2. Сопровождать. Не терять сотрудника нужно в течение всего дня -- помогать ему решать возникающие вопросы. Заняться этим может либо сам руководитель, либо наставник, либо же сотрудник, отвечающий за адаптацию.

3. Подвести итоги. В конце первого дня руководитель должен побеседовать с новичком. Нужно узнать, комфортно ли тому было, какие сложности возникли, удалось ли познакомиться с коллегами, в порядке ли рабочее место, насколько вошёл в курс дел. Обязательно надо выяснить, остались ли у сотрудника вопросы. Ну и ответить на них.

Третий этап -- программа адаптации сотрудника. Обычно она включает в себя:

-

План работ сотрудника на испытательный срок.

- План адаптационных мероприятий: ввод в круг профессиональных обязанностей; знакомство с корпоративной культурой, компанией, её ценностями.

И четвёртый этап -- подведение итогов по адаптационному периоду.

На каждом из перечисленных этапов применимы различные формы коммуникации с сотрудником -- от простого диалога с руководителем до полностью автоматизированного курса новичка. Одним из ключевых инструментов принято считать тренинги.

Адаптационные тренинги бывают двух типов:

1. Обзорные тренинги. Они призваны донести до участников знания о компании, корпоративной культуре, процессах и т. п. Такие тренинги проводятся для любых сотрудников, независимо от категории и подразделения.

2. Обзорно-обучающие тренинги. На них, помимо сообщения общей информации, новых сотрудников учат пользоваться базовыми профессиональными инструментами.

3. Такие тренинги проводятся, как правило, для массовых должностей в области продаж, производства.

В любой компании целесообразно проведение тренингов обоих типов, причём обзорная часть, знакомящая сотрудников с компанией, во многом совпадает. Например, она может содержать сведения о рынке, на котором работает компания, и сегменте, который занимает на нем компания;

Чтобы тренинги не были скучными, рекомендуется проводить их в игровой форме, сопровождая множеством визуальных материалов.

Например, участники тренинга, основываясь на собственном опыте, выстраивают цепочку от начала до конца производственного цикла компании.

Второй важный интерактивный элемент -- экскурсия в основные подразделения компании. Так, в какое бы подразделение ни пришёл сотрудник, уже в первые дни работы он увидит бизнес изнутри.

Крайне важно, чтобы сотрудник понимал не только что, но и как он будет делать. Практика показывает, что обзорно-обучающие тренинги нужно проводить в первую неделю работы -- тогда сотрудники раньше начинают исполнять свои профессиональные обязанности на должном уровне. Володина Н. В. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н. В. Володина. - Изд. ЭКСМО. 2014. - 127 с.

Таким образом, управление адаптацией - это процесс активного воздействия на факторы (психофизиологические, профессиональные, организационные, экономические, социально-психологические), определяющие ее развитие и позволяющие уменьшить неблагоприятные последствия.

Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и сокращении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - С. 428-445..

2.2 Анализ системы адаптации и развития карьеры в ЗАО «СП Карат АМН»

В начале необходимо рассмотреть общие характеристики ЗАО «СП Карат АМН», а также проанализировать специфику количественных и качественных профессиональных характеристик персонала организации.

Общая справка: ЗАО «СП Карат АМН» зарегистрировано 12.12.2004 г. в качестве юридического лица. На балансе числится обособленное имущество, принадлежащее ему на праве собственности.

ЗАО «СП Карат АМН» является многопрофильным предприятием, основными видами, приносящей доход деятельности, является монтаж инженерных систем и оборудования, так же данное предприятие может осуществлять иные виды деятельности, которые отражены в его Уставе.

Среднесписочная численность персонала на I квартал 2016 г. составляет 2081 человек.

2.2.1 Количественный состав и структура персонала ЗАО «СП Карат АМН» по категориям за 2014 - I квартал 2016 гг.

На основании рассчитанных показателей видно, что численность персонала предприятия относительно стабильна, в общей численности персонала преобладают работники производственного сектора. Структурные изменения персонала за 2014-2016 годы не значительны и составляют от 0,1 до 0,3%.



По материалам документов управления кадрами ЗАО «СП Карат АМН»



2.2.2 Анализ качественного состава персонала ЗАО «СП Карат АМН»

На основании представленных данных можно сделать выводы о том, что по возрастному составу высокая доля работников ЗАО «СП Карат АМН» за 2014-2016 г. приходится на возраст 20-30 лет. Причем доля данной возрастной категории в динамике имеет тенденцию к росту.

Анализ персонала ЗАО «СП Карат АМН» по возрасту (лет)

Анализ персонала ЗАО «СП Карат АМН» по образованию



Анализ персонала ЗАО «СП Карат АМН» по трудовому стажу (лет)

Для промышленной организации преобладание данной возрастной категории в составе персонала нормальное явление, так как вышеуказанная возрастная категория наиболее перспективна с точки зрения обучаемости, у нее высокая мотивация к достижению цели, высокая производительность труда, сравнительно низкие требования по сравнению с возрастной категорией от 30 до 40 лет.

Доля работников от 40 до 50 составляет в 2016 г. 17,1 %, доля работников старше 50 лет сравнительно не велика и составляет в 2016 г. - 0,8%. В данные возрастные категории входят преимущественно специалисты и работники аппарата управления, а также обслуживающий персонал, который непосредственно не участвует в общении с клиентами.

Рассматривая состав работников ЗАО «СП Карат АМН» по образовательному уровню стоит отметить, что основная доля персонала имеет среднее специальное образование: в 2016 г. на долю таких работников приходилось 35,8%, причем в динамике наметилась тенденция к росту. Это положительное явление, которое свидетельствует о том, что основная часть персонала ЗАО «СП Карат АМН» имеет профильное образование, т.е. обладает основными навыками работы, готово к основным требованиям, которые предъявляет работодатель в данной области, кроме того наличие профильного образования способствует дальнейшему повышению квалификации и карьерному росту.

Как положительные тенденции стоит отметить снижение к 2016 г. доли работников со средним образованием, а так же высокую долю работников, имеющих высшее образование.

Рассматривая состав работников по трудовому стажу, стоит отметить, что в 2014 - 2016 г. он остается стабильным: существенную долю в нем составляют работники со стажем до 3 лет: в 2015 г. на их долю приходится 32%. Доля работников со стажем работы до 8 лет составила 47,7%, а доля работников со стажем свыше 8 лет - 20,4%. В целом для промышленной организации данные показатели можно оценить, как хорошие. Это свидетельствует о повышении корпоративной культуры, о том, что работники дорожат своим рабочим местом и в целом довольны условиями труда.

Учитывая вышесказанное, нужно отметить, что возрастной и образовательный уровень персонала ЗАО «СП Карат АМН» достаточно оптимальный для внедрения высоких стандартов персонала и его обучаемости.

Система управления персоналом, существующая в ЗАО «СП Карат АМН», разработана кадровой службой предприятия.

Кадровой службой ЗАО «СП Карат АМН» осуществляется контроль, как за внешними, так и за внутренними признаками, характеризующими состояние работы с трудовым коллективом.

В обязанности кадровой службы ЗАО «СП Карат АМН» входит:

· найм сотрудников,

· обучение,

· повышение квалификации,

· планирование карьеры,

· обеспечение адаптации сотрудников

· вопросы организации и безопасности труда.

Специалисты кадровой службы прогнозируют движение персонала, определяя текущие и перспективные потребности в человеческих ресурсах, а так же предполагаемые источники набора персонала, основанные на изучении рынка труда.

Механизм планирования персонала, применяемый ЗАО «СП Карат АМН» включает в себя: план по необходимому количеству и по требуемому качеству рабочих мест. Реализуется он 3 основными способами:

- направлением персонала из внутреннего резерва,

-

привлечением персонала из внешних источников

- сокращением численности персонала.

Службой управления персоналом в ЗАО «СП Карат АМН» определяется наличие вакантных рабочих мест, которые нуждаются в первоочередном заполнении, путем сопоставления плана по наличию трудовых ресурсов с имеющейся в наличии численностью персонала, уже работающего в организации.

Для изучения эффективности системы адаптации и развития карьеры в ЗАО «Карат» было проведено пилотажное социологическое исследование

«Особенности процесса социальной адаптации молодых специалистов на рабочем месте».

Объект исследования - адаптационные процессы молодых специалистов в организации.

Предмет исследования - специфика реализации системы адаптации молодого специалиста и построение его карьерного профиля.

Цель - изучение специфики системы реализации системы адаптации молодого специалиста и построение его карьерного профиля.

Задачи :

1) определить степень сформированности системы адаптации и карьерного продвижения;

2) рассмотреть индивидуальную эффективность программ адаптации;

3) определение проблемных зон и зон развития системы.

В исследовании приняли участие 54 сотрудника ЗАО «СП Карат АМН», являющиеся молодыми специалистами административного и технического сегмента, т.е. имеющими стаж работы от 6 месяцев до 3 лет.

Гипотеза исследования - эффективность профессионального адаптационного процесса во многом зависит от личной включенности молодого специалиста в программы и мероприятия, а также от его понимания своих карьерных перспектив.

Для исследования была разработана анкета, включающая 3 блока вопросов, один из которых связан с адаптационными процессами, второй -

с карьерным развитием, третий является социально-демографическим.

Результаты анкетирования следующие:

2.2.3 Анализ результатов социально -демографического блока анкеты

Техническая специализация ЗАО «Карат» обуславливает превалирующий процент мужчин среди молодых специалистов. (41 чел./ 13 чел.)



Наибольшее число опрошенных относится к возрастной группе от 26 до 29 лет. (10чел/14чел/21чел/9чел)

Наибольшее число людей с высшим образованием сосредоточено среди руководителей и специалистов административного сектора. Незаконченное высшее и среднее специальное образование имеют люди, входящие в группу технических специалистов. (18 чел./12чел./24 чел.)



В число специалистов входят как технические (инженерные) специалисты, так и специалисты административного сектора.

2.2.4 Анализ блока вопросов по адаптационным программам ЗАО «СП Карат АМН»

Довольны ли Вы тем, что стали сотрудником данной организации?

При поступлении на работу меня поставили в известность о существующей программах обучения для новичков, введения их в специфику профессиональных обязанностей.



После приема на работу я (можно отметить любое количество позиций)

Мне был выделен специальный наставник, который объяснял и обучал меня специфике работы и правилам взаимодейсвия с коллегами и т.д.

48 чел. от общего числа опрошенных имели наставника, в том числе в лице руководителя подразделения. Этот факт показывает, что наставничество в ЗАО Карат является основным методом адаптации новых сотрудников.



Считаю, организация предприняла усилия для моей адаптации.

Подавляющее большинство считают, что организация применяла меры для их адаптации, но наравне с этим достаточное количество опрошенных не согласилось с этим утверждением или затруднилось с ответом, что говорит о наличии проблемной зоны в восприятии молодыми сотрудниками своих руководителей - наставников и о их внутренней неудовлетворенностью оказываемой им помощи.

В нашей организации существует корпоративная сеть по обмену знаниями с помощью которой можно обмениваться профессиональной информацией, получать доступ к базам данных, узнавать значимые для профессиональной работы новости.



Результаты демонстрируют полярное мнение респондентов, что говорит о том, что существует проблема с доступом к информации, внутренним сетям и базам, которые есть в организации.

2.2.5 Анализ блока вопросов по карьерному развитию ЗАО «Карат»

Перспективы карьерного роста рассматривались вместе со мной кадровой службой.

С подавляющим большинством опрошенных вопросы карьерного планирования озвучивались и обсуждались службой управления кадрами.

Представляете ли Вы развитие своей карьеры в рамках данной организации?



Хотели бы Вы пройти дополнительное обучение для повышения Вашего профессионализма?

Большой процент ответивших нежеданием проходить дополнительное обучение объясяется тем, что респонденты являются молодыми специалистами, обладающими последними теоритическими заниями, и испытывающими потребность в их практической реализации.

Хотели бы Вы иметь личный план профессионального развития(спланированные обучающие мероприятия, спланированный карьерный рост)?

Большой процент говорит о высокой степени заинтересованности в развитии своей карьеры со стороны самих молодых специалистов.

Основные выводы: Проведенное пилотажное исследование «Особенности процесса социальной адаптации молодых специалистов на рабочем месте» позволяет сделать следующие выводы:

1) Большинство молодых специалистов, проходящих адаптацию, привлекаются к комплексным адаптационным программам в контексте специализированных мероприятий;

2) Личноориентированная адаптация является распространенной практикой среди молодых специалистов;

3) В ЗАО «СП Карат АМН» существует устойчивая система адаптации молодых специалистов, но в ряде случаев наблюдается затруднение с осознанием своих карьерных перспектив.

В силу своей специфики, потребность ЗАО «СП Карат АМН» в производственном персонале велика, причем квалификация персонала должна быть высокой. Для этого на предприятии организована система обучения и переподготовки персонала.

В ЗАО «СП Карат АМН» используются разные инструменты работы с новичками (стажёрами):

1. Каждого нового сотрудника лично представляют коллегам в первый день работы, знакомят его с основным функционалом отделов. Кроме этого новичок пишет приветственное письмо с кратким рассказом о себе, своих достижениях и планах на будущее.

2. Раз в месяц для всех новых сотрудников проводится программа

«Добро пожаловать!» Она знакомит с компанией, её структурой, культурой, историей, ключевыми работниками и т. д. В течение 2 часов перед новичками выступают коллеги, отвечающие за различные направления в работе компании (торговля, коммуникации, персонал и т. д.). По окончании программы сотрудники получают корпоративные сувениры.

3. Для каждого новичка в обязательном порядке его руководителем составляется план работы на испытательный срок. Благодаря этому новый сотрудник чётко понимает, что от него требуется и по каким показателям это будет оцениваться.

4. Наставничество. Исходя из опыта рассматриваемого предприятия, ключевым в успешной адаптации сотрудников может стать именно этот инструмент, который необходимо развивать в будущем.

Наставничество даёт новому сотруднику возможность скорее получить основные профессиональные навыки. Позволяет развить в новичке способность самостоятельно и качественно выполнять возложенные обязанности, адаптировать его к корпоративной культуре, передать традиции и разъяснить правила поведения, воспитать у сотрудника чувство ответственности за эффективность работы на закреплённом за ним участке.

В зависимости от характера работы могут применяться различные формы наставничества: бригадная, при которой функции наставника выполняются несколькими сотрудниками, и индивидуальная, если за сотрудником закрепляется один наставник.

Хороший наставник должен чётко разъяснить, как работает программа наставничества, составить индивидуальный план работ на период наставничества, быть заинтересованным и терпеливым наставником. А чтобы опытные сотрудники были готовы тратить своё время на обучение стажёров, их необходимо мотивировать. По истечении испытательного срока стажёров всем нашим сотрудникам-наставникам выплачиваются премии. Также можно выбирать лучшего наставника года из тех, кто был самым эффективным, обучил наибольшее количество сотрудников.

Необходимо отметить, что для успешной работы данного инструмента важно, чтобы он был прост -- понятен как руководителю, так и сотрудникам (наставникам и стажёрам), и не отнимал много времени на оформление. Кроме этого, как показывает опыт, сам руководитель должен быть заинтересован в программе наставничества, всячески стимулировать сотрудников участвовать в ней.

Период наставничества пройден успешно, если сотрудник самостоятельно справляется с вверенной ему работой, освоил основные бизнес-процессы и влился в команду. Это происходит в ЗАО «СП Карат АМН» практически в 100 % случаев при грамотной работе наставника и руководителя.

Таким образом, наставничество выгодно всем: компания получает подготовленного к работе специалиста, сотрудник-стажёр быстрее адаптируется к новому рабочему месту, а наставник получает всеобщее признание, вознаграждение и «армию сторонников» в лице тех, кого он обучал.С учетом специфики темы исследования, было выявлено, что в ЗАО «СП Карат АМН» действует система по управлению карьерой молодых специалистов, она заключается в практике формирования резерва на замещение руководящих должностей и должностей ведущих специалистов.

Кадровый резерв в компании - это инструмент целенаправленного развития руководителей и специалистов, подготовка их к самостоятельной управленческой деятельности, самостоятельному созданию и запуску в эксплуатация сложных комплексов оборудования.

В процессе проведенных исследований было установлено следующее. На предприятии сформирован резерв на должности руководителей всех уровней и на должности ведущих специалистов, для всех резервистов разработан индивидуальный план развития. Учитывая ошибки прошлого, было принято решение в первую очередь изменить отношение самих руководителей к резерву. Основные положения этого документа представлены в Приложении 2. Данные исследования были проведены кадровой службой и предоставлены, в качестве дополнительного материала для данного исследования. В ходе работы мною также было изучено Положение «О формировании и работе с резервом руководящих кадров».

В процессе изучения данного положения было установлено следующее. В разделе Общие положения указывается, какие вопросы регулируются Положением о кадровом резерве, определяются основные направления работы с резервом кадров. Затем приводятся разъяснения основных вопросов системы работы с резервом кадров, а именно:

- что такое резерв кадров;

- что такое система работы с резервом кадров;

- какие вопросы решает наличие резерва кадров;

- для чего необходимо планирование резерва кадров;

- каковы источники формирования резерва кадров.

Раздел Порядок формирования резерва кадров определяет, каким образом и на основании какого подхода формируется резерв кадров на предприятии.

Раздел Организация работы с резервом кадров регламентирует следующие вопросы:

- расчет резерва кадров;

- определение кандидатов в резерв кадров;

- оценка кандидатов в резерв кадров;

- анализ результатов оценки кандидатов в резерв кадров;

- формирование резерва кадров и утверждение списка резерва руководством предприятия;

- формирование программ подготовки резерва;

- реализация программ подготовки резерва;

- оценка резерва кадров: характеристика, отчеты о выполнении заданий

- экспертная оценка

- анализ результатов оценки резерва кадров;

Выводы: отрицательная оценка - исключение из резерва кадров, требуется дополнительная подготовка - планирование индивидуальной подготовки, положительная оценка - принятие решения о выдвижении на вышестоящую должность. Кроме того, в данный документ включены приложения, состоящие из образцов документов, необходимых для составления личного дела работника, включенного в резерв кадров, схемы функциональных связей в процессе организации работы с резервом, перечни обязанностей стажера и руководителя стажировки, иные необходимые документы. Изучение вышеуказанного положения помогло разобраться в принципах, которыми руководствуется кадровая служба ЗАО «СП Карат АМН» при формировании кадрового резерва.

Выводы эмпирического исследования позволяют обосновать некоторые практические рекомендации по адаптационной работе:

1) Карьерные устремления молодых специалистов достаточно значимы для них, в следствии чего важна помощь в формировании карьеры в организации. Рекомендация: кадровые службы организации должны уделять этому моменту большое внимание в адаптационный период;

2) Участие в адаптационных программах существенно повышает социальную и профессиональную адаптивность молодых сотрудников и их удовлетворенность работой, лояльность к организации. Рекомендация: представителями организации должны проявлять активное участие к новому сотруднику в адаптационный период, так как в перспективе это внимание существенно скажется на качестве и характере человеческих ресурсов организации.

3)

Личностные формы адаптационной работы приносят значимые результаты, повышают удовлетворенность новых сотрудников своей организацией. Рекомендация: развитие личностных форм адаптивной работы также является перспективным направлением управленческих усилий по адаптации.

4) Адаптанты нуждаются в помощи по вхождению в трудовую среду организации и в систему ее социальных взаимодействий. Рекомендация: менеджерам, проводящие адаптационную работу с новичками, необходимо обращать внимание на данный фактор отдельное внимание.

5) Наличие в организации в целом или в его структурном подразделении ситуации социального доверия облегчает контакты адаптантов с другими работниками, ускоряет их вхождение в социальную систему предприятия. Рекомендация: развить в организации или в его структурном подразделении социальное доверие.



Заключение

В современных реалиях компаниям приходится сталкиваться с повышенной конкуренцией. Одним из факторов успешного функционирования компаний в таких условиях является их последовательное и неуклонное развитие. Немаловажный аспект успешного развития в организации и принятия нововведений её сотрудниками - процесс социально-психологической адаптации персонала организации к изменениям.

При социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

Конечной целью адаптации молодых специалистов в организации является их эффективная работа в трудовом коллективе. Слаженное функционирование группы, состоящей как из молодых специалистов, так и из сотрудников старшего поколения, может быть достигнуто только через формирование в коллективе положительных межличностных связей, гармонии между формальными и неформальными отношениями членов коллектива, а также зависит от успешного взаимодействия руководителя и неформального лидера группы в процессе управления.

Социально-психологическая адаптация молодых специалистов особенно в условиях кризиса - сложный процесс, сопровождающийся проявлением «адаптационного синдрома» у работников. В таких условиях возможно нарушение слаженной работы коллектива. Облегчить и сократить процесс адаптации можно при грамотном руководстве и применении механизмов управления изменениями.

После того, как завершено обучение в учреждении образования, бывшие студенты должны быть готовы к резкому переходу от подготовки к исполнению трудовых функций до их фактической реализации. Но этого в большинстве случаев не происходит. Становление бывших выпускников как профессионалов происходит не сразу. Для того, чтобы молодой специалист влился в коллектив как его полноправный член, накопил по специальности соответствующий опыт и приобрел навыки работы, принял действующий в организации режим и условия труда, а также действующие там профессиональные нормы и правила поведения, ему должна быть оказана своевременно соответствующая помощь.

Трудовую деятельность любого молодого специалиста начинает период социально-психологической адаптации, т.е. процесс включения работника в систему взаимоотношений с коллективом, которые состоят из традиций, норм жизни, ценностных ориентаций.

По мнению Е.В. Клеппер и Н.В. Кротовой - адаптация является взаимным приспособлением работника и организации, в основе которого постепенная врабатываемость сотрудника в новые профессиональные, социальные, психологические и организационно-экономические условия труда.

Качественная адаптация - это, в первую очередь, - система. А любая система (от природных до социальных) отличается тем, что возникновение нарушений на любом этапе приводит к сбою в других блоках системы, а в итоге - во всём процессе.

Для эффективной деятельности большую роль играют профессиональные кадры. Сегодня эффективно управлять кадрами можно только при обязательном использовании современных научных исследований в области менеджмента и управления персоналом как одного из его направлений.

Сотрудник, желающий карьерного продвижения, может подать свою заявку на возможность попадания в кадровый резерв по интересующей его должности. После чего каждый из заявленных сотрудников приглашается на участие в ряде профессиональных испытаний: профессиональном тестировании, решении ситуационных задач, подготовке проекта усовершенствования, благодаря которому руководство поймёт, что этот профессионал необходим в данном структурном подразделении и т.п.

Эффективная программа по адаптации -- или ее отсутствие -- значительно повлияет на производительность новых сотрудников и может иметь очень серьезное влияние на всю компанию в долгосрочной перспективе. Конец последнего дня, последней недели, последнего месяца, последнего года, так же важны, как и начало. Дайте вашим сотрудникам понять, что вы хотите, чтобы они пришли на работу завтра, на следующей неделе и через месяц...

Хотя об адаптации новых сотрудников и заботятся во многих компаниях, но системно к этому процессу подходят редко. Необходимо внедрение системного подхода при разработке адаптационных моделей. При таком подходе адаптационная работа делится на несколько этапов.

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что эффективность работы персонала ЗАО «СП Карат АМН» обеспечивается как количественным, так и качественным составом трудового коллектива.

В процессе написания работы был изучен действующий инструментарий работы с новичками (стажёрами):

1. Каждого нового сотрудника лично представляют коллегам в первый день работы, знакомят его с основным функционалом отделов. Кроме этого новичок пишет приветственное письмо с кратким рассказом о себе, своих достижениях и планах на будущее.

2. Раз в месяц для всех новых сотрудников проводится программа

«Добро пожаловать!» Она знакомит с компанией, её структурой, культурой, историей, ключевыми работниками и т. д. В течение 2 часов перед новичками выступают коллеги, отвечающие за различные направления в работе компании (торговля, коммуникации, персонал и т. д.). По окончании программы сотрудники получают корпоративные сувениры.

3. Для каждого новичка в обязательном порядке его руководителем составляется план работы на испытательный срок. Благодаря этому новый сотрудник чётко понимает, что от него требуется и по каким показателям это будет оцениваться.

4. Наставничество. Исходя из опыта рассматриваемого предприятия, ключевым в успешной адаптации сотрудников может стать именно этот инструмент, который необходимо развивать в будущем.

С учетом специфики темы исследования, было выявлено, что в ЗАО «СП Карат АМН» действует система по управлению карьерой молодых специалистов, она заключается в практике формирования резерва на замещение руководящих должностей и должностей ведущих специалистов.

В ЗАО «СП Карат АМН» действует система по формированию резерва на замещение руководящих должностей и должностей ведущих специалистов.

Кадровый резерв в компании - это инструмент целенаправленного развития руководителей и специалистов, подготовка их к самостоятельной управленческой деятельности, самостоятельному созданию и запуску в эксплуатация сложных комплексов оборудования. На предприятии сформирован резерв на должности руководителей всех уровней и на должности ведущих специалистов, для всех резервистов разработан индивидуальный план развития.

По результатам проведенный пилотажного исследования «Особенности процесса социальной адаптации молодых специалистов на рабочем месте», были сделаны следующие выводы.

1)

Большинство молодых специалистов, проходящих адаптацию, привлекаются к комплексным адаптационным программам в контексте специализированных мероприятий;

2) Личноориентированная адаптация является распространенной практикой среди молодых специалистов;

3) В ЗАО «СП Карат АМН» существует устойчивая система адаптации молодых специалистов, но в ряде случаев наблюдается затруднение с осознанием своих карьерных перспектив.

Выводы эмпирического исследования позволяют обосновать некоторые практические рекомендации по адаптационной работе:

1) Карьерные устремления молодых специалистов достаточно значимы для них, в следствии чего важна помощь в формировании карьеры в организации. Рекомендация: кадровые службы организации должны уделять этому моменту большое внимание в адаптационный период;

2) Участие в адаптационных программах существенно повышает социальную и профессиональную адаптивность молодых сотрудников и их удовлетворенность работой, лояльность к организации. Рекомендация: представителями организации должны проявлять активное участие к новому сотруднику в адаптационный период.

3) Личностные формы адаптационной работы приносят значимые результаты, повышают удовлетворенность новых сотрудников своей организацией. Рекомендация: развитие личностных форм адаптивной работы также является перспективным направлением управленческих усилий по адаптации.

4) Адаптанты нуждаются в помощи по вхождению в трудовую среду организации и в систему ее социальных взаимодействий. Рекомендация: менеджерам, проводящие адаптационную работу с новичками, необходимо обращать внимание на данный фактор отдельное внимание.

5) Наличие в трудовом коллективе организации социального доверия облегчает контакты адаптантов с другими работниками и ускоряет их вхождение в социальную систему предприятия. Рекомендация: развить в организации или в его структурном подразделении социальное доверие.



Библиография

1. Конституция Российской Федерации, принята всенародным голосованием 12.12.1993 г, в ред. от 21.07.2014 г. № 11-ФКЗ

2. Гражданский кодекс РФ, часть первая от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (в ред. от 23.05.2015 г. № 133-ФЗ); часть вторая от 26 января 1996 г. №14-ФЗ (в ред. от 06.04.2015 г. № 82-ФЗ);

3. Трудовой кодекс, от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (в ред. От 13.07.2015 г.

№ 242-ФЗ)

4. Айзенк Г. Парадоксы психологии. - М.: Изд-во «ЭКСМО», 2009. - 352 с.

5. Астахов Ю. В. Планирование деловой карьеры персонала как эффективная кадровая технология/ Журнал Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Социология. Политология (№ 2 /т. 13), 2013

6. Базаров Т. Ю. Кадровый менеджмент: теория и практика управления человеческими ресурсами : (сборник статей) / Гос. ун-т - Высш. шк. экономики, Ин-т практической психологии ; под ред. Т. Ю. Базарова , Вып. 2 .- , 2010 - 315 с.ил., табл.

7. Баранова Т. Ключевые моменты в адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом, № 4, 2008, с. 62-65.

8. Буравцова Н. В. Современные подходы к карьере и карьеризму/ Журнал Смальта( № 1), 2014

9. Верпаховская Ю.Б. Адаптация молодых специалистов на современном рынке труда: дис. ...кандидата экономических наук: 08.00.05, Москва, 2007

10 .Володина Н. В. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н. В. Володина. - Изд. ЭКСМО. 2014. - 127 с.

11 .Дидковская Я.В. Стратегии профессиональной карьеры поствузовской молодежи/ Журнал Высшее образование в России (№ 8-9), 2012

12 .Дмитриева Ж. Р. Социально-психологическое обеспечение планирования карьеры молодых специалистов: диссертация кандидата психологических наук: 19.00.05/ Москва, 2011

13 .Емекеев А.А. Адаптация молодого специалиста на предприятии: проблемы и решения/ А.А. Емекеев// Регионология, 2012.-№4.

14 .Журавлев, А.Л. Социальная психология российского предпринимательства: Концепция психологических отношений / А.Л. Журавлев, В.П. Позняков. - М.: ИП РАН, 2012. - 480 c.

15 .Зайцева М. В. Исследование некоторых вопросов планирования профессиональной карьеры выпускника вуза / Журнал Инновации в науке

/Выпуск № 4 (41) / 2015

16 .Зборовский Г.Е., Шуклина Е.А. Профессиональное образование и рынок труда//Социологические исследования, 2003(№7)

17 .Ильинский С. В. Социально-психологические факторы лояльности работников к организации/ Журнал Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: Психология (№ 2 (16) , 2014

18 .Илясов Е.П. Особенности управления подготовкой и трудоустройством молодых специалистов (социологический аспект): Дис. . канд. социолог, наук. -- М. 2001

19 .Каверин, С.Б. Мотивация труда. / С.Б. Каверин - М.: Ин-т психологии РАН, 2011. - 224 с.

20 .Калиновская И.М. Адаптация молодого специалиста в новом коллективе / И.М. Калиновская [Электронный ресурс]// Сахалинская областная универсальная научная библиотека

21 .Камкова О.В. Проблема адаптации молодого специалиста в различных сферах профессиональной деятельности. Universum: Вестник Герценовского университета, 2011

22 .Караванова Л.Ж. Трудоустройство: социально-психологическое сопровождение молодых специалистов ?Электронный ресурс?/ Тверь: ТвГУ, 2013

23 .Кибанов А.Я., Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория./ Кибанов А.Я., Каштанова Е.В. - М.: ООО «Проспект» , 2014.-652 с.

24 .Килина И. А. Наставничество как процесс формирования личности молодого специалиста / Журнал Образование. Карьера. Общество / Выпуск № 3 (42) / 2014

25 .Кленина А. Н., Чернявская В. С. Психологическая адаптация личности на начальных этапах трудоустройства/ Журнал Сибирский педагогический журнал /Выпуск № 14 / 2007

26 .Ковалева А.И. Адаптация социальная // Энциклопедия гуманитарных наук. - М.: Московский гуманитарный университет, 2006

27 .Коломасова Е. Н.. Роль тьюторства в распространении моделей социально-профессиональной адаптации выпускников образовательных учреждений в условиях современного рынка труда в России (Электронный ресурс): учебно-методический комплекс (Электронные) / Москва: ФГБУ «Федеральный центр образовательного законодательства», 2014

28 .Красова Е. Успешная адаптация: свой среди своих/ Е.Красова// справочник по управлению персоналом.-2008.- №2

29 .Латуха М.О. адаптация персонала / М.О. Латуха/ Справочник кадровика.- 2009.- №4.

30 .Леонова А.В. Основные подходы к изучению профессионального стресса (обзор работ) // Вестник московского университета. - Сер. 14. - 2001. -

№3.

31 .Майерс, Д. Социальная психология / Д. Майерс; Пер. с англ. З.С. Замчук. - СПб.: Питер, 2013. - 800 c.

32

.Маркина В.М., Федякина Т.В. Молодые специалисты и их трудоустройство в рыночных условиях // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2010. - №1. - С. 97-97

33 .Матвеева А. И.. Социальная адаптация молодых специалистов в системе образования современного российского общества:диссертация...кандидата социологических наук: 22.00.06/ Екатеринбург, 2005

34 .Молевич Е.Ф. Труд как объект и предмет исследования общей социологии// Социологические исследования, 2013, №8

35. Мороденко Е. В. Социально-психологическая адаптация и дезадаптация в процессе социализации личности // Вестник ТГПУ. 2009. №8.

36 .Осташкова О. А. Профессиональная карьера молодых специалистов в условиях постиндустриального общества // Вестник Томского государственного университета , 2012 (№ 364)

37 .Панкова Т. А. Роль эмоционального интеллекта в социально - психологической адаптации молодых специалистов / Т.А. Панкова [Электронный ресурс]// Психологические исследования: электронный научный журнал, 2011, № 4 (18).

38 .Панкова Т. А. Эмоциональный интеллект как фактор социально- психологической адаптации молодых специалистов : Дис. . канд. психолог, наук. -- М. 2011

39 .Петровичев В. М. Процесс профессиональной адаптации молодых специалистов как объект научного исследования - Известия Тульского государственного университета. Гуманитарные науки, 2012 (№1-1)

40 .Пивоварова И. В., Утешев Р. С. Карьера как объект управленческого воздействия / Журнал Вестник Челябинского государственного университета № 24 (353) , 2014

41 .Прошкин Б.Г. Мотивация труда: Управленческий аспект. - Новосибирск: СО РАН, 2012. - 380 с.

42 .Рамендик, Д.М. Общая психология и психологический практикум / Д.М. Рамендик. - М.: Форум, 2013. - 304 c.

43 43.Ромм М.В. Социальная адаптация личности как объект философского анализа. - Новосибирск, 2004

44 .Семенюк Л.В. Подготовка студентов учреждений профессионального образования к поиску работы: традиционные и новые модели - Журнал Сборники конференций НИЦ Социосфера, Выпуск № 56-2, 2013

45 .Синягин А., Фролкин П. Выпускники вуза: перспективы трудоустройства/ Человеческие ресурсы.2011

46 .Скачкова Л. С.. Адаптационное поведение молодых специалистов на рынке труда: концепция, факторы, инструментарий : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : / Скачкова Людмила Сергеевна; [Место защиты: Юж. федер. ун-т]. - Ростов-на-Дону, 2011. - 26 с.

47 .Согрина А. В., Чернова Т. Н. Особенности современных нетрадиционных методов отбора персонала / Журнал Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 9: Исследования молодых ученых (№ 8-2), 2010

48 .Соколова А. С. Профессиональная карьера и подходы к ее исследованию отечественными и зарубежными авторами/ Журнал Историческая и социально-образовательная мысль (№ 3), 2013

49 .Сопоев С. А.. Адаптация молодых специалистов в современных российских организациях: автореферат дис. ...кандидата социологических наук: 22.00.04, Москва, 2013

50 .Ступин А.Н. Факторы эффективного построения карьеры выпускниками вузов: монография. - Таганрог, 2013

51 .Сухов А. Н. Успех, карьера и развитие: социально-психологический аспект, монография. - М., Изд-во Московского психолого-социального ун-та, 2016

52 .Ткач Д.А. Профессиональная карьера современной молодежи:дис....кандидата социологических наук: 22.00.03/ Саратов, 2004

53.Устинова О.В., Пивоварова И.В. Управление карьерой менеджера в современной организации / Журнал Современные проблемы науки и образования (№ 1-1), 2015

54 .Федорова П. С. Оптимизация социально-психологической адаптации молодых специалистов через организацию внутрифирменного обучения: дисертация кандидата психологических наук. - Ярославль, 2007

55 .Федотова Н. Профессиональный потенциал выпускников вузов// Человеческие ресурсы.2013, №1-2

56 .Филина Ф.Н.. Справочник кадровика, полное практическое руководство/ М.: Москва 2007г.

57 .Фоминых В.П.. Психология управления персоналом: проблемы развития, интеграции и дифференциации, 2008-02 BI44 БД ВИНИТИ

58 .Хагеманн Г. Руководство по мотивации: Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2015. - 208 с.

59 .Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 1. - М.: Смысл, 2014 - 860 с.

60 .Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Б. Мотивация к работе. - М.: Вершина, 2015. - 240 с

61 .Хизбуллина Р. Р.. Молодой специалист: особенности социально- профессиональной социализации: диссертация...кандидата социологических наук: 22.00.04/ Казань, 2012

62 .Хизбуллина Р.Р.. Профессиональная ориентация молодых специалистов в условиях трансформации российского общества: социологический аспект/ Журнал Вестник Вятского государственного гуманитарного университета/ Выпуск № 4 / том 4 / 2009

63 .Чегринцева С.В. Профессиональное управление конкурентоспособностью молодых специалистов: Психологический аспект: диссертация...кандидата психологических наук: 19.00.03/ Тверь, 2003

64 Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. - СПБ.: Питер, 2011. - 640 с.

65.Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2012. - 366 с.

66.Campbell, B., Cohen, S., Allen, C. P., and Cormidas, S. (2010). Our Company's Approach to Career Path Success. Workspan, Worldatwork. 05(10). 67.Filmer, S. and Jeffay, J. (2010). Rethinking Career Management in a Changed

Business Environment. Human Capital Perspective. Mercer LLC. 4(1).

68. Stam, Robert. ЇIntroduction: The Theory and Practice of Adaptation, in Literature and Film: A Guide to the Theory and Practice of Film Adaptation, edited by Robert Stam and Alessandra Raengo, 4th edn, 1-52. USA, UK, and Australia: Blackwell Publishing, 2008

69. White, D.G. (2012). Driving Change Through Career Models: an Operating System for Integrated Talent Management - Rationale, approach, and the story at Microsoft and ITT. Ontos Global LLC.

70 .Если посчитать, сколько компании теряют от отсутствия системы адаптации... То это будет больше, чем Чернобыль.../ Управление персоналом. 2013.- №19 http:// -Электронный ресурс??URL: www.top- personal.ru/issue.html?3482

71 .Проблемы адаптации специалистов в профессиональной среде в условиях изменяющегося общества-Электронный ресурс: сборник материалов межрегиональной научно-практической кнференции, Омск,19-20 января 2012 г./ Омск: ОмГПУ, 2012

72.http://hr-portal.ru/article/nastavnichestvo-vozrozhdaem-tradicii http://russia.experiencepg.com/home/selection_process.html



Приложение 1

Макет анкеты

«Особенности процесса социальной адаптации молодых специалистов на рабочем месте»

Уважаемые коллеги! Вашему вниманию предлагается анкета для оценки качества адаптациооных мероприятий и эффективности управления деловой карьерой. Просим ответить на ряд вопросов (выбранный ответ обвести кружком). Анкета анонимна, вся полученная информация будет использоваться только в исследовательских целях.

1. Довольны ли Вы тем, что стали сотрудником данной организации.

А) доволен

Б) не доволен

В) затрудняюсь ответить

2. При поступлении на работу меня поставили в известность о существующей программах обучения для новичков, введения их в специфику профессиональных обязанностей.

А) да Б) нет

3. После приема на работу я (можно отметить любое количество позиций)

А) был ознакомлен с различными инструкциями, касающимися работы, с перечнем своих обязанностей;

Б) Получил пакет документов, который помог мне узнать структуру организации, ее историю, основных менеджеров и специалистов, сегодняшнее положение на рынке и т.д.;

В) ознакомился с корпоративным кодексом организации, миссией компании;

Г) был представлен сотрудникам подразделения, в которое поступил

Д) обучался на курсах, семинарах, организованных на предприятии;

Е) был привлечен к другим мероприятиям, способствовавшим моей адаптации в организации.

4. Перспективы карьерного роста рассматривались вместе со мной кадровой службой.

А) да Б) нет

5. Мне был выделен специальный наставник, который объяснял и обучал меня специфике работы и правилам взаимодействия с коллегами и т.д.

А) да Б) нет

В) функции наставника выполнял руководитель подразделения

6. Считаю, организация предприняла усилия для моей адаптации

А) да Б) нет

В) затрудняюсь ответить

7. В нашей организации существует корпоративная сеть по обмену знаниями с помощью которой можно обмениваться профессиональной информацией, получать доступ к базам данных, узнавать значимые для профессиональной работы новости.

А) да Б) нет)

В) затрудняюсь ответить.

8. Представляете ли Вы развитие своей карьеры в данной организации?

А) да, представляю

Б) нет, не представляю В) затрудняюсь ответить

9. Хотели бы Вы пройти дополнительное обучение для повышения Вашего профессионализма?

А) да, хотел бы Б) нет, не хочу

В) затрудняюсь ответить

10. Хотели бы Вы иметь личный план профессионального развития (спланированные обучающие мероприятия, спланированный карьерный рост)?

А) да Б) нет

В) затрудняюсь ответить

В заключение несколько вопросов о Вас:

Ваш пол: 1. М; 2.Ж

Ваш возраст:

Уровень образования:

А) среднее специальное; Б) незаконченное высшее В) высшее

Занимаемая должность:

Спасибо за участие!



Приложение 2

Совершенствование политики руководителей по отношению к резерву

Направление деятельности	Сложившаяся политика по отношению к резерву	Политика, необходимая для решения современных задач производства
Философия отношения к резерву	Резерв - это затраты	Активы, приносящие доход, условие успешного решения стратегических задач подразделения
Механизм выдвижения в резерв	Административный	Личная инициатива человека, имеющего желание стать руководителем
Подбор резерва	На основе интуиции и опыта руководителя	На основе многостороннего изучения личности с помощью специфических методик
Цели работы с резервом	Финансовое благополучие подразделения	Формирование понимания, что интересы личности и подразделения совпадают. Воспитание верности миссии предприятия.
Содержание работы с резервом	Действия согласно правилам и срокам	Действия согласно правилам и срокам плюс: - совершенствование способов выполнения своей работы и своих функций; - проявление инициативы, в том числе в затруднительных ситуациях; - внедрение рациональных методов труда с использованием новейших технологий и достижений в своей профессии; - овладение смежными профессиями
Должностные обязанности и права	Специализированные	Широкие («гибкий работник», владеющий не одной, а двумя-тремя специальностями, повышающий квалификацию всю трудовую жизнь)
Мотивирование резерва	Должностной рост как фактор повышения заработной платы, получения льгот.	Конкретные мотивационные методики для каждого типа подразделений и их руководителей, основанные на принципе коллективной хозрасчетной заинтересованности
Контроль	Со стороны непосредственных руководителей	Самоконтроль

Размещено на Allbest.ru