Такая форма сотрудничества несет в себе выигрыш двоякого рода. С одной стороны, проблемы ставятся в адекватном для нужд управления виде, с другой - руководитель, принимая участие в формализации конкретной управленческой ситуации, имеет ясное представление о границах выводов системных аналитиков и о том, как полученные результаты помогут ему более обоснованно принять решение.

Ясная, логически стройная, по возможности математическая постановка задачи, которой добивается системный аналитик, может в глазах руководителя казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности, недостижимой с точки зрения его сведений о возможности количественных методов и, что самое важное, ненужной.

Со своей стороны, системный аналитик склонен недооценивать роль интуиции и прошлого опыта. Это во многом обусловлено тем, что традиции научного общения приучили его заострять внимание скорее на выборе и применении методов обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их использования.

Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками.

Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы. Расхождения во взглядах между системными аналитиками и руководителями проявляются и в оценке риска при принятии решения. (Ведь руководитель, как правило, несет личную ответственность за принятое решение.)

Системные аналитики не могут гарантировать руководителю стопроцентный успех или отыскание единственно верного решения. Они могут только на основе своих знаний помочь ему в его продвижении к разумным решениям. Хороший результат от реализации тщательно продуманного и научно обоснованного решения в существенной мере зависит также от благоприятного стечения обстоятельств, поскольку многие решения, как мы уже отмечали, принимаются в условиях риска и неопределенности.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение - более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение, принятое, но содержащее какие-либо погрешности,

Всегда есть какой-то оптимум, некая точка, до которой надо вести исследования (если позволяет время, отпущенное на принятие решения) и после которой пора воспользоваться их плодами, принять решение. Выбрать этот момент, уловить его не раньше и не позже - это уже дело, которое требует иного подхода, иной подготовки и иных психологических качеств, нежели те, которые характерны для специалиста-аналитика.

Иногда руководитель так уверен в правильности своего подхода к принятию решения, что принимает решение даже «не вынув карандаш». Если вы его не поддержите, то вас посчитают негативистом, которому не следует доверять. В ряде компаний не терпят оппонентов, к их мнениям не прислушиваются. Оппоненты всегда должны быть; руководитель должен быть знаком со всем спектром мнений и суждений, даже идущим в разрез с его взглядом на решаемую проблему. Однако после принятия решения команда руководителя должна представлять сплоченный коллектив.

Итак, решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции выработки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно-процедурных схем, положений и должностных инструкций, определяющих содержание деятельности отдельных организаций и их персонала. Рациональное использование труда Лица, принимающего решение, и системных аналитиков оказывает решающее влияние на эффективность принимаемых управленческих решений.

Заключение

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня.

Методы выработки и принятия решений, направленные на достижение намеченных целей, могут быть различными: метод, основанный на интуиции управляющего, метод, основанный на понятии «здравого смысла», метод, основанный на научно-практическом подходе. Также методы принятия решений делятся на индивидуальные и коллективные.

Выработка решения основывается на анализе сложившейся ситуации, в процессе которого выделяются проблемные области. В данном процессе определяются содержание проблемы, расположение ее во времени и пространстве, ее последствия, степень важности и лица, причастные к ней. Итог анализа - формулировка проблемы и постановка цели, а также выяснение основных причин сложившейся ситуации. После этого разрабатываются критерии, на которые должно опираться решение.

На основе анализа ситуации и определения критериев разрабатывается как можно большее количество возможных вариантов решений, из которых составляется база данных. Этот процесс позволяет найти наиболее оптимальное и объективное решение. Конечным результатом работы является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации Лицо, принимающее решение, принимает окончательное решение.

Далее осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения, стимулирование их эффективной работы, координацию и контроль исполнения решения.

В принятии решений руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.

В процессе выработки и принятия решения можно выделить следующие основные рекомендации руководителю.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая их работу требуемыми ресурсами, определяя сроки принятия решения, контролируя их работу.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения.

В-пятых, руководитель должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт.

В ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения.

Таким образом, важнейший организационный аспект разработки и принятия управленческих решений - это организация последовательности работ, необходимых для выполнения этого процесса. Здесь особое значение приобретает тип менеджмента, существующий на предприятии.

Список литературы

решение управленческий принятие выработка

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Петрозаводск: ПетрТУ. 2006. С. 312.

2. Ансофф. Планирование в больших экономических системах. М.: ИНФРА. 2007. С. 189.

3. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Курс лекций. Выпуск 3. М.: Эльф К. 2009. С. 245.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Стратегическое управление. М.:Гардарики. 2008. С. 302.

5. Волкова У.И. Экономика предприятия: учебник / под ред. У.И. Волкова. М.: ИНФРА-М. 2006. С. 260.

6. Герчикова И. Содержание и стадии процесса выработки и принятия управленческого решения // Экономист. 2008. №4. С. 15-19.

7. Голубков Е.П. Какое принять решение? // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. №9. С. 11-19.

8. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №2. С. 22-27.

9. Гроув С.Э. Высоко эффективный менеджмент. М.: Экономикс. 2007. С. 415.

10. Евланов Л.Г. Теория и практика разработки и принятия решений // Менеджмент. 2010. №2. С. 13-16.

11. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. М.: Русская деловая литература. 2008. С. 417.

12. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 2006. С. 276.

13. Коллинз Г., Блэй Дж. Структурные методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования. // Финансы и статистика. 2009. С. 9-17.

14. Критерии выбора эффективных решений / под ред. Рой О.М. 2008. С. 356.

15. Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2009. С. 574.

16. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. М.: Альфа-пресс. 2007. С. 403.

17. Мережов Б. Принятие управленческих решений // Финансы и кредит. 2007. №8. С. 7-15.

18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело. 2008. С. 489.

19. Моррис У. Наука об управлении. Бейесовский подход // Экономика и жизнь. 2009. №8. С. 15-19.

20. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. №7. С. 16-22.

21. Проблемы планирования и управления: опыт системных исследований / Под ред. Е.П. Голубкова и А.М. Жандарова. М.: Экономика. 2007. С. 315.

22. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений // Финансы и кредит. 2008. №9. С. 4-12.

23. Ромашенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы // Деловая жизнь. 2010. №1. С. 15-26.

24. Титова Н.Л. Разработка управленческих решений: курс лекций. М.: Деловая книга. 2007. С. 184.

25. Управление организацией / Под ред. Н.А. Салова. М. 2009. С. 320.

Размещено на Allbest.ru