию, деятельность должна строиться на единых «несущих конструкциях» для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортности	Система должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении, что устраняет дублирование.
Специализация	Разделение труда в системе управления. Формируются подразделения на выполнение групп однородных функций.
Параллельности	Одновременное выполнение отдельных управленческих решений повышает оперативность управления персоналом.
Адаптивности	Приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемственности	Общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами.
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе работников или подразделений.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
Прямоточности	Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения.

Приложение 4



Приложение 5

Размещено на Allbest.ru