Стратегия развития машинно-технологической станции (на примере "Зирганской МТС" отделения Исимово)

По функциональному значению основные фонды делятся на производственные и непроизводственные. К производственным основным фондам относятся те средства труда, которые непосредственно участвуют в производственном процессе (машины, оборудования и т.п.), создают условия для его нормального осуществления (производственные здания, сооружения и т.д.) и служат для хранения и перемещения предметов. Непроизводственные основные фонды - это основные фонды, которые непосредственно не участвуют в производственном процессе (жилые дома, детские сады, школы и др.), но находящиеся в ведении промышленных предприятий.

В отличие от колхозов и совхозов, которые поглотило ОАО «Зирганская МТС», на его балансе нет непрофильного имущества, представленное объектами социальной и инженерной инфраструктуры сельских населенных пунктов. Это позволяет предприятию существенно снизить себестоимость оказываемых агротехнических услуг. Таким образом внеоборотные активы данного предприятия представлены преимущественно профильными основными фондами (табл. 11).

Таблица 11. Состав и структура внеоборотных активов предприятия

Внеоборотные активы	2008 г.	2009 г.	2010 г.
	Тыс.руб.	Уд. вес, %	Тыс.руб.	Уд. вес, %	Тыс.руб.	Уд. вес, %
Нематериальные активы	0	0	0	0	0	0
Основные средства:	52807	98,39	50245	98,64	48630	98,83
Незавершенное строительство	864	1,61	692	1,36	573	1,17
Долгосрочные финансовые вложения	0	0	0	0	0	0
Итого:	53671	100%	50937	100%	49203	100%

При анализе использования основных средств рассчитывают следующие показатели: фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность, фондорентабельность и др.

Фотд. =41538340/73361061=0,57

Фемк. =73361061/41538340=1,77

Фв =73361061 /180 =407 561 руб.

Фр =6 807 516 / 73 361 061 х 100%= 9,3%

Оборотные средства -- это совокупность оборотных производственных фондов и фондов обращения в денежном выражении. Эти составные части оборотных средств по-разному обслуживают процесс воспроизводства: первые -- в сфере производства, а вторые -- в сфере обращения.

Оборотные производственные фонды обслуживают сферу производства. Они составляют материальную основу производства и необходимы для обеспечения процесса производства продукции, образования стоимости.

Прибыль после налогообложения на 01 января 2011 ОАО «Зирганская МТС» составила 6535 тыс. руб. и по сравнению с 01.01.10 годом увеличилась на 1910 тыс. руб. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налога на добавленную стоимость, акцизов и других аналогичных обязательных платежей) составила 35 450 тыс.руб., себестоимость проданных товаров, продукции, услуг - 28 915 тыс.руб.

Структура выручки ОАО «Зирганская МТС» выглядит следующим образом:

от выполненных работ	32 499 912
от выполненных работ по договорам	88 001
от сторонних организаций	1 018 437
ЦТНП	1 843 426

Нормирование оборотных средств - это процесс разработки экономии обоснованных величин оборотных средств, необходимых для организации нормированной работы предприятия. К нормируемым оборотным средствам относятся:

· сырье и основные материалы;

· незавершенное производство;

· расходы будущих периодов;

· готовая продукция на складе.

Остальные элементы оборотных средств относятся к ненормируемым:

· денежные средства;

· товары отгруженные, не оплаченные покупателями;

· средства в расчетах.

Пути ускорения оборачиваемости оборотных средств.

На стадии создания производственных запасов - внедрение экономически обоснованных норм запаса; приближение поставщиков сырья к потребителям; широкое использование прямых длительных связей; расширение оптовой торговли материалами и оборудованием

На стадии незавершенного производства - внедрение прогрессивной техники и технологии, особенно безотходной и малоотходной, роботизированных комплексов; развитие стандартизации, унификации; применение более дешевых видов сырья.

На стадии обращения - приближение потребителей продукции к ее изготовителям; совершенствование системы расчетов; увеличение объема реализованной продукции вследствие выполнения заказов по прямым связям, отгрузка в строгом соответствии с заключенными договорами.

Засушливые годы отрицатель сказались на показателях рентабельности работы предприятия (табл. 12)

Таблица 12. Оценка рентабельности предприятия за 2010 год

Наименование показателя	Формула расчета	Фактическое значение
Рентабельность собственного капитала	Чистая прибыль / среднегодовая стоимость собственного капитала	-0,17
Рентабельность активов	Чистая прибыль / среднегодовая стоимость активов	-0,11
Рентабельность оборотных активов	Чистая прибыль / средняя стоимость оборотных средств	-0,20
Рентабельность продаж	Прибыль от реализации продукции / объем реализации продукции	-0,10

В отделении Исимово ОАО «Зирганская МТС» проводятся мероприятия по снижению затрат на производство продукции: экономия электроэнергии, жесткий контроль за телефонными разговорами, выбор поставщиков, предлагающих дешевые ресурсы.

При производстве нового вида продукции на преприятии особенно тщательно проводят планирование себестоимости продукции, прибыли, рентабельности.

Пути снижения затрат на производство продукции и повышение рентабельности производства:

· экономия всех видов ресурсов, потребляемых в производстве трудовых и материальных;

· снижение трудоемкости продукции за счет замены и модернизации устаревшего оборудования, надлежащая организация производительности труда;

· применение ресурсосберегающих технологий;

· сокращение расходов по амортизации основных производственных фондов путем лучшего использования этих фондов, максимальной их загрузки.

Финансовое состояние предприятия характеризуется относительной стабильностью, без резких перепадов (табл. 13).

Таблица 13. Основные финансовые показатели деятельности ОАО «Зирганская МТС» Отделения Исимово за 9 месяцев 2010 года

	Выручка	Себестоимость	Прибыль	Прибыль фактическая.
Январь	5185060	5598211	413151	-698585
Февраль	14564637	15881129	-1316492	-1589365
Март	15456938	15312542	144396	585702
Апрель	14062511	13253870	808641	487417
Май	17441350	16851841	589509	252224
Июнь	19684276	19746913	-62637	-270937
Июль	20698039	19051010	1647029	710896
Август	20096068	20378009	-281940	32198
Сентябрь	20044030	18988959	1055070	476445
9 месяцев	147232910	145062483	2170426	-14111

За 9 месяцев 2010 года объем реализованной продукции, услуг и работ составляет 147233 тыс. рублей, себестоимость реализованной продукции, работ и услуг 145062 тыс. рублей.

2.2 Стратегический анализ деятельности отделения Исимово ОАО «Зирганской МТС»

Комплекс стратегического анализа предполагает определение миссии организации и определение системы целей ее деятельности. Миссия отделения Исимово ОАО «Зирганской МТС» состоит в максимальном удовлетворении потребностей клиентов вы высококачественной мясной и молочной продукции.

Основная цель отделения Исимово состоит в максимизации полученной прибыли, при реализации ее миссии.

Всю совокупность целей Отделения «Исимово» можно классифицировать следующим образом:

1. В зависимости от периода установления:

Долгосрочные:

· увеличение объема реализации мясомолочной продукции;

· повышение эффективности работы персонала;

· повышение финансовой стабильности;

· достижение лидирующего положения на рынке сельхозпродукции по Кугарчинскому району.

Краткосрочные:

· проведение анализа рынка сельхозпродукции в Кугарчинском районе;

· проведение курсов, семинаров для повышения квалификации персонала;

2. По степени важности:

Стратегические:

· разработка и реализация программы сбыта продукции;

Тактические:

· использование социально-психологических методов работы с персоналом;

· ускорить процесс документооборота;

· индивидуальная работа с каждым клиентом.

3. По содержанию:

Экономические:

· снижение издержек (сокращение административных расходов);

· обеспечение непрерывного поступления денежных средств;

Организационные:

· повышение качества управления персоналом;

· создание службы управления персоналом;

· достижение более высокого уровня работы персонала;

Технические:

· обеспечение персонала средствами коммуникации (телефонами);

· техническое обеспечение.

Социальные:

· проведение дней открытых дверей;

· участие в благотворительных акциях;

· разработать программу лояльности клиентов.

4. По направленности:

Внутренние:

· обеспечение стабильного кадрового состояния;

· снижение издержек;

· создание службы управления рисками;

· достижение более высокого уровня и качества работы персонала.

Внешние:

· повышение качества обслуживания клиента;

· проведение дней открытых дверей;

· создания магазинов - партнеров для сбыта продукции;

5. По сфере реализации:

Маркетинговые:

· использование маркетинговых мероприятий;

Кадровые:

· повысить эффективность работы персонала.

Финансовые:

· повысить финансовую стабильность;

· увеличение объема реализации сельхоз продукции.

Следующий шаг стратегического анализа предполагает изучение факторов макросреды или проведение STEP-анализа.

1. Социальные. Эти факторы изменяются медленно, поэтому предприятию довольно легко подстроится под них. Но изменение социальных факторов приводит к изменению вкусов и приоритетов потребителей. Под социальными факторами понимаются привычки, ценности, традиции, верования, религия, демографические изменения, уровень образования и т.д.

Главной операцией, осуществляемой отделением «Исимово» является продажа мясомолочной продукции. Т.е. изменения предпочтения населения на данный вид продукции угроз не представляет.

Однако, на сегодняшний день у россиян остались воспоминания о советском периоде и о перестройке (1990-х годах). В советский период совхозы были развиты, и люди в них работали с уверенностью о завтрашнем дне. А в период перестройки народ пережил такие потрясения, связанные с развалом сельского хозяйства и прочими негативными обстоятельствами, которые подорвали авторитет и к власти и к АПК, в том числе и к совхозам. Тем не менее, большинство людей благосклонно относятся к сельхозпредприятиям, все больше молодых кадров возвращаются в село.

На местном уровне в совокупности перечисленному выше можно указать специальные правительственные программы, по привлечению молодых кадров в село.

2. Технологические. Эти факторы очень влияют на сельскохозяйственную сферу, так как совхоз - это в первую очередь организация, предоставляющая продукты питания. И с применением новых технологий у предприятия усиливается конкурентоспособность и снижаются риски. стратегический управление сельхозпредприятие

3. Экономические. Экономические факторы имеют наибольшее влияние. Рассматриваемое нами отделение является частью одного из крупного сельскохозяйственного предприятия, ОАО «Зирганский МТС». Поэтому нужно рассмотреть не только факторы, влияющие на местном уровне, но и те, которые влияют на уровне государства. В первую очередь влияют экономические циклы. В зависимости от цикла меняются доходы населения, норма потребления. Динамика ВВП так же влияет на экономику страны, тем самым касаясь и совхозов и колхозов.

4. Политико-экономические. Политика государства в частности Правительства РФ, законодательство играют огромную роль в деятельности отделения. На сегодняшний день политика государства в сфере АПК направлена на развитие. По замыслу руководящих органов, совхозам в будущем отводят особое место в кредитовании, предоставляют лизинг и т.д.

Влияние Правительства отражается в различных программах развития, как совхозов: различные национальные проекты, программы кредитования, субсидирования и т.д. В местном уровне на Отделение Исимово в Кугарчинском районе влияют законы местного самоуправления, различные совместные проекты администрации района в сфере кредитования и т.д.

Если макроокружение определяет общие условия среды нахождения организации, то микросреда представлена совокупностью субъектов, с которыми организация сама устанавливает взаимодействие. К основным представителям деловой среды исследуемого предприятия с которыми она наиболее интенсивно взаимодействует следует отнести: поставщиков, другие отделения и управление ОАО «Зирганская МТС», потребители, местная администрация.

Поставщики. К основным поставщикам следует отнести: ОАО «Башкирнефтепродукт» (ГСМ), Мелеузовский завод минеральных удобрений, ОАО «Башкирэнерго», ООО «Технократ» (зачасти и комплектующие» и др. Многие поставщики определяются не самим отделением а главным управлением ОАО «Зирганская МТС», Кроме того значительная часть агротехнических услуг и кормов для животных поставляются другими подразделениями МТС.

Конкурентами Отделения Исимово на общем рынке выступают все сельхозпроизводители с аналогичной специализацией, на местном рынке - это ГУСП «Тавакан», , а также ЛПХ.

Потребители. К основным потребителям продукции Отделения Исимово следует отнести: Мясокомбинат «Сава», Мелеузовский сахарный завод, Мелеузовский молочный комбинат, другие подразделения ОАО «Зирганская МТС».

На основе проведенного анализа внешней среды попробуем представить возможные изменения в ней и оценить последствия для анализируемого предприятия (табл. 14 и 15).

Таблица 14. Матрица угроз отделения Исимово ОАО «Зирганская МТС».

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушительные	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
высокая	- экономический кризис, - значительное уменьшение в период кризиса объема продаж. - засуха.		- сокращение платежеспособного спроса на мясомолочную продукцию.	- нехватка ГСМ, и транспорта.
средняя	- резкое падение цен на продукцию. - повышения цен ГСМ.		- утечка информации, имеющей статус коммерческой тайны.
Низкая	- нехватка кадров.	- неблагоприятная политика государства, - снижение моральной, психологической и производственной ответственности граждан.	- технологические аварии и пожары.	- невозврат депозитов

Большинство угроз внешней среды либо имеют низкую вероятность реализации, либо могут быть «легко» решены предприятием. Среди наиболее значимых потенциальных проблем следует отметить природно-климатические условия и высокую вероятность засухи, а так же нестабильность экономики.

Таблица 15. Матрица возможностей отделения Исимово «Зирганская МТС».

Вероятность использования возможностей	Влияние на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	- улучшения технологического состояния предприятия.	- развитие партнерских отношений с органами местной власти.
Средняя	- появления спонсоров организации, -улучшение инвестиционного климата в стране.	- увеличение скорости сборки урожая, - проведение кадровой перестройки.	- прием на работу более квалифицированного и опытного персонала, - географически удобное расположение.
Низкая	- стабильный рост на отдельные виды продукции.

Таким образом, мы видим, что внешняя среда изобилует благоприятными факторами, расширяющими перспективы развития Отделения. Немаловажным фактором благоприятности внешней среды является то, что отделение входит в состав более крупного предприятия, с большим инвестиционным потенциалом.

Для анализа факторов среды дается оценка, которая определяется по следующим пунктам:

Важность для отрасли по шкале:

3 - большая;

2 - умеренная;

1 - слабая.

Влияние на организацию по шкале:

3 - сильное;

2 - умеренное;

1 - слабое;

0 - отсутствие влияния.

Направленность влияния по шкале:

+1 - позитивная;

-1 - негативная.

Исходя из заданных критериев оценки и проведенного анализа, можно составить следующий профиль внешней среды отделения Исимово ОАО «Зирганская МТС» (табл. 16 и 17).

Таблица 16. Профиль макросреды фирмы

Факторы среды	Важность для отрасли, A	Влияние на организацию, B	Направленность влияния, C	Степень важности, D=A*B*C
1. Социальный	3	3	+1	+9
2. Технологический	2	2	+1	+4
3. Экономический	3	3	+1	+9
4. Политико-правовой	2	2	+1	+4

Таким образом, из таблицы видно, что социальные и экономические факторы макросреды имеют относительно более важное значение для ОАО «Зирганская МТС» отделения Исимово. Остальные факторы влияют в равной мере и по этой причине на них необходимо уделять одинаково равное внимание.

Таблица 17. Профиль микросреды фирмы

Факторы среды	Важность для отрасли, A	Влияние на организацию, B	Направленность влияния, C	Степень важности, D=A*B*C
1. Клиенты	3	3	+1	+9
2. Поставщики	2	1	+1	+2
3. Конкуренты	3	3	-1	-9
4. Рынок рабочей силы	2	1	+1	+2

Как видно из таблицы, наиболее важным фактором для предприятия являются клиенты, так как без них невозможно и существование предприятия и конкуренты, так как без анализа ситуации на рынке невозможно удержать имеющееся положение на рынке.

На полноту использования возможностей внешней среды решающее воздействие оказывает внутренний организационный потенциал. Основными компонентами организационного потенциала являются кадры, техника и технология, система управления и некоторые другие.

Отделение Исимово ОАО «Зирганская МТС» обладает хорошим кадровым потенциалом. Планомерно проводимая кадровая политика позволила сформировать предприятию коллектив из высококвалифицированных специалистов и рабочих. В отличие от большинства сельхозпредприятий здесь заработная плата выплачивается регулярно, она выше средней по району. Это положительно сказывается на мотивации персонала.

На предприятии действуют жесткие правила относительно прогулов и других форм нарушения трудовой дисциплины. Такая политика привела к закреплению на предприятии ответственных работников с высокой мотивацией, ориентированных на производительный труд.

Важным элементом закрепления и мотивации персонала выступает социальная политика предприятия. Отделение Исимово регулярно участвует в государственных программах обеспечения жильем молодых специалистов, реализует программы подготовки и повышения квалификации, как работников, так и руководителей. В целях материального стимулирования на предприятии за хорошие результаты работы сотрудникам регулярно выплачиваются премии. В целях повышения сплоченности коллектива по значимым датам проводятся корпоративные вечера. По праздничным датами юбилеям работникам вручаются ценные подарки, поздравительные письма и грамоты.

На предприятии преобладает демократический стиль руководства, когда при принятии решений прислушиваются к мнению коллектива. Как было отмечено ранее на предприятии используется линейно-функциональная структура. Права и обязанности всех работников и руководителей достаточно четко определены. На предприятии поощряются горизонтальные связи.

В отделении Исимово велика доля молодых специалистов, что можно рассматривать и как недостаток - мало опыта работы, и как достоинство - ориентированность на новые подходы к работе.

Производственная система предприятия. Предприятие специализируется на мясо-молочном животноводстве. Растениеводство играет вспомогательную роль. В отделении Исимово ОАО «Зирганская МТС» используются высокопродуктивные породы КРС, активно ведется селекционная работа. Большое внимание уделяется обеспечению животных рациональным питание для поддержания их высокой продуктивности.

Отдел растениеводства основной объем агротехнических мероприятий осуществляет с привлечением техники специализированных подразделений МТС. Исключение составляет заготовка сена. Здесь выращивают преимущественно сахарную и кормовую свеклу, картофель, кукурузу и подсолнечник. Посевных площадей достаточно для полного удовлетворения отделения животноводства необходимой кормовой базой. Так же следует отметить, что значительная часть сахарной свеклы производится для продажи.

Отделение Исимово практически не поставляет свою продукцию рынок конечной продукции, и его основными покупателями являются перерабатывающие предприятия. Такая специализация обуславливает снижение конкурентного давления, так как поставки осуществляются в рамках долгосрочных контрактов. Это позволяет более точно планировать объемы выпуска.

Стабильные продажи и постоянная работа по снижению себестоимости делают предприятие финансово благополучным. Негативное влияние на финансовые результаты оказала засуха 2010 и 2009 годов. Но, несмотря на это предприятие, смогло сохранить поголовье скота и обеспечить минимальную прибыльность своей деятельности.

Исходя из данного анализа можно составить профиль внутренней среды Отделения Исимово ОАО «Зирганская МТС» (табл. 18).

Таблица 18. Профиль внутренней среды

Факторы среды	Важность для отрасли, A	Влияние на организацию, B	Направленность влияния, C	Степень важности, D=A*B*C
1. Кадры	2	3	+1	+6
2. Организация	3	3	+1	+9
3. Производство	2	3	+1	+6
4. Маркетинг	3	3	+1	+9
5. Финансы	3	3	+1	+9

Из таблицы видно, что высокого внимания заслуживают такие факторы, как организация, маркетинг, финансы. Для успешного развития необходимо именно эти факторы учитывать.

Наиболее существенное влияние на развитие организации оказывает его положение на рынке сбыта. Для оценки рыночного положения предприятия в стратегическом менеджменте используется комплекс инструментов объединяемых под названием портфельного анализа.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее перспективные её направления, а также сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается привлекательность рынка, конкурентная позиция предприятия на каждом из этих рынков.

Рассмотрим 3 матрицы портфельного анализа для ОАО «Зирганская МТС» отделения Исимово:

1. Матрицу «БКГ» или «Темп роста - доля рынка),

2. Матрицу И. Ансоффа или «Товар - рынок»,

3. Матрица МакКейнси или «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция»

Одним из инструментов стратегического менеджмента позволяющего определить маркетинговую стратегию предприятия в отношении конкретного товара или товарной группы является матрица, разработанная Бостонской консалтинговой группой «Темп роста - доля рынка» (рис. 3)

Рис. 3. Размещение основных товаров Отделения Исимово на матрице Бостонской консалтинговой группы

Примечание: Товар А - Молоко

Товар Б - Говядина

Товар В - Сахарная свекла

Из матрицы БКГ видно, что основным товаром, формирующим основной доход отделения является молоко. Так же следует отметить что предприятию необходимо предпринять усилия по закреплению на рынке мяса говядины, так как данный рынок является растущим.

Следующий инструмент - матрица Игоря Ансоффа, позволяет разработать план действий предприятия на рынке. В настоящее время предприятие придерживается консервативной стратегии совершенствования деятельности, которая состоит в концентрации руководства на оптимизации производства при сохранении основной специализации (рис. 4). Это в значительной мере оправдано, так как предприятие является лидером по затратам в силу того что входит в состав более крупной организации, когда наиболее трудоемкие операции (растениеводство) выполняются специализированными подразделениями МТС с использованием современной техники.

ТОВАР	старый	Совершенствование деятельности: (совершенствование технологии для повышения качества продукции и снижения себестоимости)	Рыночная экспансия
	новый	Товарная экспансия Выход на розничный рынок, за счет углубления переработки и поставки конечной продукции	Стратегия диверсификации
		Старый	Новый
		РЫНОК

Рис. 4. Матрица И. Ансоффа или «Товар - рынок»

На наш взгляд для предприятия так же целесообразным является углубление переработки собственной продукции с целью их выведения на розничный рынок. Основными направлениями углубления переработки могут стать переработка молока, и открытие минизавода мясных полуфабрикатов. Среди возможных проблем связанных с данными стратегиями следует выделить необходимость привлечения специалистов нового профиля (технологи по переработке) и формирования канала распределения продукции глубокой переработки. Реализация данной стратегии в последующем создаст перспективы рыночной экспансии, т.е. расширения географии поставок конечной продукции.

Для детализированной оценки привлекательности возможных направлений развития бизнеса отделения Исимово воспользуемся матрицей МакКейнси. Методология применения данного инструмента стратегического менеджмента предполагает экспертную оценку привлекательности отрасли и положения предприятия в ней. В рамках дипломного проектирования экспертами выступили Управляющий отделением, руководитель отдела продаж и главный экономист. В таблицах 19 и 20 приведены усредненные оценки данных экспертов привлекательности уже существующих видов деятельности предприятия.

Таблица 19. Оценка параметров привлекательности отрасли

Параметры	Критерии привлекательности	Относительная важность (Оценка по 9 бальной шкале)	Взвешенная оценка
1. Размер рынка	0,15	5	0,75
2. Размер ключевых позиций	0,05	4	0,2
3. Скорость роста рынка	0,1	3	0,3
4. Чувствительность рынка к ценам	0,1	6	0,6
5.Структура конкуренции	0,15	5	0,75
6. Окружающая среда	0,02	4	0,08
7. Прибыльность	0,15	5	0,75
8. Возможности	0,1	4	0,4
9. Доверие к совхозам	0,05	5	0,15
10. Законодательная база	0,05	4	0,2
Итого	1	-	4,18

В качестве наиболее значимых параметров определяющих привлекательность отрасли экспертами были выделены емкость рынка, структуру конкуренции на нем и потенциальную прибыльность. Совокупная оценка отрасли, с учетом значимости параметров для предприятия получилась средняя.

Таблица 20. Оценка параметров, отражающих силу бизнеса

Критерии, отражающие силу бизнеса	Относительная важность	Оценка по 9 бальной шкале	Взвешенная оценка
1. Доля рынка	0,2	6	0,12
2. Скорость роста рынка	0,05	4	0,2
3. Широта спектра товаров	0,05	6	0,3
4. Эффективность сбыта товара	0,05	6	0,3
5. Ценовая конкурентоспособность	0,15	5	0,75
6. Относительное качество товара	0,1	7	0,7
7. Квалификация персонала	0,1	7	0,7
8.Использование инвестиций	0,05	4	0,2
9. Относительная рыночная позиция	0,15	5	0,75
10. Эффект накопления опыта	0,05	5	0,25
11. Эффективность маркетинга	0,05	6	0,3
Итого	1	-	4,57

Конкурентные позиции предприятия по оценкам экспертов так же средняя. Здесь наиболее сильными сторонами предприятия, по мнению экспертов, является доля рынка и ценовая конкурентоспособность, что отмечалось нами и ранее.

На наш взгляд одним из наиболее перспективных направлений деятельности предприятия позволяющих перейти в более привлекательную отрасль в котором оно может обладать достаточно хорошими конкурентными позициями это углубление переработки молочной и мясной продукции на предприятии.

Таким образом, мы видим, что предприятие обладает большим потенциалом развития. Занимает хорошие позиции на местном и региональном рынках продукции. Существенный вклад в формирование конкурентных преимуществ Отделения Исимово и потенциала его развития вносит ОАО «Зирганская МТС» в состав которого он входит.

2.3 Перспективные направления развития Отделения Исимово «Зирганской МТС»

После проведения комплексного анализа внешней среды и изучения внутренней среды для выработки комплексной стратегии обычно используется методика SWOT-анализа.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

При определении направлений развития предприятия мы так же опирались на приоритетные направления развития сельского хозяйства в Республике Башкортостан выделенные в одноименном докладе Министра сельского хозяйства Исаева Э.Ф. [http://www.mcxrb.ru/].

В настоящее время в республике реализуется программа «Развитие молочного скотоводства и увеличение производства молока в Республике Башкортостан на 2009-2012 годы», которая уже оказала существенное влияние на прирост производства молока. Данная программа бала разработана Министерством сельского хозяйства РБ в соответствии с методическими указаниями и критериями Минсельхоза РФ. В рамках данной программы предполагается продолжение работ по обеспечению выхода на проектную мощность введенных в строй мегакомплексов, строительству и вводу в эксплуатацию новых, а также реконструкция и модернизация молочно-товарных ферм, с установкой современного молочного оборудования. Это является существенным фактором для Отделения Исимово, так как в структуре ее товарной продукции на молоко приходится около 40%. Это говорит о наличии возможностей привлечение республиканских субсидий на развитие данного направления деятельности Отделения. Главным фактором привлечения субсидий является наличие программы развития молочного животноводства, а так же вложение собственных средств в порядке софинансирования.

В данном докладе так же большое внимание уделено мясному скотоводству. Мясной подкомплекс республики является одной из важнейших составляющих агропромышленного комплекса по своему значению для обеспечения занятости населения и снабжения его мясом.

Развитие мясного скотоводства в республике необходимо осуществлять по следующим направлениям:

· завоз высокоценных племенных импортных животных и с племенных хозяйств России;

· увеличение численности и совершенствование имеющегося поголовья мясного скота, и повышение их классности;

· проведение промышленного скрещивания выбракованных, низкопродуктивных коров и сверхремонтных телок с быками-производителями мясных пород;

· организация товарных мясных стад из двух и трехпородных помесей;

· создание специализированных племенных ферм, генетических центров по разведению мясного скота;

· применение искусственного осеменения коров и трансплантации эмбрионов;

· создание прочной кормовой базы, согласно научно-обоснованным нормам кормления (наличие пастбищ не менее 3-4 га на корову с теленком и 2-3 га для молодняка, а также ежегодное увеличение культурных пастбищ;

· обеспечение на зимовку не менее 40-45 центнеров кормовых единиц для коровы с теленком и 35 центнеров кормовых единиц для молодняка старше 1 года;

В рамках республиканской целевой отраслевой программы «Развитие мясного скотоводства в Республике Башкортостан на 2009-2012 годы» для этого предусматривается:

· повышение уровня технического и технологического оснащения отрасли;

· получение среднесуточных привесов молодняка КРС не менее 800-850 граммов за весь период выращивания и откорма, и средней живой массы скота для убоя 450 кг и более;

· получение на 100 коров не менее 85 телят, используя сезонные отелы в зимне-весенний период;

· организация откормочных площадок в каждом районе республики с учетом имеющейся кормовой базы;

· приобретение и реализация племенного молодняка, быков-производителей и их семени;

· ежегодный рост поголовья мясного скота, в том числе маточного поголовья, объемов выращивания и реализации скота на убой;

· формирование рынка высококачественной говядины.

Благодаря реализации в республике этой программы численность мясного и помесного скота на 1 ноября 2010 года составила около 48 тысяч голов. Разведением данного скота начали заниматься в 43 районах, в различных природно-климатических зонах, тогда как в 2005 году только в 9 районах с поголовьем чуть более 1,5 тысяч голов.

В настоящее время имеющееся наличие естественных пастбищ и сенокосов, а также пустующих помещений дает возможность размещения на территории республики 300-350 тыс. голов. Поэтому необходимо создание откормочных площадок на базе хозяйств специализирующихся на производстве молока и проводить откорм бычков и сверхремонтных телок молочного скотоводства. Кроме того, организация откормплощадок даст возможность создания кооперации этих предприятий с населением, а также с племенными хозяйствами и заводами, которые будут поставлять им бычков для выращивания и последующего откорма.

Планируется создание крупных откормплощаок в Стерлитамакском районе общей мощностью 3 тыс. голов, Буздякском и Куюргазинском районах по 10 тыс. голов скота. Предполагается, что эти мероприятия позволят повысить среднесуточный привес крупного рогатого скота и увеличить средний вес реализуемого скота на убой.

На рисунке 6 нами предпринята попытка выделить ключевые элементы обобщенной стратегии развития Отделения Исимово ОАО «Зирганская МТС» на основе данных стратегического анализа представленного в параграфе 2.2.

Таким образом, ключевыми элементами стратегии развития Отделения Исимово ОАО «Зирганская МТС» на наш взгляд должны стать следующие:

Первый этап развития (до 2012 года). На данной стадии необходимо уделить внимание на совершенствовании текущей деятельности предприятия. Это может состоять в улучшении обеспеченности Отделения животноводческим кадрами, улучшение породного состава стада, совершенствование техники и технологий, улучшение кормовой базы и т.п. Основные мероприятия первой стадии:

· разработка четкой программы развития отделения в рамках МТС, предусматривающей определения статуса отделения и определение степени его самостоятельности;

· разработка и лоббирование в администрации ОАО «Зирганская МТС» программ развития мясного и молочного животноводства на базе данного Отделения,

· заключение долгосрочных контрактов на поставку продукции на перерабатывающие предприятия

· расширение программ подготовки и повышение квалификации кадров, в том числе участие в республиканских программах,

Внешняя среда Внутренняя среда	Возможности 1. становление предприятия лидером по продажам мясомолочных изделий в Кугарчинском районе, 2. выход на новые рынки, 3. развитие партнерских отношений с органами местной власти, 4. улучшение инвестиционного климата в данной стране, 5. реализация республиканских отраслевых программ развития мясного и молочного животноводства, 9. увеличение скорости продаж, 11. прием на работу квалифицированного и опытного персонала.	Угрозы 1. экономический кризис, 2. сокращение платежеспособного спроса, 3. нехватка оптовиков, 4. невыполнение законодательных актов, 5.рост налогов, 6. утечка информации, имеющей статус коммерческой тайны, 7. субсидирование конкурентов 8. вступление в ВТО
Сильные стороны 1. опыт работы руководителя, 2. надежные связи с поставщиками, 3. стабильность предприятия, 4. хороший, надежный уверенный в себе персонал предприятия, 5. новизна предприятия, 6. интеграционные и кооперационные связи с подразделениями МТС 7. налаженные каналы сбыта перерабатывающим предприятиям	1. Разработка и лоббирование в администрации МТС программ развития мясного и молочного животноводства на базе данного Отделения, 2. заключение долгосрочных контрактов на поставку продукции на перерабатывающие предприятия 3. переход к стратегии передачи сырья перерабатывающим предприятиям для переработки на условиях давальчества	1. переход к стратегии углубления переработки 2. начало формирование бренда производителя высококачественной экологически чистой молочной продукции и мясных полуфабрикатов
Слабые стороны 1. много конкурентов на рынке, 2. нехватка квалифицированных кадров, 3. зависимость от решения руководства МТС 4. зависимость от рыночных условий, 5. недостаточная самостоятельность в определении объемов и направления финансирования, 6. невысокие маркетинговые способности, 7. уязвимость по отношению к конкурентному давлению.	1. разработка четкой программы развития отделения в рамках МТС 2. расширение программ подготовки и повышение квалификации кадров, в том числе участие в республиканских программах, 3. формирование рыночно ориентированной системы управления	1. проникновение на розничный рынок за счет углубления переработки, 2. повышение самостоятельности в рамках МТС - получение статуса центра прибыли.

Рис. 6. Матрица SWOT-анализа Отделения Исимово ОАО «Зирганская МТС».

Вторая стадия (начиная с 2012 года) предполагает расширение сферы деятельности Отделения за счет создания подразделений по углублению переработки в рамках самого предприятия. Реализация данного направления предполагает полное сохранение и развитие деятельности первой стадии. Однако производство сельхозсырья в первую очередь должно быть ориентировано не столько на поставку внешним переработчикам, сколько на ее переработку внутри предприятия. На начальной стадии целесообразным является переход к переработке на давальческих условиях, когда отделение будет продавать от своего имени конечную продукцию, произведенную сторонними перерабатывающими из его сельхозсырья.

На данном этапе уже необходимо начать формирование собственной системы розничных продаж. Здесь же необходимо реализовывать маркетинговые мероприятия для получения конкурентных преимуществ.

Среди ключевых мероприятий на данной стадии следует отметить:

· формирование рыночно ориентированной системы управления

· переход к стратегии углубления переработки

· начало формирование бренда производителя высококачественной экологически чистой молочной продукции и мясных полуфабрикатов

· проникновение на розничный рынок за счет углубления переработки,

· повышение самостоятельности в рамках МТС - получение статуса центра прибыли.

Для перспективного развития данного Отделения ОАО «Зирганская МТС» необходимо финансовое улучшения организации в целом. В принципе, все природно-географические условия не препятствуют в развитие Отделения Исимово. Другими словами, необходимо создать филиал «Зирганской МТС». Для этого надо будет найти источник финансирования.

Этим источником послужило бы получения прибыли от продаж, зачет начала формирования бренда производителя высококачественной экологически чистой молочной продукции и мясных полуфабрикатов. Но для этого надо будет вытеснить с рынка сельскохозяйственных продуктов Кугарчинского района основного конкурента, в лице ГУСП «Тавакан». Как мы уже с вами знаем у этого предприятия хорошая технология производства. И вследствие, этого Отделение Исимово необходимо тоже обеспечить такой же технологией производства. При помощи этого качество продаваемого продукта улучшается, процесс производства ускоряется, и спрос на продукцию так же вырастит. А еще учитывая тот факт, что у ГУСП «Тавакан» в распоряжение есть только одна точка сбыта продукции, который находится в с. Мраково Кугарчинского района, в лице одноименного магазина, то шансы увеличатся. Нашему Отделению необходимо будет открыть ряд торговых точек: с. Мраково, Исянгулово, Исимово. Если же у предприятия проникновение на розничный рынок за счет углубления переработки успешно состоится, то улучшится финансовое состояние. Следовательно, можно будет закупать сельхоз технику. И если же этой техники наберется в большом количестве, можно перейти к повышению самостоятельности в рамках МТС - получение статуса центра прибыли.

То есть самим уже предоставлять услуги по сборке и посева урожая близлежащим предприятием. Таких как: совхоз «Октябрский», СПК « Путь Ленина», колхоз «Салават» и т. д. И если же оно достигнет статуса центра прибыли, то начнет уже обеспечивать южную часть РБ, а само головное предприятие развивало бы свою деятельность к северу региона, обеспечивая, тем самым, свою прибыльность и конкурентоспособность.

Заключение

В ходе научной работы были рассмотрены следующие задачи: Рассмотреть стратегическое управление: понятие, методы инструменты.

1. Где было выявлено, что стратегическое управление учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции. Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний.

2. Раскрыть формирования и развитие «центров ответственности» как элемент стратегического развития.

Таким образом, мы видим, что выделение центров ответственности позволяет осуществить эффективную децентрализацию управления деятельностью диверсифицированной компании. При правильном определении их статуса и полномочий компания при децентрализации сохраняет хорошую управляемость и способность согласованно реализовывать общую корпоративную стратегию.

3. Рассмотреть состояние развития АПК региона.

В настоящее время в составе МТС функционируют 32 филиала и отделений во всех почвенно-климатических зонах республики, три специализированные ремонтные мастерские, пять элеваторов и хлебоприемных пунктов, два комбикормовых завода, сервисные службы по обслуживанию техники. Развивается собственная переработка произведенной сельскохозяйственной продукции.

Технологические возможности машинно-технологических станций:

· по уборке зерновых колосовых культур - более 50% уборочных площадей по республике;

· по обмолоту подсолнечника на зерно - 100% посевных площадей;

· по заготовке сочных кормов - около 30% площадей кормового клина по республике;

· по уборке сахарной свёклы - более 25% площади посевов;

· по прессованию грубых кормов - более 130 тысяч тонн;

· другие виды механизированных работ.

Обладая огромный производственным потенциалом республиканские МТС оказывают очень существенное влияние на показатели выпуска сельскохозяйственной продукции.

Общая характеристика ОАО «Зирганская МТС» Отделения Исимово.

4. Дать общую характеристику «Зирганской МТС» Отделения Исимово.

За 9 месяцев 2010 года объем реализованной продукции, услуг и работ составляет 147233 тыс. рублей, себестоимость реализованной продукции, работ и услуг 145062 тыс. рублей.

5. Изложить стратегический анализ «Зирганской МТС» Отделения Исимово.

Таким образом, мы видим, что предприятие обладает большим потенциалом развития. Занимает хорошие позиции на местном и региональном рынках продукции. Существенный вклад в формирование конкурентных преимуществ Отделения Исимово и потенциала его развития вносит ОАО «Зирганская МТС» в состав которого он входит.

Цель работы: разработать перспективные направления развития Отделения Исимово «Зирганской МТС».была достигнута. В целом, к 2020 году при таком же развитие предприятие достигнет желаемого результата.

Список использованной литературы

Основная литература

1. Бухгалтерский баланс за 2008, 2009, 2010 гг.

2. Устав ОАО «Зирганская МТС» Отделения Исимово.

3. Программа мероприятий по улучшению деятельности и финансовому оздоровлению на 2008-2010 гг. ОАО «Зирганская МТС» Отделения Исимово.

4. Пояснительная записка к годовому отчету за 2009 год ОАО «Зирганская МТС» Отделения Исимово.

5. Пояснительная записка к годовому отчету за 2008 год ОАО «Зирганская МТС» Отделения Исимово.

6. Коллективный договор ОАО «Зирганская МТС» Отделения Исимово.

7. Развитие мясного скотоводства в Республике Башкортостан на 2009-2012 годы: утв. Постановлением Кабинета Министров Республики Башкортостан №332-ПП от 20 янв. 2009 года. - Справочная правовая система «ГАРАНТ».

8. Развитие молочного скотоводства и увеличение производства молока в Республике Башкортостан на 2009-2012 годы: утв. Постановлением Кабинета Министров Республики Башкортостан №332-ПП от 15 дек. 2008 года. - Справочная правовая система «ГАРАНТ».

9. Ансофф И. Стратегический менеджмент - М.: Изд-во ФинПресс, 2009. - 508 стр.

10. Бирли У., Козуб Т. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров. - М.: Эксмо, 2009. - Стр. 336.

11. Виханский, О.С.; Наумов, А.И. Менеджмент. - изд. 3-е, испр. и доп. - M.: Экономистъ, 2011. - 528 стр.

12. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения - М.: Фаир-Пресс, 2010. - Стр. 288.

13. Кови С. Семь навыков высокоэффективных людей. - изд. 2-е, испр. И доп. - М.: Альпина бизнес букс;, 2009. - 374 стр.

14. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха»; М.: Дело, 2011. - 192 стр.

15. Плешков, Б.; Новиков, С.; Шустов, В. Бизнес-план или как повысить доходность вашего предприятия; М.: Анкил, 2009. - 719 стр.

16. Портер М. Конкуренция, обновленное и расширенное издание. - М.: Изд-во: Вильямс, 2010 г. - 592 стр.

17. Хансейкер, Филлип; Алессандра, Энтони Искусство управления людьми; М.: Фаир-Пресс, 2009. - 352 Стр.

18. Щербиновский Н.С. Сезонные явления в природе - М.: Сельхозгиз, 2010. - 114 стр.

Дополнительная литература

19. О развитии сельского хозяйства: Федеральный закон от 29 декабря 2006 г. N 264-ФЗ // Справочная правовая система КонсультантПлюс. - По состоянию на 30 апреля 2011 года.

20. Государственная программа развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2008-2012 // Справочная правовая система КонсультантПлюс. - По состоянию на 30 апреля 2011 года.

21. Социальное развитие села до 2010 года // Федеральная целевая программа // www.mcx.ru.

22. Азрилиян А.Н. Большой экономический словарь. - 15-е изд. доп. и перераб. - М.: Институт новой экономики, 2003 - 1280 стр.

23. Барлыбаев Х.А. Экономика Башкотостана: Учебник для вузов и ссузов. - 3-е изд., перераб. и доп. - Уфа, 2007. - 544 стр.

24. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 216 стр.

25. Батон Г. Проблемы организации местного самоуправления // Экономика регионов. - 2009. - №9. - С. 81-85.

26. Баутин В.М. Устойчивое развитие сельских территорий: сущность, термины и понятия // Агрожурнал. - 2010. - №13. - С.23-24.

27. Бойцов А. Обеспечить устойчивое развитие сельских территорий // АПК: экономика, управление. - 2009. - №4. - С.25-29.

28. Бочкарева Т.В. Стратегия развития муниципального образования: технологические основы программирования. М.: Московский общественный научный фонд; АНО «УРБЭКС-РАЗВИТИЕ», 2003. - 198 стр.

29. Бронштейн М. Управление командами для «чайников» - СПб.: Диалектика, 2004. - 320 стр.

30. Ванькевич В.П., Малютина Л.М., Резго Г.Я. Хранение продовольственных товаров. - М.: Экономика, 2007. - 216 стр.

31. Виханский О.С. Стратегический менеджмент - М.: Гардарики, 2002. -. 528 стр.

32. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - изд. 3-е, испр. и доп. - M.: Экономистъ, 2004. - 528 стр.

33. Всяких А.С. Производство продуктов животноводства на промышленной основе. - М.: Колос, 2005. - 432 стр.

34. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учеб. для студентов вузов. - М.: Изд-во ОМЕГА - Л, 2006. - 446 стр.

35. Зайченко Н.П., Полоник С.С. // Основные положения национальной стратегии устойчивого социально-экономического развития // www.portalus.ru/

36. Исаева Э.Ф. Приоритетные направления развития сельского хозяйства в Республике Башкортостан. // http://www.mcxrb.ru.

37. Короткова Э.В. Антикризисное управление - М.: ИНФРА-М, 2001. - 184 стр.

38. Лианский В.В. Реструктуризация предприятий на основе формирования антикризисной стратегии // Проблемы теории и практики управления. - 2006 - №11 - 56-62 стр.

39. Палаткин И. Дифференциация сельских территорий по уровню развития // АПК: экономика, управление. - 2009. - №5. - С.40-42.

40. Розенцвейг Ф. Эффект формирования антикризисной стратегии // Проблемы теории и практика управления - 2009 - №12 - 66-72 стр.

41. Семин А. Стратегическое планирование и управление в системе регионального агропромышленного комплекса // АПК: экономика, управление. - 2008. - №1. - С.18-23.

42. Скальная М. Механизм реализации Концепции устойчивого развития сельских территорий России. - 2009. - №6. - С.23-26.

43. Старченко В. Инновационные проекты развития сельских территорий // Экономика сельского хозяйства России. - 2009. - №4. - С.57-61.

44. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями - М.: Экономика, 2009. - 271 стр.

45. Труханович Л.В.; Щур, Д.Л. Кадры в сельском хозяйстве: Сборник должностных и производственных (по профессии) инструкций. - М.: Финпресс, 2004. - 192 стр.

46. Устойчивое развитие сельской местности: концепции и механизмы // Никоновские чтения. Российская академия, 2001.

47. Хансейкер Ф., Алессандра Э. Искусство управления людьми. - М.: Фаир-Пресс, 2004. - 352 стр.

48. Чампи Дж. Думай, придумывай и богатей! Золотая коллекция блестящих идей для бизнеса - СПб: Прайм-Еврознак, 2009. - 224 стр.

Размещено на Allbest.ru