Стратегия развития машинно-технологической станции (на примере "Зирганской МТС" отделения Исимово)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Выпускная квалификационная работа

Специальность: 080507 «Менеджмент организации»

Стратегия развития МТС (на примере «Зирганской МТС» отделения Исимово)

Введение

Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления - это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Кардинальные изменения, произошедшие в экономике России, затронули все отрасли народного хозяйства. Особенно существенные негативные изменения произошли в секторе сельского хозяйства. В литературе выделяется достаточно большое количество подходов к объяснению причин и основных факторов, обусловивших кризис и долгое восстановление производства в сельском хозяйстве. Одним из наиболее существенных факторов на наш взгляд послужила неготовность агарного менеджмента к работе в новых рыночных условиях. Данный фактор в купе со множеством других привел к банкротству и/или неудовлетворительному функционированию большинства сельхозпредприятий.

В контексте концепции стратегического менеджмента успешность развитие любого предприятия зависит от наличия и обоснованности долгосрочных планов развития его деятельности. Это особенно верно в отношении сельскохозяйственных предприятий, так как его непланомерная работа может привести к ухудшению качества и производительности ключевого производственного фактора в сельском хозяйстве - земли. Все это обуславливает актуальность темы дипломной работы.

Объектом исследования в дипломной работе выступило отделение одного из первых и крупнейших машинно-технологических станций Республики Башкортостан ОАО «Зирганская МТС». Непосредственный предмет исследования составили факторы и условия успешного развития данного отделения в долгосрочной перспективе.

Цель дипломной работы состоит в разработке стратегии развития Отделения Исимово в рамках общей стратегии ОАО «Зирганская МТС».

Для достижения поставленной цели в рамках дипломной работы представляется необходимым решение следующего круга задач:

1. Рассмотреть стратегическое управление: понятие, методы инструменты.

2. Раскрыть формирования и развитие «центров ответственности» как элемент стратегического развития.

3. Рассмотреть состояние развития АПК региона.

4. Дать общую характеристику «Зирганской МТС» Отделения Исимово.

5. Изложить стратегический анализ «Зирганской МТС» Отделения Исимово.

Теоретико-методологическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежных авторов по проблемам стратегического менеджмента, а так же экономике и управлению на предприятиях АПК.

Информационно-аналитическую базу исследования составили данные Федеральной службы государственной статистики Российской Федерации и его территориального подразделения в республике, материалы периодических изданий, а так же данные отчетности ОАО «Зирганская МТС» и его отделения Исимово.

Структура дипломной работы обусловлена его целью и задачами и включает в себя введение, две главы, заключение и список использованной литературы. Во введении обоснована актуальность темы дипломной работы, сформулированы цели и задачи. В первой главе рассмотрены теоретико-методологические основы стратегического управления, а так же дана характеристика состояния АПК Республики Башкортостан. Во второй главе на основе всестороннего анализа внешней и внутренней среды исследуемого предприятия предложены основные направления его развития в долгосрочной перспективе. В заключении подведены итоги написания дипломной работы и сформулированы основные рекомендации.

Текст дипломной работы изложен на 65 страницах машинописного текста, включая 6 рисунков и 20 таблиц. Список использованной литературы состоит из 29 наименований источников.

Глава 1. Теоретико-методологические основы стратегического управления развитием сельхозпредприятий

1.1 Стратегическое управление: понятие, сущность и функции

С формальной точки зрения, стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рис. 1):

1) анализ среды

2) определение миссии и целей

3) выбор стратегии

4) выполнение стратегии

5) оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.



Рис. 1. Пять задач стратегического управления

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п. В терминологии стратегического менеджмента это получило название STEP анализа.

2. Конкурентная среда. Одним из наиболее распространенных инструментов анализа конкурентной среды является модель М.Портера. В данной модели выделяются 5 основных составляющих определяющих конкурентные позиции предприятия: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей [13].

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов

· определение миссии фирмы;

· определение долгосрочных целей;

· определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. По мнению И. Ансоффа, формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

· выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

· определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

· выявление культуры фирмы.

Большинство руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной - получение прибыли. По мнению И. Ансоффа, это не совсем корректно, так как прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации [7].

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения. Анализ и выбор стратегии считается ядром стратегического управления, так как именно здесь организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях [8].

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

· определение того, что и по каким показателям проверять;

· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

· корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях.

1. Разделение управления имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера).

2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.

3. Разделение функций стратегического и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые - правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления.

4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стало очевидным, что теоретические положения политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века. С середины XX века в мире начала разворачиваться научно-техническая революция, которая по сути привела к возрождению малого бизнеса, ибо существенно повысила его возможности.

Стратегическое управление учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятий для производства определенной конечной продукции. Во-вторых, следует выделить франчайзинг - систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний.

1.2 Формирования и развитие «центров ответственности» как элемент стратегического развития

Одной из существенных проблем, с которым сталкиваются руководители крупных компаний это дифференциация деятельности организации. В этих условиях возникает проблема определения границ между стратегией компании и деятельностью конкретных его подразделений, а так же оценка вклада каждого подразделения в достижение целей компании. Одним из инструментов решения указанной проблемы является выделение центров ответственности, которые должны обеспечить достижение отдельных частных целей в рамках общей корпоративной цели.

Учет и анализ по центрам ответственности -- это система, которая измеряет (оценивает) соответствие достигнутых результатов запланированным по каждому подразделению (центру ответственности), которое является самостоятельным объектом бюджетного (планового) процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного плана (бюджета) предприятия на предстоящий бюджетный период. Благодаря спецификации делегирования полномочий подразделению, собственно и определяющих его статус как центра ответственности, любые отклонения от плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (подразделению).

Концепция учета-анализа по центрам ответственности предусматривает применение к различным подразделениям предприятия различных целевых функций, которые наиболее эффективно стимулируют данные подразделения в хозяйственной деятельности предприятия. Собственно, эффективная система материального стимулирования на предприятии становится возможной благодаря учету по центрам ответственности, который позволяет количественно сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в изменение конечных финансовых результатов предприятия.

Различные центры ответственности на предприятии могут различаться по своей «степени свободы», то есть по полномочиям руководителей структурных подразделений в своей оперативной работе. В работе О.С. Виханского «Стратегическое управление» предложена следующая классификация центров ответственности по критериям уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей на предприятии организационной структуры:

а) Центр управленческих затрат (managed cost centre) -- это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению как затраты (inputs), так и результаты (outputs). В этом случае используются нестандартные методы контроля и стимулирования, такие как «оценка работы» (work management), «нулевой бюджет» (zero-based budgeting) и «целевое управление» (management by objectives).

б) Центр нормативных затрат (standard cost centre) -- это подразделение, в котором руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы. Эффективность деятельности такого подразделения, соответственно, измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов). Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рамках установленных физического объема и структуры закупок.

в) Центр доходов (revenue centre) -- это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета ответственен за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным примером подобного центра ответственности служит служба сбыта.

г) Центр прибыли (profit centre) -- этот центр ответственности отличается от предыдущего расширением полномочий руководителя. Здесь он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчетное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс. Однако здесь в полномочия менеджера еще не включаются решения в области капитальных затрат (инвестиций).

д) Центр инвестиций (investment centre) -- здесь в добавление к предыдущему пункту при оценке эффективности деятельности включается процент на задействованный капитал. Таким образом, целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности "центра ответственности", здесь является либо отдача на инвестированный капитал, либо прибыль за вычетом процента на задействованный капитал (последнее обычно зовется либо "остаточным доходом" (residual income), либо "остаточной прибылью" (residual profit). Этот показатель наиболее приемлем для подразделений предприятия с большой степенью автономности [16].

Оптимизация системы материального стимулирования является «обратной стороной медали» бюджетирования по центрам ответственности. В зависимости от типа центра ответственности определенные компоненты бюджета являются централизованно фиксируемыми, а другие даются «на откуп» менеджерам на местах. Те компоненты затрат, которые находятся в сфере полномочий центрального офиса либо местного подразделения, называются им "контролируемыми" (controllable costs). Соответственно:

-- с одной стороны, "контролируемые" центром затраты отслеживаются им через систему мониторинга исполнения бюджетов;

-- с другой стороны, важно, чтобы система стимулирования (показатели стимулирования) менеджеров на местах была такой, чтобы они были заинтересованы в динамике "контролируемых ими затрат", которая отвечала бы интересам улучшения финансовых результатов компании в целом. В случае, когда показатели стимулирования являются неадекватными типу центра ответственности, происходит эффект так называемого "moral hazard", когда менеджеры на местах объективно заинтересованы в таком функционировании своих подразделений, которое негативно сказывается на финансовых результатах компании в целом.

Понятия "показатели премирования" и "коэффициенты премирования" не тождественны. Под показателями премирования понимаются величины тех или иных параметров хозяйственной деятельности предприятия, которые являются основой (базой) исчисления премиального фонда подразделений и их руководителей. Под коэффициентами же премирования подразумеваются коэффициенты, применяемые к показателям премирования при исчислении премиального фонда [16]. Выбор показателей и условий премирования зависит от того, какой статус центра ответственности имеет подразделение.

Центры управленческих затрат на предприятии, характеризуются тем, что "выходные" результаты их деятельности в силу специфики исполняемых функций, очень трудно специфицировать количественно. К статусу центров управленческих затрат обычно относятся службы аппарата управления вместе с общехозяйственными службами. Показателями премирования для центров управленческих затрат обычно являются:

· благоприятные отклонения (снижение по сравнению с планом) сметы операционных расходов;

· выполнение целевого (качественного) бюджетного плана;

· репрезентативные показатели, характеризующие общий уровень трудовой и исполнительской дисциплины и качество работы.

Условиями премирования центров управленческих затрат могут служить, например, не превышение сметы операционных расходов или выполнение целевого (качественного) бюджетного плана.

Центрами нормативных затрат, как правило, являются производственные подразделения (цеха), невыделенные в хозрасчетные бизнес-единицы (то есть не переведенные в статус центров прибыли). Для них:

Условием премирования является точное исполнение бюджетного задания по объемам и структуре выпуска.

Показателем премирования является сумма произведений фактических отклонений удельной себестоимости выпуска по виду продукции на плановый выпуск данного вида продукции по всем видам продукции в том случае, если подразделение полностью контролирует производственный цикл одного или нескольких видов продукции (структура управления).

Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения. Для нее условием премирования является точное выполнение плана по закупкам (по физическому объему и структуре заготовления).

Центром доходов для промышленного предприятия, как правило, может являться служба сбыта. Для нее условиями премирования являются:

а) не превышение лимита контролируемых (прямых коммерческих и операционных) расходов;

б) выполнение плана по продажам (в разрезе отдельных видов продукции).

Центрами прибыли на промышленном предприятии, как правило, являются выделенные в обособленные бизронес-единицы (контролирующие одновременно выпуск и сбыт) производственные подразделения. Для них условием премирования является достижение запланированного в бюджете объема валовой прибыли.

Центрами инвестиций, как уже указывалось, являются крупные дочерние предприятия промышленных холдингов, которые в отличие от центров прибыли как юридические лица имеют полномочия по:

· самостоятельному привлечению средств (кредитных и других заемных ресурсов);

· самостоятельной (ограниченной предельными лимитами) инвестиционной политике.

Основным условием премирования для центров инвестиций так же, как и для центров прибыли, выступает достижение запланированного объема валовой прибыли.

Таким образом, мы видим, что выделение центров ответственности позволяет осуществить эффективную децентрализацию управления деятельностью диверсифицированной компании. При правильном определении их статуса и полномочий компания при децентрализации сохраняет хорошую управляемость и способность согласованно реализовывать общую корпоративную стратегию.

1.3 Состояние и динамика развития АПК республики Башкортостан

По данным Федеральной службы государственной статистики в Республике Башкортостан насчитывается более одной тысячи сельскохозяйственных организаций, 4414 крестьянских (фермерских) хозяйства и индивидуальных предпринимателей, около 580 тысяч личных подсобных хозяйств [29]. Республика Башкортостан является одним из крупнейших агарных регионов России, на нее приходится около 4-5% валового выпуска сельхозпродукции, при том что удельный вес республики в сельскохозяйственных угодьях составляет 3,7%.

В 2010 году объем производства продукции сельского хозяйства в стоимостном выражении составил около 102 млрд. рублей, что меньше по сравнению с 2009 годом на 14,3%. Падение объемов производства, в первую очередь вызвано засухой (табл. 1).

Таблица 1. Производство продукции сельского хозяйства

Вид продукции	Ед. изм.	2000г.	2007г.	2008г.	2009г.	2010г. (оценка)
Продукция сельского хозяйства - всего	млн. руб.	27552,1	81642,7	105123,0	103832,5	101969,5
в т.ч. продукция растениеводства	млн. руб.	12663,4	36155,3	47454,5	42934,6	33794,9
продукция животноводства	млн. руб.	14888,7	45487,4	57668,5	60897,9	68174,6
Индекс производства продукции сельского хозяйства (в сопоставимых ценах, к предыдущему году)
- всего	%	98,4	102,8	103,1	100,0	85,7
в т.ч. продукции растениеводства	%	94,2	101,3	104,1	92,2	67,2
продукции животноводства	%	102,0	103,9	102,2	106,4	98,3

Неблагоприятные климатические условия последних лет привели к сокращению посевных площадей, хотя до этого наблюдалась положительная динамика (табл. 2).

Таблица 2. Посевные площади сельскохозяйственных культур, тыс.га (все категории хозяйств)

	2000г.	2007г.	2008г.	2009г.	2010г.
Вся посевная площадь	3713	3001	3023	3177	3143
Зерновые культуры	1985	1652	1720	1893	1801
В том числе рожь озимая	353	223	238	304	350
Пшеница	879	740	756	814	828
Гречиха	129	92	104	86	71
Сахарная свекла	71	75	53	54	69
Подсолнечник	116	102	128	113	116
Картофель	100	95	94	94	94
Овощи	18	17	17	16	16
Кормовые культуры	1412	1052	996	981	971

Посевные площади, занятые под зерновыми культурами уменьшились на 184 тыс. га, из них под рожью озимой - на 3 тыс. га, пшеницей - на 51 тыс. га, гречихой - на 58 тыс.га. Снижены посевные площади к аналогичному периоду по сахарной свекле - на 2 тыс. га, картофелю - на 6 тыс. га, овощам - по 2 тыс. га, кормовым культурам - на 441 тыс. га.

Анализ динамики посевных площадей показывает, что негативные влияния погодных условий определяют их структуру - после засухи 2009 года в 2010 году, прежде всего, снизилась сама площадь посевов сельскохозяйственных культур (на 35 тыс. га), а также определило их удельный вес и динамику в 2010 году. Так, была увеличена доля посевных площадей, которые относительно благополучно перенесли засуху - в частности озимые рожь и пшеница.

Одну из определяющих в выборе производства растениеводческой продукции сыграла роль конъюнктуры рынка. В частности, увеличились посевы сахарной свеклы и подсолнечника, так как в 2009 году цены и условия переработки сырья были приемлемыми, по итогам года производство данных видов продукции было рентабельно. Необходимо отметить, что именно условия производства и их экономическая результативность в течение ряда последних лет играют основную роль при определении структуры посевных площадей на предстоящий сельскохозяйственный год в сельскохозяйственных организациях и КФХ. Основными ориентирами являются динамика цен на продукцию, влияние внешней среды на сохранность, энергоемкость производства и востребованность данного вида продукции на рынке.

В текущем году на сельскохозяйственное производство негативное влияние оказала засуха, по масштабам сравнимая с засухой 1975 года. При этом засуха на территории республики происходит уже второй год подряд. В 2010 году погибло 1408 тыс. га площади сельскохозяйственных культур, что более чем в 2 раза превысило площадь гибели в 2009 году. Из-за засухи в 2009 и 2010 годах значительно снизилась урожайность и валовые сборы зерна снизились по отношению к 2008 году в 2009 году на 35%, в 2010 году - в 6 раз.

Развитие отраслей животноводства, в свою очередь, также зависит от растениеводства, то есть состояния кормовой базы, что определяет сохранность поголовья скота и его продуктивность.

С началом реализации приоритетного национального проекта «Развитие АПК» животноводство было определено приоритетным направлением и получило существенный импульс развития. Реализованные в рамках нацпроекта мероприятия позволили стабилизировать поголовье, существенно улучшить состояние племенной базы сельхозживотных. Это было достигнуто, в основном, за счет завоза высокопродуктивного племенного скота из других регионов России и стран зарубежья, и поставки его на вводимые в эксплуатацию животноводческие комплексы: объекты молочного скотоводства, центры мясного скотоводства, свиноводства и птицеводства (табл. 3).

Таблица 3. Поголовье скота и птицы на конец года (все категории хозяйств)

	2000г.	2007г.	2008г.	2009г.	2010г.
Крупный рогатый скот	1686,9	1746,4	1765,6	1753,6	1589,9
в т.ч коров	731,1	674,6	675,3	670,3	603,6
Свиньи	562,5	579,8	580,5	597,9	519,4
Овцы и козы	688,6	866,5	891,7	906,0	872,6
Лошади	149,1	156,8	160,3	161,9	153,2
Птица	13529,8	13106,6	13124,5	13125,0	16789,1
Пчелосемьи	201,7	281,0	289,8	290,1	288,4

В 2009 году в сравнении с 2000 годом выросло производство молока в 1,6 раза, больше реализовано скота и птицы - на 22 % и яиц - на 9,4 %.

Анализ динамики поголовья скота также отображает существенную зависимость его сохранности от погодных условий. Недостаток кормовой базы стал основной причиной снижения поголовья скота в текущем году. По состоянию на 1 октября к итоговому показателю 2009 года снизилось поголовье: КРС - на 160 тыс. голов, из них коров - около 67 тыс. голов, свиней - 78,5 тыс. голов. Такое снижение поголовья сельскохозяйственных животных за счет приплода в IV квартале текущего года компенсировать не удастся, т.к. дефицит кормов вызывает необходимость забоя скота. Тем не менее, комплекс мер по преодолению последствий засухи в текущем году, который был предпринят, позволил не допустить массового забоя скота и его вывоз за пределы республики (табл. 4).

Таблица 4. Производство продукции животноводства (все категории хозяйств)

Вид продукции	Ед. изм.	2000г.	2007г.	2008г.	2009г.	9 мес. 2010г.
Скот и птица (реализовано на убой в живом весе)	тыс. тонн	354,7	413,2	421,3	433,1	248,5
в т.ч. крупный рогатый скот	тыс. тонн	209,5	247,1	244,5	248,6	142,6
свиньи	тыс. тонн	68,2	77,0	78,6	79,9	45,8
овцы и козы	тыс. тонн	26,3	31,1	31,5	31,6	18,1
Птица	тыс. тонн	44	50,3	58,9	64,4	37,0
прочие	тыс. тонн	6,7	7,6	7,8	8,6	5,0
Молоко	тыс. тонн	1539,3	2250,1	2298,6	2461,8	1834,6
Яйца	млн. штук	1178,6	1283,1	1283,3	1289,7	973,4

Вместе с тем, по-прежнему доля говядины в общем объеме мяса колеблется от 59 % в 2000 году до 57,4 % в 2009 году. Не получили в республике должного развития скороспелые отрасли животноводства - птицеводство и свиноводство.

Качественные показатели отрасли животноводства в последние годы имели тенденцию роста. В 2009 году надой молока на одну корову достиг 3852 кг (больше 2000 года на 1710 кг), среднесуточный привес крупного рогатого скота - 497 грамм (на 179 грамм) и свиней - 382 грамма (больше на 210 грамм). Яйценоскость одной курицы-несушки увеличилась на 50 штук и составила 310 штук.

Агропромышленный комплекс республики продолжает функционировать в условиях недостаточной обеспеченности средствами механизации, высокой степени их износа и нехватки трудовых ресурсов необходимой квалификации. Так, на начало 2010 года в республике имелось (без учета техники республиканских машинно-технологических станций) 18532 трактора (меньше, чем на начало 2000 года на 18746 единиц), 3237 (меньше на 7450) - зерноуборочных комбайнов, 1049 (меньше на 2104) - кормоуборочных комбайнов, 341 (меньше на 842) - свеклоуборочный комбайн, 9339 (меньше на 5427) - сеялок зерновых, 7917 (меньше на 6783) - культиваторов, 2892 (меньше на 2381 единиц) - доильных агрегатов и установок. При этом средний возраст на 1 января 2010 года по тракторам составляет 18,8 лет, зерноуборочным, свеклоуборочным и кормоуборочным комбайнам от 11,8 до 17,1 лет (табл. 5).

Таблица 5. Наличие и износ сельскохозяйственной техники Примечание: без учета техники республиканских МТС

№ п/п	Наименование техники	на 01.01.2001 г.	на 01.01.2010 г.
		наличие	износ	наличие	Износ	средний возраст
1	Тракторы	37278	73	18532	87	18,8
2	Зерноуборочные комбайны	10687	58	3237	81	14,1
3	Кормоуборочные комбайны	3153	59	1049	63	11,8
4	Свеклоуборочные комбайны	1183	63	341	91	17,1
5	Сеялки зерновые	14766	73	9339	83	-
6	Культиваторы	14700	71	7917	85	-
7	Доильные агрегаты и установки	5273	64	2892	84	-

По оценкам Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Башкортостан на сегодняшний день сельскохозяйственные организации на 40% обеспечены тракторами, на 18% - зерноуборочными комбайнами, на 57% - кормоуборочными комбайнами, на 43% - свеклоуборочными комбайнами, на 41% - косилками всех видов. [29].

Одной из наиболее острых проблем, с которыми сталкиваются сельскохозяйственные организации это кадровый голод. Так по данным Минсельхоза численность механизаторских кадров сельхозпредприятий за пять лет сократилась почти в 2 раза (табл. 6).

Таблица 6. Численность и квалификация механизаторских кадров в сельхозпредприятиях

	на 1.01.2005г.	На 1.01.2010г.	01.01.2010г. в % к 01.01.2005г.
Механизаторы - всего, чел.	27450	15187	55
в т.ч. 1 и 2 класса, чел.	14766	8529	58
в % к общей численности механизаторов	54	56	Х

Очень существенное влияние на показатели сельского хозяйства оказывают программные мероприятия, реализуемые в рамках приоритетного национального проекта «Развитие АПК». С 2006 года в республике построено, реконструировано и модернизировано 37 крупных животноводческих объектов (9 объектов в 2009 году). Завезен высокопродуктивный отечественный и импортный скот, современное оборудование для животноводства.

В рамках Нацпроекта и Госпрограммы в Республике Башкортостан реализуются следующие инвестиционные проекты:

- по молочному скотоводству: в ООО «Агрофирма Байрамгул» Учалинского района, ООО «Артемида» Кармаскалинского района, ООО «Нерал-Матрикс» Туймазинского района, ООО «Агрогалс» Аургазинского района;

- по мясному скотоводству: в ООО «Забарив Агро» Куюргазинского района, ООО «Япрык-Сава» Туймазинского района, ГУСП «Совхоз Рощинский» Стерлитамакского района, СПК «Дружба» Мелеузовского района;

- по свиноводству: в ООО «Максимовский свинокомплекс»;

- по птицеводству: в ООО «Башкирский птицеводческий комплекс им. М.Гафури» Мелеузовского района, ОАО «Турбаслинские бройлеры» Благовещенского района, ООО «Птицефабрика Уфимская» Уфимского района;

- по перерабатывающей промышленности: ООО «Урало-Поволжская агропромышленная группа», ОАО «Белебеевский молочный комбинат», ОАО «Дюртюлинский комбинат молочных продуктов», ООО «Молочное дело - Бураево», ГУСП совхоз «Рощинский», ИП Павлов (мясокомбинат «САВА»).

Привлечение заемных средств значительно ускорило процесс модернизации сельского хозяйства республики. С 2006 по 2009 годы динамика кредитования сельхозтоваропроизводителей в республике имела устойчивый темп роста. В рамках реализации Нацпроекта общая сумма привлеченных за 2 года (2006-2007 годы) кредитов составила около 6,5 млрд. рублей, из которых около 4,1 млрд. рублей - инвестиционные кредиты на срок 8-10 лет, направленные на строительство, реконструкцию животноводческих комплексов, а также на техническую и технологическую модернизацию сельскохозяйственного производства.

За первый год реализации Госпрограммы (в 2008 году) суммарный объем кредитных ресурсов, направленных в АПК составил около 10 млрд. рублей, что более чем в 1,5 раза превысил общий объем кредитования отрасли в рамках Нацпроекта. При этом инвестиционных кредитов было привлечено на сумму около 3,3 млрд. рублей. За 4 последних года хозяйствами республики приобретено 10421 единица сельскохозяйственной техники на сумму 9,58 млрд. рублей.

Повышение уровня и качества жизни сельского населения обеспечивается развитием социальной и инженерной инфраструктуры села в рамках федеральной целевой программы «Социальное развитие села до 2012 года». Только в 2009 году на улучшение социальной инфраструктуры села освоено 632 млн. рублей из бюджетов обоих уровней. На выделенные средства в республике введены в действие 123 км распределительных газовых сетей, 65 км локальных водопроводов. Улучшили жилищные условия 489 семей, в том числе 298 молодых семей и молодых специалистов. Построено и приобретено жилья в сельской местности 61,2 тыс.кв.м., в том числе 35,4 тыс.кв.м. молодыми семьями и молодыми специалистами. А за годы реализации данной программы (с 2003 по 2010 годы) на селе построены 320 тысяч квадратных метров жилья, проведены 663 километров газопровода, 395 километров водопровода, 591 километров линий электропередач.

С текущего года в рамках Госпрограммы началась реализация пилотных проектов комплексной застройки и благоустройства сельских поселений. В республике на 2009 - 2011 годы планируется в сельских населенных пунктах реализовать 4 проекта. Сегодня ведется компактная застройка 12 однотипных домов и благоустройства в с. Нордовка муниципального района Мелеузовский район, комплексная застройка и благоустройство микрорайона «Южный» в с. Балтачево муниципального района Балтачевский район, сроком реализации до 2011 года.

Слабая материально техническая база основной массы сельхозтоваропроизводителей не позволяет выполнять весь комплекс агротехнических мероприятий, что отрицательно сказывается на их производственных и финансовых показателях. Для решения указанной проблемы в республике были созданы машинно-технологические станции. Сейчас в республике работают 3 машинно-технологические станции (МТС) - ГУСП МТС «Башкирская», ГУСП МТС «Зауралье» и ОАО «Зирганская МТС». В 2000 - 2010 годах ГУСП МТС «Башкирская» выделялись средства из бюджета Республики Башкортостан для приобретения сельскохозяйственной техники и закрепления её в хозяйственном ведении МТС. Общая балансовая стоимость сельскохозяйственной техники республиканских МТС составляет более 7,6 млрд. рублей.

На полевых работах 2010 года в составе республиканских машинно-технологических станций участвует более 4100 единиц сельскохозяйственной техники. Численность работающих в период полевых работ достигает 6000 человек, из них более 3100 механизаторов.

Более 317 тысяч гектаров пашни арендовано республиканскими МТС для возделывания сельскохозяйственных культур собственного производства. Поголовье крупного рогатого скота в подразделениях МТС составляет 22175 голов, свиней - 2360 голов, лошадей - 1330 голов.

В настоящее время в составе МТС функционируют 32 филиала и отделений во всех почвенно-климатических зонах республики, три специализированные ремонтные мастерские, пять элеваторов и хлебоприемных пунктов, два комбикормовых завода, сервисные службы по обслуживанию техники. Развивается собственная переработка произведенной сельскохозяйственной продукции.

Технологические возможности машинно-технологических станций:

· по уборке зерновых колосовых культур - более 50% уборочных площадей по республике;

· по обмолоту подсолнечника на зерно - 100% посевных площадей;

· по заготовке сочных кормов - около 30% площадей кормового клина по республике;

· по уборке сахарной свёклы - более 25% площади посевов;

· по прессованию грубых кормов - более 130 тысяч тонн;

· другие виды механизированных работ.

Обладая огромный производственным потенциалом республиканские МТС оказывают очень существенное влияние на показатели выпуска сельскохозяйственной продукции.

Глава 2. Разработка стратегии развития Отделения Исимово ОАО «Зирганская МТС»

2.1 Общая характеристика Отделения Исимово ОАО «Зирганская МТС»

ОАО «Зирганская МТС» было создано в 1997 году на базе Зирганского ремонтно-технического предприятия, его учредителями выступили совхозы «Сухайлинский», «Ашкадарский», колхоз имени Салавата и некоторые другие сельхозпредприятия Мелеузовского района. На сегодняшний день это одно из крупнейших МТС республики. МТС имеет 8 филиалов, свыше 30 тысяч гектаров пашни. На начало 2009 года в Зираганской МТС имелось 438 единиц импортных и отечественных сельхозмашин, в том числе 223 комбайна для уборки зерновых, кормовых культур и сахарной свеклы, 68 самоходных жаток, более 80 тракторов из них 58 энергонасыщенных, 60 грузовых автомобилей. В том числе в 2007 году поступило 100, в 2008 году 130 единиц техники, осенью пополнили парк 12 тракторов Джон Дир и 10 дисковых борон БДМ-6. С начала 2009 года поступило дополнительно 157 единиц новой техники. Силами Зирганской МТС убирается более половины площадей зерновых культур, сахарной свеклы и подсолнечника в Мелеузовском и прилегающих районах, в том числе Оренбургской области.

Первоначально МТС функционировала как предприятие оказывающее весь комплекс агротехнических услуг, однако задержки платежей со стороны сельхозпредприятий, существенные колебания в объемах заказов услуг вынудило переориентироваться на организацию собственной базы производства сельхозпродукции. Расширение собственного производства сельхозпродукции происходило как за счет аренды земель у сельхозпредприятий и других землевладельцев, так и посредством поглощения финансово неустойчивых сельхозорганизаций региона. В настоящее время основной объем товарной продукции Зирганской МТС приходится именно на производство сельхозпродукции, и незначительная представлена агротехническими услугами.

Одним из отделений ОАО «Зирганская МТС» специализированных на сельхозпроизводстве является Отделение Исимово, расположенное в Кугачинском районе.

Юридический адрес предприятия - 453343, Республика Башкортостан, Кугарчинский район, с. Исимово, ул. 40 лет Победы, дом 24.

Общая площадь земель составляет 27 624 га. Основное направление работы отделения мясо-молочное. Растениеводство в отделении играет вспомогательную роль. Для обеспечения животноводства необходимыми кормами здесь выращиваются зерно и сахарная свекла.

Среднегодовой объем выпускаемой продукции за три года приведены в таблице 7.

Таблица 7. Объем выпускаемой продукции, тонн

Наименование	2008 год	2009 год	2010 год
Молочные	14916	15379	17375
Мясное	10	14	22
Сахарная свекла	30	47	54
Рожь	48	54	58
Пшено	100	110	80

Исходя из этой таблицы, можно сказать, что с каждым годом объем выпускаемой продукции растет. Наибольший рост наблюдается в выпуске мяса. Из-за того, что в 2008 году предприятие только начало производить, объем выпускаемой продукции меньше по сравнению с другими. Темп роста в основном по всем продукциям за три года не превышает 1,5 %. Лишь в 2010 году объем выпуска мяса по сравнению с предыдущим годом увеличивается на 7 тонн. Все это можно объяснить тем, что предприятие постепенно обновляет технологии, все больше осваивает рынок.

В целом структурная схема управления Отделения Исимово представляет собой иерархическую линейно-функциональную организацию управления (рис. 2.).

Структура кадров предприятия направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Организационная структура Отделения Исимово ОАО «Зирганская МТС»

Как было отмечено в первой главе, одной из наиболее сложных проблем сельхозпредприятий является кадры. Данная проблема особенно актуальна для машинно-технологических станций, которые используют современную высокопроизводительную технику, преимущественно зарубежного производства. Поэтому в ОАО «Зирганская МТС» реализуется кадровая политика, ориентированная на поиск персонала их подготовку и переподготовку, а так же его закрепление на предприятии.

Проведение кадровой политики предполагает осуществление учета работающих на предприятии, которые делятся на 2 категории:

· производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;

· персонал непроизводственных подразделений - в основном работники отделов кадров, бухгалтерия, экономики.

В зависимости от характера выполняемых функций выделяются следующие категории производственного персонала:

· рабочие, которые непосредственно заняты созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг;

· служащие, в составе которых выделяют руководителей, специалистов, конторский, учетный и прочий персонал.

Планированием численности персонала на предприятии занимается экономист, который разрабатывает и корректирует штатное расписание отделения. Прочие аспекты управления персоналом реализуются линейными менеджерами и специалистами отдела кадров. Отдел кадров выступает центральным субъектом, обеспечивающим разработку и реализацию программы подготовки и повышения квалификации персонала. Основные показатели характеризующие структуру кадров в Отделении Исимово ОАО «Зирганская МТС» представлены в таблице 8.

Таблица 8. Структура кадров

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Среднесписочная численность персонала (чел.)	311	334	357
В том числе: Непромышленного	87	90	94
Промышленного	224	244	263

На ОАО «Зирганская МТС» Отделения Исимово применяется сдельно-премиальная, повременная, повременно-премиальная, при необходимости и другие системы оплаты труда.

Для работников предприятия применяется система оплаты труда по схеме окладов, установленных в соответствии со штатным расписанием

Днями выдачи заработной платы за месяц устанавливается 15-е число следующего месяца. Оплата труда работников, работающих по срочному трудовому договору, производится согласно срочному трудовому договору.

Необходимо отметить, что руководство предприятия изменило кадровую политику исключительно в части повышения профессионального уровня и навыков работников, создания более благоприятных условий труда. Для этого персонал постоянно повышает квалификацию на семинарах, тренингах.

Среднесписочная численность работающих 357 человек. Фонд оплаты труда за год - 37850,4 тыс. руб., среднемесячная зарплата 8900 руб. Задолженности по выплате заработной платы нет (табл. 9).

Таблица 9. Показатели оплаты труда

	Среднесписочная численность, чел.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	Среднемесячная заработная плата, руб.
	2009 г.	2010 г.	2009 г.	2010 г.	2009 г.	2010 г.
Январь	336	350	27586,5	36479,5	6980	7700
Февраль	332	356	26660,6	35312,2	6523	7798
Март	337	358	26380,9	38331,2	6950	7750
Апрель	340	355	27297,6	36 600,3	6810	8000
Май	335	353	28259,3	35645,3	6830	8207
Июнь	341	353	25366,1	35469,34	6935	8300
Июль	337	355	26363,6	37456,4	6935	8408
Август	335	357	26354,3	36458,2	6950	8650
Сентябрь	339	356	27368,7	36498,2	6950	8650
Октябрь	331	354	26365,2	37548,4	7000	8800
Ноябрь	323	357	26365,5	36845,3	7089	8800
Декабрь	326	357	26365,6	36770,3	7099	8899
Итого	334	357	28352,3	37850,4	7100	8900

Численность персонала на данном предприятии соответствует штатному расписанию, а планирование численности производится плановым и кадровым отделами.

Штатная численность, структура штатов, тарифные разряды разрабатываются предприятием самостоятельно. Премиальные выплаты за выслугу лет устанавливаются положением о выплате надбавки за выслугу лет работникам.

На предприятии проводится большая работа по закреплению персонала, так как оно несет значительные затраты по повышению квалификации вновь принятого персонала. В силу этого большая текучесть кадров означала бы лишение предприятия инвестированных в персонал средств. В то же время существенной проблемой для МТС остается значительные сезонные колебания потребности в персонале. Не все временные работники, получившие соответствующую квалификацию, возвращаются на предприятие на следующий сезон. Развитие собственного производства сельхозпродукции помогает предприятию снизить сезонные колебания потребности в персонале и снизить текучесть кадров (табл. 10).

Таблица 10. Показатели движения рабочей силы в Отделении Исимово ОАО «Зирганская МТС»

Название показателя	Формула для расчёта показателя	2010 г.
1.Коэффициент оборота по приёму (Кn)		0,47
2.Коэффициент оборота по выбытию (Кв)		0,28
3.Коэффициент текучести кадров (Кт)		0,22
4.Коэффициент постоянства кадров (Кпост)		0,06

Как видно из таблицы, удельный вес всех принятых рабочих за 2010 год составляет 0,47 %, а удельный вес всех выбывших работников за год равен 0,28 %. Это в свою очередь объясняет то, что за 2008 год на предприятии уволенных людей немного, но таковые есть. Но из числа уволенных людей большее количество уволено по отрицательным причинам (0,22 %). Уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде составляет 0,06 %. Эти показатели позволяют предприятию не допускать большой текучести кадров.

Основные фонды и производственные мощности предприятия

Основные фонды являются наиболее значимой составной частью имущества предприятия и его внеоборотных активов.

Основные фонды - это совокупность производственных, материально-вещественных ценностей, которые действуют в процессе производства в течение длительного периода времени, сохраняют при этом на протяжении всего периода натурально-вещественную форму и переносят их стоимость на продукцию по частям по мере износа в виде амортизационных отчислений.