Стратегия развития предприятия

Многолетний опыт работы ООО «КОЦ «Алтайхимпром» показал, что умелый подбор лечебных процедур в сочетании с грязевыми и бальнеологическими методами лечения позволяет не только улучшить эффективность лечения и закрепить его, но и улучшить качество жизни больного.

За 42 года в санатории лечилось 120000 больных: из которых приезжие люди - 60,74%; местных жителей - 39,26%. Сегодня в ООО «КОЦ «Алтайхимпром» едут со всех концов России.

Приезжают даже иностранцы, в основном из Германии. Здесь лечатся даже такие серьезные и сложные заболевания, как псориаз. А все потому, что здесь благоприятные сочетание всех природных условий: например, в 1,5 раза больше солнечных дней, чем в Москве, сухой климат, а самое главное, лечебная грязь и рапа озера.

В таблице 2.1 приведена статистика по больным, лечившихся в санатории за весь период его существования.

Таблица 2.1 - Количество больных, лечившихся в отделениях ООО «КОЦ «Алтайхимпром» за 42 года

Отделения	Всего больных (чел.)	Выполнено к/дней
Терапевтическое	24495	318435
Хирургическое	19192	287880
Неврологическое	35200	514340
Дерматологическое	20781	270153
Гинекологическое	20332	304980
Итого:	120000	1695788

Из таблицы видно, что основная нагрузка падает на неврологическое отделение центра, за 42 года работы обслужено 35200, что составляет 29,34% больных неврологического профиля. Остальную часть нагрузки несут терапевтическое, дерматологическое, гинекологическое и хирургическое отделения, где проходят лечение 70,66% больных.

Санаторий принимает на лечение и отдых взрослых и родителей с детьми.

Таблица 2.2 - Возрастные группы людей, лечившихся в ООО «КОЦ «Алтайхимпром» за 42 года

Возрастные группы людей (лет)	Количество больных (чел.)
до 5	2025
5-9	1556
10-12	3015
13-14	4252
15-19	2001
20-29	8945
30-39	15987
40-49	36159
50-59	46060
60 и старше	150
Всего	120000

Из таблицы 2.2 видно, что в центре пролечено взрослых практически в девять раз больше, чем детей, 89,4% и 10,6% соответственно.

Преобладающими оказались группы больных в возрасте от 30 до 60 лет, т.е. наиболее работоспособные и наиболее перспективные в реабилитационном плане пациенты.

Рисунок 2 - Соотношение пролеченных детей и взрослых

Преобладающими оказались группы больных в возрасте от 40 до 60 лет и наиболее перспективные в реабилитационном плане пациенты.

В следующих таблицах 2.3 и 2.4 представлены данные о качестве и результатах лечения в учреждении.

Таблица 2.3 - Средние показатели качества лечебной помощи и реабилитации

Отделение	Работа койки (в днях)	Оборот койки (в днях)	Средн. пребыв. на койке (в дн.)
Терапия	318435	21229,0	15,0
Хирургия	287880	19320,81	14,9
Неврология	514340	34289,33	15,0
Дерматология	270153	19864,19	13,6
Гинекология	304980	20332,0	15,0
Всего	1695788	115035,33	14,7

Таблица 2.4 - Результаты лечения в краевом центре за 43 года

Результаты лечения при выписке	Число больных
С улучшением	93752
С выздоровлением	10097
С ухудшением	220
Без перемен	15931
Всего	120000

Из таблиц видно, что качество лечебной помощи центра достаточно высокое. Об этом свидетельствуют все основные показатели: 93752 (78,13%) больных выписано с улучшением, а 10097 (8,42%) с выздоровлением и только 220 человек (0,18%) - с ухудшением. Эти цифры говорят о высокой эффективности применяемых методик в центре, об ответственности коллектива, работающего в особых условиях труда, где кроме традиционных технологий используются природные факторы. В этом смысле санаторий-профилакторий является уникальным не только в сибирском регионе, но и в России.

Структура лечения больных в ООО «КОЦ «Алтайхимпром»: по направлению из больницы или по собственному желанию приобретается путевка, где устанавливаются сроки лечения, затем, приехав в санаторий, под наблюдением лечащего врача проходят полный курс лечения.

Данное учреждение представлено в виде комплекса зданий:

1) здание спортивно-оздоровительный корпус, общей площадью 227,3 кв. м.;

2) здание спального корпуса, общей площадью 574,1 кв. м.;

3) здание проходной, общей площадью 7,3 кв. м.;

4) здание основного корпуса, общей площадью 2759,8 кв. м.;

5) здание хозяйственного корпуса №1, общей площадью 214,4 кв. м.;

6) здание сауны, общей площадью 125,6 кв. м.;

7) здание хозяйственного корпуса №2, общей площадью 211,9 кв. м.

Общество имеет расчётный счёт в банке, круглую печать с полным фирменным наименованием на русском языке.

Материально-техническое снабжение осуществляет организация сама.

Раньше цены на товары, работы, услуги устанавливались на основе себестоимости, которая определялась в процессе калькулирования. В настоящее время цены, как правило, устанавливаются исходя из конъюнктуры рынка, соображений выгоды, то есть на основе договора. А бюджетное учреждение может применять калькулирование еще и для того, чтобы спрогнозировать свои внебюджетные доходы, которые необходимы для составления сметы доходов и расходов.

Экономическая сторона деятельности каждого лечебного учреждения требует рационального сметного планирования, которое является основой для расчета различных видов расходов больницы за год.

В ниже следующих таблицах представлены цены на стандартные и дополнительные услуги.

Таблица 2.5 - Стоимость путевки согласно стандартным нормативам

Наименование	Сумма, руб.
1. Гидромассаж	1000
2. Грязелечение	2100
3. Физиолечение	850
4. Массаж	2000
5. Лабораторные исследования	250
6. Электрокардиографическое исследование	300
7. Медикаменты и расходные материалы	500
8. Лечебное наблюдение	1485
косвенные расходы	2015
9. Дополнительные лечебные процедуры	0
10. Итого	10015
11. Питание	4985
12. Итого 15 дней	15000

Таблица 2.6 - Стоимость путевки с дополнительными лечебными процедурами

Наименование	Сумма, руб.
1. Гидромассаж	1000
2. Грязелечение	2100
3. Физиолечение	850
4. Массаж	2000
5. Лабораторные исследования	250
6. Электрокардиографическое исследование	300
7. Медикаменты и расходные материалы	500
8. Лечебное наблюдение	1485
косвенные расходы	2015
9. Дополнительные лечебные процедуры	1000
10. Итого	11015
11. Питание	4985
12. Итого 15 дней	16000

Таблица 2.7 - Стоимость нахождения в стационаре (лечение, питание, проживание)

Номера	Согласно стандартным нормативам
	Стоимость путевки на 15 дней	Стоимость 1 койко/дня
1-местный номер с улучшенными условиями проживания	19160	1277,33
2-местный номер с улучшенными условиями проживания	17360	1157,33
3-местный номер с улучшенными условиями проживания	15410	1027,33
2-мест. и 3-мест. номер с улучшенными условиями проживания	14660	977,33
2-местный номер с раковиной (проведен ремонт)	12860	857,33
2-местный номер без удобств	11510	767,33
2-местный номер без удобств	11060	737,33
3-местный номер без удобств	10610	707,33
4-местный номер без удобств	10610	707,33
2-местный летний домик	13460	897,33

В бюджетную путевку входит минимальный комплекс услуг, т.е. минимальный набор лечебных процедур и номер без удобств, если клиент желает проживать в улучшенных условиях и получать дополнительные процедуры, то он оплачивает разницу в стоимости.

Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии.

Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия.

На данном предприятии система планирования устроена следующим образом, если у руководства возникает необходимость в изменении сложившегося устоя или есть потребность в каком-либо нововведении, то главный врач предлагает и обосновывает генеральному директору необходимость в изменении, если комитет здравоохранения одобряет это изменение, то издается приказ, на основании которого главный врач получает возможность для дальнейших действий.

Что касается изменения лечебных процедур, то здесь весьма затруднительно изменить что-либо, так как весь процесс лечения ведется строго по стандартам, которые установлены правительством нашей страны. По данным стандартам работают вся учреждения такого типа, так как здоровье человека бесценно.

Нужно отметить, что деятельность по сбыту услуг в ООО «КОЦ «Алтайхимпром» ведется достаточно не продуманно. Разработанная программа сбыта, в которую входит заключение договоров с различными организациями для лечения персонала, которые задействованы на вредных производствах, также заключаются регулярно договора с МВД и МЧС России.

Реализация путёвок оптом выгодна учреждению, так как за такие сделки покупатели в основном рассчитываются наличными, а это необходимо для улучшения договора материально-технической базы, но также применяется и используется безналичный расчет.

В ООО «КОЦ «Алтайхимпром» существует отдел маркетинга и бронирования. Сбытом всех услуг занимаются специалисты, эти полномочия возложены на начальника отдела маркетинга и менеджеров.

Руководство данного учреждения, работающее сегодня в условиях жесткой конкуренции, начинает все отчетливей понимать, что без рекламы успешное продвижение услуг на рынок не возможно. Организация дает рекламу, публикуемую в газетах: «Славгородские вести», «Яровские новости», «22 регион» (Алтайский край), «Будь в курсе» (Кемеровская область), «Сегодняшняя газета» (Красноярский край) и на телевидении: «24 Катунь» (г. Бийск), ВГТРК «Алтай» (г. Барнаул) и др. Основные задачи рекламы: рассказать рынку о своих услугах - новинках. Тем самым количество клиентов увеличивается. Например, у организации есть свободные путевки, тогда руководство учреждения обращается в администрацию города Яровое и предлагает путевки по льготной цене, это может быть просто лечение без проживания, а уже мэрия города решает кого направить на лечение, это могут быть многодетные семьи, участники войн или инвалиды.

У данной организации есть один конкурент, Государственное учреждение здравоохранения «Краевой центр восстановительной медицины и реабилитации Озеро Яровое», который находится на берегу озера «Большое Яровое».

ГУЗ «КЦВМиР» находится в Алтайском крае, в 6 км к западу от г. Славгорода в центре г. Яровое, недалеко от озера. Период функционирования - круглогодичного. Вместимость - 150 мест.

Основной медицинский профиль центра восстановительной медицины и реабилитации - заболевания системы кровообращения, костно-мышечной системы, болезни уха, горла, носа, нервной системы, органов дыхания (нетуберкулезного характера), гинекологические заболевания, болезни кожи.

Перечень медицинских услуг: грязелечение (пилоидотерапия), бальнеотерапия, физиотерапия, гальваногрязетерапия, ЛФК, фитотерапия, гирудотерапия (пиявки), парафинотерапия (озокеритолечение), медицинский массаж, симптоматическая медикаментозная терапия (блокады), сауна, бассейн, спелеотерапия («соляная пещера»), ингаляции. ООО «КОЦ «Алтайхимпром» имеет грязелечебницу, физиотерапевтическое отделение, ингаляторий, процедурные кабинеты, сауну с бассейном, душевые, фитобар. Питание - четырехразовое, по заказному меню, для детей - шестиразовое.

В ООО «КОЦ «Алтайхимпром» хорошо развита развлекательная инфраструктура. Так, к услугам клиентов на пляже катамараны, парусник. В летние месяцы - автобусные экскурсии на еще одно горько-соленое озеро Малое Яровое, расположенное в 30 км от г. Славгорода, на искусственный пресный водоем рядом с соленым озером, именуемый у местных жителей Теплым ключом. В зимние месяцы можно воспользоваться услугами проката коньков и лыж. Есть в спортивном комплексе (400 м от санатория) стрелковый тир, настольный теннис, бильярд. Уютное кафе на территории санатория. Рядом с ООО «КОЦ «Алтайхимпром» располагается плавательный бассейн с пресной водой.

В таблице 2.8 представлена сравнительная характеристика стоимости путевки ГУЗ «КЦВМиР» и ООО «КОЦ «Алтайхимпром».

Таблица 2.8 - Прайс-лист на путевки (цена на человека) ГУЗ «КЦВМиР» и ООО «КОЦ «Алтайхимпром»

Категория номера	ГУЗ «КЦВМиР»	«Алтайхимпром»	Разница, %
	15 дней	1 день	15 дней	1 день
1-местный с улучшенными условиями проживания	39160	2611	38640	2576	1,36
2-местный с улучшенными условиями проживания	40360	2691	39480	2632	2,24
2-местный без удобств	28060	1871	27195	1813	3,2
4-местный местный без удобств	43000	2867	42000	2800	2,39

Исходя из выше приведенного анализа проведем сравнительную характеристику с нашим учреждением. Во-первых, ГУЗ «КЦВМиР» одновременно

на лечение может принять 250 человек, а «Алтайхимпром» всего лишь 135 человек.

Во-вторых, оба санатория в процессе лечения используется одна и та же лечебная грязь.

В-третьих, отличаются и методы лечения. В ГУЗ «КЦВМиР» лечебная грязь наносится на весь организм человека, а в ООО «КОЦ «Алтайхимпром» - только на отдельные участки тела, которые нуждаются в лечении. В-четвертых, в ГУЗ «КЦВМиР» немного уже список услуг, чем у ООО «КОЦ «Алтайхимпром».

В ООО «КОЦ «Алтайхимпром» проводится лечение опорно-двигательного аппарата, гинекологических заболеваний, а в ГУЗ «КЦВМиР» это отсутствует. В-пятых, в ГУЗ «КЦВМиР» цены на оказание услуг и проживание на порядок выше по сравнению с ООО «КОЦ «Алтайхимпром», так стоимость путевки у исследуемого предприятия примерно но 2,3% ниже, чем у конкурента.

Таким образом, ООО «КОЦ «Алтайхимпром» на данный момент обладает рядом конкурентных преимуществ перед своим основным конкурентом ГУЗ «КЦВМиР».

2.2 Финансовый анализ ООО «КОЦ «Алтайхимпром»

Динамика основных показателей ООО «КОЦ «Алтайхимпром» за 2009-2011 гг. представлены в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Анализ динамики основных показателей деятельности учреждения за 2009-2011 года

Наименование показателя	Единица измерения	Годы	Прирост (+;-)	Темп роста	Прирост (+;-)	Темп роста	Прирост (+;-)	Темп роста
		2009	2010	2011	2010 к 2009	2010 к 2009	2011 к 2010	2011 к 2010	2011 к 2009	2011 к 2009
1. Среднемесячная выручка	Руб.	1669333,3	2483083,3	2552583,3	+813750	48,75	+69500	2,8	+883250	52,91
2. Доля денежных средств в выручке		1,75	3,72	3,54	1,97	112,57	-0,18	-4,84	+1,79	102,29
3. Среднесписочная численность работников	человек	100	100	100	-	-	-	-	-	-
4. Рентабельность оборотного капитала		0,61	0,61	0,79	-	-	+0,18	29,51	+0,18	29,51
5. Рентабельность продаж		2,02	2,59	2,05	+0,57	28,22	-0,54	-20,85	+0,03	1,49
6. Среднемесячная выработка на одного работника	Руб.\чел	5966	6810	7520	+844	14,15	+710	10,43	+1554	26,05
7. Эффективность внеоборотного капитала		0,037	0,041	0,047	+0,004	10,81	+0,006	14,65	+0,01	27,03

Как видно из данной таблицы, происходит увеличение среднемесячной выручки, она увеличилась на 883250,0 рублей по сравнению 2011 года с 2009 годом, также увеличилась доля денежных средств в выручке на 1,79. Численности рабочих осталась неизменной. Значит, можно сделать вывод, что услуги ООО «КОЦ «Алтайхимпром» пользуются широким спросом и предприятие имеет перспективы на будущее, также увеличение объема выручки говорит и о том, что происходит рост цен на оказываемые услуги и увеличивается число пролечившихся больных из года в год.

Также из таблицы 2.9 видно, что идет увеличение показателя рентабельности оборотного капитала организации, этот показатель говорит о том, что предприятие в 2010 и 2011 годах увеличило вложения из прибыли в оборотные активы, и прибыль была распределена на другие нужды. В тоже время рост рентабельности продаж свидетельствует о том, что идет увеличение прибыли в результате реализации услуг.

К положительным тенденциям также можно отнести то, что возрос показатель среднемесячной выработки на одного рабочего. Это свидетельствует о том, что коллектив данного учреждения стал в 2011 году работать более эффективно, по сравнению с 2010 и 2009 гг.

В 2010-2011 годах увеличиваются коэффициенты задолженности предприятия перед другими организациями и фискальной системе. Все это отрицательно сказывается на его платежеспособности, но у данного учреждения отсутствуют кредиты взятые в банках, это связано с тем, что предприятие является государственным учреждение и в случае необходимости всегда получит поддержку государства, если правительство посчитает это необходимым. Рост коэффициентов задолженности фискальной системе, внутреннего долга, степени платежеспособности по текущим обязательствам, связан с тем, что предприятие вложило много средств в ремонт своих зданий, с целью привлечения большего числа желающих поправить свое здоровье. Также идет снижение коэффициента покрытия текущих обязательств оборотными активами в 2010 году, а в 2011 году выходит на уровень 2009 года, этот коэффициент говорит о снижении ликвидности предприятия и его платежеспособности.

Также из таблицы видно, что коэффициент обеспеченности оборотными средствами увеличился на 0,142 (или на 322,73%) в 2011 году по сравнению с 2009 годом, это говорит о том, что увеличивается скорость обращения средств, вложенных в оборотные активы.

В результате проделанных расчетов можно сделать следующие выводы, что эффективность функционирования предприятия снизилась в 2010 году, однако в 2011 году показатели улучшаются. Это можно объяснить рядом причин, во-первых, увеличилось число развлекательных учреждений, а, во-вторых, люди начали приезжать, чтобы поправить не только свое здоровье, но и еще прекрасно отдохнуть.

Фондоемкость - показывает, сколько основных фондов необходимо, чтобы получить 1 руб. продукции. Показатель фондоемкости обратно пропорционален показателю фондоотдачи и его увеличение, которое составило 50,0%, говорит о отрицательной тенденции развития предприятия.

Фондоотдача - показывает, сколько приходится продукции в денежном выражении на 1 руб. основных производственных фондов. Таким образом, в 2011 году по сравнению с 2009 годом произошло уменьшение коэффициента фондоотдачи на 31,46%, это свидетельствует о том, что основные производственные фонды используются менее рационально, чем в прошлых годах.

Для более полного изучения ООО «КОЦ «Алтайхимпром» проведем анализ ликвидности и финансовой устойчивости.

Таблица 2.10 - Относительные показатели ликвидности ООО «КОЦ «Алтайхимпром»

Показатели	Нормальное ограничение	2009	2010	2011
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2 - 0,5.	0,21	0,02	1,15
Коэффициент промежуточной ликвидности	1	0,35	0,42	1,68
Коэффициент текущей ликвидности	2	2,01	2,2	2,0

Коэффициент абсолютной ликвидности должен быть > 0,2, а в нашем случае в 2009 г. равен 0,21, а в 2011 г. - 1,15 - это положительный фактор, говорящий о том, что учреждение в состоянии погасить краткосрочную задолженность.

Коэффициент текущей ликвидности в течение анализируемого периода > 2, что свидетельствует о высокой платежной способности учреждения.

В конце периода коэффициент текущей ликвидности немного снизился (на 0,2) поэтому можно рассчитать коэффициент утраты платежеспособности. Он равен 0,5 - это отрицательный фактор, если коэффициент текущей ликвидности будет снижаться такими темпами в течение трех месяцев, то можно будет говорить об утрате платежеспособности.

Таблица 2.11 - Расчет относительных показателей финансовой устойчивости

Показатели	2009 г.	2010 г	2011 г.	Изменения в 2010 году	Изменения в 2011 году
К-автономии	0,50	0,44	0,74	-0,06	+0,30
К-маневренности	0,78	0,69	2,72	-0,09	+2,03

К - автономии определяет долю активов, которые покрываются за счет собственного капитала. Рост показателя свидетельствует о положительной тенденции, чем выше показатель, тем более устойчиво положение учреждения.

К - маневренности показывает какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, т.е. вложена в оборотные активы. Значение показателя должно быть < 1, в данном случае оно равно 0,78 на 2009 год и увеличилась на конец 2011 года до 2,72 - это отрицательный момент.

Можно сделать выводы:

1) на основе показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия в рассматриваемый период времени на предприятии произошло существенное повышение затрат;

2) анализ платежеспособности показал, что в целом предприятие является платежеспособным, рост доли запасов в оборотных активах предприятия свидетельствует о снижении маневренности капитала;

3) положительным моментом является увеличение средней выручки от реализации продукции, однако, несмотря на многие позитивные изменения на предприятии наблюдается снижение финансового результата.

2.3 Оценка эффективности деятельности предприятия

Качество медицинской помощи, эффективность деятельности медицинских учреждений в условиях экономических преобразований в России - ключевые проблемы в управлении здравоохранением. И если проблемам качества медицинской помощи в последние годы уделяется достаточное внимание, то эффективность деятельности медицинских учреждений остается «за кадром». А вместе с тем это взаимосвязанные понятия, не существующие друг без друга.

В Алтайском крае система управления качеством медицинской помощи, организационные формы и методы работы органов и учреждений здравоохранения, способствующие повышению качества медицинской помощи, были разработаны и внедрены более десяти лет назад. Она включает: определение целей и приоритетных задач здравоохранения, выделение этапов и стандартизацию объема медицинской помощи на их уровне, критерии качества медицинской помощи, информационное обеспечение. Оценка деятельности, согласно данным критериям, дает нам возможность ответить на вопрос, являются ли результаты работы того или иного учреждения или системы здравоохранения удовлетворительными?

Для повышения качества предоставляемых услуг в этом году на анализируемом предприятии было очень много сделано, закупили новое оборудование:

1) две аэро-массажные ванны, по цене 290 000 рублей за штуку;

2) две гидро-массажные ванны, по цене 240 000 рублей за штуку;

3) вибромассажер;

4) корсеты для подводного вытяжения;

5) велотренажер;

6) кушетки массажные;

7) термокамера суховоздушная;

8) используются новые медицинские препараты;

9) стоматологическая установка.

Также расширен ассортимент предоставляемых услуг:

1) косметология;

2) иглорефлексотерапия;

3) корпаральная рефлексотерапия;

4) консультации врача - психолога.

Разработали новое меню для диетического питания. Провели реконструкцию вентиляционной системы в лечебном корпусе.

Проведенные мероприятия позволили повысить привлекательность санатория для пациентов. Среди основных проблем анализа эффективности лечебного учреждения, можно выделить следующие:

1) при распределении ресурсов не всегда используется анализ эффективности, поэтому практически отсутствуют сведения о стоимостных соотношениях затрат и результатов в здравоохранении. Затраты в здравоохранении в основном представлены затратами ресурсов и негативными атрибутами нездоровья населения. Результаты, вопросы их оценки являются проблемой для здравоохранения;

2) не ведется статистический учет многих необходимых для расчета эффективности экономических показателей, на основании которых можно определить параметры и пределы затрат с целью оптимального соотношения между ними и заданными результатами. В первую очередь, это связано с отсутствием адекватных экономических и натуральных показателей оценки деятельности, как системы здравоохранения, так и отдельного лечебного учреждения;

3) результаты деятельности системы здравоохранения, отдельного лечебного учреждения, как правило, не планируются; если планирование и осуществляется, то в основном от достигнутого по принципу «не хуже, чем в прошедшем году»;

4) планово-экономические и аналитические отделы Министерства здравоохранения не выполняют своих задач, скатываясь на рутинную работу по анализу статистических данных, система которых определена много лет назад в условиях бюджетного здравоохранения, и которые трудно применить сегодня, в условиях реализации рыночных подходов и экономической самостоятельности лечебных учреждений;

5) в условиях острой нехватки ресурсов в отрасли отсутствует система оценки и обеспечения эффективности использования ресурсов здравоохранения, то есть предоставления населению максимального объема качественной медицинской помощи на единицу затраченных ресурсов. Более того, в деятельности органов управления не утвердилось само понятие «эффективность» применительно к функционированию лечебниц.

К сожалению, эксперты до сих пор не имеют однозначно принятых и понятных показателей для оценки конечных результатов деятельности здравоохранения. Поэтому обычно используется довольно большой набор не вполне адекватных показателей, а на последнем этапе оценки, перед вынесением окончательного суждения проводится анализ полученных данных с учетом ограничений по каждому из применяемых показателей.

Анализ деятельности должен дать возможность руководителю принять решение о реальных путях к улучшению результатов. Опыт показывает, что оценка и анализ деятельности ради улучшения результатов базируются:

1) на грамотном сборе первичной информации;

2) на использовании современных информационных технологий и математических методов обработки информации;

3) на умении устанавливать причинно-следственные связи между действиями и результатами. Выводы должны основываться на доказанных фактах;

4) на системном подходе к рассматриваемому явлению.

Игнорирование этих методологических подходов приводит к недостоверным, искаженным оценкам деятельности, к принятию ошибочных управленческих решений, не способных улучшить результаты деятельности.

Важной составляющей анализа эффективности деятельности лечебного учреждения, является анализ использования коечного фонда этого учреждения.

Еще Министерством здравоохранения СССР была установлена расчетная норма средней занятости койки для городских стационаров на уровне 330 - 340 дней в году. Однако, как показывают статистические данные, использование коек в городских стационарах в среднем, в течение последних лет не превышает 315 - 319 дней. Имеющийся простой коек в больницах не только ухудшает и сокращает объем медицинской помощи населению, но и приводит к значительным экономическим потерям, так как затраты на содержание больничных коек (за исключением расходов на питание больных и приобретение для них медикаментов) производятся и в тех случаях, когда они не функционируют.

Расчеты экономистов показывают, что пустующая койка требует на содержание всего лишь на 25% меньше средств, чем койка, на которой лежит и получает необходимую медицинскую помощь больной. Иначе говоря, содержание пустой койки составляет 75% стоимости койки, занятой больным.

Проведем анализ показателей эффективности использования коечного фонда ООО «КОЦ «Алтайхимпром». В таблице 2.12 рассмотрены основные показатели загруженности коечного фонда учреждения за 2009-2011 года.

Таблица 2.12 - Динамика показателей коечного фонда ООО «КОЦ «Алтайхимпром»

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год
1.1. Работа койки
Бюджетной (дней)	328,8	322,8	327,7
Внебюджетной (дней)	351,6	360,6	280,4
1.2. Выполнение койко / дней по бюджету	69058	67788	68811
При плане (койко / дней)	71400	71400	69300
Выполнение плана (%)	96,72	95,0	99,3
1.3. Выполнение к/дней по внебюджетной деятельности	10548	13341	19629
При плане (койко / дней)	10200	10200	23100
Выполнение плана по внебюджетной деятельности (%)	103,4	130,8	85
Итого выполнено койко / дней:	79606	81129	88440
2. Финансовые показатели:
2.1. Стоимость одного койко/дня:
Бюджет (руб.)	77,37	116,55	123,95
Внебюджет (руб.)	135,01	171,24	380,44
2.2. Стоимость койко / дней по питанию:
Бюджет (руб.)	15,51	20,18	17,15
Внебюджет (руб.)	32,86	35,41	30,95
2.3. Стоим. леч. одного больного
Бюджет (руб.)	1564,94	2268,54	2379,09
Внебюджет (руб.)	2656,9	3208,61	4730,12
2.4. План выписанных больных по бюджету (чел.)	3400	3400	3300
Выписанных больных по бюджету (чел.)	3414	3373	3585
2.5. План выписанных больных по внебюджету (чел.)	486	486	1100
Выписанных больных по внебюджету (чел.)	516	712	1073

Расчеты экономистов показывают, что пустующая койка требует на содержание всего лишь на 25% меньше средств, чем койка, на которой лежит и получает необходимую медицинскую помощь больной. Иначе говоря, содержание пустой койки составляет 75% стоимости койки, занятой больным.

Для определения расчетной занятости больничных коек при составлении проектов годовых и перспективных планов развития здравоохранения, а также для проведения организационных мероприятий по улучшению использования коечного фонда, рекомендуется применять методику анализа и оценки эффективности использования коечного фонда в больницах, разработанную Всероссийским научно - исследовательским институтом социальной гигиены и организации здравоохранения.

Показатели оценки использования коечного фонда: среднее число дней занятости койки в году; оборот койки; средняя длительность пребывания больного на койке в стационаре; среднее время простоя койки.

Для предприятия эти показатели рассчитываются в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Расчет показателей использования коечного фонда

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.
1. Среднее число занятости койки в году: бюджет	328,8	322,8	327,7
Внебюджет	351,6	360,6	280,4
2. Оборот койки: бюджет	16,3	16,1	17,1
Внебюджет	17,2	19,2	15,3
3. Средняя длительность пребывания больного на койке: бюджет	20,2	20,1	19,2
внебюджет	20,4	18,7	18,3
4. Среднее время простоя койки: бюджет	2,2	2,6	2,2
Внебюджет	0,8	0,2	5,5

Первый показатель характеризует занятость больными койки в стационаре в течение календарного года. Рассчитывается показатель в днях, путем деления числа проведенных всеми больными койко-дней на соответствующее число среднегодовых коек. Из данных таблицы видим, что в течение 3 лет каждая койка использовалась от 322,8 до 328,8 дней. Эффективнее всего бюджетные койки использовались в 2009 году - 328,8 дней, а внебюджетные койки в 2010 году - 360,6 дней. Показатель «оборот койки» выражается средним числом больных, пролежавших на каждой больничной койке в течение года. Получается этот показатель как частное от деления числа пролеченных больных на число среднегодовых коек. Он также может быть рассчитан путем деления числа дней занятости койки в году на среднее число дней пребывания больного на койке. Анализируя показатель оборачиваемости бюджетной койки, можно сделать вывод, что данные изменяются незначительно; показатель колеблется от 16,1 до 17,1 больных на одну койку. Оборачиваемость внебюджетной койки в 2010 году (19,2) увеличилась на 2 единицы по сравнению с 2009 годом (17,2), а в 2011 году резко снизилась до 15,3 единиц. Разница в сравнении с 2009 годом составляет 3,9 единицы.

Правильная оценка оборота больничной койки требует сопоставления ее со средней длительностью пребывания больного в стационаре. Этот показатель рассчитывается путем деления числа койко-дней, проведенных всеми больными в стационаре, на число выбывших больных. Сохранить высокий оборот койки в стационарах при возрастании средней длительности лечения можно лишь при более интенсивном использовании коечного фонда, т.е. увеличения средней занятости койки в течение года и сокращении времени ее простоя. В нашем случае показатель имеет положительную тенденцию, т.е. уменьшается. Средняя длительность пребывания больного на бюджетной койке уменьшилась с 20,2 до 19,2 дней; на внебюджетной койке показатель снизился с 20,4 до 18,3 дней.

Значительно реже, чем другие показатели, используется в настоящее время такой показатель, как среднее время простоя койки, т.е. число дней не занятости койки от момента выписки до поступления нового больного. Этот показатель получается как частное от деления числа дней простоя койки на величину ее оборота. Из данных таблицы видим, что значение показателя простоя бюджетной койки стабильно и составляет от 2,2 до 2,6 дней. Показатель простоя внебюджетной койки колеблется от 0,2 дней в 2009 году до 5,5 дней в 2011 году, за этим следует невыполнение плана по койко-дням, снижение запланированных доходов.

На основе проведенного анализа деятельности ООО «Комплексный оздоровительный центр «Алтайхимпром» выявили следующие положения:

1) произошло увеличение стоимости имущества предприятие в 2011 году, его финансовая устойчивость улучшилась по ряду показателей, отсутствие кредиторских задолженностей характеризует финансовую деятельность предприятия благоприятной и грамотной;

2) несмотря на то, что предприятие является бюджетным, оно отличается большой деловой активностью, основная доля дохода от коммерческой деятельности, это дает свободу предприятию в распределение средств для улучшения деятельности предприятия, положения работников, открывает большие возможности для развития услуг;

3) выделенные бюджетные средства освоены в соответствии с нормами.

ООО «КОЦ «Алтайхимпром» осуществляет диагностические, лечебные, профилактические и медико-восстановительные мероприятия, проводимые с целью укрепления здоровья и предупреждения заболеваний на основе наиболее полного и рационального использования климатических, курортных природных лечебных факторов, внедрения в практику работы новейших достижений науки в области курортологии, передовых методов диагностики лечения и восстановления физического состояния лечащихся, эффективно используя выделяемые ассигнования и материальные ресурсы;

Благодаря комплексному лечению: лекарственной терапии, физиотерапии, массажу, грязелечению, подводному вытяжению, иглорефлексотерапии, гирудотерапии, свыше 90% пациентов выписываются из учреждения с улучшением здоровья. Со всей Сибири, а также из центральных регионов страны и даже из-за рубежа стремятся попасть сюда, чтобы воспользоваться лечением целебной грязи и рапой. Она улучшает обменные процессы, снимает отеки, восстанавливает нервные ткани, оказывает противоаллергический эффект.

На предприятии работает 100 человек. Умелый подбор лечебных процедур в сочетании с грязевыми и бальнеологическими методами лечения позволяет не только улучшить эффективность лечения и закрепить его, но и улучшить качество жизни больного.

К слабым местам предприятия на сегодняшний день можно отнести недостаточную гибкость при использовании информации обратной связи, то есть затрудненный процесс корректировки уже принятого решения.

Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда.

У данной организации есть только один конкурент, однако эта конкуренция достаточно сильна.

3. Разработка стратегии развития ООО «КОЦ «Алтайхимпром»

3.1 Формирование стратегии развития предприятия

Для достижения основных целей необходимо принять решение относительно главных стратегий предприятия, которые могут подразделяться по нескольким категориям. Для анализируемого предприятия стратегии развития заключаются в уточнении природы удерживаемого преимущества, которое становится базой для дальнейших стратегических и тактических шагов.

Стратегическая цель организации на 2012-2013 гг.: увеличить среднее число занятости койки в год на 21 койко/дни, тем самым увеличить оборот койки и снизить время простоя койки; увеличить прибыль на 17% или на 5 млн. руб.

Можно выделить следующие стратегические направления:

I. Стратегии проникновения: развитие продажи осуществляемых услуг на существующих рынках.

1) развитие первичного спроса - осуществляется воздействие на глобальный спрос для увеличения размера рынка. Это достигается путём: привлечения новых пользователей услугами; побуждения покупателей к более частому использованию услуг; обнаружения новых возможностей использования;

2) увеличение своей доли рынка - привлекаются бывшие клиенты фирм конкурентов посредством активных действий по продвижению товаров. Примером действий могут быть: улучшение товара или услуги; изменение позиционирования марки; значительное снижение цены; укрепление сбытовой сети; проведение мероприятий по стимулированию сбыта;

3) приобретение рынков - рынки приобретаются путём: покупки фирмы - конкурента, чтобы овладеть её долей рынка; создания совместного предприятия для контроля большой доли рынка;

4) защита своего положения на рынке - данная стратегия несёт преимущественно защитный характер и осуществляется путём: небольших улучшений услуг и позиционирования; защитной стратегии ценообразования; укрепления сбытовой сети; усиления или переориентации мер по стимулированию сбыта.

II. Стратегии развития рынков: развитие продажи выпускаемых товаров на новых рынках.

1) освоение новых каналов сбыта - введение услуг в другую сбытовую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз; использовать каналы другого уровня ранее не используемых; применять другие методы сбыта;

2) территориальная экспансия - осуществляется внедрение в другие регионы страны посредством: создания сбытовой сети из эксклюзивных дистрибьюторов; приобретения фирмы, действующей в том же секторе.

III. Стратегии развития через услуги: развитие продажи на существующих рынках, предлагая новые или усовершенствованные услуги.

1) расширение товарного ассортимента - разрабатываются новые модели или варианты услуг с различным уровнем качества;

2) улучшение качества - улучшаются выполняемые услугой функции. Для этого проводят: определение набора свойств, который устраивает различные группы клиентов; устанавливаются четкие нормы качества по каждому свойству; реализуется программа полного контроля качества;

3) приобретение услуг нового ассортимента - дополнение или расширение существующего ассортимента услуг, с использованием внешних средств. Например: заключаются контракты с поставщиками требуемых товаров; создаются совместные предприятия для разработки и производства новых услуг.

Для более эффективного функционирования предприятия необходима отлаженная система планирования, где в свою очередь необходимо решать следующие задачи:

1) предоставление населению бесплатной, доступной и квалифицированной медико-социальной помощи;

2) определять объемы и виды медицинской помощи с учетом мощности, структуры учреждения, численности прикрепленного населения;

3) определять потребности в финансовых, материальных и трудовых ресурсах, необходимых для выполнения объемов лечения;

4) корректировка плановых показателей;

5) определять показатели, наиболее точно характеризующие степень достижения целей и которые необходимо стимулировать;

6) осуществлять совершенствование организации медицинской помощи;

7) проводить дифференциацию коечного фонда по степени интенсивности лечения и медицинского ухода;

8) внедрять современные технологий профилактической, лечебно-диагностической и реабилитационной работы;

9) контролировать финансовые затраты на лечение больных в других учреждениях по сравнению с затратами на лечение в данном учреждении;

10) осуществлять необходимые мероприятия по совершенствованию качества услуг;

11) осуществлять постоянный контроль за степенью загруженности коечного фонда и выполнением планов.

3.2 Управление эффективностью использования коечного фонда

Для увеличения эффективности использования коечного фонда необходимо решить ряд следующих задач.

1. Для наиболее эффективного использования коечного фонда лечебницы, предлагаю сократить число дней не занятости койки от момента выписки до поступления нового больного на 1,3 дня (т.к. заезды оформлены с перерывом в 2 дня).

Таблица 3.1 - Расчет прогнозируемых показателей использования коечного фонда за 2011 год

Показатели	Бюджетная койка	Изменения	Внебюджетная койка	Изменения
	Факт 2011	Прогноз	+/-	Факт 2011	Прогноз	+/-
Среднее число занятости койки в год (койко/дни)	327,7	348,7	21,0	280,4	301,4	21,0
Оборот койки (чел.)	17,1	18,1	1,0	15,3	16,3	1,0
Среднее время простоя койки (дни)	2,2	0,9	1,3	5,5	4,2	1,3

В результате сокращения дней между заездами, среднее число занятости бюджетной и внебюджетной койки в год увеличилось на 21 день (348,7-327,7 = 21). Показатель оборота койки (как бюджетной так и внебюджетной) увеличился на одну единицу. Число бюджетных койко-дней проведенных больными за год увеличивается на 210 (21 день * 100 коек), а внебюджетных койко-дней - на 735 (21 день*35 мест). В 2008 году показатель простоя внебюджетной койки составляет 5,5 дней. Основная причина в том, что забронированные заказчиками места своевременно не выкупаются по каким-либо причинам, в связи с чем, лечебница несет экономические потери в пределах 100 тыс. руб. за один заезд. Для решения этой проблемы следует организовать систему частичной или полной предоплаты. В межсезонный период, количество поступающих больных резко снижается, и в целях привлечения потока заказчиков, следует разработать систему скидок (для детей, инвалидов).

2. Ввести в структуру организации новый отдел, это отдел бронирования мест, который будет заниматься заполняемостью койко-мест, чтобы не было простоев, которые идут в ущерб учреждения.

3. В межсезонный период, количество поступающих больных резко снижается, и в целях привлечения потока заказчиков, следует разработать систему скидок (для детей, инвалидов). Решение этой проблемы приведет к увеличению спроса на данные услуги.

4. Также необходимо привлечь дополнительный поток клиентов, это осуществляется следующими мероприятиями:

ь необходимо проводить мониторинг конъюнктуры санаторного рынка. Маркетинговые исследования необходимо проводить для изучения специфических ситуаций. Во время их проведения компания определяет свои возможности функционирования на рынке и проблемы, которые при этом возникают;

ь установление партнерских отношений;

ь расширение агентской сети;

ь осуществление продуманной рекламной политики;

ь осуществлять директ-маркетинг - одна из форм сотрудничества учреждения с потенциальными клиентами или просто заинтересованными в услугах лицами;

ь принимать участие в семинарах, где появляется возможность информировать потребителей о собственных предложениях на предстоящий сезон, находить новых партнеров по сбыту, расширять партнерские связи (знакомство и переговоры), обменивается опытом, создавать положительный имидж в общественном мнении потребителей региона.

Все эти мероприятия положительно влияют на спрос услугами данного учреждения.

5. Для увеличения загруженности нашего санаторного учреждения, предлагаю уделить особое внимание следующим факторам: размещению, проживанию и питанию, транспортному обслуживанию и ведению культурно-просветительской, культурно-развлекательной и спортивной деятельности;

6. Также необходимо в 2012 году реализовать следующие задачи:

ь реализовать дополнительно оперативный учет движения денежных средств;

ь разработать и внедрить ежемесячное планирование расходов по подразделениям в электронной форме;

ь ввести на основе утвержденных планов расходов подразделений лимиты использования товарно-материальных ценностей, а также установить ответственность руководителей подразделений за перерасход;

ь реализовать контроль за выполнением планов расходов по подразделениям;

ь организовать ведение оперативных отчетов о посещаемости всех подразделений учреждения с отражением категорий клиентов.

Важной задачей дальнейшего совершенствования учета в 2012 году, является организация оптимального обобщения расходов с целью их дальнейшего анализа.

Постепенное накопление такой информации позволит проанализировать и установить нормы расходования товарно-материальных ценностей и других накладных расходов. На основе норм, а также прогнозов загрузки учреждения планируется обеспечить текущее и перспективное планирование затрат.

Таким образом, при реализации хотя бы основной части задач в 2012 году ожидается увеличение числа клиентов примерно на 1500 человек, что обеспечит полную загруженность учреждения, и в свою очередь принесет увеличение выручки на 5 млн. рублей, по сравнению с 2011 годом, где выручка составляла около 30 млн. рублей. И это увеличит финансовый результат от деятельности санатория. Что касается затрат, то для реализации всех задач достаточно будет вложить около 3 млн. рублей, значит имеет смысл вкладывать средства в учреждение, так как его услуги всегда пользовались спросом.

3.3 Совершенствование качества предоставляемых услуг

Качество медицинской помощи является основной целевой функцией и, в тоже время, критерием деятельности системы здравоохранения от самого низшего его звена - лечебно-профилактического учреждения, до верхнего - Министерства здравоохранения.

Качество медицинской помощи обеспечивается всеми составляющими элементами системы здравоохранения: материально-техническим обеспечением, кадровыми, научными, организационными, финансовыми, интеллектуальными, информационными ресурсами.

На федеральном уровне управление качеством медицинской помощи реализуется через отдельные структуры: Экспертный Совет по рассмотрению проектов нормативных документов по стандартизации в здравоохранении Министерства здравоохранения; Лаборатория проблем стандартизации при Московской медицинской академии им И.М. Сеченова; Методический Центр по обеспечению качеством медицинской помощи при ЦНИИ ОИЗ МЗ РФ; Центр Доказательной Медицины при Московской медицинской академии им И.М. Сеченова. На территориальном уровне для ЛПУ, по Приказу Минздрава России о внедрении стандартизации, должны быть созданы определенные структуры по управлению качеством медицинской помощи.

Вопросы улучшения качества медицинской помощи в России являются одними из наиболее актуальных и дискуссионных из-за отсутствия единого подхода к управлению качеством. Заслуживает внимания методология управления качеством, успешно используемая в других странах, адаптированная и апробированная на отдельных российских территориях.

Основой методологии управления качеством медицинской помощи являются четыре принципа:

1. Удовлетворение потребностей и ожиданий внешнего потребителя (пациента) и внутреннего (медицинского работника) - необходимо выяснить, что нужно потребителю, чего он хочет и чего ожидает от медицинской помощи. Именно ожидания и удовлетворенность потребителя заставляют изменить всю систему оказания медицинской помощи и построить ее в соответствии с этими ожиданиями, что позволяет правильно оценить направление в поиске улучшения качества медицинской помощи.

2. Системный подход. Работу системы здравоохранения можно представить как совокупность подсистем и происходящих в них процессов. Поэтому для получения лучших результатов медицинской помощи необходимо провести анализ системы, определить приоритетные проблемы и найти возможные решения по ее изменению.

3. Работа в рабочих группах (командах) позволяет объединить представителей различных сторон медицинской помощи: пациентов и представителей всех процессов ее оказания, фармацевтических фирм и должностных лиц здравоохранения. Включение их в команду позволяет использовать глубокие детальные знания каждого о соответствующем элементе системы, что является принципиально важным для нахождения оптимального решения изменения системы в целом и ее процессов.

4. Научная методология - позволяет на основе данных выбрать приоритетную проблему, оценить ее размеры и значимость, разработать план действий, включающий преобразование процессов системы и самой системы; поставить эксперимент для проверки правильности намеченных изменений, оценить результаты эксперимента, внедрить в практику здравоохранения изменения, приведшие к улучшению качества [12, c. 99-100].

Методология улучшения качества является многоэтапной и включает в себя: определение проблемы, анализ системы, разработку плана действий, апробирование внесенных изменений в учреждениях и внедрение в практику здравоохранения.

На практике для осуществления изменений системы оказания медицинской помощи, разработки и внедрения клинико-организационных руководств (как документов, закрепивших организационные и клинические изменения в медицинской помощи) согласно методологии необходимо:

1) изучить существующую систему оказания медицинской помощи;

2) на каждом этапе процесса оказания медицинской помощи четко определить клиническое и организационное содержание проблемы (если проблема существует);

3) собрать литературные данные доказательной медицины по клинической проблеме;

4) обновить клиническое содержание руководства в соответствии с новыми знаниями доказательной медицины;

5) внести изменения в систему оказания медицинской помощи для обеспечения возможности выполнения новой клинической технологии;

6) разработать индикаторы для проверки изменений в клинической практике и в системе оказания медицинской помощи [32, c. 108].

Эффективность и четкость функционирования всех звеньев механизма улучшения качества медицинской помощи возможны только при согласованном их взаимодействии.

Использование методологии должно стать неотъемлемой частью концепции управления качеством в здравоохранении, и разрабатываться на уровне субъекта Федерации. В тоже время следует строить анализ управления качеством и на отдельном предприятии.

Для изучения удовлетворенности клиентов качеством услуг в ООО «КОЦ «Алтайхимпром» было проведено добровольное анкетирование, где клиентам предлагалось ответить на ряд вопросов.

В ходе проведения анкетирования и личной беседы с больными неврологического, терапевтического и хирургического отделений, удалось выявить, что 16% больных (9 опрошенных из 55) отметили неудовлетворительные условия пребывания в больнице.

Основным недостатком является то, что не на каждом этаже расположены комната гигиены и душевая, так на весь трех этажный корпус всего два душа и одна комната гигиены.

Также удалось выявить, что 45% грязевых аппликаций получают платные больные, пользующиеся преимуществом в плане очередности получения процедур.

В связи с появлением хозрасчетных коек, для улучшения бытовых условий платным больным, на первом этаже главного корпуса закрыта часть неврологического отделения для оборудования палат класса «люкс». В связи с чем, ухудшились условия пребывания самой тяжелой части неврологических больных, передвигающихся на костылях и инвалидных колясках, поскольку оставшиеся 49 коек неврологического отделения расположены на третьем этаже главного корпуса, и больных размещают на свободных койках других отделений. Так, на момент опроса 47 больных неврологического отделения располагались в хирургическом, терапевтическом и дерматологическом отделениях.

В целом, на предприятии существует потребность в постоянном мониторинге качества услуг, который должен заключаться:

1) в регулярном анкетировании;

2) внедрении на постоянной основе использования метода «точек соприкосновения».

Рассмотрим более детального проблемы качества учреждения, предлагаю провести маркетинговое исследование и воспользоваться методом «точек соприкосновения». Именно в точках соприкосновения клиент сервисной фирмы оценивает работу контактного персонала, а также получаемую сумму выгод или потерь. В точках соприкосновения подтверждаются или не подтверждаются ожидания потребителей.

Смысл метода точек соприкосновения достаточно прост. Менеджеру по маркетингу предлагается зафиксировать и перечислить все те моменты, когда потребитель контактирует с персоналом фирмы в процессе потребления услуги. Эти моменты должны обязательно поддаваться контролю и становиться контролируемыми факторами маркетинга услуг. Менеджер по маркетингу на основе соответствующего анализа может сократить либо увеличить количество точек соприкосновения, дать четкие указания контактному персоналу, как вести себя, что делать, как и какие задачи выполнять и сколько времени целесообразно потратить на выполнение задач в моменты соприкосновения с клиентом.