Подбор и расстановка персонала в организации

Содержание заявления должно информировать о нанимаемом с позиций специфики должности и быть рассчитано на информационные ожидания предприятия, названные в объявлении или в опубликованных условиях замещения вакантной должности. При разном отношении к глубине содержания заявления специалисты все же единодушны в том, чтобы особо помечать или вовсе выбраковывать те из них, где «спрятана некоторая неискренность или испробован маневр захватить врасплох, хвастовство или вуалирование».

2 Биография или описание жизни в хронологическом порядке, согласно выводам исследователей и практическому опыту специалистов по персоналу, является наиболее пригодным документом для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата. При интенсивном изучении она может быть «сокровищницей» для выводов, которые в соединении со свидетельствами и позже -- с собеседованием существенно облегчает оценку нанимаемого.

Одной из наиболее дискутируемых остается проблема внешнего вида биографии. От нанимаемого сегодня в большинстве случаев требуется ее табличная форма, что объясняется «наглядностью и возможностью наиболее хорошо обработать и оценить данные». Европейская версия табличной формы -- это традиционное хронологическое представление событий, начиная с рождения и продолжая образованием, первой профессиональной занятостью до последнего перед наймом рабочего места и статуса. Американская -- события, начиная с сегодняшнего статуса, спускаются далее по наклонной в прошлое. «Обратный» порядок жизнеописания был положен также в основу одного из сравнительно новых заявительных документов - резюме.

Резюме содержит важную информацию об отличительных чертах, социальной подоплеке и о профессиональном развитии претендентов на должность. Рассмотрев ее вместе со свидетельствами, можно судить о том, пригоден ли заявитель для данного места или нет. Полезность резюме многим ученым видится в возможности использования ее как базы для подготовки установочного интервью. Есть мнение о том, что резюме помогает выявлению противоречий между устными и письменными данными кандидата или что из некоторых резюме сразу можно узнать, что кандидат не соответствует требуемым условиям.

«Пробелы» в резюме (чаще всего вуалирующие длительную болезнь кандидата, безработицу или занятость в «невыигрышных» сферах, отбывание в местах заключения, привлечение к уголовной ответственности) вместе с неоднородным развитием и становлением кандидата, согласно опытным данным, выдают его недисциплинированность, непоследовательность или авантюристическую натуру.

Кандидат не всегда в своем развитии виноват сам, поэтому во избежание необъективной оценки логично установление экспертом тех помех, которые повлияли на те или иные жизненные события. Например, неожиданная смерть одного из родителей, финансировавшего образование, может быть сначала причиной прекращения образования и затем -- противоречий между однажды выбранной им карьерой и недостаточными для ее достижения знаниями. Серьезным моментом анализа является также возраст кандидата, допускающий совершенно различные толкования и оценку для смены профессионального направления, должности и работодателя.

Установлено, что при наступлении устойчивой оптимальной профессиональной отдачи часто дальнейшее профессиональное развитие происходит по двум направлениям. У специалистов «материального начала» смены профессий происходят чаще, в то время как у ориентированных на «духовность» -- становление непрерывно продолжается.

3 Рекомендательное письмо - на Западе уже давно стало традицией при смене места работы просить работодателя написать рекомендательное письмо. В нашу жизнь культура таких писем только входит, заменяя столь распространенные в прошлом характеристики.

Подход к составлению рекомендательных писем индивидуален.

Структура рекомендательного письма:

- заголовок

- как долго и в каком качестве вас знает рекомендатель

- подтверждение факта работы в компании - что, где, когда вы делали (например, «работал с такого - то по такое - то там - то», или «участвовал в таком - то проекте в качестве такого - то»)

- краткая характеристика (какие ваши основные достижения может отметить рекомендатель; какие ваши сильные стороны может отметить рекомендатель).

- письмо должно быть на бланке компании, заверено печатью и подписью (печатью необязательно, но желательно).

- контактные координаты, должность, фамилия, имя, отчество того, кто подписывает рекомендательное письмо и его контактный телефон.

Необходимо хорошо подумать, кого вы бы хотели указать в качестве рекомендателей. Лучше позвонить этим людям и предварительно заручиться их согласием выступить в этой роли, так как есть вероятность, что им перезвонят и попросят подтвердить или уточнить информацию о вас.

В ООО «Энергия-М» рекомендательное письмо является необязательным при подборе на должность электромонтажника или секретаря, но играет большое значение при подборе кандидата на должность руководителя сектора.

2 Собеседование:

Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса подбора персонала.

При выборочном собеседовании цель ясна: определить способности претендента на эту должность. Нужно помнить и о двух дополнительных целях. Во время собеседования должно быть выделено время для претендентов, чтобы они узнали как можно больше о работе, чтобы могли решить, хотят ли они работать там, где предлагают.

Второй этап проведения собеседования - тщательная подготовка так, чтобы проводящий собеседование встретил претендента, имея четкий план. Хорошим источником о претенденте служит резюме. Для того, чтобы собеседование прошло успешно, претенденты должны чувствовать себя свободно. Тогда, вероятно, они будут отвечать на вопросы откровенно и полно.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом подбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать нескольких собеседований. Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы.

После того, как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента подбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих собеседование и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные собеседование со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

Из всего вышеуказанного можно сделать вывод о том, что на ООО «Энергия-М» в основном полно выдерживаются этапы процесса отбора и найма персонала. Единственное упущение заключается в том, что мало, либо вообще не используется тестирование. Но в будущем планируется разработать специальные тесты и анкеты, которые будут включать в себя определенный круг вопросов, касающихся сбора информации о претенденте и имеющих определенную шкалу значений. При принятии работников на ООО «Энергия-М» с ними заключают трудовой договор.

В обществе с ограниченной ответственностью «Энергия-М» высокий уровень обслуживания сочетается с качественным и добросовестным обслуживанием клиентов. Персонал является основой ООО «Энергия-М». Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие на предприятии, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В ООО «Энергия-М» у каждого работника стоят свои задачи, которые необходимо решать в зависимости от сложившейся ситуации. Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. В связи с этим директор предприятия строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи директору приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации. В силу такого положения для директора ООО «Энергия-М» люди являются «предметом номер один». Он формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы.

подбор расстановка персонал

2.4 Совершенство процесса подбора и расстановки персонала в ООО «Энергия-М»

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик -- требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. В таблице 11 приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.

Таблица 11 - Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров

№ п/п	Наименование категорий показателей	Наименование (шифр) показателей	Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места
			Показатели, по которым работник не соответствует занимаемой должности	Показатели, по которым работник соответствует занимаемой должности
1	Уровень квалификации	1.1., 1.2., 1.3.	1.1.	2.3., 1.3.
2	Деловые качества	2.1.,2.2.,2.3., 2.4.	2.1, 2.2.	2.3., 2.4.
3	Работоспособность	3.1., 3.2., 3.3., 3.4., 3.5.	3.1.	3.2., 3.3., 3.4., 3.5.
4	Качество выполняемой работы	4.1., 4.2., 4.3., 4.4.	4.1.	4.2., 4.3., 4.4.
5	Стиль и методы работы	5.1., 5.2, 5.3., 5.4., 5.5.	5.1.	5.2, 5.3., 5.4., 5.5.
6	Аналитические способности	6.1., 6.2., 6.3., 6.4.	6.1., 6.2.	6.3., 6.4.
7	Участие в инновационной деятельности	7.1., 7.2., 7.3, 7.4.	7.1.	7.2., 7.3, 7.4.
8	Дисциплинированность	8.1., 8.2., 8.3.	8.1.	8.2., 8.3.
9	Психологическая совместимость	9.1., 9.2., 9.3.	9.1.	9.2., 9.3.

При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.

1 Показатели уровня квалификации:

- квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;

- квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний;

- квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

2 Показатели деловых качеств:

- работник не выполняет многие должностные обязанности;

- работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности;

- работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

- работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

3 Показатели работоспособности:

- работник недостаточно трудолюбив;

- работник трудолюбив, но работает безынициативно;

- работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;

- работник достаточно трудолюбив и инициативен;

- работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

4 Показатели качества выполняемой работы:

- исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;

- исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности; допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе;

- исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

- исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

5 Показатели стиля и методов работы:

- сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;

- сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе;

- работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе;

- работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;

- работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

6 Показатели, характеризующие аналитические способности:

- работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);

- работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;

- работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации;

- работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

7 Показатели участия в инновационной деятельности:

- работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации);

- работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;

- работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;

- работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.

8 Показатели дисциплинированности:

- работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

- работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

- работник дисциплинирован.

9 Показатели психологической совместимости с коллективом:

- работник психологически с коллективом несовместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;

- работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;

- психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.

Данные таблицы могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе целесообразно дополнительно ввести так называемые приоритетные цифры:

- приоритетная цифра 0 -- показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;

- приоритетная цифра 1 -- выполнение требования в указанном объеме является минимально необходимым;

- приоритетная цифра 2 -- выполнение требования в указанном объеме является желательным;

- приоритетная цифра 3 -- выполнение требования в указанном объеме является обязательным;

- приоритетная цифра 4 -- выполнение требования в указанном объеме является настоятельно необходимым.

Результаты деятельности организации зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места -- работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания -- так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им; старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

По мере подъема российской экономики все больше предприятий начинает сталкиваться с необходимостью развития эффективной системы подбора новых работников, отвечающей современным требованиям. Однако при организации системы подбора кадров многие предприятия сталкиваются с рядом проблем. Среди этих проблем в первую очередь можно назвать следующие:

- отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и подбора персонала;

- не установлены четкие критерии для подбора разных категорий работников;

- не разработаны процедуры подбора новых работников;

- используемые методы подбора нуждаются в совершенствовании и дополнении;

- не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области подбора кадров;

- не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и подбора персонала;

- недостаточный опыт и уровень квалификации работников, занимающихся подбором кадров.

При этом можно выделить главную проблему, в которой так или иначе отражаются все вышеперечисленные: во многих организациях проблему подбора новых работников пытаются решать бессистемно, нетехнологично, без учета существующего опыта работы в этой области.

Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий подбора персонала.

В частности можно отметить шесть основных заключений:

1 Процедуры подбора кадров должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

2 Подбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса подбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при подборе кадров.

3 Необходима четкая регламентация процесса подбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы по подбору кадров.

4 Основные этапы процесса подбора и используемые методы зависят от того, из каких источников -- внешних или внутренних -- организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса подбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

5 Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить подбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность.

6 Выбор технологий, используемых при подборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы подбора и привлекать специалистов.

Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, мне кажется такая организация будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.

Подбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе подбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

Чаще всего отдают предпочтение человеку, имеющему наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не тому, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Игнорирование правил и критериев проведения подбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при подборе персонала.

Для привлечения кандидатов на вакантные должности СМИ играют ещё значительную роль, но, тем не менее, в связи с бурным развитием института кадрового планирования появляются всё новые, более эффективные методы.

Существующее совершенствование подбора персонала в организации и положение дел в области компьютерной диагностики - это специальная и очень непростая задача.

Кто и как принимает решения по результатам тестирования? Как проводится совершенствование подбора персонала в организации? В каком виде результаты тестирования предъявляются сотрудникам и руководству? Как совершенствование подбора персонала в организации влияет на информационную политику относительно тестирования?

Ответы на эти и множество гораздо более специальных вопросов и определяют место психодиагностики в корпоративной культуре организации. Такая технология подбора персонала в организации, если этого не сделать, может оказаться весьма неблагоприятной, и проведение совершенствования подбора персонала в организации будет мало эффективным, что обычно и случается.

Общепринятой практикой в России является поиск людей под уже определенные рабочие места и подбор из множества кандидатов наиболее подходящего. В этом случае первоначально определяется список требований к вакантной должности в организации, а затем под эти требования ищется человек. Комплект психодиагностических методик MMPI позволяет профессионально проводить консультативную работу и поиск людей по необходимым личностным характеристикам. В результате этой работы можно проводить многоуровневый подбор персонала в организацию и решить многие задачи, существенно повысить эффективность работы специалистов.

Диагностика с комплектом MMPI дает возможность стандартизации учета возможности и характера системы оценок, получаемых результатов в не зависимости от степени отношения испытуемых к компьютеру и умения работать на нем. Комплект методик значительно совершенствует подбор персонала в организации и необходим в профессиональной практической работе.

Данная версия создана Дж. Бучером, В.Далстромом. Компьютерная версия создана в Лаборатории прикладной психологии «PSYCOM»[10].

Одним из весьма важных достоинств методики MMPI является наличие в ее структуре оценочных шкал, или шкал достоверности, определяющих надежность полученных данных и установку испытуемых в отношении процедуры обследования. Это шкала «лжи»- L, собственно шкала «достоверности»- F и шкала «коррекции»-К. На основании анализа результатов данных шкал, возможно сделать косвенные выводы о групповых установках исследованных контингентов относительно внимательности к процедуре тестирования, влияния феномена социальной желательности в процессе прохождения первичного психологического обследования.

Комплект MMPI II состоит из 15 программ, которые значительно облегчат процедуру подбора и профориентации на предприятии. Программа позволяет проводить необходимое исследование в условиях высокой загруженности и сжатых временных рамках.

Перечень выявляемых качеств личности:

1 базисные потребности;

2 уровень интеллекта;

3 мотивационная направленность;

4 самооценка;

5 стиль межличностного поведении;

6 профессиональная направленность личности;

7 полоролевой статус;

8 характер;

9 тип реагирования на стресс;

10 защитные механизмы;

11 когнитивный стиль;

12 ведущие потребности;

13 фон настроения;

14 уровень тревожности;

15 уровень агрессивности;

Для облегчения работы по подбору персонала, повышения ее эффективности и совершенствования, рекомендуется использование данной программы.

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Пришло время для осознания этого и в России.

Более тщательный подход к подбору персонала позволит лучше выявлять людей, лучших по каким-то особенно важным для рабочего персонала критериям. С другой стороны, несколько дополнительных собеседований, других испытаний или более долгий испытательный срок помогут исключить из резерва людей, не подходящих для данной работы.

Поэтому необходимо, на основе всего вышеизложенного, сделать правильные выводы относительно развития и усовершенствования технологий подбора персонала. В частности можно отметить шесть основных выводов:

1 Процедура подбора кадров должна рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

2 Подбор работников требует комплексного подхода, когда планирование и организация процесса подбора основываются на достоверной информации о рынке труда, на определении количественной и качественной потребности в кадрах, на тщательном анализе работы для наилучшего выявления критериев, которые используются при подборе кадров.

3 Необходима четкая регламентация процесса подбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера является важнейшим условием эффективной организации работы по подбору кадров.

4 Основные этапы процесса подбора и используемые методы зависят от того, из каких источников -- внешних или внутренних -- организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса подбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

5 Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.), на основании которых организация будет проводить подбор кадров, должен определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту, необходимость и достаточность.

6 Выбор технологий, используемых при подборе, направлен на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные методы подбора и привлекать специалистов.

Если организация сможет учесть в своей работе все эти выводы, мне кажется, такая организация будет обеспечена наиболее квалифицированными кадрами.

Заключение

В современных условиях принципы кадровой политики должны быть полностью сориентированы на профессионализм и ответственность служащих, а сама кадровая политика должна включать систему механизмов мотивации и социальной защиты персонала. Ошибочно сводить кадровое обеспечение только к подбору и расстановке кадров. Кадровое обеспечение, будучи одной из главных целей государственной кадровой политики, должно включать в себя разносторонний комплекс мероприятий (организационных, экономических, образовательных, социально-психологических) на различных этапах кадровой деятельности: от формирования резерва и отбора на должности до стимулирования эффективного труда служащих, профессионального продвижения и освобождения от должности.

Рассмотрев на примере конкретной фирмы процесс подбора персонала, как производственного, так и специалистов можно сделать несколько важных выводов.

Во-первых, подбор кадров силами организации - трудоемкий и растянутый во времени процесс, а обращение в специализированные агентства может стоить достаточно больших финансовых средств, в зависимости, как раз, от сроков и качества.

Во-вторых, способ подбора определяется не только сроком, отведенным на поиск, денежными средствами, выделенными на эту операцию, уровня подбираемых кадров, но и от самой фирмы (сфера деятельности, прежде всего), наличия сформировавшегося или формирующегося коллектива и т.д. Нет единственно верного метода, подходящего для конкретной организации в определенной ситуации, всегда есть альтернатива зависящая от целей фирмы.

В-третьих, на сегодняшний день аспект безопасности при подборе персонала приобретает все большее значение. Обеспечение материальной, профессиональной и социальной безопасности при отборе кандидатов является основой эффективной работы не только принятого сотрудника, но и коллектива фирмы в целом и всей организации.

Таким образом, подбор персонала - действительно один из важнейших этапов развития фирмы и ответственность за его проведение целиком лежит на руководстве организации. Руководитель сам выбирает, взять ли на себя риск поиска сотрудников и эффективного отбора и сэкономить средства или поручить эту задачу специализированным агентствам и положиться на их профессионализм. Но в любом случае, гарантий при подборе кадров не существует, и каждая фирма, сумевшая создать свой рабочий коллектив, проходит через множество проблем на пути к желаемому результату.

Процесс подбора кадров - это изучение с целью определения пригодности выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей на определенной должности. Он включает в себя следующие основные виды работ:

- сбор информации о возможных кандидатах;

- оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;

- сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований;

- сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;

- назначение кандидата на должность;

- проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания -- так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда.

ООО «Энергия-М» люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники отдела персонала, занимающиеся подбором и расстановкой персонала на свое предприятие, не только знают методы подбора и расстановки, но и успешно применяют их на практике. Это позволяет фирме извлекать дополнительные прибыли.

Результаты успешной деятельности ООО «Энергия-М» показывают, что формирование рабочего персонала, обеспечение высокого качества его работы, являются решающими факторами эффективности и конкурентоспособности работы фирмы на рынке, поэтому этим проблемам необходимо постоянно уделять наибольшее внимание.

Список использованных источников

I Нормативно-правовые документы

1. Бухгалтерский баланс

2. Устав предприятия ООО «Энергия-М»

3. Штатное расписание

II Научно-методическая литература

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. -- М., 2006

5. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2005. - 320 с.

6. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. - 637 с.

7. Ильинская И. Мы выбираем, нас выбирают // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - № 1. С. 10 - 17.

8. Маргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персо-налом: что работает в России? // Справочник по управлению персоналом. - 2004 - № 4. - С. 84 - 91.

9. Юлина Т. Управлять людьми, управлять целями // Справочник по управ-лению персоналом. - 2006. - № 12. С. 68 - 73.

10. Игнатьев Э.Г. Специалисты по финансам на рынке труда // Справочник кадровика. - 2004. - № 9. - С. 115.

11. Муленко А., Козырев А. Критерии подбора и разработка // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - № 9. - С. 92

12. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2011. - 512 с.

13. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2012.

14. Кибанов А.Я., Дуракова Н.Б. Управление организацией : отбор и оценка при найме, аттестации. М:Экзамен, 2005.

15. Силин А.Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. -- Тюмень: Изд-во ТГУ, 2011.

16. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. /Под ред. Б.М. Генкина. -- М.: Высшая школа, 2011.

17. Управление человеческими ресурсами. / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002

18. Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2011. - 378 с.

Размещено на Allbest.ru