Удосконалення управління закладами громадського харчування на прикладі ресторану "Челентано"
Концепція та аналіз підходів до управління персоналом в системі сучасного менеджменту. Оцінка персоналу як елемент управління колективом організації. Особливості розвитку українського ресторанного бізнесу. Аналіз ефективності менеджменту на підприємстві.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | дипломная работа |
Язык | украинский |
Дата добавления | 22.12.2013 |
Размер файла | 111,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
- самостійність та ініціативність;
- спроможність оволодіти новими напрямками та методами й використовувати їх у роботі;
- працездатність;
- комунікабельність.
Набір ознак для керівників має бути дещо іншим. Оскільки необхідно враховувати їхню спроможність як організаторів і вихователів.
Важливою складовою оцінювання персоналу є оцінка результатів праці керівників і спеціалістів. В процесі такого оцінювання мають ураховуватись особливості роботи лінійних керівників основного та допоміжного виробництв, а також керівників функціональних підрозділів [18].
Подальше вдосконалення системи управління персоналом на підприємствах має спиратися на зарубіжний досвід, передовсім йдеться про державне фінансування і стимулювання внутрішньфірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної діяльності, а також залучення значної частини персоналу підприємства до управління виробництвом тощо.
В економічно розвинутих країнах велика увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Передовсім збільшується застосування самооцінки персоналу. Поширені системи преміювання, наприклад в Америці - система Скенлона і Ракера. Перша базується на економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, друга - на формуванні преміювального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати.
Також зарубіжний досвід підтверджує виняткову корисність залучення працівників до управління виробництвом, наприклад, майже 25% американських фірм з кількістю працюючих понад 500 чоловік мають структурні управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації [18].
2.2 Аналіз організаційної структури підприємства та оцінка впливу на ефективність його діяльності
управління персонал менеджмент ресторанний
Аналіз організаційної структури підприємства займає важливе місце в системі управління підприємством. Постійний моніторинг забезпечує дотримання принципу відповідності організаційної структури умовам, що диктуються зовнішнім і внутрішнім середовищем підприємства. Своєчасно виявлені недоліки структури й розробка конкретних заходів щодо їх усунення є джерелом мобілізації внутрішніх ресурсів прибутковості підприємства та створюють умови для реалізації прийнятої стратегії розвитку.
Від ефективності функціонування управлінського апарату напряму залежить і конкурентоспроможність суб'єкта господарювання, оскільки одним із факторів, що впливають на неї, є витрати на управління. Відповідно мінімізація витрат на утримання управлінського апарату й оптимізація управлінської структури підприємства веде до підвищення конкурентоспроможності конкретного товаровиробника.
Таким чином, від ефективності менеджменту в організації залежить ефективність фінансово-господарської діяльності суб'єкта господарювання, його конкурентоспроможність і успішне функціонування на ринку. Одна з основних ланок менеджменту організації належить організаційній структурі управління.
У сучасній економічній літературі організаційна структура визначається як формальні правила, розроблені менеджерами для поділу праці та розподілу офіційних обов'язків серед окремих співробітників і груп; визначення сфери контролю керівників і взаємної підпорядкованості в організації; координація всіх функцій для функціонування організацій як єдиного цілого [1]. Під структурою системи господарювання розуміють фіксовані взаємозв'язки, які існують між підрозділами та працівниками організацій. Всебічне вивчення праць зарубіжних і вітчизняних вчених показало, що практично всі вони зосереджені на проблемах проектування та вибору тієї чи іншої форми організаційної структури управління суб'єкта господарювання. Питання ж оцінки їх економічної ефективності відійшли на другий план, не зважаючи на те, що саме оцінка економічної ефективності організаційної структури багато в чому визначає ефективність усієї системи менеджменту на підприємстві. Отже, актуальність дослідження цієї важливої проблеми не викликає сумніву.
Мета поданої статті - формування системи показників для оцінки ефективності організаційної структури управління бізнесом. При цьому основний акцент буде зроблений на дослідженні можливості використання поєднання системи фінансових показників із системою збалансованих показників (нефінансових).
Дослідження цієї проблеми доцільно почати з вивчення факторів, що впливають на організаційну структуру суб'єкта господарювання. На дієвість і ефективність організаційних структур впливають: дійсні взаємозв'язки, що виникають між людьми та їх роботою (це відображається в схемах організаційних структур і посадових обов'язках); діюча політика керівництва та методи, що впливають на людську поведінку; повноваження та функції працівників організації на різних рівнях управління (низькому, середньому, вищому).
За умови умілого поєднання зазначених трьох факторів у системі може бути створена така раціональна структура, за наявності якої існує реальна та сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності виробництва.
Організаційна структура характеризує внутрішню будову системи господарювання та є певною впорядкованістю задач, ролей, повноважень і відповідальності, створює умови для здійснення підприємством своєї діяльності та досягнення встановленої мети. Вона розвивається та змінюється під впливом особливостей стратегії підприємства, його внутрішньої складності та змін у зовнішньому середовищі. Оптимальна структура управління повинна забезпечувати ефективну взаємодію із зовнішнім середовищем, продуктивно й доцільно розподіляти та спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів та досягати своєї мети з високою ефективністю.
Ураховуючи, що об'єктом дослідження організаційних форм і методів управління є суб'єкти господарювання виробничої сфери, які поєднують у собі всі типи організаційних структур, розглянемо існуючі вертикальні і горизонтальні зв'язки в типових організаційних структурах і діагностику їх у процесі розвитку управління сучасного підприємства.
Вивчення теоретичних аспектів побудови організаційних структур [7] дозволили розробити методику вивчення й оцінки організаційних форм управління промисловими підприємствами. В основу методики покладено п'ять основних принципів, які повинні знаходити відображення в організаційній побудові організацій, що функціонують у промисловому комплексі.
1. Принцип орієнтації на територіальне розташування. Він означає, що під час формування підрозділів організації слід ураховувати географічне розташування об'єктів, регіональні та природно-кліматичні умови, віддаленість об'єктів від соціальних і матеріально-технічних баз, ступінь освоєння регіону. Все це може бути критерієм для виокремлення в межах організаційної структури підрозділів, що спеціалізуються на промисловому виробництві в тому чи іншому регіоні.
2. Принцип орієнтації на продукцію означає формування підрозділів фірми за різновидами виробничої продукції. На це впливають характеристики промислової продукції, такі, наприклад, як: функціональне призначення продукції, оформлення, упаковка, якісні характеристики і т. ін.
3. Принцип орієнтації на споживача використовується у випадку, якщо клієнтурні ринки підприємства мають зовсім різні характеристики та для якнайкращого задоволення запитів споживачів створюються підрозділи на основі спеціалізації в роботі з окремими групами замовників.
4. Принцип орієнтації на процес. У цьому випадку організаційна форма дає можливість здійснення більш повного контролю над кожним етапом діяльності та дозволяє уникати непродуктивних втрат у процесі технологічних перетворень, втрат як у тимчасовому, так і у вартісному виразі.
5. Принцип орієнтації на потенціал фірми. Організаційна структура повинна забезпечувати участь і взаємодію в процесі виробничо-господарської діяльності всіх необхідних внутрішніх факторів виробництва з урахуванням їх характеристик.
Якість побудови організаційної структури управління оцінюють за допомогою застосування експертних методів, зокрема анкетування працівників (опитувань). Крім такої інформації для оцінки ефективності організаційної структури управління використовують і економічні показники діяльності підприємства.
У теорії і практиці менеджменту [4] крім анкетування вироблено декілька підходів до оцінки ефективності організаційної структури управління. Їх аналіз і систематизація дозволили виділити такі (рисунок ):
1. Група показників, що характеризують ефективність системи управління, які мають вираження через кінцеві результати діяльності організації. Під час оцінки ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації як ефект, обумовлений функціонуванням або розвитком системи управління, можуть розглядатися обсяг реалізації продукції, прибуток, рентабельність, собівартість, обсяг капітальних вкладень, якість продукції тощо.
Цей підхід цілком правомірний, оскільки ефективна побудова підприємства безпосередньо впливає на результативні показники його розвитку. Проте зростання або зниження вищезазначених показників не характеризують організаційну структуру однозначно. Стан організаційної структури певною мірою відображає здатність організації використовувати ринкові можливості. Як оцінні показники можна використовувати:
- ступінь відповідності асортименту реалізованої продукції структурі попиту. Для відповіді на поставлене питання аналітику необхідно розрахувати відхилення структури попиту від асортименту, що є в наявності;
- ступінь задоволення купівельного попиту на певну продукцію (відхилення обсягу закупівлі продукції від попиту на неї);
- швидкість упровадження на ринок і широта охоплення цільового сегмента (квота ринку та її динаміка);
- швидкість реакції на зміни зовнішнього середовища.
Проте й за умови такого підходу для проведення необхідних структурних перетворень потрібне більш детальне обстеження.
2. Оцінка стану структури може здійснюватися на основі показників, що відображають окремі її характеристики. Так, наприклад, для оцінки інформаційного забезпечення, як структурної характеристики організаційної структури, використовують такі показники, як:
- частка інформації, що використовується для прийняття рішень у загальному обсязі інформації;
- час проходження інформації від вищого керівництва до низьких рівнів і назад.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 2.3 Система показників для оцінки ефективності організаційної структури
Ефективність процесів менеджменту оцінюють за такими показниками: коефіцієнт якості виконуваних управлінських функцій (Ку), коефіцієнт оперативності роботи управлінських працівників (Ко), коефіцієнт раціональності управлінської документації (Кр), коефіцієнт керованості (Кk), коефіцієнт економічності апарату управління (Ке), рівень організації управління виробництвом (N). Для розрахунку цих показників використовують формули:
Ку =1 - ? tі / ? Fi (2.3)
Ко = ? (D1 - d1 ) х К1 + ? (D2 - d2 ) х К2 + ?(Dn - dn )х Кn / +? D1 К1 + ? D2 К2 + ? Dn Кn (2.4)
Кd = (Du + Dc + Dt) / Dv (2.5)
Кk = 1/ z ? Рf /Рn (2.6)
Ке = Аn / Аf х Рn / Рf (2.7)
N = v К1, К2, .... Кn (2.8)
Де, tі - загальна сума втрат робочого часу в різних виробничих підрозділах організації за певний період, викликана несвоєчасним і неякісним виконанням і-ої функції менеджменту, хв., год.; Fi - загальний змінний нормативний фонд робочого часу j-го виробничого підрозділу, хв., год.; n - кількість функцій менеджменту; m- кількість виробничих підрозділів; D1, D2,…. Dn- встановлений директивно або нормативний термін виконання відповідного виду документів, днів; d1, d2, …. dn- відставання від прийнятого нормативного терміну виконання відповідного виду документів у днях (при достроковому виконанні документів d1, d2, …. Dn приймаються рівними нулю); К1, К2, .... Кn - коефіцієнти, які умовно характеризують різні види документів за ступенем важливості; Du, Dc, Dt- відповідно кількість видів уніфікованих, стандартизованих, типових і трафаретних документів, що створюються на підприємстві; Dv- загальна кількість документів, які застосовуються на підприємстві; z- кількість і-х рівнів управління в організації; Рf і Рn - відповідно фактична і нормативна чисельність працівників в розрахунку на 1-го керівника кожного і-го рівня управління; Аn - кількість передбачених типовою структурою структурних підрозділів менедждменту, яка відповідає встановленим нормативам їх формування (за чисельністю працівників); Аf - фактична кількість структурних підрозділів менеджменту підприємства; К1, К2, ...,Кn - фактичні значення часткових аналітичних коефіцієнтів, що відображають стан процесів управління на підприємстві.
Ефективність структури менеджменту можна оцінити, розрахувавши значення таких коефіцієнтів:
Кtsu = Qr1 : Qro (2.9)
Кksu = Qlur : Qlnr (2.10)
Dus = Сpnr : Сpur (2.11)
Dru = Сpu : Сk (2.12)
Де Кtsu- коефіцієнт ефективності структури менеджменту; Кksu - коефіцієнт ланковості структури менеджменту; Кcf - коефіцієнт централізації функцій менеджменту; Dus- загальний діапазон управління; Dru- діапазон управління на певному рівні ієрархії; Qr1- кількість рівнів менеджменту у звітному періоді (або в порівнюваній організації); Qro - кількість рівнів менеджменту в базовому періоді (або в організації, взятій для порівняння); Qlur- кількість ланок на вищому рівні менеджменту; Qlnr - кількість ланок на низовому рівні менеджменту; Сpur - чисельність працівників менеджменту на вищому рівні ієрархії; Сpnr - чисельність працівників менеджменту на низовому рівні ієрархії;Cpur1- загальна чисельність працівників менеджменту всіх низових рівнів; Сpu- чисельність працівників менеджменту даного рівня; Сk - чисельність керівників на даному рівні менеджменту.
Цей підхід до оцінки організаційної структури припускає порівняння розрахованих значень характеристик організаційної структури з нормативними еталонами, на які слід орієнтуватися. Ефективною вважатиметься та структура, яка оптимальним чином забезпечує досягнення мети конкретного суб'єкта господарювання. Тому проблема полягає у визначенні нормативних значень показників, що характеризують подану структуру.
До нормативних характеристик апарату управління можуть бути віднесено такі: продуктивність; економічність; адаптивність; гнучкість; оперативність; надійність.
Продуктивність апарату управління може визначатися як кількість проведеної організацією кінцевої продукції або обсяги виробленої в процесі управління інформації.
Під економічністю апарату управління розуміють відносні витрати на його функціонування. Для оцінки економічності можуть використовуватися такі показники, як питома вага витрат на утримання апарату управління, питома вага управлінських працівників у кількості промислово-виробничого персоналу, вартість виконання одиниці обсягу окремих видів робіт.
Адаптивна система управління визначається її здатністю ефективно виконувати задані функції в певному діапазоні умов, що змінюються. Чим більш широким є цей діапазон, тим адаптивнішою вважається система.
Гнучкість характеризує властивість органів апарату управління змінювати відповідно до завдань, що виникають, свої ролі в процесі прийняття рішень і налагоджувати нові зв'язки, не порушуючи властивій поданій структурі впорядкованості відносин.
Оперативність прийняття управлінських рішень характеризує сучасність виявлення управлінських проблем і таку швидкість їх вирішення, яка забезпечує максимальне досягнення поставленої мети при збереженні стійкості налагоджених виробничих і забезпечувальних процесів.
Надійність апарату управління в цілому характеризується його безвідмовним функціонуванням. Якщо вважати якість визначення мети та постановки проблем достатньою, тобто здатністю забезпечувати виконання завдань у рамках визначених термінів і виділених ресурсів. Для оцінки старанності апарату управління і його підсистем може використовуватися рівень виконання планових завдань і дотримання затверджених нормативів, відсутність відхилень під час виконання вказівок.
Такі стандарти повинні розроблятися відповідно до умов функціонування конкретного підприємства, що є досить трудомістким завданням для менеджерів і фахівців підприємства.
3. Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури та її технічно-організаційної рівень. До структур належить звеність системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми управління, збалансованість розподілу прав і відповідальності.
4. Важливим доповненням оцінки організаційної структури є показники, що характеризують ефективність витрат, пов'язаних із функціонуванням організаційної структури. Для оцінки можна рекомендувати використовувати такі показники:
- розмір чистого прибутку (валового прибутку, прибутку від операційної діяльності, виручки від продажу), що припадає на одного працівника апарату управління;
- розмір чистого прибутку (валового прибутку, прибутку від операційної діяльності, виручки від продажу) на 1 грн витрат, що припадає на персонал управління.
Під час оцінки ефективності процесу управління використовуються показники, які можуть оцінюватися як кількісно, так і якісно. Ці показники набирають нормативного характеру та можуть використовуватися як критерій ефективності обмежень, коли організаційна структура змінюється в напрямі поліпшення одного або групи показників ефективності без зміни (погіршення) інших.
Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління та її організаційної структури об'єкту управління. Це знаходить відображення в збал ансованості складу функцій і мети управління, відповідності кількості складу працівників обсягу та складності робіт, повноті забезпечення. На додаток до загального аналізу стану організаційної структури доцільно провести аналіз організаційних структур окремих функціональних підрозділів організації, що відіграють найважливішу роль в забезпеченні її конкурентоспроможності.
2.3 Особливості розвитку українського ресторанного бізнесу
Ресторанний бізнес--це невід'ємна частина сервісного сектора в ринковій економіці, роль, значення, а також об'єм послуг якого, що надаються, безперервно зростають у міру загального соціально-економічного розвитку тієї або іншої країни, і Україна не виключення.
Ринкові економічні реформи, проведені в країні на початку 90-х рр. минулого століття, відкрили для розвитку ресторанного бізнесу практично необмежені можливості. Єдиний серйозний стримуючий чинник цього розвитку - відносно низькі доходи населення, що обмежують попит на ресторанні послуги.
Роль, яку грає ресторанний бізнес в економіці країни, має значення істотніше, ніж зазвичай вважається. На відміну від інших сфер сервісного сектора економіки, орієнтованих переважно на задоволення утилітарних потреб, ресторанний бізнес виконує важливу і з соціальної точки зору незвичайну функцію -- він покликаний викликати у споживача цілком природне і достатньо дефіцитне для ринкової економіки, що диктує напружений темп і спосіб життя, відчуття задоволення. У цьому сенсі можна говорити про ресторанний бізнес як про джерело, з якого по економіці розтікаються позитивні зовнішні ефекти.
Як правило, ресторанний бізнес займає дві ніші: існує як самостійно, так і будучи інтегрованим в готельний бізнес, проте його призначення залишається незмінним.
Історія розвитку ресторанного бізнесу в сучасній Україні відносно невелика -- всього десять років, але за ці роки був пройдений шлях, на який розвиненим країнам було потрібно десятиліття. Проте період, коли «гроші просто падали з неба» вже закінчився, розглянемо теперішню ситуацію на ринку ресторанних послуг [16]. Зараз в Україні підйом переживають заклади середнього цінового сегменту (середній чек 50-70 грн на людину), тоді як відкриття нових елітних закладів значно пригальмувалося.
Аналітики ринку пояснюють, що пік популярності елітних ресторанів довівся на той час, коли на зорі нашої незалежності підприємці почали різко і стрімко багатіти, і їм так важливо було відчути себе такими, що належать до певного кола, показати оточуючим, скільки вони заробляють. Їх мучив голод по помпезності, нарочитій розкоші. Але дуже скоро крупний бізнес став рости відчутно повільніше. Ось і виходить, що громадянство, на яке розраховують елітні заклади, практично не розширюється в порівнянні з 1998 роком (тоді як середній клас, навпаки, росте). У Україні до недавніх пір люди розділялися на дуже багатих, які часто обідають в дорогих закладах, і на малозабезпечених, яким ледве вистачало грошей на відвідини фаст-фуда. В даний час ситуація вирівнюється: середній клас стає стійкіший, внаслідок чого ринок активно реагує і пропонує достатньо багато закладів, розрахованих на середній ціновий сегмент (рахунок від $15-20). "В даний момент і в найближчому майбутньому цей ціновий сегмент найпривабливіший з погляду інвестицій в ресторанний бізнес і вигідніший за рахунок того, що середній клас росте і не збирається зупинятися [11]. Крім того, середньо ціновий проект вимагає менших, ніж дорогий ресторан, капіталовкладень і, не дивлячись на великі суми рахунку в дорогому закладі, термін окупності інвестицій в середньому сегменті значно менше. Це пов'язано з трьома причинами. По-перше, середній клас більший, ніж елітний прошарок. По-друге, у людей з'явилася звичка відвідувати ресторани не тільки по урочистих випадках, але і для того, щоб просто поїсти і приємно провести час з друзями в ненав'язливій і навіть простій обстановці. По-третє, вкладення в споруду елітного ресторану набагато перевищують інвестиції в звичайний - економія тільки на 100 кв. м виходить в два рази! Враховувати потрібно і різну частоту відвідин закладів: при однаковій кількості посадочних місць оборотність одного місця в ресторані середньої цінової категорії - 2-3 рази на день, а в елітному закладі - від 0,6 до 1,1 разу.
Крім того, самі люди сильно змінили своє відношення до шикарних закладів. Еліта вже підтвердила свій статус, тепер спроможна людина дозволяє собі є те, що подобається, а не що престижно. До того ж він вже досвідчений (побував в ресторанах в різних куточках планети), знає, яким повинне бути обслуговування. Причини для відвідин закладів з'являються нові - подобається кухня або інтер'єр, близько до роботи або будинку, немає проблем з парковкою або швидкістю обслуговування. На перше місце вийшли атмосфера і функція заклади, що відповідають потребам людини в конкретній ситуації.
Демократизацію ресторанного бізнесу провокує і прискорення темпу життя. Навіть французи скаржаться, що їх національна гордість - ресторани з високим рівнем кухні, елегантним сервісом і хорошою подачею - не сильно затребувані серед найактивнішої категорії населення - до 35 років (саме тому в Парижі невпинно росте кількість точок швидкого обслуговування - сэндвичи, млинці). Сучасній діловій людині потрібно швидко поїсти, йому ніколи сидіти і десятки хвилин чекати замовлення. Пошук компромісу означає пошук оптимального співвідношення ціни і якості. Тобто демократизація - це також спрощення схеми обслуговування, зниження націнок на блюда при збереженні розміру порцій, оригінального продуманого інтер'єру і якості кухні. Тому найбільш популярні заклади сьогодні ті, які дотримують оптимальне співвідношення ціна-якість (це стосується різних цінових категорій). Але якщо якість кухні, обслуговування і інтер'єру відповідає заявленій в меню ціні, споживачеві заклад швидше за все сподобається. У рестораторів існує такий вираз: "Потрібно, щоб у відвідувача залишилося враження, що він недоплатив"[11].
Позначився вплив макроекономічних чинників - великий бізнес з мільйонними доходами не росте так активно, як дрібний і середній, а значить, не розширюється елітна аудиторія. У зв'язку з чим, коло клієнтів, який може дозволити собі відвідувати елітні заклади, вже склалося і практично не розширюється. Заклади елітного сектора можуть тільки ділити одну і ту ж клієнтуру, «переманювати» її один у одного, але не формують нову. А тому, ризик створення закладу з середнім чеком 150-200 грн набагато вище, ніж середньоцінового, особливо враховуючи значні фінансові вкладення (від 1 млн $ і вище) в елітний сектор [10].
Легко можна прослідкувати залежність між розвитком закладів елітного або середнього сегменту і розвитком великого або середнього/малого бізнесу в Україні. Дуже часто в містах спостерігається певна «полярність» розвитку: якщо актуальний елітний сектор, то актуальні і дешеві заклади. Середній сегмент в цьому випадку просто «випадає». Ситуація складається таким чином, що розвиток середньо цінових ресторанів (кафе, барів і так далі) - це показник і економічного розвитку міста, і цивілізованості суспільства. Звучить достатньо голосно, але проте це так.
Нижній ціновий сегмент в ресторанному бізнесі в Україні поступається по темпах розвитку середньому. Тому є декілька причин: заклад з невисоким середнім чеком виграє за рахунок обороту (коефіцієнт оборотності одного посадочного місця повинен бути не менше 1,2). У дешеві заклади, як правило, не приїжджають спеціально, спонтанність ухвалення рішення про їх відвідини складає більше 70%. Тому актуальні на даний момент формати дешевих закладів (фаст-фуди, кафе, бари) можуть бути успішними тільки в тому випадку, якщо правильно підібрано приміщення, і орендна ставка дозволяє отримувати прибуток. У зв'язку з цим надзвичайно популярний нині формат Quick&Casual розвинений тільки на 20-25 % від можливого, оскільки дуже важко сьогодні знайти приміщення, що відповідає всім вимогам, розраховане на велику кількість місць [11].
Що ж до ринку фаст-фудів і кафе в нижньому ціновому сегменті, то за останній рік з'явилися дуже багато піцерій (більше, ніж за останніх 3 року разом узяті). Створюється враження, що в якому районі міста піцерію не відкриєш - вона буде популярною.
Активно розвиваються заміські заклади. Особливо, ті, які знаходяться на ключових трасах, - Одеською, Житомирською, Обухівською. Відмічено, що в період уїк-ендів в літній період ресторани, розташовані в межі міста, значно пустіють, тоді як заміські - переповнені. Ця тенденція з кожним роком стає все більш вираженою. Виграють тільки ті міські ресторани, які розташовані в рекреаційній зоні (паркі, набережні). Це явище, швидше за все, пов'язане з традицією повноцінного сімейного відпочинку, що з'являється. Ідея «відпочинку на природі» набуває більш цивілізовану форму. Заміські заклади, як правило, створюються по одній і тій же схемі: ресторан (у одному приміщенні або окремі будиночки), готель на 15-25 номерів (у одній будівлі або коттеджний формат), мангал (шашлик є неодмінним атрибутом відпочинку «на природі»), дитячий майданчик, іноді невеликий звіринець або басейн. Не дивлячись на активний розвиток закладів заміського формату, найчастіше вони не брэндовані, розраховуючи на аудиторію, що проїжджає повз, і набагато рідше - на самих українців, які цілеспрямовано їдуть в цей заклад. В цьому випадку стикаємося з ситуацією, коли пропозицію формує попит - будь-який вдалий заміський заклад знаходить своїх споживачів. За містом легко викупити землю, побудувати власне приміщення для ресторану і стати повновладним його власником. Це - безперечна перевага, оскільки переважну більшість міських ресторанів приміщення орендують і переживають серйозні кризи при зміні власника нерухомості, відмові від оренди або підвищенні орендних ставок.
За останні роки активізувався розвиток чайних і кав'ярень-кондитерських. Стають популярними заклади з ціновим рівнем 15-25 грн., що пропонують каву, чай, борошняні і кондитерські вироби, шоколад. Стратегічно вірним кроком є створення не одиничної кав'ярні або кондитерської, а мережі таких закладів. Це обумовлено, перш за все, технологічними причинами: набагато вигідно створювати власний цех для роботи на декілька закладів, і маркетинговими: споживач швидко звикає до певної торгової марки і продукції [12].
Тенденції ресторанного бізнесу - це, звичайно ж, і тенденції розвитку певних кухонь. Переваги за типом кухні дуже неоднозначні, особливо в регіонах України. Характерна прихильність до певного продукту, а не до типу кухні як такому, наприклад, переваги м'яса, часто певного вигляду (свинина, куряче м'ясо), у виконанні різних кухонь, або риби і морепродуктів. В основному в Україні у певних кухонь є групи шанувальників, що склалися, в останньому ж споживачі віддають перевагу улюбленому продукту в улюбленого виконання, і при цьому абсолютно не важливо, який тип кухні представляє та або інша страва. Тому тип кухні, що найчастіше зустрічається в різних закладах різних міст України, можна назвати як змішана (у деяких містах вона називається дивним словом «міжнародна»), з акцентом на певну групу страв або спосіб приготування. Все більше ресторанів при складанні меню роблять акцент на натуральному використанні продуктів, а не на складності рецептур. Звідси висновок: хай живе авторська кухня, що дозволяє творчо переробити всі існуючі кухні світу і створити свій власний продукт, яким і привертати споживача.
В цілому можна відзначити, що починають мінятися цілі відвідин ресторанів, які все більше зводяться до харчування і супроводжуючого його спілкування[10].
Та все ж є, є ще незайняті ніші в цьому бізнесі. Наприклад, спеціалізовані дитячі кафе - дитяча тема присутня в багатьох закладах, але окремої уваги вона практично не удостоюється. Перспективні напрями «руху» - локальні заклади, які обслуговували б спальні і околичні райони (піцерії, кафе), так звані «ресторани однієї вулиці». Недостатньо представлені підприємства, орієнтовані на переваги певного продукту (страви або компоненту меню або напою). Неймовірний простір для розвитку має кафетерійнг і доставка страв додому або в офіс. Хочеться відзначити і перспективу закладів музичної спрямованості (не нічних клубів, а швидше арт-ресторанов і арт-кафе). Дуже вдалими з погляду бізнесу є заклади, створені по вже наявному зразку, на цьому принципі базується ідея франчайзингу. В цьому випадку мінімізується ризик невдачі концепції. По цьому шляху йде «Козирна карта», більшість фаст-фудів. Будь-яке успішне підприємство громадського харчування - насправді вдала технологія, і, як будь-яка технологія, вона може бути відтворена в будь-якому місті світу. Не за горами активний мережевий розвиток відомих ресторанних брендів.
Однією з явних тенденцій ринку стало розширення існуючих ресторанних мереж. Цього року продовжили розростатися "Світова карта", "Козирна карта", Eric-s Family, "Росинтер", "Якиторія", "Фабрика смаку", а серед мереж швидкого обслуговування - "Швидко", "Макдональдс", "Тралі-валі", картопляні і піцца-бренды. В цілому, по оцінках експертів, приріст ресторанного ринку склав близько 10%. І, не дивлячись на загальне зниження рентабельності даного бізнесу, ресторанний сектор все ще є дуже привабливим для інвесторів.
Активно працювали в нинішньому році літні майданчики - багато міських ресторанів і кафе усвідомили їх необхідність і виправили помилку минулих років. Отже сезонне зниження доходів в літній час у міських закладів було мінімізоване, а то і зовсім компенсовано [11].
Більшість рестораторів стверджують: сьогодні закладу необхідна "фішка", якась яскрава відмінність від інших. В той же час аналітики ринку запевняють, що насправді українському споживачеві не потрібно нічого вельми оригінального - українці цікаві, але в більшості своїй консервативні. І якщо на Тайвані ресторан, концепція якого повністю підпорядкована туалету (серветки - туалетний папір високої якості, сидіння - у вигляді унітазів і т. д.) має успіх, у нас такий заклад може розраховувати тільки на гучне відкриття - постійних клієнтів там не буде. Ресторатори добре знають, що як би людям ні хотілося, щоб в їх місті відкривалися "божевільні" заклади, будь-яка спеціалізація, неординарність звужує аудиторію, обмежує кількість відвідувачів. Тому ресторатори діють обережно, орієнтуючись в своїх концепціях на цільову аудиторію з максимально широким довкола інтересів.
Отже ресторанний бізнес переживає зараз піднесення, українці зрозуміли, що таке справжній сервіс і прагнуть задовольняти свої потреби належним чином (якісна їжа, виправдана ціна, приємний інтер'єр, гарне обслуговування).
Розглянувши сучасну ситуацію розвитку сфери відпочинку можна зробити висновок, що на жаль тільки ресторанний бізнес переживає піднесення. Найбільше коштів і споживачів спрямовано саме туди , як і самі українці тільки-но зрозуміли, що вони мають право на якісні страви і належний рівень обслуговування.
3. Удосконалення управління закладами громадського харчування на прикладі ресторану «Челентано»
3.1 Організаційно-економічна характеристика діяльності ресторану «Піца Челентано»
Така висока рентабельність підприємств громадського харчування говорить про, те що у них немає конкурентів, або вони погано працюють. Щоб однозначно відповісти на це питання потрібно розглянути ситуацію, що склалася на ринку громадського харчування в місті Суми, а саме франчайзингових підприємств. Нас насамперед цікавить середній ціновий сегмент, бо відвідувачі розглянутих ресторанів, це люди з середнім достатком. Ресторанний бізнес в Сумах представлений безліччю ресторанів. Не мало і франчайзингових, наприклад «Ням Ням картопля», чи кафе «Цукрарня», «Млинець», також найближчий конкурент Макдональдс, нещодавно відкрилася «Нью Йорк Піца», серед більш престижних ресторанів це «Шафран». Нами для аналізу обрано ресторан швидкого обслуговування «Челентано», що належать одній мережі Fast Food Systems. Початок розвитку своєї мережі ресторанів компанія Fast Food Systems поклала в 1998 році, відкривши перший заклад під назвою «Піца Челентано», орієнтований на зростаючий в країні середній клас, особливо на його молоду, активну частину. Концепцію сформулювали так: демократичний ресторан або Quick&casual. Вона передбачає встановлення помірних цін на пропоновану клієнтові продукцію, а також відмова від використання напівфабрикатів і заморожених продуктів, традиційних для дешевого сегменту ринку фаст-фудів [31]. Завдяки невисоким виплатам і нескладним вимогам до потенційних партнерів мережа ресторанів Fast Food Systems розвивалася дуже швидко: були часи, коли відкривалося по п'ять нових закладів в місяць. Зараз ресторани є не лише в обласних центрах, але і в невеликих містах.
Через декілька років бурхливого розвитку темпи розширення мережі істотно знизилися (тепер компанія відкриває один-два ресторану в місяць). Від виходу на зарубіжні ринки (зокрема, на російський) засновник Марк Зархін відмовився. Річ у тому, що єдиний прийнятний шлях завоювання зарубіжних ринків - це продаж мастер-франшизи на всю країну, причому при умові, що компанія-франчайзі відразу відкриває певну кількість закладів (не менше десяти). Це пояснюється тим, що, знаходячись в Україні, досить важко контролювати дотримання всіх стандартів і умов договору закладами, розташованими, наприклад, в Новосибірську. До того ж присутність в іншій країні потребує досконального знання особливостей її законодавчої бази. Відкривати ж іноземне представництво зараз невигідно. Покупця на мастер-франшизу за кордоном компанія доки не знайшла.
Ще один напрямок розвитку мережі - відкриття нових закладів у вже охоплених містах (хоча спочатку, щоб уникнути небажаної конкуренції між франчайзі Fast Food Systems продавала лише одну франшизу на місто). Позитивний ефект присутності франчайзі в спальних районах - згладжування денних коливань попиту. Оскільки цільова аудиторія компанії - молоді менеджери і персонал офісів (25-35 років), що працює в центральних районах, пік відвідуваності розташованих там ресторанів доводиться на обідній час тоді як вранці і увечері вони менш заповнені. Дозволяючи відкривати ресторани на околицях, Fast Food Systems стабілізує доходи рестораторів. Адже у одного засновника, як правило, є ресторани і в центрі, і в спальних районах і увечері він може "переносити" свій дохід з центральних закладів на околицю, куди в цей час переміщаються більшість клієнтів, що повернулися з роботи додому. Що стосується сніданків, то компанія не раз намагалася вводити спеціальні уранішні пропозиції але поки що без особливих результатів: дуже сильна звичка українців снідати удома.
У міру поширення українськими містами ресторанів мережі "Піца Челентано" компанія почала відмовляти потенційним франчайзі - всі території вже були закріплені за дійсними партнерами. Потрібна була нова ідея - щось схоже по формату з "Піцею Челентано" і в той же час нове по асортименту і антуражу. Так з'явилися інші концепції ресторанів швидкого обслуговування, а за ними і самі ресторани, що працюють за принципом франчайзингу: заклади в стилі tex-mex (Техас - Мексика) "Картопляна хата", демократичні ресторани японської кухні "Япі" і кавові ресторанчики "Кафе Пункт". Всього в Fast Food Systems сьогодні 170 закладів ("Піца Челентано" - 119, 112 з яких франчайзингові, "Картопляна хата" - 42, "Кафе Пункт" - 3 і "Япі" - 6). Франчайзер стежить за змінами в смаках споживачів і весь час оновлює меню. Наприклад, зростаюче прагнення до здорового живлення відбилося в розширенні асортименту салатів на не майонезній основі. Зростання доходів споживачів привело до появи в основному меню ресторанів "Піцца Челентано" дорожчих начинок до основної страви [30].
Окрім періодичних змін в асортименті, компанія прагне до того, щоб в кожного її ресторану була своя родзинка. Заклади не є клонами. Франчайзі можуть вносити зміни в оформлення ресторану, наприклад розміщувати картини і фотографії на стінах, а також меню-борди і покажчики в залі. Що стосується меню, в нім є обов'язкові позиції і є змінні - ті, які власник закладу може ввести, ґрунтуючись на смаках своїх клієнтів.
Ціни в мережі Fast Food Systems не уніфіковані - навіть в одному місті в різних ресторанах вони можуть бути різними. По-перше, компанія може потрапити під дію антимонопольного законодавства, а по-друге, це просто недоцільно: у різних містах України різний рівень доходів населення різна зарплата в персоналу, орендна плата і вартість продуктів.
В Сумах найбільшого розвитку здобули «Піца Челентано» та «Картопляна Хата», нещодавно відкрилися ще два ресторани на вул. Козацький Вал. Не останню роль в цьому заграли смаки споживачів, що віддають перевагу менш екзотичній кухні.
Але оцінити саму пропозицію, дозволить аналіз мережі ресторанів в динаміці, кількість відкритих ресторанів в різні роки. Це дозволить оцінити масштабність і зробити висновки. Чи справді «Піца Челентано» та «Картопляна Хата» є лідерами на ринку, чи ця тенденція присутня лише в Сумах?
Таблиця 3.1 - Характеристика мереж «Піца Челентано», «Картопляна Хата» по кількості ресторанів
Рік |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 |
|
Кількість ресторанів «Піца Челентано» |
59 |
74 |
91 |
106 |
119 |
135 |
|
Кількість ресторанів «Картопляна Хата» |
27 |
31 |
35 |
40 |
42 |
46 |
Але самі дані не дозволять побачити динаміку, в цьому нам стане в пригоді обчислення темпу росту ланцюговим методом. Дані і обчислення занесемо до таблиці.
Нагадаємо, що темп росту обчислюється
Тц=(Уi:Уi-1)*100, (3.1)
де Уi -кількість ресторанів в i році
Уi-1 -кількість ресторанів в i-1 році;
В даному випадку дані свідчать лише про те, що розвиток мережу досить успішний і швидкий.
Таблиця 3.2 - Характеристика динаміки розвитку мереж «Піца Челентано», «Картопляна Хата»
№ п/п |
Назва ресторану |
Темп росту, % (ланцюговий метод) |
|||||
2005/2006 |
2006/2007 |
2007/2008 |
2008/2009 |
2009/2010 |
|||
1 |
«Піца Челентано» |
125 |
123 |
116 |
112 |
113 |
|
2 |
«Картопляна Хата» |
114 |
112 |
114 |
105 |
109 |
А ось як раз про мобільність свідчить зростаючий темп росту мережу «Піца Челентано», якщо конкурент дещо меншими темпами нарощують оберти, то «Піца Челентано» впевнено зберігає темп. Отже, узагальнюючи отримані дані, ми дійшли висновку, що найпоширенішим рестораном є «Піца Челентано», який зберігає темпи росту на протязі 4 років.
Розглянувши франчайзера спробуємо проаналізувати франчайзі, що працюють в місті Суми. Нами як об'єкт дослідження вибрано ресторан«Піца Челентано» що знаходяться на вулиці Харківській. Щоб наочно і інформативно представити інформацію, занесемо її до таблиці.
Таблиця 3.3 - Характеристика франчайзі «Піца Челентано»
№ п/п |
Характеристика франчайзі |
«Піца Челентано» |
|
1. |
Місце знаходження |
м. Суми, вул. Харківська 5 |
|
2. |
Початок роботи (рік) |
2006 |
|
3. |
Вид діяльності |
Ресторан швидкого обслуговування |
|
4. |
Термін окупності |
Від 28 місяців |
|
5. |
Передбачувана сума інвестицій та вартість франшизи |
Необхідний початковий капітал - від 150 000.Первинний внесок (вартість франшизи) - $10 000, а 140 000 - інвестиції. |
|
7. |
Платежі за користування франшизою |
Сервісна плата 1,5 % від виручки (0,5% рекламний збір і 1% на розвиток торгової марки), щомісячно. |
|
8. |
Наявність знижок |
5%, 7% та 10% , накопичувальна система знижок «ЕгоЇсти» |
|
9. |
Площа ресторану, м |
130 |
|
10. |
Кількість місць |
50 |
|
11. |
Середня кількість за мовлень в місяць |
9800 |
|
12. |
Середня вартість замовлення, грн. |
36 |
|
13. |
Вимоги до франчайзі: |
1. Створення за власні кошти в обраному самостійно приміщенні ресторану;2. Здійснення діяльності згідно вимогам стандартів Торгової Марки з дотриманням вимог Компанії;3. Дотримання у своїй діяльності маркетингових, технологічних, кадрових і організаційних механізмів. |
|
14. |
Вимоги до розташування закладу: |
· Діловий центр міста з населенням понад 100 тис.· Зона інтенсивного руху пішоходів.· Наявність поблизу банків, офісів фірм, вищих і спеціальних навчальних закладів.· Бажано місце для паркування автомобілів і можливість літнього майданчика. |
«Піца Челентано» це ресторан, де переважає італійська кухня, яка все ж адаптована до смаків українців. «Піца Челентано» використовує накопичувальні знижки, які поширюються на два ресторани, це заохочує приходити частіше. Менеджерами компанії створений спеціальний «клуб» Егоїстів, членом якого стає кожний хто відвідує будь-який ресторан мережі Fast Food Systems при замовленні страв на 10 Ego, оскільки вводиться власна умовна одиниця - 1 Ego [7].
При кожному візиті в ресторан, сума покупки власника картки накопичується на його рахунку в Ego з наступного дня. Вартість Ego в ресторанах Сум 1 Ego - 8 грн. Чим більше Ego на Вашому рахунку, тим більшу знижку Ви отримуєте в ресторанах: 5% - після заповнення анкети; 7% - після накопичення 100 Ego; 10% - після накопичення 300 Ego.
Не можна залишити без уваги, що «Піца Челентано» це насамперед місце відпочинку і зустрічі з друзями в обідню перерву чи за вечерею.
Для аналізу нам дуже важливо проаналузувати діяльність підприємства і з економічної точки зору. Для наочності зробимо це у вигляді таблиці.
Таблиця 3.4 - Характеристика рентабельності ресторану «Піца Челентано»
№ п/п |
Показники |
«Піца Челентано» |
||
2009 |
2010 |
|||
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1. |
Чистий прибуток, тис. грн |
191,4 |
343,3 |
|
2. |
Виручка від реалізації, тис. грн |
2971,4 |
3016 |
|
3. |
Активи, тис. грн.. |
1105,7 |
916,24 |
|
4. |
Власний капітал, тис. грн.. |
550 |
550 |
|
5. |
Собівартість тис. грн.. |
1078,1 |
998,7 |
|
6. |
Довгострокові зобов'язання тис. грн.. |
179 |
156 |
|
7. |
Перманентний капітал (рядок4 +рядок 6 ), тис. грн.. |
729 |
706 |
|
8. |
Витрати на сплату відсотків (рядок 6*0,16), тис. грн.. |
28,64 |
24,96 |
|
9. |
Короткострокові кредити, тис. грн.. |
20,6 |
6,8 |
|
10. |
Авансований капітал(рядок 6 +рядок 9), тис. грн.. |
199,6 |
162,8 |
|
11. |
Середньоспискова чисельність працівників, чол.. |
9 |
10 |
|
12. |
Рентабельність продажів (рядок1/рядок2), % |
6,4 |
11,3 |
|
13. |
Рентабельність продукції, %(рядок1/рядок 5) |
18 |
34 |
|
14. |
Рентабельність активів, % (рядок 1/рядок3) |
17,3 |
37,3 |
|
15. |
Період окупності капіталу, (рядок 3/рядок1) |
5,8 |
2,6 |
|
16. |
Рентабельність власного капіталу, %, (рядок1/рядок4) |
34,8 |
62,2 |
|
17. |
Період окупності власного капіталу (рядок 4/рядок1) |
2,87 |
1,6 |
|
18. |
Рентабельність перманентного капіталу, %, (рядок 1/рядок7) |
26,2 |
48,7 |
|
19. |
Прибуток з розрахунку на одного працівника, (рядок1/рядок11) |
21,2 |
34,33 |
|
20. |
Співвідношення сплачених відсотків і прибутку, %, (рядок 8/рядок1) |
0,15 |
0,07 |
|
21. |
Оборотність активів, (рядок 2/рядок3) |
2, 68 |
3, 29 |
|
22. |
Коефіцієнт фінансового левереджу |
2,75 |
3,37 |
«Піца Челентано» - є найвдалішим франчайзинговим проектом для її власника, тобто франчайзера в м. Суми. Поглянувши на отриману схему ми бачимо що показник рентабельності власного капіталу зріс майже вдвічі, в першу чергу за рахунок рентабельності активів, тобто скорочення частини тих активів, що використовувалися неефективно, а саме непотрібних запасів і т. д., що вплинуло на зростання оборотності активів в 1,3 рази. Тобто менеджери компанії переглянули постачальницько-збутову політику і зробили правильні висновки, що дозволило компанії отримати так високі доходи. При цьому зменшення витрат і підвищення об'ємів продажів(останній показник більш швидкими темпами), дозволило отримати більший чистий прибуток, тобто підвищити рентабельність продажів. Отже це говорить про ефективну цінову і маркетингову політику компанії. І не в останню чергу треба обмовитися, про зменшення кредитного навантаження на підприємство, сплати старих кредитів зменшуються, а короткострокові на обігові кошти, при перегляді постачальницько-збутової політики майже ліквідовані. Отже, «Піца Челентано» це взірець діяльності франчайзингового підприємства в м. Суми.
Ми вже торкалися питань, пов'язаних з коштами, за які придбані активи підприємства і їх шляхів отримання. І почнемо свій аналіз з визначення потреби в обігових коштах, чи достатньо їх у підприємства, чи потрібно залучати. Представимо розрахунки у вигляді таблиці.
Таблиця 3.5 - Аналіз капіталу ресторану «Піца Челентано»
№ п/п |
Показники |
«Піца Челентано» |
||
2009 |
2010 |
|||
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1. |
Власний капітал, тис. грн.. |
550 |
550 |
|
2. |
Пасиви, тис. грн.. |
1105,7 |
916,24 |
|
3. |
Довгострокові зобов'язання тис. грн.. |
179 |
156 |
|
4. |
Перманентний капітал (рядок1 +рядок3), тис. грн.. |
729 |
706 |
|
5. |
Короткострокові кредити, тис. грн.. |
20,6 |
6,8 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
6. |
Авансований капітал(рядок3+рядок5) |
199,6 |
162,8 |
|
7. |
Витрати на сплату відсотків (рядок3*0,16), тис. грн.. |
28,64 |
24,96 |
|
8. |
Дебіторська заборгованість, тис. грн.. |
1,3 |
- |
|
9. |
Виробничі запаси |
7,2 |
0,5 |
|
10. |
Робочий капітал, тис грн.. (рядок8 + рядок9- рядок5) |
-12,1 |
6,3 |
|
11. |
Коефіцієнт фінансової незалежності,% (рядок1/рядок2) |
49,7 |
60 |
|
12. |
Коефіцієнт фінансової залежності, % (рядок2/рядок1) |
50,3 |
40 |
|
13. |
Коефіцієнт співвідношення власних і залучених коштів % (рядок6/рядок1) |
36 |
29,6 |
|
14. |
Коефіцієнт довгострокового залучення позичених коштів, % (рядок3/(рядок1+рядок3)) |
24,5 |
22,1 |
|
15. |
Коефіцієнт фінансового левереджу |
2,75 |
3,37 |
Отже проаналізувавши структуру і склад капіталу можна зробити висновок, що «Піца Челентано» цілком незалежний ресторан від зовнішніх джерел фінансування і обходяться власними коштами, що характеризує його як сильного конкурента, який здатний вижити в скрутну хвилину.
3.2 Аналіз ефективності менеджменту на підприємстві «Піца Челентано»
Розгляд теоретичної частини роботи показав що необхідно спочатку оцінити ефективність менеджменту а потім пропонувати можливі шляхи удосконалення управління в ресторані «Піца Челентано».
Ефективність менеджменту організацій в ресторані «Піца Челентано» - загальний результат, наслідок дій, реалізованих у процесі управління функціонуванням в організації.
Оцінювання ефективності управлінської діяльності (менеджменту) набагато складніше, оскільки проблематичним є визначення корисних результатів управління та одиниць їх виміру, а формування і реалізація корисного ефекту управлінської діяльності триває інколи декілька років.
Крім того, на ефективність розвитку конкретної організації впливає не лише якість функціонування її системи управління, а і середовище, макроекономічна система.
Оцінювання ефективності менеджменту охоплює такі компоненти: визначення змісту ключових понять; вибір критеріїв оцінювання; розроблення методології оцінювання.
Загальний ефект менеджменту виражається показниками діяльності підприємства загалом, або системою показників ефективності менеджменту, відокремивши із загального ефекту саме те, що досягнуто завдяки функціонуванню системи менеджменту чи процес менеджменту можна розбити на окремі етапи та операції, виокремлюючи при цьому взаємопов'язані проміжні (локальні) та остаточні результати менеджменту загалом і його окремих ланок. Проміжними результатами діяльності керівника чи органу управління є узагальнення, втілені у рішеннях і планах, нові ідеї, концепції. Остаточні (узагальнюючі) результати менеджменту збігаються з остаточними результатами керованого об'єкту, тобто підприємства. Оскільки показники рентабельності розгянуті раніше і є досить високими, то можна говорити про злагоджену роботу керівництва та робітників. Також в попередньому розділ ми торкнулися питання і капіталу підприємства, що також характеризує діяльність упарвлінського апарату, тут також можно говорити про високий професіоналізм.
Показники ефективності процесів менеджменту відображають складність внутрішніх і зовнішніх відносин і зв'язків, що існують у керуючій системі, зв'язків між нею і керованою системою та зовнішнім середовищем. Така система показників дає об'єктивну оцінку ефективності процесів менеджменту загалом і ефективності функціонування складових системи менеджменту.
Ку= 1 - 122/146 = 0,16
Ко = (2-0)х 1 + (5-0)х0,6+ (4-0)х0,7 \ 2х1+4х0,7+4х0,8 = 0,8
Кd = (19 + 12 + 28) / 119 = 0,46
Кk = 1/3 х ( 8/ 10 + 14 / 16 + 871 / 1057 ) = 2,7
Кe = 27 /29 х 1953/1470 = 2,7
N = v 1 +0,8 +0,6 = 1,5
Загальну оцінку ефективності менеджменту підприємства доповнюють оцінкою ефективності діяльності окремих управлінських підрозділів, адже передумовою високої (низької) загальної ефективності є рівень організації діяльності.
Оцінювання ефективності діяльності структурних підрозділів менеджменту побудована на нормативно-цільових засадах система показників ефективності процесів менеджменту підприємства складається із показників статичної оцінки ефективності системи менеджменту і показників оцінки ефективності діяльності складових цієї системи (ефективності організації управлінської праці).
До показників статичної оцінки ефективності системи менеджменту належать: структура керуючої системи, ступінь централізації функцій менеджменту, діапазони управління, чисельність працівників виробничого персоналу, що приходиться на одного працівника менеджменту, частка витрат на управління в структурі собівартості продукції та ін. Оскільки нормативної бази для розрахунку цих показників недостатньо, то їх можна розраховувати як коефіцієнти для порівняння з ідентичними показниками минулого періоду або з показниками аналогічних організацій.Важливим доповненням оцінки є показники, що характеризують ефективність витрат, пов'язаних із функціонуванням організаційної структури. Розрахунок даних показників також виконаємо в табличній формі.
Подобные документы
Теоретичні основи менеджменту персоналу: принципи, методи. Концепція управління персоналом в торговому підприємстві ПП "Піхуля К.О."; організаційно-економічна характеристика; аналіз системи управління, оцінка можливості застосування передового досвіду.
курсовая работа [156,9 K], добавлен 08.04.2011Методологічні основи управління персоналом організації. Система управління персоналом, особливості його формування. Аналіз управління персоналом готелю "Кумася". Склад та якісна оцінка трудових ресурсів. Шляхи удосконалення управління персоналом.
курсовая работа [68,4 K], добавлен 05.01.2014Управління персоналом організації у системі сучасного менеджменту. Кадрова політика і система управляння персоналом організації. Аналіз ефективності управління персоналом та організаційної структури організації ЗАТ «Страхова група «ТАС» Криворізька філія.
курсовая работа [119,1 K], добавлен 17.05.2009Концепція управління персоналом на підприємстві. Аналіз системи управління персоналом ЗАТ "Діанет". Стратегії управління персоналом підприємства. Шляхи удосконалення системи управління персоналом ЗАТ "Діанет". Пропозиції щодо покращення.
дипломная работа [100,6 K], добавлен 10.09.2007Розробка місії, цілей та стратегії управління підприємством, концепції менеджменту окремих видів підприємств. Особливості функціонального управління підприємствами невиробничої сфери. Аналіз управління товарними запасами в торговельному підприємстві.
курсовая работа [84,9 K], добавлен 10.04.2013Значення менеджменту як науки і навчальної дисципліни. Необхідність комплексного вирішення кадрових проблем, удосконалення форм і методів кадрової роботи для розвитку ефективної системи управління на підприємстві. Зарубіжний досвід управління персоналом.
контрольная работа [28,3 K], добавлен 27.01.2014Методи, зміст та зарубіжний досвід управління персоналом організації. Основи адаптації працівників на робочому місці. Особливості мотивації та стимулювання праці, оцінка персоналу. Підготовка, професійне навчання та підвищення кваліфікації кадрів.
курсовая работа [818,7 K], добавлен 20.07.2011Теоретично-історичні передумови виникнення стилів управління. Аналіз проблеми ефективності управління в Україні та світі. Особливості сучасного українського менеджменту. Практичне застосування стилів керівництва на прикладі навчального закладу м. Суми.
курсовая работа [57,3 K], добавлен 27.10.2013Персонал як об’єкт управління. Принципи управління персоналом. Аналіз основних техніко-економічних показників діяльності підприємства. Характеристика персоналу як найважливішого й найбільш цінного ресурсу організації. Аналіз системи мотивації персоналу.
дипломная работа [2,9 M], добавлен 03.08.2013Поняття й основні методи управління персоналом на підприємствах готельного господарства, оцінка його ефективності. Аналіз управління персоналом, його особливості на прикладі ГК "Oreanda". Умови для ефективного функціонування системи управління персоналом.
курсовая работа [87,4 K], добавлен 23.04.2012