1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегия развития предприятия

Введение

Многолетний экономический кризис и спад промышленного производства, продолжающийся по сегодняшний день, поставили многие предприятия не просто в кризисное положение, а непосредственно на грань банкротства. Финансовый кризис и без того усложнил финансовое положение предприятий, а с другой, - предоставил отечественным производителям дополнительные возможности замещения импорта и расширения своих рынков за счет падения курса рубля. Одна часть отечественных предприятий этой возможностью успешно воспользовалась, а другая не сумела четко выделить главные задачи, определить приоритеты, сформулировать функциональные задачи, мобилизовать потенциал для освоения новых возможностей рынка. В связи с этим стратегическое управление предприятием было и остается насущной проблемой развития экономики страны. В настоящее время появилось множество работ, посвященных стратегическому управлению предприятием, в которых было успешно проработано множество проблем, касающихся различных аспектов жизнедеятельности предприятия. Тем не менее, ряд вопросов стратегического управления предприятием остается открытым.

В условиях рынка, ориентирующего каждого производителя и предпринимателя на получение высоких конечных результатов, планирование на российских предприятиях приобретает новые функции. Оно призвано сейчас не только обеспечивать процесс производства конкурентоспособной продукции, но и способствовать при этом достижению полной занятости ресурсов, справедливому распределению доходов и росту качества жизни.

Сущность планирования в свободной рыночной экономике состоит в том, чтобы наилучшим образом обосновать такие виды, объемы, сроки и другие показатели производства и продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг, которые при умелом использовании имеющихся ресурсов могут принести предприятию наибольший доход. Из этого экономического положения вытекают два важных в теории планирования метода обоснования и максимизации плановой прибыли на каждом предприятии: сокращение применяемых ресурсов и приращение используемого капитала. Первый путь ориентирует производителей на планирование снижения затрат, а второй - на повышение результатов.

Планирование на предприятии в условиях рыночных отношений должно быть ориентировано на потребителя, носить прогнозный характер, поскольку базируется на неполной информации. В процессе планирования определяется глобальная цель развития предприятия, и все частные решения служат условием для достижения поставленной цели.

Актуальность данной тематики в настоящее время подтверждена трудами ряда ведущих российских экономистов, которые во главу высокой эффективности деятельности предприятия ставят, прежде всего, эффективную систему технико-экономического обоснования деятельности, которая позволит оптимизировать движение материальных потоков, снизит потери финансовых, материальных и трудовых ресурсов, позволит провести сокращение излишней и неэффективной численности персонала и, как следствие, придаст предприятию необходимое движение в сторону повышения прибыльности и эффективности деятельности, а также позволит принимать оперативные управленческие решения по всем аспектам производственно-экономической, финансовой и инвестиционной деятельности. Безусловна и актуальность решения данных проблем для конкретного экономического субъекта, так как повышение эффективности функционирования предоставляет экономическому субъекту дополнительные конкурентные преимущества в части повышения качества и достижения максимальных результатов в интересах общества при минимально возможных затратах, а также достигается качественное и полное доведение до конечного потребителя всей гаммы своей продукции с минимальными издержками и в оптимальные сроки. Кроме этого повышается рентабельность деятельности предприятия, как за счет оптимизации работы всех звеньев хозяйствования предприятия, так и за счет более гибкого управления распределением материальных запасов в соответствии со структурой производственного процесса.

Целью данной работы является разработка стратегии развития предприятия.

Для осуществления поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:

- определить роль и место планирования в управлении предприятием;

- провести анализ управления развитием предприятия;

- произвести оценку эффективности деятельности лечебного учреждения;

- разработать систему управления планированием развития предприятия;

- проанализировать методы совершенствование качества предоставляемых услуг.

Объектом исследования является: Общество с ограниченной ответственностью «Комплексный оздоровительный центр «Алтайхимпром».

Предметом исследования является:

хозяйственная деятельность предприятия.

Дипломная работа состоит из 3-х глав. В первой главе рассматриваются теоретические основы стратегического управления предприятием, дано понятие и экономическая сущность стратегического управления, а также проанализирована организация процесса стратегического управления на предприятиях здравоохранения. Во второй главе работы проведен анализ управления развитием предприятия на примере ООО «КОЦ «Алтайхимпром», произведен анализ внешней и внутренней среды деятельности лечебного учреждения. В третьей главе дипломной работы разработан комплекс мероприятий стратегического развития ООО «КОЦ «Алтайхимпром».

Методы исследования, использованные в дипломной работе: монографический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный, графический.

1. Теоретические основы стратегии развития предприятия

1.1 Роль и место стратегии в развитии предприятия

планирование управление здравоохранение

Начиная теоретическую часть представленной работы, необходимо в первую очередь отметить, что стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по стратегическому планированию. Вообще же понятию стратегии развития в данном контексте сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:

1) работы по стратегическому планированию - это выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

2) работы по стратегическому управлению - реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств [52, c. 171-172].

Современные ученные выделяют основные задачи стратегического менеджмента:

1) определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;

2) превращение общих целей в конкретные направления работы;

3) эффективная реализация выбранной стратегии;

4) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1) анализ среды;

2) определение миссии и целей;

3) выбор стратегии;

4) выполнение стратегии;

5) оценка и контроль выполнения [1, c. 29].

Самым первым в реализации процесса стратегического планирования должна стать выработка стратегического видения или миссии фирмы, ее предназначения. Важно отметить, что миссия организации должна формулироваться в качественных, а не в количественных терминах. Так иногда компании ошибочно формулируют свою миссию в терминах прибыли, что является результатом выбранной стратегии и тактики фирмы. Миссия же - это ориентир, к которому намеревается двигаться компания в своем развитии, причина ее существования. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях [1, c. 29]. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1) сфера деятельности предприятия;

2) задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий;

3) внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия;

4) культура организации (тип рабочего климата, существующего внутри предприятия) [7, c. 101].

После формулировки миссии следует определение целей, направленных на претворение в жизнь выбранной миссии. Цели подразумевают под собой перечень уже конкретных достижений, планируемых фирмой на видимый срок. Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Причем вторые имеют приоритет в реализации перед первыми (исключая вариант с кризисным состоянием компании). Кроме того, существуют стратегические и финансовые цели. Первые относятся к конкурентоспособности фирмы, а вторые - к таким показателям деятельности, как объем прибыли, размеры дивидендов и т.д. [53, c. 19-20] В случае многоуровневой организации со сложной организационной структурой необходимо общие цели разбить на несколько конкретных задач для каждого подразделения. Таким образом, достигается очень важная составляющая плодотворной работы - появляется общая заинтересованность в достижении результатов.

Хорошо проработанные цели должны обладать рядом характеристик:

1. Цели должны быть достижимыми.

2. Цели должны быть гибкими - оставлять возможность для изменения и корректировки.

3. Цели должны быть измеримы - они должны быть сформулированы так, что бы можно было количественно измерить.

4. Цели должны быть конкретными - должны быть зафиксированы, определены сроки и методы их достижения.

5. Цели должны быть совместимыми - совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным.

6. Цели не должны противоречить друг другу и быть взаимно комплексно увязаны [7, c. 102].

Важно поставить сложные, но достижимые цели, т.к. это подталкивает организацию к постоянному развитию, совершенствованию.

Определившись с целями, т.е. с желаемыми результатами, менеджеры должны выработать стратегию по их достижению.

Здесь остановимся подробнее на понятии стратегии. Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала», которое с большим успехом использовал еще Александр Македонский. А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [7, c. 104]. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: «Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска».

Таким образом, стратегию можно рассматривать как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [53, c. 26]. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей. Учитывая комплексный характер разработки стратегии, вырабатываются:

1) стратегия маркетинга,

2) финансовая стратегия,

3) стратегия НИОКР,

4) стратегия производства,

5) социальная стратегия,

6) стратегия организационных изменений,

7) экологическая стратегия [7, c. 105].

Цели будут значимой частью процесса стратегического планирования только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует и обеспечит их осуществление во всей организации.

Одно из существенных решений при стратегическом планировании - это выбор основной общей цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии заключается в том, что она отражает причину существования организации (ради чего была организована фирма) [62, c. 504-505]. Миссия определяет статус фирмы, задаёт ориентиры для целей и стратегий на различных уровнях управления. Следует помнить, что прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия, поэтому в качестве миссии нельзя обозначать «погоню за прибылью». Поскольку организация является открытой системой, она может выжить только в том случае, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую фирме для выживания, следует проводить постоянный мониторинг среды, в которой она функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд - руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, - определил миссию «Форд» фразой: «Предоставление людям дешевого транспорта» [7, c. 106].

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе миссии организации, определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство [62, c. 505]. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

- во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

- во-вторых, необходим конкретный горизонт прогнозирования. Цели обычно устанавливаются на длительные сроки или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет собой один из планов организации, который следует завершить в течение года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного года до пяти лет.

- в-третьих, любая цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. Недостижимые цели снижают трудовую мотивацию людей, приводят к снижению эффективности их работы.

- в-четвёртых, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей [15, c. 108-110].

Таким образом, стратегическое управление планированием играет очень важную роль в развитии предприятия, является основой для дальнейшего благополучного существования организации. В условиях экономического реформирования в нашей стране становится необходимым поиск новых форм и методов управления, позволяющих предприятиям адаптироваться к динамике внешней среды, рационально использовать их производственно-рыночный потенциал, наращивать конкурентные преимущества и создавать на этой основе реальные предпосылки к обеспечению в обозримой перспективе стратегической устойчивости [60, c. 60-61]. Возможность реализации данных задач обусловлена рядом факторов, к которым в том числе относится совершенствование системы управления планированием на российских предприятий.

Под стратегическим планированием понимается процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность.

Стратегическое управление - способ, технология, методика, механизм осуществления плана во времени, совокупность действий руководителя для достижения результатов, целей. Процесс управления может быть рассмотрен как последовательное выполнение функций управления, как механизм принятия управленческих решений [15, c. 112].

1.2 Стратегическое планирование как основа развития предприятия

планирование управление здравоохранение

Основные составляющие стратегического управления развитием - это формирование видения, выявление целей и задач, определение стратегии, разработка планов развития, установление соответствующего лидерства. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое планирование [15, c. 118].

Будучи функцией стратегического управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности.

1. Распределение ресурсов - данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2. Адаптация к внешней среде - адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е. воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде [17, c. 232].

3. Координация и регулирование - данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменении - эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения [17, c. 233].

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Рассмотрим подробнее основные компоненты стратегического планирования [19, c. 364-365].

1. Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

2. Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели и т.д. Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого стратегического управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса: получение ресурсов из внешней среды (вход); превращение ресурсов в продукт (преобразование); передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды [20, c. 39].

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная структура и т.п.

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль [19, c. 366-367].

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации), отсечение лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности) или сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

5. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала [19, c. 337].

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований: цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими, а также необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

6. Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна [26, c. 60].

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы [26, c. 62-63].

Таким образом, можно подвести итог, что стратегическое планирование имеет немаловажную роль в системе развития предприятия. Выбор правильной стратегии во многом зависит от грамотно проведенного анализа бизнеса и внешней среды организации, оценки возможностей, а также от выбора адекватной методики разработки стратегии, соответствующей целям и задачам компании [26, c. 68].

Рассмотрим более подробно организацию процесса планирования на предприятиях здравоохранения.

1.3 Организация процесса планирования на предприятиях здравоохранения

Понятие «здравоохранение» означает деятельность по сохранению, улучшению, обеспечению и укреплению здоровья различных групп населения. Основными законодательными актами закреплено право человека на охрану и укрепление здоровья. Оптимизация системы здравоохранения является важнейшей частью социально-экономической политики государства. Здравоохранение рассматривается как государственная система с единством целей, взаимодействия и преемственностью служб (лечебных и профилактических), всеобщей доступностью квалифицированной медицинской помощи, реальной гуманистической направленностью [2, c. 119].

Приоритетным структурным элементом системы здравоохранения является профилактическая деятельность медицинских работников, развитие медико-социальной активности и установок на здоровый образ жизни среди различных групп населения.

Государственный характер здравоохранения обеспечивает финансирование, подготовку и усовершенствование кадров. Деятельность органов и учреждений осуществляется на основе государственного законодательства и нормативно-правовых документов. Принцип единства медицинской науки и практики реализуется в виде совместной деятельности и внедрения научных разработок в учреждениях здравоохранения [59, c. 18].

К числу важнейших теоретических проблем здравоохранения относятся: социальная обусловленность общественного здоровья, болезнь как биосоциальный феномен, основные категории здравоохранения (общественное здоровье, материально-экономическая база, кадры), формы и пути развития здравоохранения при различных социально-экономических условиях и др. [14, c. 219].

В соответствии с номенклатурой учреждений здравоохранения имеются:

1) лечебно-профилактические учреждения (больницы, амбулатории, поликлиники, диспансеры, учреждения по охране материнства и детства, учреждения скорой и неотложной помощи и др.);

2) санитарно-противоэпидемические учреждения;

3) учреждения судебно-медицинской экспертизы, которые находятся в подчинении местной администрации;

4) санаторно-курортные учреждения;

5) аптечные учреждения [14, c. 5].

Стратегическое планирование здравоохранения на современном этапе следует рассматривать как специально созданную многофакторную подсистему управления охраной здоровья населения, имеющую динамические цели, многоотраслевой характер и функциональные связи между элементами как внутри самой системы здравоохранения, так и с другими отраслями народного хозяйства [59, c. 21].

Стратегическое планирование здравоохранения - это обоснование и разработка определенного соотношения потребностей населения в медицинской помощи, лекарственном обеспечении и санитарно-противоэпидемическом обслуживании с возможностями их удовлетворения [55, c. 32-33].

Стратегическое планирование здравоохранения должно способствовать приведению темпов и уровней развития здравоохранения в соответствие с целями укрепления здоровья населения.

Основными задачами стратегического планирования являются:

1) обеспечение населения гарантированными видами и объемами медицинской помощи;

2) оптимизация бюджетных расходов;

3) эффективное использование ресурсов.

Основные принципы стратегического планирования здравоохранения:

1) научно-техническая обоснованность планов;

2) выделение приоритетных проблем;

3) сочетание текущего и перспективного планирования;

4) сочетание отраслевого и территориального планирования;

5) экономическая эффективность планов.

В настоящее время стратегическое планирование здравоохранения проводится на трех уровнях: федеральном, региональном (в субъекте РФ) и муниципальном [16, c. 74].

При стратегическом планировании на федеральном уровне (Правительство РФ, Министерство здравоохранения и социального развития РФ - Минздравсоцразвития РФ) решаются следующие задачи:

1) разработка федерального законодательства в сфере охраны здоровья и медико-социального обеспечения населения и представление его проектов Федеральному Собранию РФ на рассмотрение и утверждение;

2) реализация основных направлений социальной политики государства по предоставлению населению бесплатной, доступной и квалифицированной медико-социальной помощи;

3) определение приоритетных проблем по улучшению общественного здоровья и развитию системы здравоохранения;

4) обоснование стратегических направлений развития здравоохранения РФ;

5) разработка и утверждение федеральных целевых программ по совершенствованию охраны здоровья населения и улучшению его медико-социального обеспечения;

6) обеспечение стратегического планирования - формирование программы госгарантий;

7) принятие отраслевой программы повышения структурной эффективности сети медицинских учреждений;

8) разработка и утверждение федеральных норм, нормативов, формирование минимальных социальных стандартов в сфере здравоохранения [16, c. 75-78].

Стратегическое планирование здравоохранения на уровне субъекта РФ (региональном уровне) решает следующие задачи:

1) планирование объемов и видов медицинской помощи с учетом мощности, структуры учреждения, численности прикрепленного населения;

2) использование нормативного метода в определении потребности в медицинской помощи (с учетом норм нагрузки на медицинский персонал);

3) оказание медицинской помощи населению в соответствии с протоколами ведения больных и классификаторами услуг;

4) распределение заданий по профилям отделений и уровням оказания медицинской помощи;

5) развитие различных форм деятельности медицинских учреждений [54, c. 48].

При стратегическом планировании здравоохранения на уровне муниципального образования учитывается:

1) планирование гарантированных объемов и видов медицинской помощи на основе подушевого принципа;

2) использование нормативного метода;

3) обеспечение сбалансированности видов и объемов медицинской помощи с объемами финансирования;

4) обеспечение стратегического и текущего планирования - территориальной программы госгарантий и формирование муниципального заказа;

5) принятие территориальной программы повышения структурной эффективности сети медицинских учреждений;

6) развитие различных систем и форм здравоохранения [25, c. 67-68].

При стратегическом планировании здравоохранения как отрасли социальной сферы необходимо учитывать следующие данные:

1. Половозрастную структуру населения, являющуюся одним из основных факторов, определяющих уровень заболеваемости населения.

2. Климато-географические особенности территории и уровень доступности медицинской помощи.

3. Уровень заболеваемости, определяемый, кроме половозрастного состава, экологическими, социально-экономическими и иными условиями.

4. Уровень и структуру обращаемости населения за медицинской помощью во все типы учреждений независимо от форм собственности и организационно-правовой структуры, в том числе госпитализации в стационары.

5. Структуру и мощность амбулаторно-поликлинических и стационарных учреждений, их развитие.

6. Существующие тенденции в совершенствовании организации медицинской помощи (реорганизация первичной медико-социальной помощи на принципах врача общей практики, развитие альтернативных форм стационарного медицинского обслуживания, реорганизация скорой и неотложной медицинской помощи).

7. Организационную структуру и совершенствование управления экстренной медицинской помощью в чрезвычайных ситуациях.

8. Дифференциацию коечного фонда по степени интенсивности лечения и медицинского ухода.

9. Внедрение современных технологий профилактической, лечебно-диагностической и реабилитационной работы.

10. Финансовые затраты на лечение больных в других учреждениях по сравнению с затратами на лечение в данном учреждении [25, c. 71-72].

С учетом решаемых целей и задач в здравоохранении в настоящее время могут использоваться следующие виды стратегического планирования: стратегическое планирование и его разновидность - программно-целевое планирование, перспективное планирование или текущее планирование [29, c. 79].

Одним из методов перспективного стратегического планирования при государственной системе здравоохранения является стратегическое планирование на основе программно-целевого метода.

Программно-целевой метод стратегического планирования имеет следующие преимущества в обеспечении:

1) целевого распределения бюджетных средств;

2) привлечения дополнительных источников для финансирования конкретных целей;

3) комплексного решения проблем за счет создания условий для вертикального и горизонтального взаимодействия;

4) мониторинга за процессом достижения целей, их своевременной корректировки и оценки эффективности;

5) в использовании на всех уровнях управления [25, c. 76].

Перспективное стратегическое планирование предусматривает разработку планов и программ развития здравоохранения, как правило, на региональном и муниципальном уровнях на достаточно длительную перспективу (сроком до 3-5 лет) [25, c. 78].

Текущее стратегическое планирование проводится в большинстве случаев на период до одного года и используется при разработке планов и программ региональной и муниципальной систем здравоохранения или отдельных медицинских учреждений.

При стратегическом планировании здравоохранения используются следующие методы:

1) аналитический метод, позволяющий оценить исходный и достигнутый уровни при составлении плана и анализе его выполнения;

2) балансовый метод, обеспечивающий пропорции в разрабатываемых планах и позволяющий своевременно вскрыть намечающиеся диспропорции во время их реализации;

3) в здравоохранении широко используется нормативный метод, применяемый для обеспечения пропорциональности развития отрасли;

4) экономико-математический метод позволяет обосновать оптимальные варианты плана;

5) метод линейного программирования дает возможность оптимального размещения объектов здравоохранения с учетом местных особенностей;

6) бюджетный метод широко используется для изучения трудовых затрат медицинского персонала и бюджета времени населения для получения медицинской помощи;

7) вышеперечисленные методы практически в полном объеме используются в экспериментальном методе, любое нововведение обязательно испытывается и оценивается в эксперименте [28, c. 197].

При стратегическом планировании здравоохранения, особенно на муниципальном и региональном уровнях, до настоящего времени не потерял своей актуальности так называемый нормативный метод планирования, основанный на использовании соответствующих норм и нормативов.

Под нормами понимаются научно обоснованные количественные показатели лечебно-профилактической помощи, а также регламентируемые показатели деятельности медицинских учреждений, нагрузки медперсонала [31, c. 147]. К ним относятся:

1) нормы обеспечения населения лечебно-профилактической помощью (количество больничных коек на 1000 населения, число посещений амбулаторно-поликлинических учреждений на одного жителя);

2) нормы нагрузки медицинского персонала, прежде всего врачей (в амбулаторно-поликлинических учреждениях - число больных на один час амбулаторного приема, функция врачебной должности; в стационарах - число больных на одного врачебную должность);

3) определение потребности в койках исходя из уровня госпитализации;

4) норматив обеспеченности средствами малой механизации для всех учреждений здравоохранения и социальной защиты;

5) норматив оснащенности оборудованием, инструментами, медицинскими изделиями, предметами ухода за больными по видам учреждений;

6) норматив обеспеченности санитарным транспортом по видам учреждений;

7) нормы потребности в медикаментах и перевязочных средствах;

8) нормативы организации лечебно-профилактического обслуживания по участкам (численность населения на участке взрослых, детей);

9) нормативы среднегодовой занятости койки в стационаре;

10) штатные нормативы медицинского персонала в различных медицинских учреждениях [28, c. 199].

Таким образом, организация процесса стратегического планирования и реализация стратегии на предприятиях здравоохранения является сложной и многоуровневой структурой принятия управленческих решений. К слабым местам можно отнести недостаточную гибкость при использовании информации обратной связи, то есть затрудненный процесс корректировки уже принятого решения. Это создает жесткость и снижение гибкости в управлении, что приводит к различному роду искажения информации, снижает эффективность организации управления в целом [11, c. 59].

2. Анализ управления развитием предприятия на примере ООО «Комплексный оздоровительный центр «Алтайхимпром»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Комплексный оздоровительный центр «Алтайхимпром» было основано в 1970 году и находится по адресу: 658837, Алтайский край, город Яровое, улица Ленина, 19, телефон: (38568) 4-09-80, тел./факс 4-04-72.

ООО «КОЦ «Алтайхимпром» находится на берегу соленого озера «Большое Яровое», что в 10-ти км от железнодорожной станции Славгород Алтайского края, по видам лечения болезней и эффекту лечения которому нет равных от Урала до Дальнего Востока.

Озеро Большое Яровое расположено в центральной Кулундинской степи, в 8 км к западу от г. Славгорода. Его координаты 52?50 северной широты и 78?36 восточной долготы по Гринвичу. На берегу озера расположен город Яровое, на территории которого находится ООО «Комплексный Оздоровительный Центр «Алтайхимпром», основанное в 1970 году. Озеро имеет вид элипса, длиной 11,5 км, шириной 8 км, вытянутого с севера-запада на юго-восток. Это наиболее глубокое озеро Кулундинской степи, его глубина составляет 7,12 м, площадь 69,4 кв. км, окружность 32-38 км, а кубатура 264 млн. м3 (по данным А.Г. Василевской) [48, c. 25].

Северные и северо-восточные берега озера пологи, юго-западная часть изрезана оврагами, в низменных местах имеются родники с холодной пресной водой. Грунты дна представлены песчаными глинами, речного питания озеро не имеет. Пополнение его происходит за счет атмосферных осадков, грунтовых вод и снеготаяния.

Почти 42 года с помощью природных целебных грязей больница оказывает неоценимую лечебную помощь тысячам больных. Накоплен огромный научный и практический опыт. Больница работает в санаторном режиме.

За один заезд продолжительностью 10-21 дней одновременно на лечении находится около 135 человек.

За 42 года в грязелечебнице поправили свое здоровье более 80 тысяч больных. Эффект лечения составляет около 96 процентов.

Во всех отделениях больницы проводится лечение неврологических заболеваний, заболеваний опорно-двигательного аппарата, гинекологических и кожных болезней. Кроме основных заболеваний в больнице лечат сопутствующие.

Методы лечения и условия проживания больных постоянно совершенствуются и улучшаются. Санаторий получил дополнительно современные здания. Лечебному питанию придается важное значение [48, c. 30].

ООО «КОЦ «Алтайхимпром» предлагает около тридцати разновидностей процедур. Исходным сырьем для оказания лечебных услуг является грязь. В глубоких частях озера на дне залегает черный ил. Это иловая грязь, которая представляет пластическую массу черного цвета с запахом сероводорода и аммиака, состоящую из кристаллического скелета коллоидных фракций и грязевого раствора. Кристаллический скелет составляет 20-25% массы иловой грязи.

Характеристику грязи нельзя считать полной, если не указать на основные свойства и состав рапы, являющейся средой для грязеобразования. Рапа - та среда, в которой протекают жизненные процессы, растет и множится мир микроорганизмов, водорослей. Она же обуславливает интенсивность и направление процессов разрушения органических остатков. Рапа все время находится в процессе химического и физико-химического взаимодействия с твердыми частицами грязи, в особенности с ее коллоидальными мицеллами. В рапе озера постоянно протекают реакции с выделением значительного количества сероводорода. Томским НИИКиФ (июнь 1998 г.) выполнены исследования рапы и проб донных отложений озера Большое Яровое. Были получены следующие данные.

Озерная рапа бесцветная, без запаха, горько-соленая на вкус, слабощелочной реакции, удельный вес 1,46. В кондиционных количествах в рапе озера Большое Яровое обнаружены бром - 325,0 мг/дм3; борная кислота - 42,58 мг/дм3, а также присутствует кремниевая кислота в количестве - 10,40 мг/дм3. Концентрация солей в озерной рапе достигает в летнее время 120г/л. В этот период можно спокойно лечь на воду, через несколько минут после купания чувствуешь себя как после хорошего массажа, после часового пребывания в воде, как после снотворного. Рапу озера Большое Яровое можно отнести к хлоридно-сульфатно-натриево-магниевой с большим содержанием брома.

Целью создания учреждения является реализация программ обязательного медицинского страхования и оказание медицинской помощи вне системы медицинского страхования.

Предметом деятельности учреждения является:

1) оказание специализированной стационарной, квалифицированной амбулаторно-поликлинической, консультативной помощи;

2) осуществление комплекса оздоровительных и реабилитационных мероприятий;

3) добыча лечебной грязи, лечебной рапы, подземных вод.

Рисунок 1 - Оказываемые услуги по долям (%)

На предприятии работает 100 человек. Из них: врачи - 11 человек, медсестры - 20 человек, младший медицинский персонал (также кухонные рабочие) - 40 человека, бригада грязевого зала - 9 человек, управленческий персонал - 9 чел. И прочий персонал - 11 человека.

Функциональные обязанности всех участников организационной структуры:

1. Генеральный директор - следит за работой предприятия, принимает важнейшие решения;

2. Главный врач - занимается повседневным решением всех проблем в организации, также ведет прием больных;

3. Бухгалтерия - ведет учет всех денежных средств на предприятии, начисление заработной платы, непосредственно работа с клиентами;

4. Экономист - следит за выполнением плана организации, ведет расчеты со всеми предприятиями;

5. Отдел кадров - ведет отбор трудовых ресурсов;

6. Начальник медицинской части - ведет работу с медицинским персоналом;

7. Врачи - ведут ежедневный прием больных;

8. Средний медицинский персонал - осуществляют контроль за лечебным процессом больных;

9. Младший медицинский персонал - проводят различные процедуры для больных;

10. Заведующий хозяйством - занимается всеми хозяйственными проблемами предприятия.

11. Юрист - исследует правовые вопросы.

Ассортимент выпускаемой продукции.

Благоприятное сочетание физико-химических свойств целебной грязи и рапы позволило лечить следующие заболевания:

1. Хирургические заболевания. Спаечный процесс брюшной полости, дисплазия тазобедренного сустава, деформирующий артроз, контрактура сустава, анкилоз сустава, хронический остеомиелит, остеохондропатия, сколиоз позвоночника, компрессионный и консолидированные переломы, деформация суставов, эпикондилит суставов, ахилобурсит, синовид сустава;

2. Гинекологические заболевания. Хронический аднексит, хронический сальпингит и сальпингофорит, спаечная болезнь в малом тазу, хронический эндометрит, нарушение менструального цикла, бесплодие, привычное невынашивание беременности;

3. Неврологические заболевания. Остаточные явления полиомиелита, перенесенная энцефалопатия, перенесенная менингококковая инфекция - миелит, полирадикулоневрит, неврит лицевого нерва, неврит локтевого нерва, невралгия тройничного нерва, остеохондрозы, последствия травмы спинного мозга, последствия черепно-мозговой травмы, посттравматическая церебростения;

4. Дерматологические заболевания. Атопический дерматит, хроническая экзема, псориаз, псориаз с явлениями артропатии, нейродермит, очаговая склеродермия, ихтиоз, себорейная экзема, хроническая крапивница, красный плоский лишай, ксероз, кератодермия, акродерматит, дерматит;

5. Терапевтические заболевания. Подагрический полиартрит, инфекционно-аллергический полиартрит, ревматоидный полиартрит, ревматоидный артрит, деформирующий остеоартроз, болезнь Бехтерева, болезнь Рейтера, простой бронхит, хронический обструктивный бронхит в стадии ремиссии, хронические заболевания органов дыхания;

6. Стоматология. Грязелечение стоматологических заболеваний (периодонтиты, периоститы, парадонтиты, заболевания слизистой полости рта);

7. Андрологические заболеваний. Хронический простатит в стадии ремиссии, в т.ч. конгестивный; инфекционный простатит в стадии неполной ремиссии, латентное течение; психогенная эректильная дисфункция, в т.ч. «Синдром ожидания неудачи», соматогенные сексуальные расстройства, вызванные хроническими заболеваниями мочеполовых органов (хронический простатит, уретрит, везикулит), сосудистые эректильные расстройства, экскреторное бесплодие, развившееся на фоне хронических заболеваний мужских мочеполовых органов.

В специализированных отделениях центра проводится лечение заболеваний нервной системы, опорно-двигательного аппарата, гинекологических и кожных больных.

Для каждого больного предусмотрен классический массаж лечебная гимнастика в виде групповых или индивидуальных занятий в специально оборудованных кабинетах. В последние годы в лечебном корпусе оборудован мини-бассейн для подводного вытяжения. Все это позволяет лечащему врачу сформировать терапевтическую программу для каждого больного индивидуально. В комплексное лечение также входит рациональное питание и медикаментозная терапия. Особое место в этом лечебном комплексе отводится бальнеотерапии и пеллоидотерапии.