В процессе подбора персонала в зависимости от размера предприятия работодателем должны быть приняты следующие основные решения: сколько дополнительно работников потребуется предприятию; где предприятие планирует искать требуемых работников; какие специальные квалификации и опыт действительно необходимы; каким образом предприятие планирует распространять информацию о вакансиях; как планируется оценивать эффективность работы по подбору персонала.

Процесс подбора персонала определяется в значительной степени политикой, принятой на предприятии в отношении человеческих ресурсов. Так, при приоритетной ориентации предприятия на продвижение собственных работников определяющим будет подбор внутри предприятия. Если же предприятие ориентируется на приток работников извне, роль подбора работников извне будет приоритетной в вышеприведенной схеме. [10, 455 с.]

Многоэтапный подбор работника на ответственную должность предполагает несколько этапов собеседования:

собеседование с консультантом, подбирающим персонал для фирмы;

собеседование с работником службы управления персоналом;

собеседование с представителем администрации предприятия;

беседа с одним из высших руководителей, фирмы;

наведение справок о кандидате;

проведение свободного времени одного из представителей администрации с кандидатом;

направление кандидата для профессиональной оценки к известному специалисту.

Основные требования службы управления персоналом при подборе кандидатов на вакантное место:

определить личные данные, которыми должен обладать кандидат на вакантную должность;

разработать показатели оценки эффективности трудовой деятельности по вакантному рабочему месту;

определить дополнительные обязанности, которые будут возложены на работника;

проверить данные, которые представил кандидат на должность;

определить содержание трудового договора;

провести собеседование с целью уточнения данных кандидата;

организовать испытание работника в форме деловых игр с целью уточнения деловых свойств кандидата;

определить возможность совместимости претендента с членами коллектива;

определить уровень оплаты труда с учетом стоимости рабочей силы на рынке труда;

разъяснить кандидату его права и обязанности;

ознакомить кандидата с основными характеристиками организации.

В процессе подбора следует особо помнить, что ожидания и требова-ния есть не только у работодателя, но и у кандидата. Лишь при максимальном сближении этих ожиданий можно рассчитывать на приобретение высокоэффективного и лояльного к организации работника. [10, 456 с.]

Именно поэтому при определении требований к кандидатам важно помнить, что они должны быть реалистичными. Излишне завысив требования, можно вообще не найти ни одного кандидата или получить работника с заведомо завышенными притязаниями.

Определив требования к кандидату, можно приступить к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов, основная задача которого - создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Следующий этап - отбор персонала в организацию. Содержание его во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, а также характера должности. [10, 456 с.]

В беседе с кандидатом следует: побуждать собеседника к разговору; слушать собеседника; делать правильные выводы из услышанного.

При постановке вопросов следует учитывать, что косвенные вопросы дей-ствуют более эффективно, ставить вопросы следует, связывая их друг с другом, тематика вопроса предполагает развернутый ответ. Собеседник часто стремится предугадать выгодный для себя ответ, поэтому следует избегать односложных ответов.

Ход беседы следует строить по заранее подготовленному плану. Остановка в беседе вызывает чувство неуверенности, поэтому недопустимы длительные паузы. Желательно избегать помех во время беседы (присутствие посторонних, телефонные звонки, шум, беспорядок).

В общем виде этот этап может быть представлен следующей схемой: первичный отбор - собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов - справкой о кандидате собеседование с руководителем подразделения - испытание - решение о найме.

3. Методы отбора кадров

Объективное решение о выборе может основываться на образовании кандидата, уровне его профессионализма, опыте предшествующей работы, медицинских характеристиках, деловых и личных качествах.

Выбор метода отбора во многом зависит от количества претендентов на вакантное место. Среди этих методов:

собеседование;

анализ документов (анкеты, автобиография, резюме, сведения об образовании и др.);

тестирование;

графологическая и психиатрическая экспертиза текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения);

медосмотр (если выполняемая работа требует определенных физических качеств -- остроты зрения, слуха, выносливости, силы и т.д.).

Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Наиболее распространенными методом здесь являются анализ анкетных данных и тестирование. Тестирование в последнее время завоевывает все большую популярность, так как позволяет определить с достаточной степенью точности личностные характеристики кандидатов и их потенциал.

Собеседование выступает как широко распространенный метод, который дает возможность оценить интеллект человека, его эрудицию, открытость к новому, благоразумие, причины оставления прежнего места работы и т.п. Собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к работе. Ход беседы следует строить по заранее подготовленному плану, желательно избегать помех во время беседы (присутствие посторонних, телефонные звонки, шум, беспорядок). [8, 289 c.]

Цель собеседования заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, в оценке потенциала профессионального роста и развития, в знакомстве с ожиданиями кандидат; относительно организации и т.д. [10, 458 с.]

Важно помнить, что собеседование - двухсторонний процесс, так как не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает ее. Чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе. На Западе распространены письменные рекомендации.

При постановке вопросов следует учитывать, что косвенные вопросы действуют более эффективно, ставить вопросы следует, связывая их друг с другом, тематика вопроса предполагает развернутый ответ. Обстановка в беседе вызывает чувство неуверенности, поэтому недопустимы длительные паузы.

Кандидат, отвечая на ваши вопросы, должен охватить три области: прошлое (о прежней работе), настоящее (мнения, суждения, образ жизни и т.д.) и будущее (задачи, намерения, планы). Кандидата необходимо слушать, что воплощается в проявлении к нему внимания, в отсутствии излишней эмоциональности, в выслушивании без прерываний.

Лучше избегать преждевременных оценок, постараться отбросить факторы, не относящиеся к последующей работе кандидата, выделить сильные стороны характера кандидата и сравнить их с отрицательными. Особенно важно менеджерам избегать резких высказываний и суждений во время собеседования. Нужно выполнить все формальности, избегая при этом возможных ошибок и ловушек. Такими ловушками могут быть:

Эффект ореола (ослепления), возникающий из-за того, что по какому-либо одному качеству претендента получена очень хорошая информация, заслоняющая все остальные и отодвигающая их на задний план.

Неправомерное обобщение, заключающееся в переносе суждения манерах и поведении претендента на его будущие действия в самых различных ситуациях. Например, неправомерно судить о скрытности претендента как о черте его характера, если он уклончиво ответил на один из ваших вопросов.

Ошибки «по контрасту» - тенденция оценивать кандидата с другим лицом, непосредственно с которым проводилось собеседование. Если предыдущий собеседник выглядел плохо, то последующий будет иметь преимущество.

Завышение оценки тех кандидатов, которые похожи в чем-то на проводящего собеседование (внешним обликом, манерами поведения, социальным положением). Главной проблемой отбора работников является правильная интерпретация анкетных материалов, результатов собеседований и другой информации о претендентах. Здесь важно соблюсти требование объективности, а следовательно, принимать на работу человека, который способен внести наибольший вклад в производственную деятельность организации. [8, 291 c]

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного работниками кадровой службы, он назначает встречу с кандидатом. Это интервью должно позволить оценить профессиональные качеств кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

4. Собеседование как метод отбора кадров

Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу. Важно к нему серьезно подготовиться и знать известные методы:

Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии и анализе качеств кандидатов, их родственников, рекомендателей.

Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков.

Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютерных технологий и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истерии.

Число кандидатов приглашаемых для собеседования, зависит в определенной степени от того, сколько времени выделено на собеседование.

Главная цель - обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список. Нужно решать эту задачу систематически и использовать подготовленный ранее набор "минимальных" и "идеальных" критериев для принятия решения. Если руководитель заранее составил модель рабочего места, то будет ряд общих или узкопрофессиональных требований. [6, 35 с.]

Традиционно число кандидатов в окончательном списке равно пяти, но единственным обоснованием этой цифры, по-видимому, является тот факт, что это максимальное число человек, с которыми Вы сможете эффективно провести собеседования в течение рабочего дня с учетом потерь, связанных с транспортом, перерывами между собеседованиями и принятием решений по завершении бесед. Может оказаться, что у Вас не будет даже пяти заявлений, но Вы все же должны рассмотреть их в один день. Если ни один из кандидатов Вам не подошел, Вы можете снова дать объявление или пересмотреть предъявляемые Вами требования к кандидатам.

Состав комиссии по собеседованию небольшой организации: директор предприятия, начальник отдела кадров, юрисконсульт, социальный психолог, руководитель подразделения (куда принимается кандидат).

Приведенная в табл. 1. анкета собеседования содержит некоторые вопросы, которые могут быть заданы кандидатам.

Таблица 1. Анкета - Собеседование с кандидатом на должность

Ф.И.О. _____________________

Собеседование преследует две главные цели: помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы - и включает следующие этапы: формулирование вопросов кандидатам; план собеседования; управление собеседованием; принятие решений по результатам собеседования. [6, 36 с.]

5. Расстановка персонала

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексном оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

Движение кадров. Повышение, перемещение, понижение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненными интересам.

Увольнение персонала. Работник меняете место работы в связи с неудовлетворенностью трудом или несоответствием рабочему месту.

Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятиям; Трудовой Кодекс РФ; материалы аттестационной комиссии; трудовой договор сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате труда; положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы: плановые модели служебной карьеры; приказы по личному составу; изменения и дополнения к контракту; штатное расписание с изменениями; годовой отчет по движению кадров; проекты научной организации труда.

6. Подбор и расстановка персонала - как функция управленческого цикла

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители - от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка. Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. [9, 334 с.]

При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;

возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор и расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Подбор и расстановка кадров предусматривают планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); а также обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для подбора и расстановки персонала являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Трудовой кодекс; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате и стимулировании труда; Положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры. Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения следующих условий:

равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений;

использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями;

обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются также и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для установления пригодности необходимо, с одной стороны, сформулировать требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личностные качества работников. [9, 336 с.]

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации, их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение этого метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личностных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. Основу профильного метода составляет каталог характеристик - требований, предъявляемых к, человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик дает возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

7. Показатели уровня квалификации персонала

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом. В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров.

Таблица 2. Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров

В табл. 2. приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.

При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.

1. Показатели уровня квалификации: квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом должностных обязанностей;

1.1.квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний;

1.2.квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

2. Показатели деловых качеств:

работник не выполняет многие должностные обязанности;

работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности;

работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг других должностных обязанностей работников в период их временного отсутствия на работе (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

3. Показатели работоспособности:

работник недостаточно трудолюбив;

работник трудолюбив, но работает безынициативно;

работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;

работник достаточно трудолюбив и инициативен;

работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

4. Показатели качества выполняемой работы:

исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, работник систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;

исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности, он допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе;

исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, работник хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, работник четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

5. Показатели стиля и методов работы:

работник не работает над совершенствованием стиля и методов работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;

работник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работает над устранением недостатков в работе;

работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, правильно строит взаимоотношения в работе;

работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;

5.5. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

6. Показатели, характеризующие аналитические способности:

6.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности
подразделения (организации);

работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;

работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации;

работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

7. Показатели участия в инновационной деятельности:

работник не принимает участия в совершенствовании производства управления подразделением (организаций);

работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;

работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;

работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.

8. Показатели дисциплинированности:

работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

работник дисциплинирован.

9. Показатели психологической совместимости с коллективом:

работник психологически с коллективом не совместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;

работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;

работник психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.

Данные табл. 1. могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе могут быть дополнительно введены так называемые приоритетные цифры:

приоритетная цифра 0 - показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;

приоритетная цифра 1 - выполнение требований в указанном объеме является минимально необходимым;

приоритетная цифра 2 - выполнение требований в указанном объеме является желательным;

приоритетная цифра 3 - выполнение требований в указанном объеме является обязательным;

приоритетная цифра 4 - выполнение требований в указанном объеме является настоятельно необходимым.

Результаты деятельности организации в рыночной экономике зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личностные качества работников друг с другом.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личностные качества каждого его члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда. [9, 341 с.]

Основой расстановки рабочих является расчет трудоемкости программы, баланса затрат рабочего времени одного исполнителя, составляемый по организации, цехам, участкам, бригадам и рабочим местам.

Переход от принудительной к добровольной занятости, допускающий существование добровольной незанятости, носит принципиальный характер, так как он позволяет по-новому подойти к формированию трудовых коллективов и расстановке персонала.

Заключение

Человек, взятый со стороны, не всегда оправдывает возлагаемые надежды. У него заметны хорошие и скрыты плохие стороны, тогда как у давно работающих сотрудников в равной мере видны те и другие. В одних фирмах тщательно изучают биографические данные кандидата, в других решающим является отборочное собеседование.

Подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно с точки зрения русского языка.

Отбор - это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п.

При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой.

Подбор и расстановка персонала в рамках коллектива (на основе четкого взаимодействия и взаимосвязи всех его членов, их психологической совместимости) - одно из действенных средств роста производительности труда, улучшения использования трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Важным условием формирования трудового коллектива является соблюдение соотношения кадровых и молодых работников. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

Правильный подбор и расстановка кадров предполагают, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего.

От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Список литературы

1) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

2) Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2005. - 320 с.

3) Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 512 с.

4) Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А., Менеджмент. - СПб.: Питер, 2003. - 229 с.

5) Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 608 с.

6) Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 303 с.

7) Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М,2006.-336 с.

8) Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 378 с.

9) Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

10) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. - 637 с.

11) Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003 - 368 с.