Оценка эффективности проектов, которые реализуем и для его решения можно использовать средства и методы, относящиеся к двум областям.

Первая область - когда мы пытаемся дать общую оценку характеристик нашего проекта, мы хотим получить его общую оценку его эффективности в деньгах.

Вторая область - когда мы не пытаемся оценить вообще наш проект, когда мы пытаемся определить на что на какие аспекты деятельности информационной системы, повлияет это способ, который называется позиционирование эффекта.

Первый показатель эффекта - это стоимость. Характеристика, которую можно использовать для того чтобы оценивать проект, для того чтоб сравнивать проект и можно сделать выводы том что проект является прибыльным или не является прибыльным. Когда решаем вопрос реализовывать проект или нет если это в нашей власти, то все зависит от нашей позиции в компании. Нужно обратить внимание, что в этом показателе присутствуют коэффициенты, которые не просто вычисляются, эти коэффициенты связаны с дисконтированием денежных средств.

8. Управление рисками

1. Управление временем;

2. Управление стоимостью.

Два основных показателя, по которым оценивать исполнение проекта.

Управление временем подразумевает нескольких процессов, концентрируются в области планирования и один процесс относится к области контроля. Вначале должны запланировать временные характеристики.

Первый процесс определение состава работ - идентификация и документальное оформление отдельных работ, определенных в ИСП.

Должны более детально определить из каких элементов будут состоять, работы, выполняемые в проекте, т.е. мы детализируем структуру работ, которую составили на предыдущем этапе.

Определение последовательности работ все работы, сваленные в кучку для того чтобы составить временной план нашего проекта мы должны распределить его во времени.

Процесс рисунка операции потому что длительность операции не всегда может быть оценена как характеристика и длительность работы за частую вычисляется через используемы ресурсы при исполнении данной работы, таким образом приходиться оценивать ресурсы. Разработка описания и контроль. На этапе планирования воздает много работы. Чтобы спланировать работу на нее уходит где-то 30% планирования.

Процесс определения состава работы иерархическая структура проекта, описание содержания проекта, ограничения, предположения. Декомпозиция осуществляется работ. На выходе получится детализированный список, более детальное представление о том, как будет выглядеть иерархическая структура работ, разделённая на элементы соответствующим отдельным операциям. Если проект большой, то лучше осуществлять все последовательно. Разобраться, что мы будем делать, потом определить, сколько это все будет времени занимать.

Определить какие связи между работами существуют, каким образом можем построить цепочки действий той технологии, которую мы используем для реализации своего продукта. Для того чтобы описать такого рода информацию обычно используются диаграммы. Диаграммы могут использоваться различного вида. Стрелочные, условные, предшествующие, сетевые их существует достаточно много. Есть две операции:

· операция на дугах;

· операция в узлах.

Содержательные характеристики, где связи могут принадлежать одному из нескольких типов, тип финиш - старт означает что работа последующая будет выполнена после того как закончена предыдущая работа. Часто встречающая. Тип финиш - финиш, работа должна закончиться не раньше предыдущей работы. Старт - страт работа начинается не раньше того, как начнется какая-то другая работа.

Какого типа могут быть операции. Для планирования временных планирований нашего проекта вполне достаточно задать время исполнения операции и это время будет учитываться.

И второй тип, когда операция относится к другому типу, который называется производительность. Т.е. длительность операции мы должны пересчитывать и определять через производительность тех ресурсов, которые мы выделили на исполнения этой операции.

В основе построения вероятностных оценок лежит методика Перт - для того чтобы эффективно управлять исполнением двух проектов. Для проекта можно рассчитывать с помощью метода математического анализа, они связаны с анализом графов.

Программа выделяет те критические пути - это и есть основные точки, на которых должен сконцентрироваться менеджер проекта, он должен отслеживать в основном эти работы, если работы будут идти по плану, то уложится в сроки.

Соломатина Е.В. Обзор методологий внедрения

Стоимость проекта - это стоимость ресурсов, вложенных в проект,

Примеры:

1. Трудовые ресурсы;

2. Машины, оборудование;

3. Материалы;

4. Денежные средства;

5. Энергетические ресурсы;

6. Информационные ресурсы;

7. производственные площади.

Планирование ресурсов - какие ресурсы необходимы для выполнения работ проекта.

Оценка стоимости - определение стоимости заданного количества ресурсов.

Бюджетирование - составление бюджета по некоторым операциям, пакетам работ и по проекту в целом.

Контроль стоимости - оценка исполнимости бюджетирования.

Ресурсы

Отличия в задании ресурсов наиболее значительны. Ресурсы подразделяются на возобновляемые (люди, механизмы) и не возобновляемые (материалы). В большинстве пакетов те и другие задаются вместе, отличия обычно заключаются лишь в задании стоимости их использования - в час или за единицу. В Spider Project эти виды ресурсов задаются отдельно. При этом можно задать, что возобновляемые ресурсы потребляют материалы (пример: автомобиль потребляет бензин). Тогда назначив ресурсы на исполнение операций проекта, вы автоматически учитываете попутное потребление необходимых материалов. Кроме отдельных ресурсов можно задать мультиресурсы и пулы.

Мультиресурсы - это группы ресурсов, которые выполняют работы вместе (например, бригада, экипаж, автомобиль с шофером и т.д.). Мультиресурсы можно назначать на исполнение операций целиком, что означает назначение всех ресурсов, которые в них входят. Пулы - это группы взаимозаменяемых ресурсов. Основное отличие от подходов, используемых в других пакетах, в которых имеется skill scheduling, заключается в том, что ресурсы пула могут иметь различные производительности.

Метод освоенного объёма (Earned Value Technique, Earned Value Management) - система методик, объединенных под общим названием, использующихся для измерения и контроля эффективности выполнения проектов. Метод основан на использовании ряда числовых показателей, рассчитываемых по ходу проекта. Информационное обеспечение данного метода опирается на данные бухгалтерского и управленческого учёта и последующем калькулировании себестоимости проекта, разложенного в рамках финансового планирования по видам затрат на единой временной шкале. В рамках контроля исполнения отслеживается поэтапное исполнение соответствующих этапов. Используется в методологиях финансового управления проектами (отдельными) или в рамках контроллинга крупных проектно-ориентированных организаций, но данного метода недостаточно для финансового управления всей проектной организации, где должны быть учтены все (параллельные) проекты и полная организационная структура предприятия.

Постоянное отслеживание освоенного объёма и других показателей позволяет менеджеру проекта прогнозировать как успешность его завершения, так и риски выхода из намеченных сроков, бюджета и др.

· EV - освоенный объём, ОО (Earned Value). Реально выполненный объём работ, указанных в бюджете. Равен произведению доли выполнения проекта или его части и запланированного бюджета по завершению: ;

· AC (ACWP) - фактическая стоимость, также Фактическая стоимость выполненных работ, ФС (Actual Cost, Actual Cost of Work Performed). Равна реальной стоимости выполненных работ или их части за указанный период времени.

· PV - плановый объём, ПО (Planned Value);

· CV - отклонение по стоимости, ОПС (Cost Variance). Отклонение по стоимости равно разнице между освоенным объёмом и фактической стоимостью: ;

· SV - отклонение по срокам, ОСР (англ. Schedule Variance). Равно разнице между освоенным и плановым объёмами: ;

· CPI - индекс выполнения стоимости, ИВС (англ. Cost Performance Index). ;

· SPI - индекс выполнения сроков, ИВСР (англ. Schedule Performance Index).

Следующий показатель - ACWP (Actual Cost of Work Performed) - фактическая стоимость выполненных работ. Как и в случае с BCWS, PMI также дал этому показателю новое имя - Actual Cost, или сокращенно AC (что на русский может быть переведено как "фактические затраты". - Прим. ред. ). При расчете этого показателя объединяются не планируемые, а реальные затраты проекта, произведенные за рассматриваемый период времени. По окончании каждого отчетного периода общий объем затрат проекта за этот период добавляется к общему объему затрат за предыдущие отчетные периоды.

Earned Value, или сокращенно EV ("освоенный объем"). Этот показатель дал название и методу освоенного объема, и отчету по освоенному объему. Планируемая стоимость выполненных работ BCWP (EV), как и два предыдущих показателя, - это объединение денежных средств по рассматриваемому периоду времени. Выше мы указали, что каждая из элементарных работ проекта имеет планируемую бюджетную стоимость и сроки выполнения.

BCWP - это объединение плановых стоимостей, фактически выполненных за отчетный период работ. Например, если выполнена работа с плановой (сметной) стоимостью 1000 долл., то BCWP для этой работы по ее окончанию будет равен 1000 долл. Так же, как и для других показателей, чтобы получить BCWP проекта, суммируются BCWP всех работ, выполненных к окончанию отчетного периода.

Сравнивая освоенный объем и фактическую стоимость, т.е. стоимость по бюджету и стоимость по факту тех работ, которые уже выполнены, можно определить, нет ли перерасхода средств в проекте.

CV (отклонение по стоимости, Cost Variance) - это разность между освоенным объемом и фактической стоимостью: CV = EV - AC.

Если CV <0, в проекте имеет место перерасход средств.

Если CV> 0, в проекте имеет место экономия бюджета.

Физический смысл расчета показателя CV - сравнение реально выполненных работ в плановых (бюджетных) и фактических деньгах.

SV (отклонение по расписанию, Schedule Variance) - это разность между освоенным объемом и плановым объемом: SV = EV - PV.

Если SV <0, в проекте имеет место отставание от графика выполнения работ.

Если SV> 0, в проекте имеет место опережение графика выполнения работ.

Физический смысл расчета показателя SV - сравнение в плановых (бюджетных) деньгах объема работ, который реально выполнен (EV), и объема работ, который должен быть выполнен согласно графику работ.

9. Стратегия развития информационных систем

· Планирование и управление рисками;

· Идентификация рисков;

· Качественный анализ рисков;

· Количественный анализ рисков;

· Планирование реагирование на риски.

Риски известные и риски не известные

Известные риски - это те риски, которые идентифицированы, могут быть подвергнуты анализу, и в отношении которых можно запланировать мероприятия по реагированию.

Неизвестные риски - риски, не поддающиеся предварительной идентификации.

Процессы управления рисками

1. Выявление;

2. Анализ и приоритезация;

3. Планирование;

4. Мониторинг и отчетность;

5. Корректирование;

6. Извлечение уроков;

7. Выявление рисков.

Идентификация рисков

1. Мозговой штурм (10-15 человек, 2 часа);

2. Техника Дельфи (участники не общаются, списки вопросов и ответов состовляет и рассылает ведущий);

3. Метод номинальной группы (7-10 человек, анонимно и тайно формируются списки, обсуждаются, анонимно и тайно ранжируются);

4. Карточки Кроуфорда (7-10 человек, 10 вопросов, на которые кадлый должен дать различающиеся ответы, 10 раз задается один и тот же вопрос);

5. Идентификация основной причины (что, как, почему идет неправильно);

6. SWOT анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;

7. Метод аналогии.

Планирование мероприятий:

· Исследование (research). Достаточно ли мы знаем о данном конкретном риске? Должны ли мы лучше изучить его, чтобы получить о нем больше информации и определить его характеристики до того, как мы предпримем какие-либо действия?

· Принятие (accept). Можем ли мы пережить последствия риска, если они все-таки наступят? Можем ли мы принять риск и не предпринимать по этому поводу никаких дальнейших действий?

· Избежание (avoid). Можем ли мы избежать риска, изменив способ действия?

· Перенос (transfer). Можем ли мы перенести риск на другой проект, проектную группу, организацию или частных лиц?

· Предотвращение (mitigation). Можно ли сделать что-то заранее для уменьшения вероятности риска или его угрозы?

· Смягчение последствий (contingency). Может ли угроза риска быть уменьшена путем планирования некоторой реакции на него?

Исследование

Многие из рисков связаны с неопределенностями, порожденными неполной информированностью. Они могут быть эффективно разрешены после дополнительного изучения связанной с ними предметной области. Например, проектная группа может принять решение о проведении маркетингового исследования, чтобы больше узнать об имеющихся у пользователей базовых навыках и об их желании использовать новые технологии. В случае решения о проведении исследований план управления риском должен включать в себя описание этих исследований, включая формулировки проверяемых гипотез и изучаемых вопросов.

Принятие

Природа некоторых рисков такова, что лучшим решением является их принятие для реализации открываемых ими возможностей, так как просто не существует эффективных превентивных или коррективных мер. Принятие не есть бездействие. План управления рисками должен включать в себя обоснование того, почему проектная группа избрала принятие риска, а не выработку мер по его предотвращению и смягчению последствий.

Избежание

Возможно, выявленный риск может быть разрешен наилучшим образом некоторыми изменениями в самом проекте, исключающими существование риска. В таком случае план управления рисками должен включать в себя обоснование изменения, и оно должно быть также отражено в плане самого проекта. Кроме того, должны быть инициированы мероприятия, необходимые для претворения принятого изменения в жизнь.

Перенос

Иногда возможно передать управление риском третьей стороне, непосредственно не участвующей в проекте. Примерами таких случаев являются:

· страхование;

· наем сторонних консультантов с большим опытом работы;

· покупка готовой компоненты вместо ее создания собственными силами;

· привлечение внешних субподрядчиков.

Перенос риска не обязательно означает его исчезновение. В общем случае перенос риска породит другие риски, требующие управления, но имеющие приемлемый уровень. Например, привлечение внешнего консультанта может перенести технологические риски за пределы проектной группы, но породит риски в областях управления и бюджетирования.

Предотвращение

План предотвращения риска описывает меры и мероприятия, осуществляемые заблаговременно для предотвращения риска или сокращения его угрозы или последствий до приемлемого уровня. Предотвращение риска, в отличие от избежания, концентрируется на его снижении до приемлемого уровня (избежание означает изменение проекта с целью этот риск обойти).

Главная цель предотвращения риска - снижение его вероятности. Например, некоторое дополнительное количество подключений к Internet сокращает риск полной потери доступа в глобальную сеть.

Не для каждого риска есть эффективная стратегия предотвращения. В таких случаях целесообразно спланировать меры по смягчению последствий риска.

Смягчение последствий

Планирование мер по смягчению последствий риска заключается в создании запасных планов на случай, если превентивные меры по предотвращению негативных последствий не достигнут цели. Такие планы необходимы для всех рисков, включая те, для которых разработаны планы по предотвращению. Они предусматривают действия на случай реализации риска и должны минимизировать влияние последствий. Чтобы быть эффективными, эти планы должны быть разработаны заблаговременно. Проектная группа может установить для каждого риска триггер (Trigger) - условие применения плана реагирования.

Ковров Д.А.

ПРЕДМЕТНЫЙ УКАЗАТЕЛЬ

Базовый план 4, 21, 22

Вероятность 4, 5, 45, 47

Декомпозиция 4, 38

Заинтересованные стороны 4, 11, 18

Заказчики 4, 13, 17, 18, 22, 26, 29, 30, 31

Закрытие проекта 4, 23

Идентификация 4, 37, 43, 44

Интегрировать 4, 20

Итерация 4, 17

Модель жизненного цикла 5, 10, 16

Модель процессов 5, 9, 18

Мониторинг и управление работами проекта 5, 22

Организация 4, 5, 11, 12, 13, 18, 20, 24, 25, 28, 34, 35,41

План проекта 5, 21, 22

Позиционирование 5, 37

Потребители 5,13, 18, 19

Производительность устройства 5

Риск 5, 6, 9, 14, 15, 21, 28, 36, 37, 41, 43, 44, 45, 46, 47

Создание плана проекта 6, 21

Стоимость 6, 14, 15, 21, 34, 37, 39, 40, 41, 42

Стратегия 6, 7, 21, 24, 27, 34, 35, 36, 43, 47

Траектория 6, 34, 35

Цель 4, 5, 6, 8, 9, 10, 13, 20, 26, 28, 30, 31, 40, 47

Эффективность 5, 6, 8, 22, 31, 34, 35, 36, 37, 40

Заключение

Управление проектом в последнее десятилетие стало мощной технологией управления изменениями в высококонкурентном мире. Эффективное применение методов и средств УП позволяет успешно реализовывать любой проект в соответствии с высокими стандартами качества, достигнув в срок поставленных целей, сэкономив время и уменьшив риск. Понятия проект и управление проектами связаны с необходимостью управления изменениями. Управление проектами является неотъемлемой частью повседневной деятельности руководителей разного уровня. Многие руководители необходимость использования формализованных методов управления проектами все еще связывают с крупными проектами, такими как запуск межпланетной станции, разработка нового вида вооружений или строительство атомной электростанции. Однако, даже в организациях, ориентированных на серийное производство реализация проектов составляет значительную часть деятельности. Применение формализованных методов управления проектами позволяет более обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций, контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать, анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент всей системы управления организацией.

Данная работа может быть использована для дальнейшей углублённой проработки или для общего изучения.

Список используемой литературы

1. Видеолекторий НОУ "ИНТУИТ" по дисциплине "Управление проектами" [электронный ресурс] / В.И. Грекул - . - Режим доступа: https: // yadi. sk/d/fbvJmEr5ehZdA, свободный.

2. Википедия - свободная энциклопедия [электронный ресурс] - . - режим доступа: https: // ru. wikipedia.org/, свободный.

3. Товб А.С. Управление проектами. Стандарты, методы, опыт/ А.С. Товб, Г.Л. Ципес Г. - М.: "Олимп-Бизнес", 2003. - 350 с.

4. Управление проектами (зарубежный опыт) / А.И. Кочетков [и др.]. - СПб: "Два Три", 1993 - 446 с.

5. Щедровицкий Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого. Т.4) / Г.П. Щедровицкий. - М.: "Путь", 2000 - 384 с.

Размещено на Allbest.ru