- самостійність та ініціативність;

- спроможність оволодіти новими напрямками та методами й використовувати їх у роботі;

- працездатність;

- комунікабельність.

Набір ознак для керівників має бути дещо іншим. Оскільки необхідно враховувати їхню спроможність як організаторів і вихователів.

Важливою складовою оцінювання персоналу є оцінка результатів праці керівників і спеціалістів. В процесі такого оцінювання мають ураховуватись особливості роботи лінійних керівників основного та допоміжного виробництв, а також керівників функціональних підрозділів [18].

Подальше вдосконалення системи управління персоналом на підприємствах має спиратися на зарубіжний досвід, передовсім йдеться про державне фінансування і стимулювання внутрішньфірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної діяльності, а також залучення значної частини персоналу підприємства до управління виробництвом тощо.

В економічно розвинутих країнах велика увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Передовсім збільшується застосування самооцінки персоналу. Поширені системи преміювання, наприклад в Америці - система Скенлона і Ракера. Перша базується на економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, друга - на формуванні преміювального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати.

Також зарубіжний досвід підтверджує виняткову корисність залучення працівників до управління виробництвом, наприклад, майже 25% американських фірм з кількістю працюючих понад 500 чоловік мають структурні управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації [18].

2.2 Аналіз організаційної структури підприємства та оцінка впливу на ефективність його діяльності

управління персонал менеджмент ресторанний

Аналіз організаційної структури підприємства займає важливе місце в системі управління підприємством. Постійний моніторинг забезпечує дотримання принципу відповідності організаційної структури умовам, що диктуються зовнішнім і внутрішнім середовищем підприємства. Своєчасно виявлені недоліки структури й розробка конкретних заходів щодо їх усунення є джерелом мобілізації внутрішніх ресурсів прибутковості підприємства та створюють умови для реалізації прийнятої стратегії розвитку.

Від ефективності функціонування управлінського апарату напряму залежить і конкурентоспроможність суб'єкта господарювання, оскільки одним із факторів, що впливають на неї, є витрати на управління. Відповідно мінімізація витрат на утримання управлінського апарату й оптимізація управлінської структури підприємства веде до підвищення конкурентоспроможності конкретного товаровиробника.

Таким чином, від ефективності менеджменту в організації залежить ефективність фінансово-господарської діяльності суб'єкта господарювання, його конкурентоспроможність і успішне функціонування на ринку. Одна з основних ланок менеджменту організації належить організаційній структурі управління.

У сучасній економічній літературі організаційна структура визначається як формальні правила, розроблені менеджерами для поділу праці та розподілу офіційних обов'язків серед окремих співробітників і груп; визначення сфери контролю керівників і взаємної підпорядкованості в організації; координація всіх функцій для функціонування організацій як єдиного цілого [1]. Під структурою системи господарювання розуміють фіксовані взаємозв'язки, які існують між підрозділами та працівниками організацій. Всебічне вивчення праць зарубіжних і вітчизняних вчених показало, що практично всі вони зосереджені на проблемах проектування та вибору тієї чи іншої форми організаційної структури управління суб'єкта господарювання. Питання ж оцінки їх економічної ефективності відійшли на другий план, не зважаючи на те, що саме оцінка економічної ефективності організаційної структури багато в чому визначає ефективність усієї системи менеджменту на підприємстві. Отже, актуальність дослідження цієї важливої проблеми не викликає сумніву.

Мета поданої статті - формування системи показників для оцінки ефективності організаційної структури управління бізнесом. При цьому основний акцент буде зроблений на дослідженні можливості використання поєднання системи фінансових показників із системою збалансованих показників (нефінансових).

Дослідження цієї проблеми доцільно почати з вивчення факторів, що впливають на організаційну структуру суб'єкта господарювання. На дієвість і ефективність організаційних структур впливають: дійсні взаємозв'язки, що виникають між людьми та їх роботою (це відображається в схемах організаційних структур і посадових обов'язках); діюча політика керівництва та методи, що впливають на людську поведінку; повноваження та функції працівників організації на різних рівнях управління (низькому, середньому, вищому).

За умови умілого поєднання зазначених трьох факторів у системі може бути створена така раціональна структура, за наявності якої існує реальна та сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності виробництва.

Організаційна структура характеризує внутрішню будову системи господарювання та є певною впорядкованістю задач, ролей, повноважень і відповідальності, створює умови для здійснення підприємством своєї діяльності та досягнення встановленої мети. Вона розвивається та змінюється під впливом особливостей стратегії підприємства, його внутрішньої складності та змін у зовнішньому середовищі. Оптимальна структура управління повинна забезпечувати ефективну взаємодію із зовнішнім середовищем, продуктивно й доцільно розподіляти та спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином задовольняти потреби клієнтів та досягати своєї мети з високою ефективністю.

Ураховуючи, що об'єктом дослідження організаційних форм і методів управління є суб'єкти господарювання виробничої сфери, які поєднують у собі всі типи організаційних структур, розглянемо існуючі вертикальні і горизонтальні зв'язки в типових організаційних структурах і діагностику їх у процесі розвитку управління сучасного підприємства.

Вивчення теоретичних аспектів побудови організаційних структур [7] дозволили розробити методику вивчення й оцінки організаційних форм управління промисловими підприємствами. В основу методики покладено п'ять основних принципів, які повинні знаходити відображення в організаційній побудові організацій, що функціонують у промисловому комплексі.

1. Принцип орієнтації на територіальне розташування. Він означає, що під час формування підрозділів організації слід ураховувати географічне розташування об'єктів, регіональні та природно-кліматичні умови, віддаленість об'єктів від соціальних і матеріально-технічних баз, ступінь освоєння регіону. Все це може бути критерієм для виокремлення в межах організаційної структури підрозділів, що спеціалізуються на промисловому виробництві в тому чи іншому регіоні.

2. Принцип орієнтації на продукцію означає формування підрозділів фірми за різновидами виробничої продукції. На це впливають характеристики промислової продукції, такі, наприклад, як: функціональне призначення продукції, оформлення, упаковка, якісні характеристики і т. ін.

3. Принцип орієнтації на споживача використовується у випадку, якщо клієнтурні ринки підприємства мають зовсім різні характеристики та для якнайкращого задоволення запитів споживачів створюються підрозділи на основі спеціалізації в роботі з окремими групами замовників.

4. Принцип орієнтації на процес. У цьому випадку організаційна форма дає можливість здійснення більш повного контролю над кожним етапом діяльності та дозволяє уникати непродуктивних втрат у процесі технологічних перетворень, втрат як у тимчасовому, так і у вартісному виразі.

5. Принцип орієнтації на потенціал фірми. Організаційна структура повинна забезпечувати участь і взаємодію в процесі виробничо-господарської діяльності всіх необхідних внутрішніх факторів виробництва з урахуванням їх характеристик.

Якість побудови організаційної структури управління оцінюють за допомогою застосування експертних методів, зокрема анкетування працівників (опитувань). Крім такої інформації для оцінки ефективності організаційної структури управління використовують і економічні показники діяльності підприємства.

У теорії і практиці менеджменту [4] крім анкетування вироблено декілька підходів до оцінки ефективності організаційної структури управління. Їх аналіз і систематизація дозволили виділити такі (рисунок ):

1. Група показників, що характеризують ефективність системи управління, які мають вираження через кінцеві результати діяльності організації. Під час оцінки ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації як ефект, обумовлений функціонуванням або розвитком системи управління, можуть розглядатися обсяг реалізації продукції, прибуток, рентабельність, собівартість, обсяг капітальних вкладень, якість продукції тощо.

Цей підхід цілком правомірний, оскільки ефективна побудова підприємства безпосередньо впливає на результативні показники його розвитку. Проте зростання або зниження вищезазначених показників не характеризують організаційну структуру однозначно. Стан організаційної структури певною мірою відображає здатність організації використовувати ринкові можливості. Як оцінні показники можна використовувати:

- ступінь відповідності асортименту реалізованої продукції структурі попиту. Для відповіді на поставлене питання аналітику необхідно розрахувати відхилення структури попиту від асортименту, що є в наявності;

- ступінь задоволення купівельного попиту на певну продукцію (відхилення обсягу закупівлі продукції від попиту на неї);

- швидкість упровадження на ринок і широта охоплення цільового сегмента (квота ринку та її динаміка);

- швидкість реакції на зміни зовнішнього середовища.

Проте й за умови такого підходу для проведення необхідних структурних перетворень потрібне більш детальне обстеження.

2. Оцінка стану структури може здійснюватися на основі показників, що відображають окремі її характеристики. Так, наприклад, для оцінки інформаційного забезпечення, як структурної характеристики організаційної структури, використовують такі показники, як:

- частка інформації, що використовується для прийняття рішень у загальному обсязі інформації;

- час проходження інформації від вищого керівництва до низьких рівнів і назад.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3 Система показників для оцінки ефективності організаційної структури

Ефективність процесів менеджменту оцінюють за такими показниками: коефіцієнт якості виконуваних управлінських функцій (Ку), коефіцієнт оперативності роботи управлінських працівників (Ко), коефіцієнт раціональності управлінської документації (Кр), коефіцієнт керованості (Кk), коефіцієнт економічності апарату управління (Ке), рівень організації управління виробництвом (N). Для розрахунку цих показників використовують формули:

Ку =1 - ? tі / ? Fi (2.3)

Ко = ? (D1 - d1 ) х К1 + ? (D2 - d2 ) х К2 + ?(Dn - dn )х Кn / +? D1 К1 + ? D2 К2 + ? Dn Кn (2.4)

Кd = (Du + Dc + Dt) / Dv (2.5)

Кk = 1/ z ? Рf /Рn (2.6)

Ке = Аn / Аf х Рn / Рf (2.7)

N = v К1, К2, .... Кn (2.8)

Де, tі - загальна сума втрат робочого часу в різних виробничих підрозділах організації за певний період, викликана несвоєчасним і неякісним виконанням і-ої функції менеджменту, хв., год.; Fi - загальний змінний нормативний фонд робочого часу j-го виробничого підрозділу, хв., год.; n - кількість функцій менеджменту; m- кількість виробничих підрозділів; D1, D2,…. Dn- встановлений директивно або нормативний термін виконання відповідного виду документів, днів; d1, d2, …. dn- відставання від прийнятого нормативного терміну виконання відповідного виду документів у днях (при достроковому виконанні документів d1, d2, …. Dn приймаються рівними нулю); К1, К2, .... Кn - коефіцієнти, які умовно характеризують різні види документів за ступенем важливості; Du, Dc, Dt- відповідно кількість видів уніфікованих, стандартизованих, типових і трафаретних документів, що створюються на підприємстві; Dv- загальна кількість документів, які застосовуються на підприємстві; z- кількість і-х рівнів управління в організації; Рf і Рn - відповідно фактична і нормативна чисельність працівників в розрахунку на 1-го керівника кожного і-го рівня управління; Аn - кількість передбачених типовою структурою структурних підрозділів менедждменту, яка відповідає встановленим нормативам їх формування (за чисельністю працівників); Аf - фактична кількість структурних підрозділів менеджменту підприємства; К1, К2, ...,Кn - фактичні значення часткових аналітичних коефіцієнтів, що відображають стан процесів управління на підприємстві.

Ефективність структури менеджменту можна оцінити, розрахувавши значення таких коефіцієнтів:

Кtsu = Qr1 : Qro (2.9)

Кksu = Qlur : Qlnr (2.10)

Dus = Сpnr : Сpur (2.11)

Dru = Сpu : Сk (2.12)

Де Кtsu- коефіцієнт ефективності структури менеджменту; Кksu - коефіцієнт ланковості структури менеджменту; Кcf - коефіцієнт централізації функцій менеджменту; Dus- загальний діапазон управління; Dru- діапазон управління на певному рівні ієрархії; Qr1- кількість рівнів менеджменту у звітному періоді (або в порівнюваній організації); Qro - кількість рівнів менеджменту в базовому періоді (або в організації, взятій для порівняння); Qlur- кількість ланок на вищому рівні менеджменту; Qlnr - кількість ланок на низовому рівні менеджменту; Сpur - чисельність працівників менеджменту на вищому рівні ієрархії; Сpnr - чисельність працівників менеджменту на низовому рівні ієрархії;Cpur1- загальна чисельність працівників менеджменту всіх низових рівнів; Сpu- чисельність працівників менеджменту даного рівня; Сk - чисельність керівників на даному рівні менеджменту.

Цей підхід до оцінки організаційної структури припускає порівняння розрахованих значень характеристик організаційної структури з нормативними еталонами, на які слід орієнтуватися. Ефективною вважатиметься та структура, яка оптимальним чином забезпечує досягнення мети конкретного суб'єкта господарювання. Тому проблема полягає у визначенні нормативних значень показників, що характеризують подану структуру.

До нормативних характеристик апарату управління можуть бути віднесено такі: продуктивність; економічність; адаптивність; гнучкість; оперативність; надійність.

Продуктивність апарату управління може визначатися як кількість проведеної організацією кінцевої продукції або обсяги виробленої в процесі управління інформації.

Під економічністю апарату управління розуміють відносні витрати на його функціонування. Для оцінки економічності можуть використовуватися такі показники, як питома вага витрат на утримання апарату управління, питома вага управлінських працівників у кількості промислово-виробничого персоналу, вартість виконання одиниці обсягу окремих видів робіт.

Адаптивна система управління визначається її здатністю ефективно виконувати задані функції в певному діапазоні умов, що змінюються. Чим більш широким є цей діапазон, тим адаптивнішою вважається система.

Гнучкість характеризує властивість органів апарату управління змінювати відповідно до завдань, що виникають, свої ролі в процесі прийняття рішень і налагоджувати нові зв'язки, не порушуючи властивій поданій структурі впорядкованості відносин.

Оперативність прийняття управлінських рішень характеризує сучасність виявлення управлінських проблем і таку швидкість їх вирішення, яка забезпечує максимальне досягнення поставленої мети при збереженні стійкості налагоджених виробничих і забезпечувальних процесів.

Надійність апарату управління в цілому характеризується його безвідмовним функціонуванням. Якщо вважати якість визначення мети та постановки проблем достатньою, тобто здатністю забезпечувати виконання завдань у рамках визначених термінів і виділених ресурсів. Для оцінки старанності апарату управління і його підсистем може використовуватися рівень виконання планових завдань і дотримання затверджених нормативів, відсутність відхилень під час виконання вказівок.

Такі стандарти повинні розроблятися відповідно до умов функціонування конкретного підприємства, що є досить трудомістким завданням для менеджерів і фахівців підприємства.

3. Група показників, що характеризують раціональність організаційної структури та її технічно-організаційної рівень. До структур належить звеність системи управління, рівень централізації функцій управління, прийняті норми управління, збалансованість розподілу прав і відповідальності.

4. Важливим доповненням оцінки організаційної структури є показники, що характеризують ефективність витрат, пов'язаних із функціонуванням організаційної структури. Для оцінки можна рекомендувати використовувати такі показники:

- розмір чистого прибутку (валового прибутку, прибутку від операційної діяльності, виручки від продажу), що припадає на одного працівника апарату управління;

- розмір чистого прибутку (валового прибутку, прибутку від операційної діяльності, виручки від продажу) на 1 грн витрат, що припадає на персонал управління.

Під час оцінки ефективності процесу управління використовуються показники, які можуть оцінюватися як кількісно, так і якісно. Ці показники набирають нормативного характеру та можуть використовуватися як критерій ефективності обмежень, коли організаційна структура змінюється в напрямі поліпшення одного або групи показників ефективності без зміни (погіршення) інших.

Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління та її організаційної структури об'єкту управління. Це знаходить відображення в збал ансованості складу функцій і мети управління, відповідності кількості складу працівників обсягу та складності робіт, повноті забезпечення. На додаток до загального аналізу стану організаційної структури доцільно провести аналіз організаційних структур окремих функціональних підрозділів організації, що відіграють найважливішу роль в забезпеченні її конкурентоспроможності.

2.3 Особливості розвитку українського ресторанного бізнесу