Управление деловой карьерой в организации

- возраст моложе 35 лет;

- наличие, по меньшей мере, высшего образования;

- знание английского и еще одного иностранного языка;

- наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.

2.Отбор молодых сотрудников с потенциалом.

- Планирование карьерного роста молодых сотрудников.

1.4 Способы рационализации персонала предприятия

Вопрос о рационализации персонала обычно возникает тогда, когда организация сокращает либо перестраивает свою деятельность. Опыт показывает, что всегда имеются подразделения и руководители, деятельность которых никак не влияет на общие результаты или воздействует отрицательно, поэтому от них надо избавляться.

Рационализация ведет к устранению излишней численности персонала, случаев несоответствия работников предъявляемым к ним требованиям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности и качества труда.

Принципы рационализации:

- привязка к конкретным рабочим местам;

- минимизация общих затрат (как текущих, так и будущих) и получение по возможности экономии;

- соблюдение трудового законодательства;

- наличие четких, максимально объективных критериев отбора увольняемых;

- открытость, полное информирование;

- компенсация и помощь в трудоустройстве.

Рационализация персонала опирается на гибкую политику занятости, элементами которой являются:

1. Прекращение найма, когда на высвобождающееся по тем или иным причинам место не нанимается новый сотрудник.

При этом сокращается лишь общая численность персонала, а не конкретные рабочие места. Если же необходимо добиться именно последнего, то происходит перемещение на свободное место работника с той должности, которую необходимо упразднить, при соответствующем его согласии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить персонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и людей большой гибкости и сопряжены с необходимостью адаптации и психологическими перегрузками.

В то же время прекращение найма ведет к ухудшению качественного состава персонала, так как уход высококвалифицированных сотрудников не компенсируется притоком новых.

2. Частичный наем (разделение должностей, использование временных работников, пенсионеров, учащихся или создание специального резерва лиц, которым такой режим работы удобен), сокращение продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели (при этом заработная плата сохраняется, но уменьшаются премии и выплаты), отмена или ограничение масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ и проч. В результате снижаются затраты на оплату труда, но растут расходы на управление, что допустимо в критических ситуациях.

3. Прекращение выдачи заказов на сторону.

4. Направление на учебу с отрывом от основных занятий и предоставление неоплачиваемых отпусков.

5. Использование внутренних венчуров ? групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих их разрабатывать при финансовой поддержке фирмы. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав фирмы в качестве ее подразделения.

6. Стимулирование ухода по собственному желанию (добровольное увольнение). Здесь существуют следующие варианты:

- денежные компенсации, которые могут сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть их возвращается). Суммы должны быть ощутимыми по размерам, хотя и меньшими, чем при массовых увольнениях, ибо здесь нет принудительности. Величина таких компенсаций в западных фирмах доходит до 2,5 годовых окладов;

Но это весьма неоднозначная по результатам мера, ибо малоквалифицированные сотрудники, которые могут не найти новую работу, на компенсации не «клюнут», а те, кто хочет уйти, уйдут и так, зато уволиться могут квалифицированные лица, которым легко устроиться.

- досрочный выход на пенсию, за счет чего можно сократить персонал на 10-15% (но отток наиболее опытных, квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия).

Сегодня западными фирмами широко используются новые модели выхода на пенсию, в частности досрочный уход (принцип «зеленых окон»), в том числе за дополнительное вознаграждение («золотое рукопожатие»). В нашей стране принцип «зеленых окон» применялся в конце 1980-х гг. Часто в этих случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем надо, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет.

6. Аутплейсмент, представляющий собой совокупность методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.

На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничивающих факторов, положения на рынке труда и т. п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, т. е. срока, считающегося достаточным для решения проблемы.

7. Увольнение отдельных работников за различные нарушения («балласт» обычно составляет 1-2% персонала). Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.

На Западе определенное распространение получило временное увольнение за нарушение норм и инструкций (оно может использоваться также при плохой конъюнктуре и сродни неоплачиваемым отпускам).

Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести перечисленными способами, а также за счет повышения мобильности, обучения новым профессиям, создания дополнительных рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов.

Неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают падение интереса к работе («внутреннее увольнение»), абсентеизм (отсутствие во время работы на месте), текучесть (добровольное увольнение), вызывают дополнительные расходы (например, на наем нового сотрудника). Поэтому при любой возможности увольнений следует избегать.

В зависимости от ситуации увольнения могут быть массовыми и индивидуальными.

Согласно действующему в Российской Федерации Положению об организации работ по содействию занятости в условиях массового высвобождения к последнему относятся:

- ликвидация организации любой организационно-правовой формы с числом занятых свыше 15 человек;

- сокращение численности или штата работников организации в количестве 50 и более человек в течение 30 календарных дней; 200 и более человек ? в течение 60 календарных дней; 500 и более человек ? в течение 90 календарных дней;

- увольнение работников в количестве 1% общего числа работающих в связи с ликвидацией организации либо сокращения численности или штата в течение 30 календарных дней в регионе с общей численностью занятых свыше 5000 человек.

Руководство обязано объяснить масштаб, причины, ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений, предложить работнику другую имеющуюся работу в той же организации, соответствующую его квалификации. Информация должна быть всеобъемлющей, правдивой и своевременной. Обо всех изменениях в своем положении, в соответствии с требованиями Трудового кодекса Российской Федерации, работник ставится в известность не позднее чем за 2 мес., и если он при этом будет возражать против продолжения работы в новых условиях, трудовой договор прекращается. В течение всего срока предупреждения работник должен выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать правила трудового распорядка.

Поскольку сокращение численности или штатов используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами, администрация может в пределах однородных профессий и должностей проводить перегруппировку работников и переводить более квалифицированных из них, должность которых сокращается, на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника.

Отбор работников, подлежащих сокращению, происходит по критериям, которые могут формулироваться законодательством или трудовым договором. К их выбору необходимо подходить особенно тщательно, ибо последствия неудачно проведенного сокращения штатов могут ощущаться много лет в виде демотивации оставшихся сотрудников и их недоверия руководителям.

В соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации при увольнении по сокращению численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

При равной производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе отдается:

- семейным, при наличии двух или более иждивенцев;

- лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;

- работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;

- инвалидам;

- работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Коллективным договором могут предусматриваться другие категории работников организации, пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации.

Конкретную последовательность можно определять, например, с помощью балльной системы оценок, учитывающей стаж, возраст, состав семьи, здоровье, возможности найти работу.

Не составляет проблемы процесс увольнения временных сотрудников или работников, предоставленных лизинговыми фирмами.

Во всем мире существует практика сохранения рабочих мест за неэффективными работниками, причинами которого являются их связи, заслуги, авторитет, опасность возникновения недовольства персонала, необходимость для организации по каким-то причинам.

2. Характеристика управления предприятием ОАО «Газпром»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Газпром»

Открытое акционерное общество «Газпром» - крупнейшая газовая компания мира, занимающаяся геологоразведкой и добычей природного газа, газового конденсата, нефти, их транспортировкой, переработкой и реализацией в России и за ее пределами.

Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома - 50,002%.Осуществляет свою деятельность в сфере газо- и нефтехимической промышленности

ОАО «Газпром» является правопреемником имущественных прав и обязанностей Государственного газового концерна «Газпром», в том числе его прав пользования землей, недрами, природными ресурсами, а также прав и обязанностей по заключенным концерном договорам.

В соответствии с Указом Президента РФ от 5 ноября 1992 года на компанию возложены следующие обязательства:

- обеспечение надежного газоснабжения потребителей РФ

- осуществление поставок газа за пределы страны по межгосударственным и межправительственным соглашениям

- проведение единой научно-технической и инвестиционной политики по реконструкции и развитию Единой системы газоснабжения

- строительство и финансирование газопроводов - отводов высокого давления для газификации села

- контроль Единой системы газоснабжения страны

- обеспечение доступа других производителей к газотранспортной системе страны.

17 февраля 1993 года Постановлением Правительства РФ во исполнение Указа Президента РФ от 5 ноября 1992 года Государственный газовый концерн «Газпром» был преобразован в Российское акционерное общество «Газпром». В 1998 г. РАО «Газпром» было преобразовано в открытое акционерное общество.

Общее число акционеров более 500 тысяч, численность персонала 430 тысяч человек. Общая численность персонала Группы Газпром по итогам 2006 года составила 432 тыс. человек. При этом удельный вес рабочих и специалистов составляет более 86%, а доля руководителей не превосходит 10%.

В Группу Газпром как вертикально интегрированную энергетическую компанию входят головная компания - ОАО «Газпром» - и ее дочерние общества, осуществляющие добычу, транспортировку, переработку и реализацию газа, нефти и других углеводородов, подземное хранение газа, а также иные виды деятельности, включая технический контроль трубопроводных систем, бурение нефтяных и газовых скважин, поставку оборудования, производство тепло и электроэнергии, НИОКР, обработку информации и предоставление банковских услуг.

В секторе разведки и добычи заняты 9 дочерних обществ, которые ведут разведку и разработку месторождений углеводородов. Работы по бурению скважин проводятся входящими в Группу обществами: ООО «Бургаз», ООО «Газфлот», специализированными подразделениями ООО «Кавказтрансгаз» и ООО «Каспийгазпром».

Транспортировку природного газа осуществляют 17 дочерних обществ, обеспечивающих прокачку газа по магистральным газопроводам и его поставку в регионы. Регулирование сезонной и пиковой неравномерности газопотребления происходит с использованием 25 объектов подземного хранения газа на территории Российской Федерации.

Реализацию природного газа на внутреннем рынке обеспечивают ООО «Межрегионгаз», а также более 50 российских региональных газосбытовых организаций.

Экспорт продукции Газпрома осуществляется через 100%-ное дочернее общество ООО «Газпром экспорт».

С конца 1990-х гг. Газпром начал приобретение долей участия в газораспределительных организациях, которые эксплуатируют принадлежащие им газотранспортные сети среднего и низкого давления для поставки газа конечным потребителям. Этими активами управляет ОАО «Газпромрегионгаз».

Переработка газа, газового конденсата и нефти осуществляется на предприятиях ОАО «Сибур Холдинг», ОАО «Газпром нефть» и газоперерабатывающего комплекса Газпрома.

Группа Газпром также осуществляет деятельность, носящую вспомогательный характер по отношению к основному бизнесу. Такая деятельность включает в себя строительство, ремонт, реконструкцию и технический контроль над Единой системой газоснабжения; технологическую связь; производство электроэнергии; проведение НИОКР; банковскую деятельность - в состав Группы входит АБ «Газпромбанк» (ЗАО), обслуживающий большинство банковских операций Газпрома на внутреннем рынке, за исключением заимствований.

2.2 Миссия, цели предприятия, «дерево целей»

Миссия ОАО Газпром: максимально эффективное и сбалансированное газоснабжение потребителей Российской Федерации, выполнение с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность. ОАО «Газпром» - крупнейшая газовая компания в мире. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций Газпрома - 50,002%. Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

1. Стратегической целью организации, ее структурных подразделений и функциональных подсистем является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

2. Наращивание объемов добычи газа.

Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских - 60%. Запасы газа ОАО «Газпром» оцениваются в 29,85 трлн. м3, а их текущая стоимость - в 182,5 млрд. долларов. В 2009 году прирост объема разведанных запасов газа существенно превысил объем его добычи и составил 590,9 млрд. м3. В 2010 году по предварительным данным прирост запасов природного газа составил более 585 млрд. м3, что также превышает объем его добычи.

На Газпром приходится около 20% мировой и около 85% российской добычи газа. Добыча природного газа в 2010 году, по оперативной информации, составила 508,6 млрд. м3.

Приоритетным направлением деятельности Газпрома является освоение газовых ресурсов полуострова Ямал, Арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока.

3. Своевременная поставка газа российским и зарубежным потребителям.

Газпрому принадлежит крупнейшая в мире система транспортировки газа - Единая система газоснабжения России. Ее протяженность составляет 156,9 тыс. км. Предприятия Группы Газпром обслуживают также 514,2 тыс. км (80%) распределительных газопроводов страны и обеспечили в 2009 году поставку 316,3 млрд. м3 газа в 79750 населенных пунктов России.

Газпром экспортирует газ в 32 страны ближнего и дальнего зарубежья, продолжает укреплять свои позиции на традиционных зарубежных рынках. В 2009 году объем продаж газа в европейские страны составил 161,5 млрд. м3, в страны СНГ и Балтии - 101 млрд. м3.

4. Диверсификация маршрутов и укрепление энергетической безопасности Европы.

В 2008 году Газпромом выведен на проектную мощность газопровод «Голубой поток» из России в Турцию.

В этом же году начато строительство газопровода «Северный поток», который позволит значительно повысить надежность и гибкость осуществления поставок газа на европейский рынок.

В 2009 году Газпром и итальянская компания ENI подписали Меморандум о взаимопонимании по реализации проекта «Южный поток», который также направлен на укрепление энергетической безопасности Европы. Морской участок «Южного потока» пройдет по дну Черного моря от российского берега до болгарского.

Ведется подготовка к реализации проекта освоения Штокмановского месторождения на шельфе Баренцева моря, которое станет ресурсной базой для экспорта российского газа в Европу через «Северный поток». В июле 2010 года Газпром выбрал французскую компанию Total партнером для реализации первой фазы освоения Штокмановского месторождения. В октябре 2009 года еще одним партнером Газпрома при реализации этого проекта стала норвежская компания StatoilHydro.

5. Диверсификация рынков и продуктов.

Газпром реализует поэтапную стратегию наращивания своего присутствия на рынке сжиженного природного газа (СПГ). Это позволяет расширять географию деятельности компании. В 2008 году Газпром осуществил первые поставки СПГ в США, в 2009 году - в Великобританию, Японию и Южную Корею. Вхождение Газпрома в проект «Сахалин-2» дает мощный импульс для завершения масштабного проекта в области поставок энергоносителей в страны АТР и Северной Америки.

Развитие нефтяного бизнеса - одна из стратегических целей Газпрома на пути становления глобальной энергетической компании. Приобретение «Сибнефти» позволило компании стать одним из наиболее влиятельных игроков на нефтяном рынке России.

Одним из профильных направлений диверсификации продукции для Газпрома является электроэнергетика, соединение которой с газовым бизнесом является общемировой тенденцией и позволяет обеспечить значительный синергетический эффект. В феврале 2010 года Газпром и «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК) подписали Протокол о намерениях, в соответствии с которым намерены создать совместную компанию на основе имеющихся у них электроэнергетических и угольных активов. Новая компания должна стать одним из лидеров российской электроэнергетики и занять ведущие позиции в мировой энергетической и угледобывающей отрасли.



Рис.3 «Дерево целей» ОАО «Газпром»

2.3 Кадровая политика в ОАО «Газпром»

Руководствуясь Конвенциями Международной организации труда, Группа «Газпром» соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда и др.

По состоянию на 31 декабря 2012 г. списочная численность работников обществ Группы «Газпром» составила 431,2 тыс. человек, в том числе 27,4 тыс. человек занято в компаниях Группы, зарегистрированных за пределами территории России.

При этом списочная численность работников основных обществ Группы «Газпром» по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа составила 222,5 тыс. человек.

Система мотивации работников Группы, сочетающая в себе материальное и нематериальное стимулирование, направлена на привлечение и удержание квалифицированного персонала, повышение заинтересованности работников в результатах труда.

Системы оплаты труда, действующие в обществах Группы «Газпром», предусматривают установление должностных окладов и тарифных ставок с учетом квалификации и деловых качеств, текущее премирование за результаты производственной деятельности работников, доплаты и надбавки в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ, единовременное премирование (в том числе за ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства, внедрение новой техники, экономию энергоресурсов, открытие новых залежей углеводородов), а также выплату вознаграждения по итогам работы.

Единые корпоративные нормы по оплате труда, закреплены в Типовом положении об оплате труда работников организаций ОАО «Газпром», утвержденном приказом ОАО «Газпром» от 20.12.2012 года № 377.

Для стимулирования руководящих работников ОАО «Газпром» и его основных дочерних обществ по добыче, транспортировке, подземному хранению, переработке и реализации газа решением Совета директоров от 19 декабря 2006 г. № 927 предусмотрены:

· система годового бонуса, учитывающая выполнение общекорпоративных и индивидуальных ключевых показателей деятельности Компании в отчетном году. Перечень общекорпоративных показателей включает: удельные затраты в добыче газа, удельные затраты в транспортировке природного газа, объем продаж газа в натуральном выражении, снижение затрат на приобретение товаров (работ, услуг), а также ввод в эксплуатацию приоритетных производственных объектов;

· программа участия руководящих работников в уставном капитале ОАО «Газпром», направленная на долгосрочное стимулирование ключевых работников Компании в повышении рыночной стоимости акций Общества.

В целях стимулирования работников Группы «Газпром» реализована система поощрения их государственными наградами Российской Федерации, наградами Минэнерго России и ОАО «Газпром».

Отношения между сотрудником и работодателем регулируются в «Газпроме» несколькими основополагающими документами.

Ниже представлен список наиболее важных документов:

· Отраслевое соглашение по организациям нефтяной и газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса РФ на 2011-2013 гг.;

· Отраслевое тарифное соглашение в электроэнергетике РФ;

· Генеральный коллективный договор ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций на 2013-2015 гг.;

· коллективные договоры дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром».

Социальная политика является неотъемлемой частью политики управления человеческими ресурсами и направлена на обеспечение Компании конкурентных преимуществ на рынке труда, создание эффективной системы социальной защиты работников.

Базовым принципом реализации социального обеспечения является принцип социального партнерства -- конструктивного и взаимного диалога работников и работодателей по регулированию социально-трудовых отношений.

Основные направления и принципы социальной политики закреплены в основном социальном документе -- Генеральном коллективном договоре ОАО «Газпром» и его дочерних обществ.

Председатель Межрегиональной профсоюзной организации ОАО «Газпром» Владимир Ковальчук и Председатель Правления ОАО «Газпром» Алексей Миллер подписали Генеральный коллективный договор на 2013-2015 годы

Проводимая социальная политика направлена на обеспечение: социальной защищенности работников, мотивацию работников к длительной и эффективной работе в компании и реализуется путем предоставления льгот, гарантий и компенсаций, медицинского и санаторно-курортного обслуживания, различных видов личного страхования, создания комфортных и безопасных условий труда, дополнительного пенсионного обеспечения.

В целях решения жилищных вопросов работников успешно реализуется программа жилищного обеспечения, основанная на использовании нового рыночного механизма -- банковского ипотечного кредитования.

Правовое регулирование социально-трудовых отношений в Группе Газпром в 2012 г. реализовано в соответствии с трудовым законодательством, Генеральным соглашением между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством Российской Федерации, Отраслевым соглашением по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства объектов нефтегазового комплекса, коллективными договорами и иными локальными нормативными актами организаций Группы Газпром.

Социальная политика в Группе Газпром направлена обеспечение взвешенных партнерских взаимоотношений между работниками и работодателем.

Интересы более 270 тыс. работников Группы Газпром представляет Межрегиональная профсоюзная организация ОАО «Газпром» (МПО ОАО «Газпром»).

2.4 Организационная структура управления на предприятии ОАО «Газпром»

На сегодняшний день "Газпром нефть" является одной из крупнейших и быстрорастущих нефтегазовых компаний России.

Основными направлениями деятельности Компании являются разведка, разработка, добыча и реализация нефти и газа, а также производство и сбыт нефтепродуктов. "Газпром нефть" осуществляет свою деятельность в крупнейших нефтегазоносных регионах России: Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах, Томской и Омской областях. Основные перерабатывающие мощности компании находятся в Омской, Московской и Ярославской областях.

Доказанные запасы углеводородов "Газпром нефти" превышают 1,1 млрд. тонн нефтяного эквивалента, что ставит ее в один ряд с двадцатью крупнейшими нефтяными компаниями мира. Ресурсная база "Газпром нефти" ежегодно увеличивается за счет приобретения новых активов в России и за рубежом.

В состав группы "Газпром нефть" входят более 40 нефтедобывающих, нефтеперерабатывающих и сбытовых предприятий из 18 регионов РФ и стран ближнего зарубежья, объединенных по принципу вертикальной интеграции. Компания перерабатывает более 60 % добываемой нефти, демонстрируя лучшее в отрасли соотношение добычи и переработки.

Продукция "Газпром нефти" экспортируется в 48 стран мира и реализуется на всей территории РФ через разветвленную сеть собственных сбытовых предприятий. В настоящее время сеть действующих АЗС Компании (собственные, арендованные и франчайзинговые) насчитывает более 1500 автозаправочных станций в России, странах СНГ и Европы.

По итогам 2009 года "Газпром нефть" входит в пятерку ведущих российских нефтяных компаний по объемам добычи и переработки нефти, а также сбыта нефтепродуктов.

2.5 Основные конкуренты ОАО «Газпром»

На внутреннем рынке, помимо Газпрома, существует ряд таких компаний, как «Лукойл», «Роснефть» и «Новатэк». В настоящее время они достаточно быстро развиваются (13% в общем объеме российской добычи газа), однако обладая монополией на инфраструктуру, Газпром фактически контролирует всех конкурентов внутри России и стремится избежать либерализации газовой отрасли в нашей стране.

Газпром обладает эксклюзивными правами на экспорт газа, ему принадлежит огромная газотранспортная инфраструктура России, на его долю приходится 87% общей добычи газа в стране. Срок обеспеченности добычи Газпрома доказанными запасами составляет примерно 30 лет, он длиннее, чем у большинства конкурентов. Ожидается, что Газпром сохранит контроль над российским рынком газа и над конкурентами, так как, во-первых, в этом заинтересовано правительство, во-вторых, компания владеет сетью основных магистральных газопроводов.

Ситуация на внешнем рынке иная. Как известно, с 1998 года в ЕС проводится либерализация газового рынка, направленная на усиление конкуренции, обеспечение надежности поставок, формирование единого рынка газа в Европе и снижение цен для конечных потребителей. Однако до сих пор данная реформа не принесла ожидаемых результатов. Цены на газ продолжают расти, доступ к хранилищам природного газа для независимых операторов осложнен, трансграничные продажи газа ограничены, информационное обеспечение участников рынка не устраивает. В результате, в условиях ослабления европейских национальных газовых монополий, Газпром получает хорошие возможности для конкуренции с другими поставщиками газа на европейском рынке. Россия сохранит статус регионального энергетического лидера. ЕС останется крупнейшим рынком сбыта российских энергоресурсов в ближайшем будущем. Весьма сомнительно, что в ближайшей перспективе удастся сформировать общеевропейский энергетический рынок и существенно потеснить на нем позиции России.

Несмотря на лидирующие позиции Газпрома среди европейских газовых компаний, организация имеет серьезных конкурентов в лице других стран. Это связано с увеличением доли в энергетическом балансе нефти и газа Северной Африки (Алжира, Ливии, Египта), а также государств Каспийского региона, Центральной и Средней Азии и Ближнего Востока. Ожидаемое в ближайшие 5 лет осуществление ряда трубопроводных проектов призвано ограничить влияние России. В свою очередь Китай осуществит ряд проектов, также снижающих его зависимость от российских углеводородов: нефте- и газопроводы из Казахстана, газопровод из Туркмении. Кроме того, будут расширены поставки в Китай нефти из Южной Америки, а также СПГ из Ирана.

Существует ряд проблем, связанных с выходом Газпрома на внешний рынок. Среди них такие, как: проблема модернизации действующей системы магистральных газопроводов, нехватка инвестиций в добывающие проекты, отставание по уровню использования наиболее перспективных технологий, ограниченные возможности нефтепроводных поставок в Европу, сохранение транзитных рисков, неурегулированность многих вопросов в рамках ЕС и фактическое отсутствие единой точки зрения на пути обеспечения энергобезопасности.

В этой связи в качестве первоочередных мер по изменению сложившейся ситуации можно выделить: рост внимания, как на государственном уровне, так и со стороны крупнейших нефтегазовых компаний к внутреннему сектору газо- и нефтедобычи; стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевой базы и освоение месторождений; инвестирование в национальные добывающие проекты в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, Сахалине, северном шельфе и т.п.; сохранение и расширение присутствия российских компаний в ТЭКе Ирака, Ирана, других государств региона; особое внимание необходимо уделить проектам по производству СПГ как наиболее перспективным с точки зрения будущего мирового ТЭКа; повышение технологической безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей; расширение поставок углеводородов на рынки в Европе за счет строительства дополнительных энерготранспортных магистралей (в Северную, Южную Европу и на Балканы) и закрепление на азиатско-тихоокеанском рынке; для российских нефтегазовых компаний необходимо использовать благоприятную внешнюю конъюнктуру для реконструкции производственных мощностей с применением современных технологий, и для развития сети сбыта, что позволит снизить себестоимость производства и предложить на внешние рынки более конкурентоспособный продукт.

Тем не менее, какими бы ни были существующие барьеры, Газпром с каждым годом улучшает положение на мировом энергетическом рынке, делает упор на серьезное усиление своих конкурентных позиций на европейском и мировом рынках углеводородного сырья, что позволяет уверенно говорить о нашей стране, как об одном из лидеров мировой энергетики.

3. Предложения по совершенствованию управления персоналом на ОАО «Газпром»

3.1 Проблемы управления персоналом на предприятии ОАО «Газпром»

Исторически, с момента создания в организации сложился авторитарный стиль управления с высокой степенью формализации и централизации. С этими особенностями структуры компании связана проблема структурной напряженности.

В целом по "Газпрому" коэффициент структурной напряженности составляет около 7 единиц, в то время как максимально допустимым значением считается 1,3(18). Другими словами, численность управленческого аппарата почти в семь раз меньше, чем рекомендовано существующими нормативами.

Будет ли эффективным в такой ситуации простое увеличение численности управленческого аппарата? Представляется, что нет. Предлагаемые в теории менеджмента показатели структурной напряженности являются универсальными для любых компаний и рекомендованы для практического применения авторитетными российскими учеными. Однако эти показатели соответствуют развитому менеджменту, предполагающему выполнение руководителем всех присущих ему функций, включая активное участие в процессе выработки и принятия управленческого решения. При авторитарном стиле управления и жестком централизованном руководстве в компании функции менеджера резко сужаются, и он становится просто координатором. Его основная задача в такой системе - контролировать точность исполнения принятых "наверху" решений. Поэтому в авторитарной системе требуется меньшая численность управленческого аппарата. Анализ структур авторитарного типа подтверждает эту точку зрения (структура армии, римской католической и русской православной церквей и т. д.). Другой вариант решения проблемы - сокращение численности структурных подразделений в процессе реструктуризации. Данное решение также является рискованным, поскольку речь идет о компаниях, работающих на российском рынке в течение длительного времени и дающих реальные результаты. Такие организационные структуры соответствуют определенным тенденциям и закономерностям функционирования переходной российской экономики.

К проблемам управления персоналом в ОАО «Газпром» относятся:

1) Нехватка квалифицированных кадров.

2) Не достаточно эффективное использование кадров организации.

3) Недостаточное количество молодых специалистов.

Приняв за основу проблему в недостаточном количестве молодых специалистов построим «дерево проблем».

Рис.4 «Дерево проблем» ОАО «Газпром»

Решение этих проблем:

1) Улучшит результативность труда компании.

2) Привлечет на работу в Компанию «лучших из лучших».

3) Повысит уровень мотивации работников.

4) Приведет к росту профессионализма сотрудников.

Для выяснения причин проблем воспользуемся методом анализа проблем, который применяется в тех случаях, когда причины появления очередной проблемы не ясны.

На примере данной численности руководителей среднего звена ОАО «Газпром трансгаз Саратов» построим схему анализа выявления причин появления проблемы, которая представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Схема анализа выявления причин появления проблем

Уточняющий вопрос	Проблема есть	Проблем нет	Анализ	Что изменилось
«Что, кто» - объект	Недостаточность в руководителях ЦНИПР-1,3	Руководители в отделе экологии и промышленной санитарии	Недостаток квалифицированных кадров	-
«Где» - место	Значительную долю персонала в ЦНИПР-1,3 составляют вахтовые работники	В отделе экологии и промышленной санитарии средний персонал постоянный	Специфика выполняемых должностных обязанностей	-
«Когда» - время	Недостаточность в последние годы	Раньше недостатка не было	Отсутствие вакансий внутри организации	-
«В какой степени» - необходимость	Необходимо в ЦНИПР-3 привлечение дополнительного руководителя	В отделе экологии и промышленной санитарии вакансий руководителей нет	Привлечение квалифицированного специалиста из внешних источников	-

С помощью метода оценки приоритетов проблем определим приоритет проблем с точки зрения важности, неотложности и тенденций развития (ухудшение, улучшение) организации или ее управленческой подсистемы. Приоритеты определены при помощи экспертов из руководителей и менеджеров исследуемой организации, и представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Экспертные оценки проблем

Проблема	Важность проблемы	Неотложность проблемы	Тенденции развития проблемы
Нехватка квалифицированных руководителей и специалистов	8	9	v
Нехватка профильных вузов	7	10	v
Мотивация персонала	6	3	^
Привлечение молодых специалистов	7	8	v

Используя метод графа проблем, определим приоритетность проблем. Для начала построим матрицу проблем, при помощи которой, с учетом экспертных оценок, определяются причинно-следственные связи между проблемами. Матрица проблем представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Матрица проблем

Проблема	1	2	3	4	5	6	7	Сумма причин
1. Недостаточность квалифицированных кадров			5	3		4	4	16
2. Не достаточно эффективное использование кадров организации.	4	2			3		1	10
3. Недостаточное количество молодых специалистов	5		3	1		1	5	15
4. Текучесть кадров		1			2		1	4
5. Не высокий уровень мотивации	1	2		3		1		7
6. Рост профессионализма сотрудников	1		3		1		4	9
Сумма следствий	11	5	11	7	6	6	15

По горизонтали оценки показывают, каковы количественные зависимости между причинами и следствиями. Граф проблем представлен на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.5 Граф проблем

Граф проблем показывает, что в первую очередь надо добиваться уменьшения влияния проблем 1 к 3.

Таким образом, решение проблем управления персоналом, является немаловажной ступенью на пути к более эффективной деятельности компании, так как именно от политики управления персоналом зависит деятельность организации в целом.

3.2 Предложения по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ОАО «Газпром»

Проанализировав проблемы управления персоналом в ОАО «Газпром» я бы хотела предложить некоторые методы для улучшения политики управления персоналом в данной компании. Ведь именно от персонала зависит качество деятельности организации. Персонал является основной частью организации и от того насколько эффективно будет управление персоналом зависит успех компании. При разработке предложений по усовершенствованию политики управления персоналом на предприятии ОАО «Газпром» я опиралась на зарубежный опыт управления персоналом, в частности на японский опыт управления персоналом, где главный принцип управления персоналом основывается на философии "Мы все одна семья", поэтому самая важная задача японских менеджеров установить такие отношения с рабочими, которые показывали бы, что и рабочие, и менеджеры - одна семья.

Итак, для решения проблем управления персоналом организации я предлагаю:

1) Руководству предприятия организовывать групповые практики, для вновь поступивших работников, чтобы произошла их адаптация в предприятии. Во время практики выявляются потребности, склонности, способности, интересы персонала, благодаря которым можно повысить эффективность использования кадров организации. Также ускорять адаптацию персонала путем проведения мероприятий, позволяющих сотрудникам быстрее привыкнуть к своим обязанностям;

2) Постепенно осуществлять иерархический рост персонала, в результате которого работник переходит на более высокую ступень социальной лестницы. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы трудовой карьеры. Мотивация играет огромную роль в эффективности управленческой деятельности, поэтому необходимо постоянно повышать мотивацию, обеспечивая благоприятные условия для обеспечения работы персонала;

3) Также для повышения мотивации персонала организация может организовывать за свой счет проведение различных торжеств: свадеб, юбилеев, семейных торжеств и т.д.; За счет проведения различных торжеств можно повысить также корпоративный дух персонала, чтобы сотрудники были привязаны не только к работе, но и к отношениям с коллегами.

4) От квалификации работников, их профессиональной подготовки значительно зависит эффективность производства. Руководству компании необходимо большое внимание уделять подбору кадров, подготовке высококвалифицированных специалистов. Для этого можно за счет компании отправлять сотрудников в образовательные центры, где будет происходить повышение профессионализма и квалификации персонала;

5) Проводить тренинги, для доведения до персонала миссии, целей компании, чтобы сотрудники четко понимали основные задачи их деятельности;

6) Хотелось бы также предложить компании предоставлять жилье за счет предприятия сотрудникам с большим трудовым стажем;

7) Так как удовлетворение материальных потребностей играет не последнюю роль для мотивации персонала необходимо четко разработать эффективную систему вознаграждения персонала;

8) Руководству необходимо уделять большое внимание социально - психологическим методам управления персоналом. Для выполнения этого метода руководство должно минимизировать количество конфликтов в компании, применять индивидуальный подход к каждому сотруднику, исходя из потребностей и личных качеств сотрудника. В дальнейшем это приведет к складыванию определенной корпоративной внутренней культуры, в которой сотрудники будут чувствовать себя уверенно, что, несомненно, приведет к повышению эффективности деятельности сотрудников.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.6 Диаграмма Исикавы (проблемы управления персоналом)

Таким образом, все эти методы приведут хотя бы к решению первичных проблем управления персоналом, что приведет в дальнейшем к устранению вторичных проблем.

Построим дерево решений на примере проблемы управления персоналом организации, связанное с нехваткой квалифицированных кадров. Дерево решений показано на рисунке 5.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.7 «Дерево решений»

Заключение

Обобщая вышеизложенное можно сделать вывод о том, что управление деловой карьерой выполняет важные функции в трудовой деятельности работника: стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом.

Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей. Кроме того, смена ориентиров в кадровой политике организация в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменяет представление работника о своей профессиональной деятельности.

В последнее время возможности для карьеры в России расширились для всех, но особенно для руководителей, отличающихся активностью, приспособляемостью, способностью к обучению и имеющих полезные личные связи. Карьера в определенной мере утратила функции последовательного выявления сильных и нейтрализации слабых сторон руководителей.

Большинство руководителей среднего и малого бизнеса сегодня активно планируют свою карьеру. Эта тенденция подтверждается переориентацией направленности у выпускников вузов с работы в зарубежных предприятиях на работу в российских, где начальная заработная плата ниже, но нет ограничений в должностном продвижении.

Достойное место занимают сегодня локальные системы формирования управленческих кадров крупных организаций, базирующихся на планировании карьеры и собственном (внутриорганизационном) видении мира. Такие системы уже существуют в банках, на крупных предприятиях. Растет количество фирм, занимающихся подбором и оценкой персонала. Это связано с повышением требований к руководителям всех уровней иерархии управления, а также цены ошибок, допущенных при подборе кадров.

Управление деловой карьерой организации должно стать одним из важнейших направлений кадровой работы и управления трудовыми ресурсами, ориентированным на определение стратегии и этапов развития и продвижения руководителей и специалистов. Этот процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития должен выражаться в составлении программ профессионального и должностного роста при непосредственном участии самих работников и менеджеров высшего и среднего звена. И тогда процесс управления деловой карьерой станет эффективным мотивационным фактором, обеспечивающим не только развитие в человеке всех потенциальных возможностей, но и его активное приобщение к делам организации.

Список используемой литературы

1. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент : учеб. для бак. / Б.Г. Литвак . - М. : Юрайт, 2013 . - 507 с.

2. Коротков, Э.М. Менеджмент : учеб. для бак. / Э.М. Коротков . - М. : Юрайт, 2012 . - 640 с.

3. Переверзев, М.П. Менеджмент: учеб. / М.П. Переверзев, Н.А.

4. Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев . - М. : Вузовский учебник, 2009 . - 186 с..

5. Менеджмент организации: учебные и производственные практики : учеб. пособ. / под ред. Э.М. Короткова, С.Д. Резника . - 2-е изд.,перераб.и доп . - М. : ИНФРА-М , 2009 . - 174 с.

6. Круглова, Н.Ю. Основы менеджмента : учеб.пособие / Н.Ю. Круглова . - М. : КНОРУС, 2009 . - 512 с.

7. Управление персоналом : Учебник / под ред. Т.Ю. Базаров ; Б.Л. Еремина . - 2-е изд.,перераб.и доп . - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009 . - 560 с.

8. www.gazprom.ru

Размещено на Allbest.ru