Постановка стратегических задач обнаруживает многие проблемы, которые следует обсуждать с заинтересованными лицами. Тем не менее есть и такие вопросы, важность которых может быть не очевидна на этом этапе. Однако их, безусловно, следует решать, поскольку в будущем они могут повлиять на результаты деятельности компании.

Подобные проблемы возникают в ситуации, когда фирма имеет влияние на стейкхолдеров, но при этом ее действия не отвечают их ожиданиям. Это выходит за рамки весьма ограниченного понимания существенности, которое принято в стандартах финансовой отчетности. Консервативная трактовка понимает существенность как краткосрочное влияние на ресурсы компании. Это определение не учитывает более широкие экономические, социальные проблемы, вопросы охраны окружающей среды и т.п. В результате организация оказывается беззащитной перед целым рядом рисков. Кроме того, это ограничивает ее способность к поиску новых возможностей для развития бизнеса. Между тем фирма, если она не способна ранжировать проблемы в отношениях со стейкхолдерами, рискует оказаться в плену у краткосрочных тенденций.

Ключевая задача - это выявление существенных проблем, которые актуальны в долгосрочной перспективе. Здесь может быть полезна следующая методика. В компании собирается рабочая группа в рамках семинара или консультации со сторонними специалистами. Некоторыми практиками в области стратегического менеджмента, работающими в крупных российских компаниях (например, корпорация «Система») предлагается использовать пять следующих признаков существенности:

A. Проблемы, имеющие краткосрочное прямое влияние на финансовое состояние компании;

B. Вопросы, по которым компания делает политические заявления стратегического характера (обычно обязательства перед ключевыми заинтересованными сторонами);

C. Проблемы, которые считают существенными сопоставимые организации, то есть являющиеся общепризнанными;

D. Вопросы, которые ваши стейкхолдеры считают достаточно важными для того, чтобы предпринимать по этому поводу какие-либо действия (в настоящее время или в будущем);

E. Вопросы соответствия социальным нормам (что зафиксировано или, возможно, будет зафиксировано в регулирующих актах, пред усмотрено институциональными нормами и стандартами) [14, с. 57-58]..

Необходимо выявить проблемы, которые могут вызвать озабоченность стейкхолдеров (пункт D). Следует использовать информацию, которой располагает компания, и, если возможно, организовать тестовые встречи с заинтересованными лицами. Информация о стейкхолдерах ранжируется по трем признакам: "что нам известно" - "что они говорят нам" - "что они говорят о нас". Необходимо имейть в виду, что некоторые сотрудники могут располагать дополнительной информацией, полученной из собственных источников. Стейкхолдеры, скорее всего, уже затрагивали волнующие их темы в процессе обратной связи (от горячих линий до конференций для инвесторов). Разрозненные сведения, которыми располагают ваши сотрудники, следует свести воедино.

В диалоге с заинтересованными лицами не стоит форсировать идентификацию проблем. Темы, которые их по-настоящему беспокоят, рано или поздно обнаружатся сами. Излишняя назойливость в этом вопросе может вызвать у них недовольство: одни разговоры и никаких действий.

Опосредованный способ изучения мнений стейкхолдеров в рамках стратегического управления не провоцирует завышенных ожиданий. Таким образом, снижается вероятность разочарования заинтересованных лиц от диалога с вами. Следует проводить тщательный мониторинг данных на уровне СМИ, информационных кампаний и дискуссий в интернете. Сопоставьте стратегические цели взаимодействия с проблемами, выявленными с помощью теста на существенность. Скорее всего, каждая задача будет охватывать несколько проблемных областей. Например, для того чтобы удовлетворить ожидания клиентов о "социально ответственном" производстве, придется учесть экологические, медицинские, правовые аспекты.

Таблица 1. - Сводная матрица «Цели - Проблемы - Стейкхолдеры»

По итогам исследования составляется матрица, куда вносятся цели взаимодействия, актуальные проблемы и группы заинтересованных сторон. Результаты теста на существенность следует ранжировать по цвету для определения более и менее актуальных задач. Уровень беспокойства стейкхолдеров следует оценить по пятибалльной системе и внести эти данные в матрицу. Образец этой методики на примере заполнения шаблона британской компанией Cooperative Group для учета последствий использования в бизнесе предприятия генетически модифицированных организмов дан в табл. 1. Матрица фиксирует перечень существенных проблем и результаты анализа групп стейкхолдеров.

Необходимо иметь в виду, что не все существенные проблемы можно сопоставить со стратегическими целями. Впрочем, это не означает, что их можно проигнорировать. В составлении перечня важно проявить широту взглядов и гибкость и не забывать те проблемы, которые, как кажется, не имеют прямого отношения к вашей организации.

Итак, можно выделить пять уровней отношений со стейкхолдерами в рамках стратегического управления крупных компаний: отсутствие взаимодействия, исследовательский этап, этап развития, этап внедрения и стратегический этап.

На первом уровне взаимодействие отсутствует как таковое. На втором - исследуются возможности контактов, возникающих от случая к случаю. Третий этап подразумевает более высокое качество взаимодействия, однако системы менеджмента все еще носят фрагментарный характер. Четвертый уровень характеризуется широко интегрированным процессом, проблемы оперативно рассматриваются и получают адекватное решение.

Пятый этап затрагивает стратегические цели компании в целом; взаимодействие со стейкхолдерами становится важной частью стратегического управления. Необходимо определить уровень реагирования бизнеса на ту или иную проблему. Кроме того, нужно выявить механизмы, которые при этом используются. Для этого практиками стратегического управления предлагается специальная анкета (табл. 2), помогающая определить, насколько нынешняя политика компании адекватна тем или иным проблемным вопросам. Если выбираются ответы под номером 1 по всем пунктам - значит, система стратегического управления компании отвечает актуальным задачам. Если выбираются ответы под номером 2, можно считать, что компания находится на этапе внедрения. Если чаще всего указывается пункт 3, то компания - в процессе разработки и развития. Ответы 4 указывают на исследовательский подход. И наконец, преобладание пункта 5 свидетельствует о том, что компания не занимается данным вопросом. Следует учесть, что анкета должна заполняться исходя из внутренних данных компании. Это может быть как документированная информация, так и неформальные сведения, полученные в ходе встреч со стейкхолдерами.

Таблица 2 - Оценка способности организации реагировать на проблемы [11]

---------------------------------------------------------------------------------------------------¬

¦Приоритетная проблема: ¦

+--------------------------------------------------------------------------------------------------+

¦Общественная зрелость данного вопроса: ¦

¦--¬ Латентная --¬ Развивающаяся --¬ Консолидированная --¬ Институционализированная ¦

¦L-- L-- L-- L-- ¦

+-------------------------------T------------------------------------------------------------------+

¦ Фактор ¦ Возможные уровни действий ¦

+-------------------------------+------------------------------------------------------------------+

¦Поддержка руководства и менедж-¦--¬ ¦

¦мента ¦L-- 1. Формально зафиксированная приверженность этому вопросу,¦

¦ ¦причем это направление возглавляет член совета директоров. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 2. Формально зафиксированная приверженность этому вопросу,¦

¦ ¦причем это направление возглавляет один из ведущих менеджеров ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 3. Формальное заявление или политика оглашены, но нет¦

¦ ¦формально ответственного за это направление человека, занимающего¦

¦ ¦высокий уровень в иерархии компании. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 4. Действия в данном направлении, которыми ¦

¦ ¦движет личная приверженность и ¦

¦ ¦информированность по ¦

¦ ¦данному вопросу. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 5. Никакой информированности/действий в данной области. ¦

¦ ¦Укажите детали: ¦

+-------------------------------+------------------------------------------------------------------+

¦Политика в отношении данного¦--¬ ¦

¦вопроса ¦L-- 1. Формализованая политика с конкретными целями, связанными с¦

¦ ¦бизнес- стратегией. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 2. Формализованная политика с целями, не связанными с бизнес¦

¦ ¦стратегией. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 3. Наличие политики или ее набросков, но без конкретных целей.¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 4. Начальные дискуссии по поводу политики. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 5. Отсутствие политики. ¦

¦ ¦ Укажите детали: ¦

+-------------------------------+------------------------------------------------------------------+

¦Текущая деятельность по четкой¦--¬ ¦

организации взаимодействия,¦L-- 1. Формализована и интегрирована в процессы менеджмента и¦

¦относящегося к данной ¦ взаимосвязана с системой отчетности. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 2. Систематизированный подход к взаимодействию с соответствую-¦

¦ ¦щей документацией и некоторой связью с процессом принятия решений.¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 3. Упорядоченные процессы в отношении некоторых стейкхолде-¦

¦ ¦ров/вопросов. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 4. Спорадические взаимодействия, ограниченный внутренний¦

¦ ¦контроль. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 5. Никакого взаимодействия. ¦

¦ ¦Укажите детали ¦

+-------------------------------+------------------------------------------------------------------+

¦Индикаторы/показатели, позволя-¦--¬ ¦

¦ющие оценить достигнутые ре-¦L-- 1. Стратегические цели и SMART Ключевые показатели¦

¦зультаты ¦эффективности (КПЭ), разработанные, чтобы удовлетворить¦

¦ ¦потребность в информации как стейкхолдеров, так и менеджмента.¦

¦ ¦Есть механизмы внутренней и внешней отчетности и ее заверения. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 2. КПЭ, которые отвечают только потребностям менеджмента¦

¦ ¦внутри компании, внутренняя отчетность с некоторыми элементами¦

¦ ¦заверения или без заверения. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 3. КПЭ, которые только частично соответствуют потребностям¦

¦ ¦стейкхолдеров в информации. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 4. Начало дискуссии, относящейся к разработке КПЭ и¦

¦ ¦мониторинга. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 5. Задачи не ставятся, нет КПЭ. ¦

¦ ¦ Укажите детали ¦

+-------------------------------+------------------------------------------------------------------+

¦Наличие в компании ответствен-¦--¬

¦ных и уровня компетентности для¦L-- 1. Цели, связанные с вопросами в данной области, входят в¦

¦того, чтобы заниматься данными¦число показателей, по которым оценивается работа отдельных¦

¦вопросами ¦сотрудников. Этот аспект учитывается, когда принимается решение о¦

¦ ¦возможном вознаграждении за достигнутые в работе результаты. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 2. Требуемая квалификация учитывается при приеме на работу, в¦

¦ ¦организации тренингов и при вознаграждении за достижение высоких¦

¦ ¦результатов в работе. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 3. Ответственные назначаются, но нет формальных механизмов,¦

¦ ¦которые ставят работу и тренинги в зависимость от компетентности в¦

¦ ¦этой области. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 4. Начало дискуссий, касающихся распределения ответственности¦

¦ ¦и понимания того, какие знания и умения необходимы. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 5. Тема распределения ответственности внутри компании в связи¦

¦ ¦с вопросами/стейкхолдерами не рассматривается. ¦

¦ ¦Укажите детали: ¦

+-------------------------------+------------------------------------------------------------------+

¦Анализ процессов, касающихся¦--¬ ¦

¦рассматриваемых вопросов и¦L-- 1. Постоянная переоценка ситуации и изучение нового с целью¦

¦дальнейшее обучение в этой¦обновления и адаптации политики организации и ее бизнес-процессов,¦

¦области ¦внедрение результатов, полученных в ходе взаимодействия, в процесс¦

¦ ¦принятия стратегических решений организации. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 2. Процессы переоценки ситуации и изучения нового порождают¦

¦ ¦ограниченные изменения, касающиеся отдельных вопросов и функций¦

¦ ¦департаментов. Управление организационными изменениями только¦

¦ ¦начинает устанавливать связи с анализом стейкхолдеров. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 3. Специально организованный процесс переоценки и изучения¦

¦ ¦нового, который ведет к нарастающим изменениям. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 4. Процесс переоценки и изучения нового инициируется¦

¦ ¦индивидуальными сотрудниками и ими ограничивается. ¦

¦ ¦--¬ ¦

¦ ¦L-- 5. Никакого взаимодействия со стейкхолдерами по данному¦

¦ ¦вопросу. ¦

¦ ¦Укажите детали: ¦

L-------------------------------+-------------------------------------------------------------------

В табл. 3 на практическом примере показаны основные подходы к взаимодействию со стейкхолдерами, разработанные в рамках стратегического управления в компании Phihps.

Таблица 3. - Стейкхолдеры компании Philips и основные подходы к взаимодействию [14, с. 65].

---------------------------------T-----------------------------------------------------------------¬

¦ Стейкхолдеры ¦ Основные средства взаимодействия ¦

+--------------------------------+-----------------------------------------------------------------+

¦Экономические стейкхолдеры ¦ ¦

+--------------------------------+-----------------------------------------------------------------+

¦Клиенты ¦(B2C) Обзоры (касающиеся трендов, удовлетворенности клиентов,¦

¦ ¦прикладные исследования), работа с жалобами, фокус-группы ¦

¦ ¦(B2B) Наблюдательные советы, совместные исследования и¦

¦ ¦согласованная стратегия развития ¦

+--------------------------------+-----------------------------------------------------------------+

¦Сотрудники ¦Опросы сотрудников, общее собрание, системы управления¦

¦ ¦производительностью труда, система управления карьерой,¦

¦ ¦независимые консультанты/арбитры ¦

+--------------------------------+-----------------------------------------------------------------+

¦Поставщики/бизнес-партнеры ¦Дни поставщиков, совместные исследования, членство в союзах¦

¦ ¦промышленников (WBCSD) ¦

+--------------------------------+-----------------------------------------------------------------+

¦Основные инвесторы ¦Выездные презентации (например, Road shows), встречи аналитиков,¦

¦ ¦рейтинг ¦

+--------------------------------+-----------------------------------------------------------------+

¦Социальные инвесторы ¦Опросы ¦

+--------------------------------+-----------------------------------------------------------------+

¦Провайдеры финансовых услуг ¦Текущие специальные проекты, финансовые рейтинги ¦

+--------------------------------+-----------------------------------------------------------------+

¦Социальные стейкхолдеры ¦

+--------------------------------T-----------------------------------------------------------------+

¦Местные общины ¦Социальные инвестиции, сфокусированные на образовании, здравоох-¦

¦ ¦ранении и местной инфраструктуре ¦

¦Локальный/национальный/ ¦Местное сообщество. Участие в работе регулирующих и¦

¦международный уровни ¦наблюдательных органов, участие в проектах местных общин ¦

+--------------------------------+-----------------------------------------------------------------+

¦Неправительственные организации ¦Опросы, развитие проектов и участие в специальных акциях ¦

+--------------------------------+-----------------------------------------------------------------+

¦Научные круги ¦Совместные исследования, программы научного обмена, местное¦

¦ ¦сообщество ¦

+--------------------------------+-----------------------------------------------------------------+

¦СМИ ¦Местное сообщество, опросы ¦

L--------------------------------+------------------------------------------------------------------

Таблица 3 иллюстрирует некоторые из путей, которые голландская электронная компания Philips использует, чтобы привлечь различных стейкхолдеров к взаимодействию с целью повышения эффективности стратегического управления. Успешное взаимодействие должно строиться на основе взаимной инициативы. Если одна из сторон демонстрирует явное нежелание идти на контакт, следует выяснить причины такого поведения. Иногда вы можете изменить эту ситуацию, иногда - нет. В любом случае важно признавать право стейкхолдера не идти на контакт. Необходимо четко представлять себе последствия от воздействия заинтересованных лиц на ваш бизнес. Могут ли они способствовать достижению ваших целей или помешать этому? Влияние некоторых стейкхолдеров на предприятие может быть весьма значительным. Не в последнюю очередь следует уделить внимание культурному контексту взаимодействия с заинтересованными сторонами. Язык, обычаи, гендерные проблемы - все эти факторы могут играть важную роль в процессе взаимодействия. В идеале следует найти специалиста в той или иной сфере, который поможет вам создать благоприятную атмосферу для общения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в работе исследование позволило автору сделать ряд выводов.

Во-первых, одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится предприятие.

Во-вторых, процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация, и какие стратегии она реализует. Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

В-третьих, очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компании. К внешним факторам, влияющим на выбор стратегии предприятием, относятся социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привлекательность отрасли и уровень конкуренции. возможности компании и угрозы. К внутренним факторам, определяющим выбор стратегии компании, относятся сильные и слабые стороны организации, личные воззрения менеджеров; общие ценности и корпоративную культуру. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности данных факторов.

В-четвертых, наряду со стратегическими изменениями и созданием в организации необходимого климата, важной задачей, которую приходится решать руководству организации на стадии выполнения стратегии, является формирование и мобилизация ресурсов организации и ее человеческого потенциала для осуществления стратегии. Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии.

Можно выделить три основополагающих принципа стратегического управления:

1) возложение на руководителей ответственности за уровень организованности работ по стратегическому менеджменту и за его конечные результаты;

2) ориентация деятельности организации на стратегические инновационные проекты, обеспечивающие развитие или получение новых конкурентных преимуществ в области повышения качества товара и его сервиса, ресурсосбережения;

3) стратегия обеспечения конкурентоспособности организации преимущественно должна базироваться на использовании эксклюзивных ценностей.

В качестве возможных для внедрения конкурентных стратегий предприятий сегодня можно рассматривать:

- стратегию лидерства в издержках (себестоимости);

- стратегию дифференциации производства;

- стратегию диверсификации производства с целью расширения рыночной активности организаций;

- стратегию создания новых рынков;

- стратегию фокусирования;

- стратегию синергизма.

Как показал анализ практики стратегического управления крупными компаниями, в данной области достаточно часто возникают проблемы и трудности различного рода. Среди них можно выделить основные три вида:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.

Стратегическое управление в компании невозможно развивать, если топ-менеджмент не обладает стратегическим мышлением и способностью к стратегическим действиям, таким образом, проблема качества "менеджерского материала" также является достаточно важной в стратегическом управлении. Также можно констатировать, что в стратегическом плане сегодня российскому бизнесу не хватает стратегического мышления, организационных навыков и управленческой культуры.

В рамках исследования трудностей и проблем стратегического управления хотелось бы затронуть вопросы, связанные со стейкхолдерством, и их важность объясняется той ролью, которую выполняют стейкхолдеры в процессе управления организацией. В процессе стратегического управления выделены пять групп предпосылок, которые оказывают влияние на взаимодействие со стейкхолдерами. Это новые обязательства, повышенное внимание общества, новые рынки, ожидания социума, новые технологии и кризисные явления.

Для минимизации негативной стороны влияния стейкхолдеров на стратегическое управление организацией, необходимо осуществлять эффективный диалог с заинтересованными лицами, органично интегрирующийся с бизнес-стратегией. В первую очередь следует определить стратегические цели для компании в целом либо на уровне конкретного департамента или проекта.

Таким образом, взаимодействие со стейкхолдерами становится важной частью стратегического управления. Необходимо определить уровень реагирования бизнеса на ту или иную проблему. Кроме того, нужно выявить механизмы, которые при этом используются. К стейкхолдерам следует относиться как к ценному ресурсу. Несмотря на повсеместную ограниченность в ресурсах, надо проявлять к ним должное уважение и внимание.

И в заключении отметим, что, несмотря на имеющийся в распоряжении российского предпринимателя богатый как теоретический, так и практический опыт выбор конкурентной стратегии как правило уникален, т.к. цели компаний различны. Так, если не запланирован интенсивный рост компании, то и стратегии роста будут отсутствовать, даже при растущей отрасли и наличии потенциала компании. Интересы акционеров и руководства компании также важны в выборе стратегии. Например, ранее принятые решения могут сохраняться даже при появлении новых возможностей. Отношение к риску также оказывает влияние на стратегию, что прямо отражается в разработке новых продуктов, выходе на новые рынки и т.д.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999. - 414 с.

2. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация. // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №5.

3. Батьковский М.А., Булава И.В., Мингалиев К.Н и др. Стратегия развития российских предприятий в современный период: теория и методология. - М.: МЭСИ, 2009.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2005.

5. ГЕНЕРАТОР ПРИБЫЛИ, или Как создать в России эффективную компанию розничных услуг / Russian Service Group // http://www.russianservicebook.ru/

6. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. СПб., 1999.

7. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия. // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №1.

8. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC // Менеджмент в России и за рубежом. - №1. - 2008.

9. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М., 2003.

10. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №2.

11. Корпоративное управление. История и практика // сайт Федеральной службы по финансовым рынкам: www.fcsm.ru.

12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М., 2004.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,1999.

14. Осипенко О.В. Конфликты в деятельности органов управления акционерных компаний. М., 2007.

15. Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. - СПб.: СПбУЭФ, 2002.

16. Попов Е.В., Ханжина В. Структура рыночного потенциала предприятия. // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №6.

17. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. - М.: Прогресс, 2000. - 255 с.

18. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия. // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №6.

19. Сироткин Д.М. Без выбора нет стратегии. // Эксперт,Северо-Запад, - №43 (104), - 18 ноября 2009 года.

20. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М., 2002.

21. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для ВУЗов. - 2-е изд., доп. - М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2003.

22. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие/Под ред. А.П. Градова. - 2-е изд. - СПб.: Специальная литература, 1999. - 589 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Графическое представление матрицы стратегического положения и оценки действий

Факторы стабильности обстановки (ES)	Факторы промышленного потенциала (IS)
Потенциал роста	Технологические изменения
Потенциальная прибыльность	Темп инфляции
Финансовая стабильность	Вариации спроса
Технологическое состояние	Разброс цен конкурирующих продуктов
Использование ресурсов	Барьеры (ограничения) для вхождения в рынок
Капиталоемкость	Давление конкурентов
Легкость вхождения в рынок	Эластичность спроса
Производительность, использование ресурсов	Зависимость от поставщиков
Прочие

Факторы конкурентных преимуществ (CA)	Факторы финансового потенциала (FS)
Доля рынка	Отдача на вложение
Качество продукта	Финансовый рычаг
Стадия ЖЦ продукта	Ликвидность
Цикл замены продукта	Степень удовлетворенности потребности в капитале
Приверженность потребителей	Поток платежей в пользу фирмы
Использование производственных мощностей конкурентов	Простота выхода с рынка
Технологическое ноу-хау	Рискованность бизнеса
Степень вертикальной интеграции	Оборачиваемость запасов
Клиентоориентированность	Прочие:

Размещено на Allbest.ru