Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение образования

«Гомельский государственный технический университет

имени П.О. Сухого»

Кафедра "Экономика"

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу “Управление персоналом”

Тема: «Планирование и расчет потребностей в персонале»

Выполнила студентка гр. ЗМТп-42:

Глаз Анна Николаевна

Проверил преподаватель:

Андрей Евгеньевич Веретило

Гомель 2013

Содержание

• 1. Планирование и расчет потребностей в персонале
• 1.1 Планирование потребностей в персонале
• 1.2 Количественная и качественная оценка
• 1.3 Расчет потребностей в персонале
• 1.4 Этапы планирования персонала
• 1.5 Методы расчета потребностей
• 1.6 Пути поиска персонала
• 1.7 Схематичное представление планирования потребностей в персонале
• Выводы
• 2. Практическая часть
• Список использованных источников
• 1. Планирование и расчет потребностей в персонале
• 1.1 Планирование потребностей в персонале
• Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы [2]:
• 1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
• 2) каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
• 3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
• 4) каким образом обеспечить условия для развития персонала;
• 5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
• Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели.
• Задача планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующих функций. А основными целями этой работы можно назвать следующие:
• · обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно при минимальных издержках);
• · организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.
• Планирование может быть стратегическим (долгосрочным) и тактическим (ситуационным).
• При стратегическом планировании составляется программа по выявлению перечня специалистов, которые понадобятся организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.
• При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров, планируемых выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т. д.
• Кроме того, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли, уровень оплаты труда сотрудников, внутреннюю культуру организации и другие показатели (например, этап развития, на котором находится компания).
• 1.2 Количественная и качественная оценка
• Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.
• Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому менеджеру по персоналу стоит изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма.
• Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать число продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.
• Количественная потребность в персонале определяется без учета квалификационных требований и особенностей организации. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.
• Например, при увеличении объема продаж на 20 % и при сохранении существующей рентабельности в компании можно предположить увеличение штатной численности на 15-30 % - в зависимости от типа организации.
• Важный момент в оценке персонала -- разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
• * разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
• * разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• * расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• * реализацию оценочных мероприятий;
• * разработку программ развития персонала;
• * оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
• 1.3 Расчет потребностей в персонале
• потребность персонал планирование
• Данный расчет призван решить такие управленческие задачи:
• - выявить, действительно ли необходимо расширять штат, и принимать нового сотрудника для разделения обязанностей с уже работающим;
• - определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав.
• Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
• 1. Текущая потребность в персонале
• Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную.
• а) общая потребность предприятия в кадрах (А) определяется как сумма:
• А = Ч + ДП,
• где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
• ДП - дополнительная потребность в кадрах.
• б) базовая потребность предприятия в кадрах (Ч)
• Ч = ОП / В,
• где ОП - объем производства;
• В - выработка на одного работающего.
• Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
• - рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
• - рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
• - ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
• - обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
• - руководящий персонал (определ. исходя из норм управляемости).
• в) дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
• 1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
• ДП = Апл - Абаз,
• где Апл - общая потребность в специалистах в планируемом периоде;
• Абаз - общая потребность в специалистах в базовом периоде.
• 2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
• ДП = Апл Кв,
• где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);
• 3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности,...);
• 4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
• 2. Долговременная потребность предприятия в кадрах
• Этот расчет осуществляется при планировании на период более трех лет.
• При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства.
• С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:
• А = Чр Кн,
• где Чр - среднесписочная численность работающих;
• Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами [4].
• 1.4 Этапы планирования персонала
• Прежде чем начинать планирование потребностей, менеджеру по персоналу нужно узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Главное, чтобы эта информация была получена от первых лиц компании или учредителей, а не от смежных подразделений. Нужную информацию можно получить в бухгалтерии, у руководителей подразделений или у руководителя компании.
• Как правило, на этапе подведения итогов истекшего года и формирования бюджета на год наступающий можно получить как минимум следующие данные:
• · процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);
• · вероятность открытия новых подразделений или аренды новых площадей;
• · степень удовлетворенности руководства квалификацией работающего персонала;
• · возможность разработки новых продуктов;
• · планы по открытию - закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).
• До начала планирования желательно ознакомиться со следующими нормативными документами и показателями:
• · штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);
• · информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в т. ч. о дополнительных навыках сотрудников);
• · процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);
• · причины текучести;
• · кадровая политика в отношении персонала (ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т. е. нацелена на удержание сотрудников или нет);
• · размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.
• После сбора данных можно перейти к структурированию информации о прошлом компании и имеющихся кадровых ресурсах и только после этого заняться непосредственно планированием [3].
• Процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов. Для осуществления каждого из них нужна информация, которую менеджер по персоналу получает от подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив полученные данные и обобщив "картину" потребности в персонале, менеджер может заняться планированием.
• Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом:
• 1 этап: анализ внутренних ресурсоворганизации (структура и динамика рабочей силы по категориям: производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с точки зрения удовлетворения будущих потребностей (связь со стратегией развития, финансовым планом, планом оборота и т.п.);
• 2 этап: анализ конктретных потребностей в персонале на планируемый период (когда, сколько, какой квалификации, на какие позиции потребуется работников);
• 3 этап: анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов (в зависимости от политики в отношении персонала - ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду);
• 4 этап: принятие решений о необходимости привлечения ресурсов извне, или о частичной переквалификации работников, или о сокращении персонала.
• 1.5 Методы расчета потребностей
• Прогноз потребностей в персонале осуществляется с использованием ряда методов (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью математические методы. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также весьма распространен.
• Для расчета потребности в персонале используют:
• · метод трудоемкости (фотография рабочего дня);
• · метод расчета по нормам обслуживания;
• · метод экспертных оценок;
• · метод экстраполяции;
• · компьютерную модель планирования персонала.
• Остановимся подробнее на каждом из этих методов.
• Фотография рабочего дня заключается в том, что менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-либо действий в пользу выполнения более значимых либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких должностей в одну штатную единицу.
• Метод расчета по нормам обслуживания частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах (Государственный стандарт - одна из основных категорий стандартов в РБ), СНиПах (Строительные нормы и правила) и СанПиНах (Санитарные правила и нормы), соответствующих для каждой отрасли. Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.
• Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.
• На швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Необходимо сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение времени, за которое она сошьет одну куртку (20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве: (20 час. 600 курток): (8 раб. час 22 раб. дня) = 68 швей.
• Метод экспертных оценок основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, однако опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего используется именно этот метод расчета.
• При использовании метода экстраполяции происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, с учетом специфики рынка, изменения финансовой ситуации и т. д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции, когда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т. д.
• Компьютерная модель планирования персонала - не очень популярный метод при расчете потребности в сотрудниках. При его использовании задействованы линейные руководители, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз с учетом текучести, оценочных процедур и "исчезновения".
• Под исчезновением понимается такая форма ухода, когда сотрудник просто не появляется на рабочем месте к началу рабочего дня, заранее не предупреждая о своем увольнении. Это явление распространено, например, в компаниях, устанавливающих при открытии филиала 12-часовой рабочий день. И некоторые работники, не выдерживая такой график, уходят не предупредив. Поскольку в таких компаниях и документальное оформление на работу происходит на 2-3-й месяц, то работника ничто не удерживает.
• Для того чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть такой фактор, как текучесть. Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество сотрудников, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести.
• Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть около 5-10 %. По данным некоторых источников, текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10 %. Если компания активно развивается и происходит массовый наем персонала, то текучесть возрастает до 20 %. В рознице и у страховщиков нормой считается 30 %-ный уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80 % текучести считается нормой.
• Если руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего, в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании численности персонала нужно учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого числа сотрудников. Предположим, что "исчезнет" еще около 10 %.
• Штат организации составляет 100 должностей. По штатному расписанию на 1 декабря работают 90 человек. Вакантно 10 рабочих мест. При текучке в 20 % должны уволиться 20 сотрудников. "Исчезновение" пoрядка 10 % соответствует уходу 10 человек.
• Получается, что только для сохранения существующей численности надо принять 10+20+10=40 новых сотрудников. В случае если планируется рост продаж на 20 %, увеличение численности должно составить 10-30 %, т. е. предстоит подбор еще как минимум 10 работников. Следовательно, в планируемом году нужно подобрать 50 сотрудников, что составляет 50 % от сегодняшней численности [3].
• 1.6 Пути поиска персонала
• Исходя из нужд организации служба персонала выбирает пути и источники удовлетворения потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные способы найма:
• · набор персонала непосредственно в учебных заведениях;
• · представление заявок по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);
• · использование услуг консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму;
• · вербовка новых специалистов через своих сотрудников.
• Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними (учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору персонала, центры обеспечения занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда) и внутренними (собственные фирменные источники).
• При планировании потребности в персонале нужно учитывать внутренние и внешние факторы. К внутренним относится средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу, и спланировать расходы (бюджет) на подбор.
• Среди основных внешних факторов стоит выделить кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, процент безработицы, уровень текучести и т. д.). Такую информацию можно получить из региональной прессы и интернет-сайтов, проанализировав опубликованные объявления о работе. Также можно ориентироваться на учебные заведения города (региона). Например, если есть вузы, входящие в рейтинг "ТОП-100" по стране, можно сделать вывод об уровне образования кандидатов. Ну и, конечно же, интересующую вас информацию можно получить, сотрудничая с региональными рекрутинговыми агентствами [3].
• 1.7 Схематичное представление планирования потребностей в персонале
• Наглядно планирование персонала может быть представлено следующим образом.
• Рис. 1. Планирование потребностей в персонале [1]

• Рис. 2. Планирование потребностей в персонале [1]
• Выводы
• Планирование потребностей в персонале - часть общего процесса планирования в организации. Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).
• Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.
• Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную.
• Процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов. Для осуществления каждого из них нужна информация, которую менеджер по персоналу получает от подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках.
• Для расчета потребности в персонале используют: метод расчета по нормам обслуживания; метод экспертных оценок, метод экстраполяции, фотографию рабочего дня, компьютерную модель планирования персонала.
• При планировании важно учитывать текучесть кадров, а также перспективу ухода из организации некоторого числа сотрудников после аттестации и оценки персонала.
• Исходя из нужд организации, служба персонала выбирает пути и источники удовлетворения потребности в персонале. Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними.
• При планировании потребности в персонале нужно учитывать внутренние и внешние факторы.

2. Практическая часть

Задача 1

Постановка задачи «Обучение персонала»

Определить основные показатели по профессиональному обучению в организации.

Определить:

1. долю сотрудников, прошедших проф. обучение в течение года (Д_р);

2. долю затрат времени по обучению в общем балансе рабочего времени организации (Д_в);

3. среднее число часов профессионального обучения на одного обученного (В_ср);

4. величину издержек на обучение (З_об);

5. долю издержек на проф. обучение в объеме реализации (Д_з);

6. величину издержек по обучению на одного работника (З_раб);

7. издержки на один час профессионального обучения (З_час).

8. Написать методы и формы обучения (по расширению производства, развитию производства, при сокращении производства)

Исходные данные для решения задачи приведены в таблице 1:

Таблица 1

Основные показатели организаций за i-й год

№ п/п	Показатели	Единицы измерения	Условные обозначения	Количество
1	Объем реализации	тыс.ден.ед.	О	56666
2	Численность персонала	чел	Р	405
2.1	в т.ч. работники прошедшие проф. обучение	чел	Роб	31
3	Объем издержек на рабочую силу в т.ч издержки на обучение	тыс.ден.ед	З	10620
3.1	прямые	тыс.ден.ед.	Зоб1	110
3.2	косвенные	тыс.ден.ед.	Зоб2	10,9
4	Отработанные часы всего	тыс.час	В	541,5
5	Отработанные произв. часы	тыс.час	Впр	418,5
6	Часы проф. обучения	час	Воб	545

Решение:

Определим долю сотрудников, прошедших проф. обучение в течение года (Др) по формуле 1.1:

Др =	(1.1)

Др = = 7,65 %

Определим долю затрат времени по обучению в общем балансе рабочего времени организации (Дв) по формуле 1.2:

Дв =	(1.2)

Дв = = 0,1 %

Определим среднее число часов профессионального обучения на одного обученного (Вср) по формуле 1.3:

Вср =	(1.3)

Вср = = 17,58 часов

Определим величину издержек на обучение (Зоб) по формуле 1.4:

Зоб = Зоб1 + Зоб2 + ПРпот	(1.4)

где: Зоб1 - прямые издержки на обучение (затраты на подготовку учебных материалов, проведение занятий, оплата преподавателям и т.д.);

Зоб2 - косвенные издержки на обучение (транспортные и командировочные расходы, затраты на гостиницу и питание);

ПРпот - потерянная производительность, связанная с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время обучения, определяется по формуле 1.5:

ПРпот = Воб Зпр	(1.5)

где Зпр - издержки на рабочую силу на один производительный час, вычисляются по формуле 1.6:

Зпр =	(1.6)

Зпр = = 25,38 ден. ед.

ПРпот = 545 25,38 = 13832,1 ден.ед

Зоб = 110000 + 10900 + 13832,1 = 134732,1 ден.ед.

5. Определим долю издержек на профессиональное обучение в объеме реализации (Д_з) по формуле 1.7:

Дз =	(1.7)

Дз = = 0,24%

6. Определим величину издержек по обучению на одного работника (З_раб) по формуле 1.8:

Драб =	(1.8)

Драб = = 4346,2 ден.ед.

7. Определим издержки на один час профессионального обучения (З_час) по формуле 1.9:

Зчас =	(1.9)

Зчас == 247,21 ден.ед.

Выводы:

Доля сотрудников, прошедших профессиональное обучение в организации в течение года, составила 7,65 %. При этом доля затрат времени по обучению в общем балансе рабочего времени - 0,1 %, средняя продолжительность профессионального обучения одного обученного - 17,58 часов, средние издержки на один час обучения - 247,21 ден. ед.

Величина издержек на обучение за год составила - 134732,1 ден. ед., в том числе потерянная производительность из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте во время обучения - 13832,1 ден. ед. Потерянная производительность рассчитана исходя из издержек на рабочую силу за один производственный час, которые составили - 25,38 ден. ед. Величина издержек по обучению на одного работника составила 4346,2 ден.ед. Доля издержек на обучение в объеме организации равнялась - 0,24%.

8. Все существующие формы обучения, которые можно использовать при необходимости расширения производства, можно условно разделить на три группы:

а) методы обучения, применяемые на рабочем месте:

? Инструктаж, наставничество (ученичество, коучинг);

? Ротация (временное перемещение сотрудника на другую должность с целью приобретения новых навыков;

? Делегирование (передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов);

? Метод усложняющихся заданий (специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания);

? Использование учебных методик, инструкций, пособий (например: как работать с конкретной машиной, станком, оборудованием и т.п.).

б) Методы обучения, применяемые вне рабочего места.

? ЛЕКЦИЯ (монолог, выступление, рассказ) преподавателя при ограниченной доле обсуждения;

? ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающегося - в ходе игры участники проигрывают поведение сотрудников смоделированной компании.

? Ролевая игра основана на разыгрывании условной роли. Исполнение роли дает участникам возможность: исследовать свое «естественное», привычное поведение; выйти за рамки привычных поведенческих шаблонов; освоить действия, необходимые на рабочем месте.

? Моделирующие игры. Так достаточно распространенными моделирующими играми являются игры, моделирующие принятие решений в условных ситуациях кораблекрушения, необитаемого острова, Арктики, пустыни и т.д. эффективно отрабатывать необходимые навыки.

? Имитационные игры. Например, имитационная игра «Организационно-производственные испытания», в которой отрабатывался перевод предприятий на военный режим работы.

? ПРАКТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ (КЕЙСЫ). Данный метод представляет собой «глубокое и детальное исследование реальной или имитированной ситуации, которое выполняется, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства классический развернутый вариант;

? ИНТЕРАКТИВН ОБУЧЕНИЕ. Интерактивным обучением называется освоение учеником опыта, основанное на взаимодействии. В данном случае преподаватель не дает готовых знаний, он побуждает участников к самостоятельному поиску.

? ВИДЕООБУЧЕНИЕ. В практике встречается два основных способа осуществления данного метода: показ готовых видеоматериалов (видеопросмотр) и использование записи по ходу выполнения заданий, ее просмотр и анализ (видеообратная связь).

Среди методов профессионального обучения персонала в организации можно выделить следующие:

а) Самостоятельное обучение. Оно представляет собой систему и процесс приобретения необходимых знаний, навыков и умений путем самостоятельных занятий на рабочем месте и/или вне его.

б) Дистанционное обучение. Это обучение основанное на использовании возможностей информационных технологий и систем мультимедиа.

в) Обучение на рабочем месте. Данные методы характеризуются непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Они предпочтительны для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач.

г) Корпоративные учебные центры. Задача учебного центра организации - целенаправленное обучение сотрудников, подстройка их квалификации под требования фирмы.

д) Тренинговые компании. Данные компании организуют проведение корпоративного обучение с помощью различных тренингов.

е) Дополнительное образование. Сюда относятся различные магистерские программы, программы второго высшего образования и пр.

Задача 2

Постановка задачи

В связи с создавшимся финансовым положением на заводе возникла необходимость:

1) составить несколько мероприятий по сокращению времени выполнения производственной программы;

2) рассчитать численность персонала для работ А и Б. Исходные данные см. в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Исходные данные для задачи 2

	ПОКАЗАТЕЛИ	ВИД РАБОТЫ А	ВИД РАБОТЫ Б
01	Трудоемкость изделия (час)
011	Изделия 1 №1	0,96	0,70
012	Изделия 2 №2	0,48	0,50
02	Производственная программа (шт)
021	Изделия 1	1090	1020
022	Изделия 2	1290	1290
03	Время для изменения остатка незавершенного производства (час)
031	Изделие 1	99	159
032	Изделие 2	190	165
04	Планируемый процент выполнения Норм /%/, (Кп)	104	105
05	Полезный фонд времени одного работника (час), (Кф)	432	432

Решение:

1. Мероприятия по сокращению времени выполнения производственной программы:

- усовершенствовать разделение труда при производстве данного изделия;

- рационализировать расстановку работников при производстве изделия;

- улучшить организацию рабочих мест и их обслуживание;

- автоматизировать и механизировать процессы производства изделий.

- применить методы стимулирования персонала.

2. Численность работников по методу трудоспособности = Время, необходимое для выполнения производственной программы / Полезный фонд времени одного работника.

Время (Т) необходимое для выполнения производственной программы (час):

Т =	(2.1)

где, n - количество номенклатурных позиций изделия в производственной программе;

N_i - количество изделий i-ой номенклатурной позиции;

T_i - трудоемкость процесса изготовления изделий i-ой номенклатурной позиции;

Tнп_i - время, необходимое изменения величены незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-ой позиции номенклатуры;

Кв - коэффициент выполнения норм времени.

Решение:

Численность работников по методу трудоспособности = Время, необходимое для выполнения производственной программы / Полезный фонд времени одного работника.

Время (Т) необходимое для выполнения производственной программы (час):

Т =	(2.1)

где, n - количество номенклатурных позиций изделия в производственной программе;

N_i - количество изделий i-ой номенклатурной позиции;

T_i - трудоемкость процесса изготовления изделий i-ой номенклатурной позиции;

Tнп_i - время, необходимое изменения величены незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-ой позиции номенклатуры;

Кв - коэффициент выполнения норм времени.

1. Определим трудоемкость (ТР) производственной программы по изделиям по видам работы А и Б (чел/час) по формуле 2.2:

А: ТР^А_i = N^А_i • T^А_i

Б: ТР^Б_i = N^Б_i • T^Б_i

А: ТР^А₁ = 1090 • 0,96 =1046,4 чел/час

Б: ТР^Б₁ = 1020 • 0,70 = 714 чел/час

А: ТР^А₂ = 1290 • 0,48 = 619,2 чел/час

Б: ТР^Б₂ = 1290 • 0,50 = 645 чел/час

2. Определение общей трудоемкости валовой продукции по программе для обоих изделий (чел/час) производится по формуле 2.3:

ТР_А = N^А₁T^А₁ + N^А₂T^А₂ + Tнп^А₁ + Tнп^А₂

ТР_Б = N^Б₁T^Б₁ + N^Б₂T^Б₂ + Tнп^Б₁ + Tнп^Б₂

ТР_А = 1090 ? 0,96 + 1290 ? 0,48 + 99 + 190 = 1954,6 чел/час

ТР_Б = 1020 ? 0,7+ 1290 ?0,5 + 159 + 165 = 1683 чел/час

3. Расчет времени, необходимого для выполнения производственной программы: (для работы А и работы Б)

Т_А = TР_А / Kn_А,

Т_Б = ТР_Б / Кn_Б

Т_А = 1954,6 / 1,04 = 1879,4 часа

Т_Б = 1683 / 1,05 = 1602,8 часа

4. Определение расчетной численности персонала по видам работ - А и Б (см. формулу 1)

Ч_А = Т_А / Kф_А

Ч_Б = Т_Б / Кф_Б

Ч_А = 1879,4 / 432 = 4,35 чел.

Ч_Б = 1602,8 / 432 = 3,71 чел.

Выводы:

Для выполнения работы А необходимо принять 4 человек. Для выполнения работы Б необходимо принять 4 человек. При этом рационально было бы однму работнику выполняющему работу Б поручить выполнение части работы А, т.е. данный работник должен будет выполнять работы А и Б в соотношении 30 и 70 %.

Задача 3

Постановка задачи:

На машиностроительном заводе проведен комплекс мероприятий по оздоровлению работающих сотрудников, что дало возможность сократить потери рабочих времени по болезни, это отразилось на результатах произведенной деятельности.

1. Определить экономическую эффективность мероприятий по внедрению комплекса оздоровления последующим данным (табл. 3.1)

2. Разработать мероприятие по оздоровлению персонала (составить план действий по его проведению на предприятии).

Таблица 3.1

Исходные данные к задаче 3

№	Наименование	Единица измерения	Количество
1	2	3	4
1.	Потери рабочего времени в течении года по временной нетрудоспособности, вызванные неблагоприятными условиями труда
1.1.	- до внедрения мероприятий (Рув)	Дни	12300
1.2.	- после внедрения мероприятий (Рнв)	Дни	8400
2.	Выплаты пособий по времен. нетрудоспособности (Вп)	Ден. ед	42900
3.	Выплаты, вызванные производственными травмами, профзаболеваниями (Вт)	Ден. ед	2620
4.	Выплаты пенсий по инвалидности (Вн)	Ден. ед	2580
5.	Затраты на приобретение медицинского оборудования и медикаментов (Зо)	Ден. ед	312
6.	Затраты на санаторно-курортное лечение (Зк)	Ден. ед	2340
7.	Годовой фонд рабочего времени одного рабочего (Ср)	Дни	230
8.	Расчетная среднесписочная численность рабочих (Чс)	Чел	3912
9.	Единоврем. затраты на внедрение мероприятий (Зед)	Ден. ед	61750

Решение:

1. Средний размер ущерба (У_ср) из-за заболеваний и травматизма, ден.ед.:

У_ср = (В_н + В_т + Вn + З_о + З_к) / Р_ув (3.1)

У_ср = (2580+2620+42900+312+2340)/12300 = 4,13 ден.ед

2. Сокращение потерь рабочего времени (дни):

Р_о = Р_ув - Р_нв (3.2)

Р_о = 12300 - 8400 = 3900 дней

3. Годовая экономия в связи с сокращением производственного травматизма и заболеваний (ден. ед.)

Э_н = Р_о • У_ср (3.3)

Э_н = 3900 • 4,13 = 16107 ден.ед.

4. Относительная экономия численности (чел) (Эк)

Э_ч = Р_о / С_р (3.4)

Э_ч = 3900 / 230 = 16,96 чел

5. Прирост производительности труда, %

П = Э_ч •100 / (Ч_с - Э_ч) (3.5)

П = 16,96 •100 / (3912 - 16,96) = 0,44 %

6. Экономический эффект от внедрения мероприятий (ден. ед.)

Э_т = Э_н - 0,16 • З_ед (3.6)

Э_т = 16107 - 0,16 • 61750 = 6227 ден.ед.

7. Срок окупаемости затрат (лет)

Т_ед = З_ед / Э_н (3.7)

Т_ед = 61750 / 16107 = 3,83 года

Выводы:

1. В результате проведенных мероприятий по внедрению комплекса оздоровления годовая экономия в связи с сокращением производственного травматизма и заболеваний составила - 16107 ден.ед., экономия численности рабочих составила - 16,96 чел, прирост производительности труда составил - 0,44 %. Экономический эффект от внедрения мероприятий - 6227 ден.ед. Срок окупаемости единовременных затрат на проведение мероприятий - 3,83 года.

2. С целью оздоровления персонала можно разработать следующее мероприятие. Организовать различные спортивные секции для персонала. План внедрения данного мероприятия следующий:

1. Определение видов спортивных секций, которые хотели бы посещать работники данного предприятия. Это можно осуществить, например, с помощью анкетирования.

2. Рассчитать финансовые затраты необходимые для оборудования спортивного зала и сопоставить с имеющимися ресурсами. На основании расчетов выбрать 2-3 спортивные секции.

3. Закупить необходимое для выбранных секций спортивное оборудование и оборудовать им спортивный зал.

4. Составить расписание посещений спортивных секций работниками предприятия.

5. Предусмотреть периодическое проведение состязательных мероприятий по данным видам спорта с материальными поощрениями.

Задача 4

Постановка задачи:

Проведены мероприятия по улучшению условий труда на предприятии, способствующие сокращению потерь рабочего времени по вине рабочих на величину (Б) в смену.

Необходимо:

1. Определить экономическую эффективность мероприятий по улучшению условий труда по данным, приведенным в таблице 4.1.

2. Написать мероприятия по улучшению условий труда персонала и сокращению потерь рабочего времени.

Таблица 4.1

Исходные данные для задачи 4

№	Наименование	Ед. измерения	Количество
1.	Количество рабочих в цехе, где улучшены условия труда (Чс)	Чел	674
2.	Годовой объем производства по цеху: до внедрения мероприятий (Нр1) после внедрения мероприятий (НР2)	Ден.ед.	109900 129000
3.	Годовая сумма условно-постоянных расходов в себестоимости продукции (У)	Ден.ед.	550000
4.	Годовой фонд рабочего времени одного рабочего (Вф)	Дни.	231
5.	Балансовая стоимость оборудования в цехе (Фс)	Ден.ед	140000
6.	Единовременные затраты на внедрение мероприятий (Зед)	Ден.ед.	5750
7.	Потери времени по вине рабочих (Б)	Мин	9,7
8.	Рабочее время в течении смены (Рв)	Час	7,8

Решение:

1. Сокращение потерь рабочего времени каждым рабочим цеха, где улучшены условия труда (%) (Б_с)

Б_с = Б • 100 / Р_в (4.1)

Б_с = 9,7 / 60 • 100 / 7,8 = 2,07 %

2. Годовая экономия рабочего времени, (чел/час) (Э_вр)

Э_вр = Ч_с • Б • В_ф / 60 (4.2)

Э_вр = 674 • 9,7 • 231 / 60 = 25170,5 чел/час

3. Прирост объема производства в цехе, % (Р)

Р = (НР₂ - НР₁) / НР₁ • 100 (4.3)

Р = (129000 - 109900) / 109900 • 100 = 17,38 %

4. Экономия на условно-постоянных расходах, ден.ед. (Э_су)

Э_су = У • Р / 100 (4.4)

Э_су = 550000 • 17,38 / 100 = 95590 ден.ед.

5. Экономия от снижения удельных капитальных вложений, ден. ед. (Э_ку)

Э_ку = 0,16 • Ф_с • Р / 100 (4.5)

Э_ку = 0,16 • 140000 • 17,38 / 100 = 3893,12 ден.ед.

6. Экономический эффект от внедрения мероприятий по улучшению условий труда, ден.ед. (Эг)

Э_г = Э_су + Э_ку - 0,16 • З_ед (4.6)

Э_г = 95590 + 3893,12 - 0,16 • 5750 = 98563,12 ден.ед.

Выводы:

В результате проведения мероприятий по улучшению условий труда работников и сокращению потерь рабочего времени сокращение потерь времени каждым рабочим цеха составило 2,07 %, годовая экономия рабочего времени - 25170,5 чел/час. Прирост объемов производства в цехе после внедрения мероприятий равен 17,38 %. Общий экономический эффект от внедрения мероприятий, учитывающий экономию на условно-постоянных расходах и на снижении капитальных вложений, за минусом единовременных затрат по внедрению, умноженных на нормируемый коэффициент, составло 98563,12 ден.ед.

В дальнейшем необходимо также искать способы улучшения условий труда работников, что будет способствовать сокращению потерь рабочего времени. Условия труда - это результат действия множества взаимосвязанных факторов производственного и социально-психологического характера.

Среди мероприятий способствующих данным обстоятельствам можно выделить: обеспечении благоприятной обстановки на рабочем месте устранение тяжелых физических работ, труда во вредных и аварийных условиях, снижении монотонности труда, нервной напряженности, предусматривать мероприятия по улучшению техники и технологии, применению средств индивидуальной и коллективной защиты, оздоровительные мероприятия, а также мероприятия по охране и организации труда.

При проведении данных мероприятий необходимо учитывать специфику конкретного производства, а также предложения поступающие от подразделений организации или отдельных работников.

Задача 5

Постановка задачи «Оценка результативности труда персонала»:

В экономическом отделе крупного промышленного предприятия работает пять человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников экономического отдела приведены в табл. 5.1.

Таблица 5.1.

Исходные данные по экономическому отделу

Должность, Ф.И.О.	Степень достижения признаков, определяющих профессиональных и личные качества	Уровень образования	Стаж работы по специальности (лет)	Степень проявления признаков, определяющих результаты труда
	признаки			признаки
	1	2	3	4	5	6			1	2	3
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1.Начальник отдела Горелов Н.М.	1,25	1,0	1,25	1,0	0,75	-	высш.	12	1,25	1,0	1,0
2. Главный специалист Лоев С.И.	1,25	1,0	1,0	1,25	1,25	1,0	высш.	18	1,0	1,0	1,0
3. Специалист I категории Зубин О.Л.	1,25	1,25	1,25	1,25	1,0	1,0	высш.	7	1,0	1,25	1,25
4. Специалист II категории Лапин Е.Г.	1,0	1,0	1,25	0,75	1,0	1,0	незак. высш.	3	1,25	0,75	1,25
5. Специалист II категории Баева О.К.	1,0	1,0	1,25	0,75	1,25	1,25	средн. спец.	2	1,0	0,75	0,75

1. Дайте комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников.

2. По итогам комплексной оценки разработайте предложения по:

а) премированию лучших сотрудников;

б) изменению уровня должностного оклада;

в) должностному продвижению работников;

г) повышению квалификации сотрудников отдела (с выбором форм и методов).

Решение:

Комплексная оценка (Д) результатов труда и деловых качеств руководителей и специалистов определяется по формуле:

Д = ПК + РС (5.1)

где П - показатель степени развития профессиональных и личных качеств работника,

К - показатель уровня его квалификации,

Р - показатель результатов труда работника,

С - уровень сложности выполняемых ими функций.

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

1. Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П)

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов. Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей - 5, для специалистов - 6) имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле:

П = , (5.2)

где i - порядковый номер признака (i = 1, 2,.. n) (для руководителей n=5, для специалистов n=6);

j - уровень (степень) проявления признака (j = 1, 2, 3);

a_ij - количественная мера признака у работника;

x_j - удельная значимость признака в общей оценке в долях единицы (представлена в таблицах 5.2. и 5.3.).

П_{Горелов} = 0,34 + 0,23 + 0,16 + 0,12 + 0,19 =1,04

П_Лоев = 0,42 + 0,17 + 0,12 + 0,12 + 0,12 + 0,17 = 1,12

П_Зубов = 0,42 + 0,21 + 0,15 + 0,12 + 0,10 + 0,17 = 1,07

П_Лапин = 0,34 + 0,17 + 0,15 + 0,07 + 0,10 + 0,17 = 1,0

П_Баева = 0,34 + 0,17 + 0,15 + 0,07 + 0,12 + 0,21 =1,06

Таблица 5.2

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества руководителей

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств
1	2
1. Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, широта профессионального кругозора	0,27
2. Способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации	0,23
3. Способность практически организовывать работу коллектива	0,13
4. Способность стимулировать у работников творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат	0,12
5. Способность работать в экстремальных условиях, выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений	0,25

Таблица 5.3

Оценка признаков, определяющих профессиональные и личные качества специалистов

Признаки профессиональных и личных качеств	Удельная значимость признаков в общей оценке деловых качеств
1	2
1. Профессиональная компетентность - знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов, умение работать с документами	0,34
2. Сознание ответственности за последствия своих действий, принимаемых решений	0,17
3. Способность четко организовывать и планировать выполнение порученных заданий, умение рационально использовать рабочее время	0,12
4. Способность выполнять должностные функции самостоятельно, без помощи руководителя или старшего по должности	0,10
5. Творческий подход к решению поставленных задач, активность и инициатива в освоении новых информационных технологий, способность быстро адаптироваться к новым условиям и требованиям	0,10
6. Способность сохранять высокую работоспособность в экстремальных условиях	0,17

2. Расчет оценки уровня квалификации работников (К)

Для оценки К принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы: I гр. - имеющие среднее специальное образование; II гр. - имеющие высшее или незаконченное высшее (4-5 курс ВУЗа) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования.

Оценка уровня квалификации определяется по формуле:

К = (ОБ + СТ) / 3 (5.3)

где ОБ - оценка образования (ОБ = 1, 2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (табл. 5.4).

3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Таблица 5.4

Оценка уровня квалификации

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
		1 гр. Среднее специальное образование	2 гр. Высшее и незаконченное высшее образование
1	0,25	0 - 9	0 - 9
2	0,50	9 -13, свыше 29	9 - 17, свыше 29
3	0,75	13 - 17, 21 - 29	17 - 25
4	1,00	17 - 21	26 - 29

К_{Горелов} = (2 + 0,5) / 3 = 0,83

К_Лоев = (2 + 0,75) / 3 = 0,92

К_Зубов = (2 + 0,25) / 3 = 0,75

К_Лапин = (2 + 0,25) / 3 = 0,75

К_Баева = (1 + 0,25) / 3 = 0,42

3. Расчет оценки сложности выполняемых работ (С)

Для оценки С по каждому признаку (характер работ, из разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).

В табл. 5.5. приведены средние значения коэффициентов сложности выполняемых работ для каждой должностной группы работников.

Таблица 5.5

Средние коэффициенты сложности работ

Наименование должности	Коэффициент сложности
Начальник отдела	1,00
Главный специалист	0,89
Ведущий специалист	0,80
Специалист I категории	0,68
Специалист II категории	0,57

4. Расчет оценки результатов труда (Р)

Для определения величины Р производится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих признаков:

- количество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий);

- качество выполненных работ (заданий);

- соблюдение сроков выполнения работ (заданий).

Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др.

Оценка Р определяется суммированием оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков.

Р = (5.4)

где i - порядковый номер признака (i = 1, 2, 3);

j - уровень (степень) проявления признака (j = 1, 2, 3);

P_ij - оценка i-признака

x_j - удельная значимость признака в общей оценке в долях единицы (представлена в таблицах 5.6.).

Таблица 5.6

Оценка признаков, определяющих результаты труда работников

Признаки результатов труда	Удельная значимость признаков в общей оценке результатов труда
1	2
1. Количество выполненных работ	0,30
2. Качество выполненных работ	0,40
3. Соблюдение сроков выполнения работ	0,30

Р_{Горелов} = 0,375 + 0,40 + 0,30 = 1,075

Р_Лоев = 0,30 + 0,40 + 0,30 = 1

Р_Зубов = 0,30 + 0,50 + 0,375 = 1,175

Р_Лапин = 0,375 + 0,30 + 0,375 = 1,05

Р_Баева = 0,30 + 0,30 + 0,225 =0,825

5. Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д)

Комплексная оценка Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки - профессиональных и личных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда (формулу 5.1.).

Д_{Горелов} = 1,04 0,83 + 1,075 1,00 = 1,94

Д_Лоев = 1,12 0,92 + 1,00 0,89 = 1,92

Д_Зубов = 1,07 0,75 + 1,175 0,68 = 1,58

Д_Лапин = 1,00 0,75 + 1,05 0,57 = 1,35

Д_Баева = 1,06 0,42 + 0,825 0,57 = 1,25

Выводы:

В экономическом отделе крупного промышленного предприятия работает пять человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

а). В результате расчета наибольший интегральный коэффициент комплексной оценки результатов труда и деловых получили начальник экономического отдела Н.М. Орлов и главный специалист С.И. Лоев. Наименьший получила специалист II категории Баева О.К..

б) По итогам комплексной оценки были разработаны следующие предложения:

1. Премировать лучших сотрудников: Горелова Н.М. и Лоева С.И. за высокие профессиональные качества;

2. Уровень должностного оклада оставить на прежнем уровне;