Впервые понятие «адаптация» применительно к группе и индивидуму стало использоваться в психологии. Широко известны работы А.Фрейда и З. Фрейда, психоаналитическая теория адаптации Г. Гартмана. Психологический аспект теории адаптации развивали Ж. Пиаже, Г. Айзенк, Э. Эриксон, А.Маслоу. Из отечественных психологов значительный вклад внесен Л.С.Выготским, А.Н. Леонтьевым, А.В. Петровским, Ф.Б. Берзиным.

Адаптация в социологических науках понимается не просто как приспособительное действие или приспособительная реакция, а как социальное действие, обязательно предполагающее двустороннее взаимодействие. Основой такого подхода является теория социального действия М. Вебера, который в некоторых своих работах фрагментарно рассматривал и феномен адаптации. Значительный вклад в разработку социологического подхода к адаптации был внесен Р.Мертоном, Т.Парсонсом, П.Бергером, Э.Гидденсом, Ч. Кули, П. Сорокиным, Д. Мидом. В отечественной социологии адаптацию рассматривал Н.К.Михайловский, В.А. Ядов в контексте социологии личности. Значительный вклад в изучение практики социальной адаптации в контексте российской действительности внесли Т.И.Заславская, П.М. Козырева, М.А.Шабанова, Е.М.Авраамова.

Исследованием вопросов карьеры, ее формированием и развитием занимались видные отечественные и зарубежные ученые, среди которых особенно можно выделить Т.Ю Базарова, В.Ю. Иванова, А.Я.Кибанова, В.А.Полякова, С.И.Сотникову, И.Л. Добротворского, О.Мурачеву, Б.Швальбе, Э.Шейна, С.В.Шекшни, В. Берга, Х.Маккей,Э.Берри. Р.Кросс.

Многоаспектность понятия карьера вызывает неоднозначность трактовок. В контексте психологического подхода карьера затронута в работах Е.Г.Молл, Ф.Р.Филипповой и др. Организационного аспекты карьеры рассматривается в работах В.Ю.Иванова, Г.Х.Попова, Д.А. Аширова, Э.М. Короткова, З.П.Румянцевой и др. Социологический аспект представлен в работах В.Л. Романова, М.Н.Руткевича, В.Н.Шубкина, А.И.Костенко и др.

Целью исследования является изучение факторов и специфики адаптационных и карьерных процессов. В соответствии с указанной целью возможно сформулировать следующие задачи исследования

1) изучить основные теоретико-методологические подходы к адаптации;

2) рассмотреть ведущие аспекты управления карьерным процессом;

3)

проанализировать составляющие и вариативность адаптационных моделей и карьерных профилей;

4) исследовать систему адаптации и развития карьеры в ЗАО «СП Карат АМН».

Объектом является система адаптации и развития карьеры в организации.

Предмет - практика специфики адаптационного процесса и модели карьерного развития в ЗАО «СП Карат АМН».

Теоретико-методологическая база исследования представлена работами в рамках ресурсного и социально-технологического подходов к управлению, в частности в области социологии управления работали О.С.Виханский, А.В. Карпов, Г. П.Щедровицкий, Т.Ю.Базаров, А.Я.Кибанов,. В контексте системного подхода А.А.Бодалев, Н.С.Пряжников, В.Г. Игнатов, Е.В.Кисилев.

В ходе исследования применен системный подход, а также применены такие социологические методы, как контент-анализ, метод поиска информации и опрос.

Эмпирическая база исследования включает:

1) корпоративные социальные отчеты ЗАО «СП Карат АМН» за 2015 год;

2) материалы и документация компании по работе с персоналом;

3) нормативно-документальная база ЗАО «СП Карат АМН»;

4)

данные авторского пилотажного исследования «Особенности процесса социальной адаптации молодых специалистов на рабочем месте». В качестве респондентов в социологическом исследовании случайным образом были отобраны 54 сотрудника ЗАО «СП Карат АМН», которые являются молодыми специалистами административного и технического сегмента и находящиеся на должности от 6 месяцев до 3 лет. Исследование проводилось методом анкетирования в феврале-марте 2016 года.

На основе цели и задач была определена следующая структура работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложения. База научных источников включает в себя 72 единицы.

В первой главе, посвященной теоретико-методологическому обоснованию ведущих понятий, рассматриваются ведущие научные подходы определения адаптации и карьеры, выявляются основания для классификации данных процессов.

Во второй главе, посвященной управлению процессом адаптации молодых специалистов в организации, проводится анализ системы адаптации и развития карьеры в ЗАО «СП Карат АМН», рассматриваются адаптационные и карьерные модели, применяемые в данной организации.

В заключении сформулированы основные положения и выводы по проделанной работе.

Глава 1. Теоретико-методологическое обоснование ведущих понятий

1.1 Понятие адаптации в социологическом и социально- психологическом знании

Адаптационные процессы изучают многие науки, что обуславливает различные определения понятия «адаптация». Само слово происходит от латинского глагола «adaptatio, adaptare - приспособлять, устраивать». В общебиологическом плане, как известно, адаптация представляет собой процесс и систему механизмов, обеспечивающих приспособление живого организма к постоянно изменяющимся условиям окружающего его мира Stam, Robert. ЇIntroduction: The Theory and Practice of Adaptation?, in Literature and Film: A Guide to the Theory and Practice of Film Adaptation, edited by Robert Stam and Alessandra Raengo, 4th edn, 1-52. USA, UK, and Australia: Blackwell Publishing, 2008.

Биологическая адаптация - адаптация живых существ к факторам окружающей среды для конечной цели выживания, воспроизводства, и оптимального уровня функционирования.

Физиологической адаптация - продолжающийся процесс, посредством которого внутренние функции организма регулируются и корректируются для поддержания гомеостаза во внутренней среде.

Психологическая адаптация - процесс крепление эмоций и интеллекта, с помощью которых люди поддерживают баланс со своим умственным и эмоциональным состоянием бытия, и в их взаимодействии с их социальной и культурной средой Балл Г. А. Понятие адаптации и его значение для психологии личности // Вопросы психологии - 1989. - №1. - С. 92-100..

Адаптация - термин, относящийся к способности приспосабливаться к новой информации и впечатлениям. По сути, само приспособление является обучением к постоянно изменяющейся среде. Через адаптацию мы способны принять новые модели поведения, которые позволяют нам справляться с изменениями.

Важно отметить, что процесс адаптации не является произвольным, самостоятельно функционирующим и самоопределяющимся явлением. Во многом эффективность адаптации зависит от самого человека:

– насколько реально он воспринимает себя и свои социальные связи;

– точно ли соизмеряет свои потребности, сформировавшиеся под влиянием развития современного мира и кажущимися ему объективно обоснованными в представленных ему условиях жизни, с имеющимися у него возможностями;

– насколько он осознает (ли) мотивы своего поведения Волина В. Методы адаптации персонала //Управление персоналом. - 1998, №12. - С.32- 38..

Согласно теории Ж. Пиаже, адаптация является одним из важных процессов руководящим когнитивным развитием. Сам процесс адаптации может происходить двумя путями: посредством ассимиляции и аккомодации Пиаже Ж. Избранные психологические труды. -- Просвещение, 1969.

В ассимиляции, человек воспринимает информацию из внешнего мира и преобразовывает его в соответствии с имеющимися у него представлениями и понятиями. Люди владеют понятийными категориями, иначе говоря это схемы, которые используются, чтобы понять мир вокруг себя. Встречаясь с новой информацией, люди легко ассимилируют ее в существующую схему. Когда информация легко вписывается в существующую категорию, она быстро и легко усваивается в базу данных. Исправление возможных ошибок проходит через следующий процесс адаптации - аккомодация.

Аккомодация включает в себя фактические изменяя существующего знания по имеющейся теме.

Когда люди сталкиваются с информацией, которая является совершенно новой, они должны сформировать новую схему, чтобы совершенно разместить информацию или изменить их существующие ментальные категории.

Неудивительно, что процесс аккомодации, как правило, гораздо труднее протекает, чем процесс ассимиляции. Люди часто не устойчивы к изменению своих схем, особенно если она предполагает изменение глубоких убеждений.

Процесс адаптации является важной частью умственного развития. Через адаптационные процессы ассимиляции и аккомодации, люди способны воспринимать новую информацию, формировать новые идеи или изменять существующие и принимать новые модели поведения, которые делают их лучше подготовленными, чтобы справиться с окружающим их миром.

Адаптация определяется как специфический вид человеческого приспособления к конкретной среде. Такое определение позволяет описать профессиональную адаптацию как процесс, который готовит сотрудников эффективно работать в той или иной позиции Эшби У.Р. Конструкция мозга. Происхождение адаптивного поведения. - М.: Наука, 1964. - 411 с..

Профессиональная адаптация может включать в себя адаптацию сотрудника для профессиональной деятельности, а также его рабочее сообщество. Работник учится выполнять свои профессиональные, а также социальные обязанности на новом рабочем месте и новом для себя качестве Леонова А.В. Основные подходы к изучению профессионального стресса (обзор работ) // Вестник московского университета. - Сер. 14. - 2001. - №3. - С. 4-21..

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей трудовой организации, вхождении в сложившуюся в нем систему сложных межличностных взаимоотношений, позитивном взаимодействии с его членами Березин Ф.Б., Барлас T.B. Социально-психологическая адаптация при невротических и психосоматических расстройствах. // Журн. Невропат. и психиатрии им. С.С. Корсакова, 1994, т. 94, N 6, с. 38-43.. В ходе социально-психологической адаптации молодой специалист постепенно получает информацию о своей трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре установленных взаимоотношений, о групповых лидерах. Однако эта информация не усваивается работником пассивно, она поэтапно соотносится с его прошлым социальным опытом и с его индивидуальными ценностными ориентациями, и результаты данного небольшого анализа в последствии оцениваются им положительно либо отрицательно. При соответствии полученной информации прошлому опыту работника, его личным ориентациям она оценивается им положительно, и, как результат, работник начинает принимать групповые нормы и постепенно происходит процесс идентификации личности с трудовой организацией Мороденко Е. В. Социально-психологическая адаптация и дезадаптация в процессе социализации личности // Вестник ТГПУ. 2009. №8..

При социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы.

Продолжительность времени, необходимого для принятия изменений, зависит от правильного подхода к социально-психологической адаптации персонала со стороны руководства. Обычно процесс адаптации к изменениям может длиться от одного месяца до нескольких лет. Особенно важно при этом обратить внимание на молодых специалистов, так как их сознание (первоначальные установки) в значительно большей степени подвержено влиянию со стороны внешнего окружения (группы), и они не имеют достаточного опыта для объективной оценки всех положительных и отрицательных сторон будущих изменений. Шуванов, В.И. Социальная психология управления: Учебник для студентов вузов / В.И. Шуванов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 463 c.

Продолжительное нахождение в состоянии психологической напряжённости в процессе деятельности в сложных условиях канадский физиолог Ганс Селье обозначил термином «стресс». В дальнейшем, изучая стресс, Селье разработал и ввёл понятие «адаптационного синдрома», в рамках которого выделил три стадии адаптации организма к внешним воздействиям Еникеев, М.И. Общая и социальная психология: Учебник / М.И. Еникеев. - М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 640 c.:

1) реакция тревоги из-за неопытности и неумения совладать с ситуацией;

2) сопротивление после того, как волнение спало и появилось решение возникшей проблемы;

3) истощение, израсходование запасов энергии, ведущее к утомлению.

Для того чтобы процесс адаптации к инновациям у сотрудников проходил с минимальными издержками для компании, необходимо использовать основные механизмы по управлению изменениями, например:

- «Размораживание» - на этом этапе происходит нарушение стабильного баланса, который поддерживает существующие типы поведения и установки. Этот процесс должен учитывать внутреннюю угрозу, которую представляют изменения по отношению к людям, и необходимость мотивировать вовлечённых в изменения людей к достижению естественного баланса путём принятия изменений. На этом этапе важно убедить персонал в необходимости проводимых изменений;

- «Изменения» - этот этап связан с освоением людьми новых навыков, ролей, норм и стандартов поведения, взаимоотношений и культурных ценностей. Главной задачей руководителя на данном этапе является осуществление запланированных изменений;

- «Замораживание» - на данном этапе происходит стабилизация изменений в результате усвоения людьми новых ответных реакций. Внимание концентрируется на подкреплении нового поведения и отношений высокими результатами работы и вознаграждениями.

Каждая ступень данной модели должна включать в себя анализ, контроль и корректировку тех изменений, которые происходят в поведении сотрудников организации.

Основными признаками успешности протекания адаптивного процесса являются: освоение молодыми сотрудниками новых знаний, умений и навыков; повышение компетентности и мастерства; налаживание успешных связей с остальными членами коллектива.

Конечной целью адаптации молодых специалистов в условиях современной экономике в организации является их эффективная работа в трудовом коллективе. Слаженное функционирование группы, состоящей как из молодых специалистов, так и из сотрудников старшего поколения, может быть достигнуто только через формирование в коллективе положительных межличностных связей, гармонии между формальными и неформальными отношениями членов коллектива, а также зависит от успешного взаимодействия руководителя и неформального лидера группы в процессе управления Столяренко, Л.Д. Социальная психология: Краткий курс лекций / Л.Д. Столяренко, В.Е. Столяренко. - М.: Юрайт, 2012. - 219 c..

Социально-психологическая адаптация молодых специалистов в условиях кризиса - сложный процесс, сопровождающийся проявлением «адаптационного синдрома» у работников. В таких условиях возможно нарушение слаженной работы коллектива. Облегчить и сократить процесс адаптации можно при грамотном руководстве и применении механизмов управления изменениямиВолодина Н. В. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н.В. Володина. - Изд. ЭКСМО. 2014. - 127 с..

После того, как завершено обучение в учреждении образования, бывшие студенты должны быть готовы к резкому переходу от подготовки к исполнению трудовых функций до их фактической реализации. Но этого в большинстве случаев не происходит. Становление бывших выпускников как профессионалов происходит не сразу. Для того, чтобы молодой специалист влился в коллектив как его полноправный член, накопил по специальности соответствующий опыт и приобрел навыки работы, принял действующий в организации режим и условия труда, а также действующие там профессиональные нормы и правила поведения, ему должна быть оказана своевременно соответствующая помощь.

Трудовую деятельность любого молодого специалиста начинает период социально-психологической адаптации, т.е. процесс включения работника в систему взаимоотношений с коллективом, которые состоят из традиций, норм жизни, ценностных ориентаций.

По мнению Е.В. Клеппер и Н.В. Кротовой - адаптация является взаимным приспособлением работника и организации, в основе которого постепенная врабатываемость сотрудника в новые профессиональные, социальные, психологические и организационно-экономические условия труда Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: учебник. - М.: Финансы и статистика, 2015.- 320 с.

Как считает И.М. Калиновская, адаптация молодого специалиста является не только его приспособлением к новым условиям жизнедеятельности, но и активным усвоением норм профессионального общения, трудовой дисциплины, производственных навыков, традиций трудового коллектива, то есть процесс вхождения в ту или иную социальную среду Калиновская И.М. Адаптация молодого специалиста в новом коллективе / И.М. Калиновская [Электронный ресурс]// Сахалинская областная универсальная научная библиотека

Т.А. Панкова пришла к выводу, что существует несколько видов социально-психологической адаптации молодых специалистов Панкова Т. А. Роль эмоционального интеллекта в социально - психологической адаптации молодых специалистов / Т.А. Панкова [Электронный ресурс]// Психологические исследования: электронный научный журнал, 2011, № 4 (18).:

1. отрицание (у нового сотрудника возникает неприятие ценностей организации, его ожидания полностью не совпали с действительностью как правило увольнение таких сотрудников происходит в течение первых месяцев работы);

2. приспособленчество (новыми сотрудниками полностью принимается весь комплекс правил и норм организации, к такому типу сотрудников относится основная часть штата любой организации);

3. маскировка (новым сотрудником демонстрируется принятие второстепенных установленных в организации норм и правил, одновременно с этим происходит «отрицание» основных установок, подобную линию поведения демонстрируют сотрудники группы риска, способные к разрыву трудовых соглашений в любой момент);

4. адаптивный индивидуализм (новый сотрудник принимает основные правила и нормы организации, при этом он полностью «не согласен» с второстепенными ценностями, это способствует сохранению работником собственной индивидуальности, а так же отличному выполнению своих служебных обязанностей.

Как отмечает в своей работе Н.В. Володина, в России молодой специалист при освоении профессиональной сферы своей жизни, всегда проходит два уровня адаптации: профессиональный (обусловлен обстоятельствами внешнего и внутреннего характера, т.е. особенности целей, организации, содержания, технологий, средств профессиональной деятельности) и социально-психологический (это адаптация к коллективу, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений в коллективе, означает включение работника в коллектив, как равноправного, принимаемого всеми его членами) Володина Н. В. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н. В. Володина. - Изд. ЭКСМО. 2014. - 127 с..

Интерес к теме социально-психологических аспектов адаптации возник неслучайно, всё обусловлено закономерностями развития в России как бизнеса вообще, так и развитием сферы HRM. Важность адаптации не могла быть осознана раньше важности грамотного подбора Володина Н. В. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н. В. Володина. - Изд. ЭКСМО. 2014. - 127 с..

Активно продвигаться тема адаптации стала лишь в последние годы, когда практика начала активно демонстрировать, что просто хорошего подбора недостаточно. Это не значит, что утратила свою актуальность тема подбора: большинство современных тем сферы работы с персоналом - не мода, а результат осознанных потребностей. Просто одни из этих потребностей были осознаны раньше, другие - осознаются только сейчас.

Качественная адаптация - это, в первую очередь, - система. А любая система (от природных до социальных) отличается тем, что возникновение нарушений на любом этапе приводит к сбою в других блоках системы, а в итоге - во всём процессе. Поэтому выделить какие-то отдельные проблемные этапы адаптационной работы - сложно. Выражаясь точнее, серьезные проблемы могут «случиться» практически на любом этапе Володина Н. В. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н. В. Володина. - Изд. ЭКСМО. 2014. - 127 с..

Хотя главной проблемой можно, пожалуй, считать ошибочность самого подхода. Это - стремление создать стройную вполне абстрактную формальную схему адаптации. Последствия - как у всех формальных схем: они не могут с пользой применяться на практике.

Одно из типичных заблуждений, пожалуй, уже несколько отходящее в прошлое убеждение, что нормальным сотрудникам никакая адаптация не нужна, потому что нормальные люди сами адаптируются, а кто не смог - то просто «не наш человек».

Есть случаи (и их немало) где не требуется специальной формализовано разработанной адаптационной программы. В первую очередь, это совсем небольшие организации - где всего работает 3-5, 8-10 человек. По статистике, именно таких компаний - большинство. Просто «на слуху» у нас именно крупные компании.

Разумеется, в маленьких компаниях не нужна многоэтапная адаптационная схема, четко регламентирующая минимальное количество бесед с адапт-менеджером либо наставником - там и так все процессы, как говорится, «на виду». Впрочем, это не значит, что сама адаптационная работа в таких организациях не нужна. Просто все там происходит быстрее, динамичнее и нагляднее. И все «дефекты», равно как и достижения адаптации в таком маленьком коллективе будут видны непосредственно, и очень скоро. Там же

Поэтому, хотя бы в голове у руководителя такой организации все-таки должно быть четкое представление о том, что он хочет получить в итоге. А вот специально «прописанные» адаптационные схемы при этом вполне могут отсутствовать.

А более крупным организациям, если задумываться о результате, то не избежать «медитации» на тему тщательно продуманной поэтапной адаптации новых сотрудников.

1.2 Общие характеристики управления карьерным процессом

Управление карьерным процессом относится к структурированию планирования и активного управления профессиональной карьеры работника. Результаты успешного планирования карьеры, являются личным исполнением: баланс работы и личной жизни, достижение цели, и финансовая стабильность. Карьера включает изменения в занятости за счет продвижения на предполагаемом будущем. Есть много определений, которые ученые выделили в управлении - этапы процесса управления. Следующая система классификации (с незначительными вариациями) широко используется:

– Разработка общих целей и задач

– Разработка стратегии

– Разработка специфических средств для реализации стратегии: политика, правила, процедуры и мероприятия

– Систематическая оценка прогресса на пути достижения выбранных целей и задач, чтобы изменить стратегию, если это необходимо

Планирование карьеры представляет собой процесс систематического соответствующих карьерных целей и индивидуальных возможностей с возможностями для их выполнения. Планирование карьеры является процессом повышения будущей стоимости работника White, D.G. (2012). Driving Change Through Career Models: an Operating System for Integrated Talent Management - Rationale, approach, and the story at Microsoft and ITT. Ontos Global LLC..

Это важнейший этап развития человеческих ресурсов, который помогает сотрудникам в создании стратегии для работы и личной жизни. Особенности планирования карьеры и развития карьеры:

1. непрерывность процесса;

2. возможность развить навыки, необходимые для выполнения различных ролей карьеры;

Основными задачи планирования карьеры заключаются в следующем:

1. выявление положительных характеристик работников;

2. развитие осведомленности о уникальности каждого сотрудника;

3. уважение чувства других сотрудников;

4. привлечение внимания талантливых сотрудников к организации;

5. создание здоровых способов борьбы с конфликтами, эмоциями и стрессом Filmer, S. and Jeffay, J. (2010). Rethinking Career Management in a Changed Business Environment. Human Capital Perspective. Mercer LLC. 4(1), 1-5..

Управление карьерой - это процесс, посредством которого сотрудники осознают свои интересы, ценности, сильные и слабые стороны, получают информацию о возможностях трудоустройства в компании, определяют цели карьеры создание планов действий для достижения карьерных целей.

Первый шаг управления карьерой - постановка целей. Перед этим человек должен иметь представление о возможностях карьерного роста, а также должен знать свои собственные особенности и способности. Временной горизонт для достижения выбранных целей или задач - краткосрочных, промежуточных или долгосрочных, будет иметь большое внимание на их формулировки Campbell, B., Cohen, S., Allen, C. P., and Cormidas, S. (2010). Our Company's Approach to Career Path Success. Workspan, Worldatwork. 05(10), 65-71:

Краткосрочные цели (один или два года), как правило, специфический и ограниченный характер. Краткосрочные цели легче сформулировать. Они должны быть достижимыми.

Промежуточные цели (от трех до 20 лет), как правило, менее конкретные и более открытые, чем краткосрочные цели. Промежуточные и долгосрочные цели труднее сформулировать, чем краткосрочные цели, так как они больше остальных связаны с непредсказуемостью будущего.

Долгосрочные цели (более 20 лет) являются наиболее жизненными из всех. Отсутствие жизненного опыта и знания о потенциальных возможностях и подводных камней делает формулирование долгосрочных целей и задач очень трудными.

Карьерные цели будут меняться и расти вместе с самим сотрудником. Часть процесса управления развитием карьеры включает в себя мониторинг и управление ими по мере необходимости. Каждый шаг по пути усиливает понимание того, что необходимо достичь и как это осуществить. По мере продвижения вперед, процесс управления карьерой поможет определить новые пути и новые направления Career Pathing Processes and Tools (Dec. 2006). CEB Corporate Leadership Council. 15 pages..

Участие в структурированном процессе управления развитием карьеры демонстрирует важную роль, которую играет карьера в жизни человека в целом.

Основные характеристики управления карьерным процессом Carter, Gary W., Kevin W. Cook, and David W. Dorsey. Career Paths: Charting Courses to Success for Organizations and Their Employees. John Wiley & Sons. © 2009. Books24x7.:

1. Создание карты карьеры. Она показывает, как прототип карьеры выглядит с точки зрения последовательных позиций, ролей и этапов; обрисовываются общие пути для перемещения в пределах статуса и по должностям, таким образом, чтобы облегчить карьерный рост. Карьерные карты обычно отображаются в виде диаграммы, что позволяет легко визуализировать каждую позицию или роль как ступень в пути. Организации могут использовать существующие оценки компетентности или групп заданий для определения вертикальной и горизонтальной иерархии, и они также могут сделать это путем составления организационного знания: создание общей базы. Некоторые компании предоставляют дополнительную информацию, такую как общее перемещение при смене профессии, количество работников в определенной должности и рост по ним, и различные профессиональные категории, в частности, бизнес-единицы. Эта информация особенно полезна, так как сотрудники становятся более универсальными и перемещение по должностям происходит разнонаправленно, повышается уровень их знаний и компетенций.

2. Создание профилей должностей: создание различий между ролями работы в карьере, определяя их основные обязанности, навыки, требования. Для этого организациям нужно проконсультироваться с профильными экспертами, провести интервьюирование руководителей отделов. Важно также определить квалификацию и опыт, связанные с разных должностями, ролями и этапами. Это может включать в себя рекомендуемые и требуемые образование, навыки, техническую подготовку, лицензии и сертификаты для успешного выполнения каждого этапа.

3. Определение ключевых компетенциях и ожидаемого поведения. В компетенциях следует указать поведение, которое проявляется у выдающих исполнителей, а также служит стандартом производительности. В попытке вертикального выравнивания карьеры с процессом стратегического управления талантами, компании ввели понятие «вертикально интегрированных» компетенций. Эти компетенции, как правило, то же самое: от одной карьерной ступени к другой, но то, что отличается между этапами - это ожидаемый охват и воздействие, при котором компетенции являются выраженными.

4.

Обучение и развитие персонала. Организации могут связать пути карьерного роста для развития сотрудников посредством определения приоритетов, характеристик профиля, положения и определения ключевых событий, которые сотрудники должны приобрести, как только они начали двигаться по пути карьеры. Развивающие возможности могут включать в себя, например, руководство учебных курсов, кросс-функциональные команды, ответственность за прибыль и убытки или международный уровень. Эти опыты дают возможность для развития компетенций, которые являются важными для следующего этапа карьеры. Компетенция критического опыта в области развития позволяет менеджерам и сотрудникам иметь более значимые дискуссии о карьере, и помогает определить реалистичные шаги карьеры.

5. Установление ответственности. С большим количеством ресурсов, вложенных в процесс перехода карьеры, организации должны создать механизмы для обеспечения его эффективности путем определения роли и обязанности отдельных лиц, которые поддерживают его, обеспечивая адаптацию к изменяющимся условиям бизнеса.

Основные факторы для успешной реализации карьерного процесса Career Pathing Strategies (Jan. 2002). CEB Corporate Leadership Council. 15 pages.

· Коммуникации:

Компании должны проинформировать работников о философии развития карьеры в организации. Важные вопросы могут включать в себя: Какова роль работника по отношению к роли менеджера? Могут ли сотрудники уполномочено вести свое собственное карьерное движение, или руководители ответственны за организацию этого процесса? Все эти важные факторы, необходимы, чтобы помочь информировать сотрудников о карьерах решениях.

· Поддержка:

Работодатели должны предоставить менеджерам и сотрудникам необходимые инструменты, руководящие принципы, шаблоны, стимулы и стратегии внутренней связи, чтобы гарантировать, что обе стороны привержены своим ролям в процессе развития карьеры и понять его важность. Потенциальные ресурсы для управления карьерой могут быть представлены физическими или виртуальными центрами развития карьеры передового опыта, карьерными консультантами, обучением, советниками по карьере

· Сотрудничества и общины:

Укрепление связей между сотрудниками является отличным способом для них, чтобы исследовать варианты карьеры и помогать друг другу учиться и расти. Некоторые из этих направлений включают профессиональные общества или объединения, неформальных групп по интересам, социальных медиа-платформ, корпоративных мероприятий, наставничество/программы спонсирования.

· Истории успеха:

Эти отзывы являются примерами работников, которые демонстрируют интересные и разнообразные подходы к построению успешной карьеры. Истории успеха могут вдохновить сотрудников, задуматься о том, что они могут выбрать, чтобы преследовать более творческий, индивидуальный карьерный путь, созерцая свои будущие устремления.

· Стратегические аналитики:

Интегрированный процесс карьерного развития, Фонд содействия стратегической кадровой аналитики. Функциональные компетенции, связанные с этапами карьеры демонстрируют компаниям:

· какие средства необходимы для управления желаемыми изменениями

· какими возможностями рабочей силы организация в действительности обладает.

В современном многообразном, глобальном, технологическом мире карьера уже не воспринимаются как строго вертикальное движение вверх по ступенькам лестницы. Вместо этого, более подходящая метафора для карьеры - это скалодром. Можно идти прямо вверх по скале, лазить под углом или можно отойти на некоторое время, чтобы найти другой путь, а затем продолжить. Эффективный процесс развития карьеры должен быть многогранным, необходима поддержка каждого цикла управления, и постоянное выравнивание рабочей силы для будущего улучшения состояния компании.

адаптация персонал карьерный этика

Глава 2. Управление процессом адаптации молодых специалистов в организации

2.1 Основные процессы построения адаптационных моделей

Традиционно процесс адаптации трактуется как приспособление сотрудника к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Она необходима, чтобы сократить время, которое требуется новому сотруднику для того, чтобы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей.

Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, лучше чувствует себя на новом месте, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Адаптация - процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация - к новому для нее человеку Радзиевская Т. Растить или нанять, или Как посчитать выгоды обучения / Т. Радзиевская // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 4. - С. 76-80..

Модель эффективного управления процессом адаптации в компании предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника. К основным задачам, которые должен решать подобный алгоритм, относятся:

1. сокращение неблагоприятных последствий от деятельности неадаптированного работника;

2.

стабилизация коллектива, встревоженного приходом носителя чужеродной культуры;

3. координация деятельности всех работников, задействованных в мероприятиях, способствующих адаптации нового работника Бутурлина Е. Алгоритмы построения системы обучения и развития / Е. Бутурлина, Т. Нестерёнок // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 3. - С. 42-48.

Чаще всего в Российской Федерации большинство компаний (особенно мелких и средних) не заботятся о том, чтобы предоставить новому сотруднику надлежащее рабочее место, а также ввести его в курс работы, которую он должен выполнять. Руководства для новых сотрудников, а также другие формальные документы (должностные инструкции и т..), которые они должны будут изучить, недостаточно. Больше всего новые сотрудники жалуются на то, что адаптационные мероприятия, которые проводят с ними, являются неизмеримо скучными и затянутыми. Также часто новые сотрудники, особенно молодые специалисты, оказываются в своего рода изоляции. В результате таких действий, новые сотрудники, как правило, работают неэффективно и не остаются в компании больше года Журавлев, А.Л. Социальная психология российского предпринимательства: Концепция психологических отношений / А.Л. Журавлев, В.П. Позняков. - М.: ИП РАН, 2012. - 480 c..

Найти хороших сотрудников довольно сложно, поэтому, когда они найдены, очень важно дать им положительный опыт с первых дней работы в компании. Адаптационные программы следует очень тщательно планировать. Они должны обучать вновь принятых работников и молодых специалистов таким вещам, как ценности компании, ее история, а также знакомить их с ключевыми людьми в компании.

Тщательно подготовленная программа по адаптации новых сотрудников не только пойдет им на пользу, но и повлияет на производительность их труда. При этом не важно, длится адаптация всего один день или она растянута на полгода. В организациях, которые работают над своими программами по адаптации, новые сотрудники очень быстро вливаются в общий поток, они лучше понимают, что компания ожидает от них и что они должны делать, чтобы удовлетворить нужды компании. К тому же в таких компаниях, как правило, очень невысокий процент увольнений Майерс, Д. Социальная психология / Д. Майерс; Пер. с англ. З.С. Замчук. - СПб.: Питер, 2013. - 800 c..

Работодатели должны понять, что адаптация -- это не просто жест хорошего тона. Это очень важный элемент в процессе найма и удержания сотрудников.

Для планирования эффективной программы адаптации необходимы время, усилия и желание, тем не менее, все старания компании в этой области со временем окупятся. Самыгин, С.И. Социология и психология управления: Учебное пособие / С.И. Самыгин, Г.И Колесникова, С.Н. Епифанцев. - М.: КноРус, 2012. - 256 c

Программа адаптации. В каждой профессиональной компании разработана система, предназначенная сделать период адаптации нового сотрудника максимально комфортным.

В каждом офисе нового сотрудника встречает специалист по адаптации, который описывает процедуры трудоустройства, предоставляет помощь в подготовке необходимых документов, представляет основную политику компании и контролирует подготовку рабочего места.

В первый день работы работнику выдается файл нового сотрудника, которая содержит:

o Сообщение от генерального директора -- деловое письмо;

o Кодекс деловой этики;

o Краткая история компании;

o Некоторые общие организационные вопросы (деятельность рабочих часов, стандартный план и др.);

o Краткое описание системы оплаты труда и льгот, предоставляемых работникам;

o Общие сведения о IT-ресурсов, используемых в компании;

o Общая структура предприятия;

Справка список с именами и контактами людей, которые могут быть наиболее часто обращаются по различным вопросам;

"Правила жизни" -- список ключевых политик и процедур, которые будут направлять работника через огромное разнообразие внутренних регламентов компании.

Программа адаптации должна включать участие в семинаре по адаптации. Долгосрочная программа включает:

o введение;

o презентация история компании, структура и принципы управления, цели и задачи;

o обсуждение правил деловой этики (общение, дресс-код и политики компании);

o внедрение корпоративной культуры и традиций;

o раздел обратной связи, отчет о впечатлениях работника от первых дней на работе.

В течение всего периода, новые сотрудники могут получить помощь от эксперта по адаптации и специалиста по внутренне организационным коммуникациям.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании Володина Н.В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы / Н.В. Володина. - М.: Эксмо, 2009.

Обычно выделяют первичную (при поступлении) и вторичную (при перемещении) адаптацию. В процессе первичной адаптации следует плавно вводить нового сотрудника в профессиональную деятельность и исключать ситуации, которые могут отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива (например, непредвиденные трудности, связанные с дефицитом информации) Белова М. Обучение завершено, а что же дальше? (опыт посттренингового сопровождения) / М. Белова, А. Мартынова // Управление персоналом. - 2007. - № 19. - С. 17-20..

Вторичная адаптация обычно проходит легче, чем первичная, тем не менее может быть сопряжена с рядом проблем социально-психологического характера (например, изменение статусно-ролевого набора при перемещении по служебной лестнице) Управление персоналом: Учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. - 2- е изд, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007. - С. 233-235.

Первый вид адаптации сложнее. Управленческое воздействие необходимо на всех этапах адаптации.

Построение эффективной адаптационной модели сопряжено с прохождением сотрудником нескольких стадий:

- общее ознакомление с ситуацией (привыкание, усвоение стереотипов);

- ассимиляция (полное приспособление);

- идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива) Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - С. 117..

Можно сформулировать общие советы по разработке эффективной программы по адаптации Володина Н. В. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н. В. Володина. - Изд. ЭКСМО. 2014. - 127 с.

Прежде чем работники HR-отделов примутся за разработку новой программы по адаптации, они должны рассмотреть следующие вопросы.

- Что новые сотрудники должны знать о компании, чтобы чувствовать себя комфортнее и увереннее?

- Какие правила и принципы должен узнать сотрудник в первый день работы, чтобы не допустить критических ошибок во второй день?

- Что необходимо сделать, чтобы познакомить новенького с его коллегами?

- Какими вещами (стол, рабочее пространство, оборудование, специальные указания) необходимо обеспечить нового сотрудника, чтобы он чувствовал себя уверенно?

- Какое положительное воспоминание о первом дне вы хотите оставить в памяти нового сотрудника? Он должен помнить, что компания ценит его.

- Что необходимо сделать, чтобы обеспечить своевременное присутствие человека, под руководством которого будет работать новенький?

Поскольку первое впечатление всегда самое важное, вот несколько советов, которые помогут выгодно показать компанию с лучшей стороны.

- Начать подготовку к приему нового сотрудника до того, как он приступит к работе. Сотруднику необходимо прислать план действий на ближайшее время вместе с приглашением на работу, чтобы он сразу знал, чего ожидать от первых дней в офисе. Нужно поддерживать связь с новым сотрудником после того, как он принял предложение о трудоустройстве. У него должна быть возможность получить ответы на интересующие его вопросы до того, как сотрудник приступит к работе. Также следует убедиться в том, что рабочее место для нового сотрудника готово до того, как он наступит его первый рабочий день.

- Необходимо информировать будущих коллег о новом сотруднике, и попросить их познакомиться с ним до того, как начнется адаптация.

- Следует назначить человека, который может показать новому сотруднику рабочие помещения, представить его другим членам коллектива и начать обучение. Такой человек должен быть найден заранее, чтобы он мог адекватно подготовиться.

- Начинать требуется с самого простого. Люди работают более эффективно, если они твердо усваивают основные знания, которые необходимы для выполнения работы. Следует объяснить им «почему», «где», «когда» и «как» до того, как они самостоятельно приступят к работе над небольшими поручениями или крупными проектами, при этом нужно не перегрузить их информацией.

- Для молодых специалистов целесообразно устроить тренинг или деловую игру, касающиеся профиля их должности. Игры способствуют учебному процессу. После экскурсии и знакомства с сотрудниками компании, можно предложить следующую игру: каждому новому сотруднику дается список имен и набор фотографий сотрудников компании. Их задача состоит в том, чтобы правильно сопоставить имя и фотографию.

Другая игра: когда новые сотрудники отправляются на экскурсию по территории компании, им нужно дать бумагу, ручку. Их задача состоит в том, чтобы собрать как можно больше подписей сотрудников. Тот, кто соберет больше всего подписей, получит приз. Можно также придумать игры, которые позволят сотрудникам закрепить те знания, которые они получили во время адаптации.

-

Нужно предоставить новым сотрудникам список часто задаваемых вопросов, а также контактный телефон и имя человека, который может помочь.

-

Менеджер по персоналу может пригласить нового сотрудника на обед или попросить его коллег присоединиться к нему за обедом. Будет просто замечательно, если в первый день новому сотруднику не придется ломать голову в поисках места, где он может пообедать. Можно пригласить сразу несколько человек. И постарайтесь сделать все так, чтобы сотрудники не чувствовали себя скованно или были смущены.

- На время адаптации каждому новому сотруднику необходимо дать некоторую ответственность. Возможно самостоятельное изучение материала под определенным контролем.

- Нужно помнить о семье нового сотрудника. Новая работа означает перемены для всей семьи, особенно если им ради его работы пришлось переехать. Нужно приложить максимум возможных усилий, чтобы их адаптация на новом месте прошла как можно более гладко и быстро.

- Установление и поддержание обратной связи. После проведения адаптации необходимо узнать мнение новых сотрудников, которые через нее прошли. Это позволит сделать соответствующие поправки и дополнения. Можно опросить нового сотрудника через 2-4 недели после того, как он начал работу.

Следует выяснить, помогли ему знания, которые он получил на адаптации. Поработав некоторое время, новенький осознает, чего не хватало в адаптации, что он должен был узнать, но не узнал на ней. Это поможет постоянно улучшать программу адаптации, чтобы отвечать растущим нуждам компании. То, что работает сейчас, может перестать работать через месяц или через год.

Об адаптации новых сотрудников и заботятся во многих компаниях, но системно к этому процессу подходят редко.

Необходимо внедрение системного подхода при разработке адаптационных моделей. При таком подходе адаптационная работа делится на несколько этапов.

Этапы адаптации: Володина Н. В. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н. В. Володина. - Изд. ЭКСМО. 2014. - 127 с..