Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Уральская академия государственной службы

Факультет подготовки государственных и муниципальных служащих

Кафедра теории и социологии управления

Специальность: 080504.65 «Государственное и муниципальное управление»

Выпускная квалификационная работа

Управление развитием бизнеса на примере ООО «ТК Лига»

Студента курса ГМУ- 65, группы ГМУ- 65

Ган Сергея Андреевича

Руководитель: к.э.н., доцент Козина М.В.

Челябинск 2013



Введение

В современной рыночной среде значительно ускорился темп изменений конкурентных условий, требующий более быстрого реагирования со стороны руководителей предприятий. Обострение конкуренции, усложнение технологий, государственное регулирование, сокращение жизненного цикла большинства товаров, рост требований к персоналу -- эти и целый ряд других проблем предъявляют к управлению современными отечественными предприятиями требования по применению все более совершенных методов и технологий руководства.

Поскольку основанные на традиционном разделении функций системы управления не успевают за потребительскими требованиями к продукции и услугам, важнейшее значение приобретает внедрение процессно-ориентированных систем управления предприятиями, основанные на концепциях управления процессами и реинжиниринга бизнес-процессов.

Использование процессного подхода к ведению бизнеса является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия. Построение эффективной системы управления предприятием, без которой невозможна реализация стратегических замыслов его руководителей и владельцев, требует детального анализа существующих бизнес-процессов и их последующей оптимизации.

Управление развитием бизнес-процессов нацелено на выявление всех существующих резервов операционных и логистических процессов предприятия за счет оптимального выбора и использования инструментов управления в соответствии с практическими потребностями предприятия и внедрения информационных систем управления, позволяющих изменять бизнес-процессы и методики внедрения, быстро и эффективноадаптировать бизнес-процессы под новые условия и планировать их улучшение на основе системы сбалансированных показателей. Материалы конференции «Управление в России: менеджмент роста» // URL: http://www.cfin.ru/management/altconf2001/03.shtml (Дата обращений 12 января 2012г.)

Следовательно, выявление резервов бизнеса является приоритетной и актуальной задачей как в научном, так и в практическом отношении, поскольку для поддержания высокой конкурентоспособности предприятие должно иметь надёжную систему управления бизнес-процессами, способную обеспечить устойчивый рост эффективности в условиях динамичности и непредсказуемости рынка, что может быть достигнуто лишь при условии рационального использования имеющихся резервов.

Цель дипломного проекта заключается в разработке рекомендаций по управлению развитием бизнеса ООО «ТК ЛИГА».

Объект исследования - Общество с ограниченной ответственностью «Транспортная Компания ЛИГА» (ООО «ТК ЛИГА»).

Предметом исследования является методы и технологии управления развитием бизнеса.

В рамках дипломного проекта решаются следующие основные задачи:

- исследовать теоретические аспекты управления развитием бизнеса;

- показать современное состояние и проблемы управления развитием бизнеса;

-выделить основные методы и технологии управления развитием бизнеса;

- рассмотреть отечественный и зарубежный опыт управления развитием бизнеса;

- проанализировать управление развитием бизнеса ООО «ТК ЛИГА»;

- разработать рекомендации по управлению развитием бизнеса ООО «ТК ЛИГА»;

- дать оценку эффективности мероприятий по управлению развитием бизнеса ООО «ТК ЛИГА».

В теоретической части дипломного проекта исследуются теоретические аспекты управлением развития бизнеса, современное состояние и проблемы управления развитием бизнеса, показаны отечественный и зарубежный опыт управления развитием бизнеса.

В практической части дипломного проекта приводится общая характеристика, действующая стратегия и оргструктура в 2010-2012 гг., а также сделан анализ показателей результативности и эффективности деятельности ООО «ТК ЛИГА».

В дипломном проекте, я постарался показать реальную картину в области исследования управления развитием бизнеса (динамика развития, нововведения, проблемы, и пути выхода из них), за счет подбора новейших данных, цифр 2012 года в сравнении с ближайшими годами, руководствуясь свежими источниками: статистические сборники, газеты, интернет сайты, журналы, действующие и новые законы.

Фундаментальной базой дипломного проекта послужили труды как зарубежных ученых в сфере управления - И. Ансоффа, Г. Дитхелма, П. Друкера, М. Портера, Р. Каплана, Д. Нортона, так и отечественных ученых - Н.М. Абдикеева, А.Е. Зубарева, В.Б. Краснова, Ю.И. Молоткова, А.Н. Пыткина, А.И. Татаркина и.д.р.

Современные разработки в области управления развитием бизнеса нашли отражение в работах: Т. Давенпорта, М. Хаммера, Дж. Чампи, Е. Г. Ойхмана, О.И. Боткина, Г.Н. Калянова, В.И. Некрасова, М. Робсона, Ю.Ф. Тельнова, Ф.Уллаха и других; в области процессного управления А.В. Шеера, И.В. Кузнецова, В.К. Чаадаева, Дж. Харрингтона, Б. Андерсена и других.

Глава 1. Теоретические аспекты управления развитием бизнеса

1.1 Содержание понятия управление развитием бизнеса

Управление развитием бизнеса в последнее время является важнейшей составляющей управленческой деятельности на современных предприятиях, ведущих бизнес в изменяющихся внешних условиях, требующих от предприятий большей отдачи в части постоянного повышения операционной эффективности по всем ее элементам: процессам, структурам, системам, ресурсам. Поддерживание показателей деятельности на необходимом уровне требует постоянных изменений, внедрением которых необходимо эффективно управлять.

Управление развитием бизнеса необходимо предприятиям по различным причинам. Во-первых, многие предприятия, созданные в плановой экономике, до сих пор нуждаются в реструктуризации в целях адекватного реагирования на рынок, для поиска привлекательных объектов бизнеса, совершенствования их материально-технической базы, с позиции эффективного маркетинга менеджмента.

Во-вторых, преобразования нужны в свете качественного изменения внутренней среды предприятия в процессе его эволюционного развития. Малые предприятия преобразуются в средние, средние в крупные. Крупные предприятия в условиях глобализации еще более укрупняются, т.е. процессы слияний, поглощений, присоединений, коснувшиеся в полной мере российских предприятий, также требуют реструктуризации.

В-третьих, для роста и развития предприятия необходимы изменения, связанные с созданием предпринимательского ядра в руководстве, при котором в едином стратегическом направлении были бы связаны и акционеры, и менеджеры, и все работники предприятия. См. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. М., 2006. С. 174.

Организационные изменения - это доминирующий элемент современного бизнеса. Новая реальность нуждается в совершенно иных навыках выживания и требует осознания того факта, что больше не существует ничего постоянного. Умение измениться в нужное время и соответствующим образом в этой связи является основным фактором успеха современного предприятия.

Управление развитием бизнеса принято осуществлять путем выявления резервов предприятия, оптимизации структуры производства или технологий и активизации инновационных процессов. Однако еще не разработана универсальная инновационная модель развития бизнеса. Актуальность вопросов преобразования предприятий обуславливает поведение современных менеджеров, которые, осознавая неизбежность грядущих организационных изменений, теряются во множестве подходов к управлению изменениями, организационных мероприятиях и последствиях преобразований.

Под управлением развитием бизнеса предприятия будем понимать систему прогрессивных изменений в соответствии с техническим, экономическим и социально-культурным прогрессом, которая способствует расширению деятельности и увеличению значимости предприятия, как в экономической, так и в социально-политической среде.

1.2 Методы и технологии управления развитием бизнеса

Переход к насыщенному рынку, обостряя конкурентную борьбу, выдвигает в качестве приоритетной задачи менеджмента обеспечение конкурентоспособности компании.

К сожалению, снижение издержек все еще традиционно рассматриваются многими руководителями компаний как главный путь повышения конкурентоспособности. Как правило, с готовностью обсуждаются проблемы управления ресурсами (или даже, затратами) и связанное с этим внедрение всевозможных компьютерных учетных систем.

Однако, во-первых, на себестоимость продукции влияют и трансакционные издержки, т.е. затраты связанные со взаимодействием подразделений компании в ходе выполнения бизнес-процессов.

Во-вторых, сегодня конкурируют между собой уже не товары и даже не компании, а группы компаний, нацеленные на полное и качественное удовлетворение потребностей Заказчика за счет интеграции совместных усилий.

В-третьих, в настоящее время конкуренция все больше становится борьбой идей, а не борьбой ресурсов. На рынке побеждают компании, постоянно предлагающие новые инновационные решения. При этом чрезвычайное значение приобретает скорость практического воплощения идей в конкретные продукты и услуги.

Динамизм компании, т.е. ее способность к быстрому и масштабному маневру, с одной стороны, собственными ресурсами, а с другой стороны, организацией партнерского взаимодействия - превращается в решающий фактор конкурентоспособности.

Изменения становятся образом жизни. Эффективное управление организацией превращается в доминанту менеджмента. Это сделало чрезвычайно популярной концепцию организационного развития, основанную на упреждающих изменениях компании под “давлением” стратегического виденья (модели) изменений внешней среды. Правильно спрогнозировать рыночную конъюнктуру и заблаговременно инвестировать в совершенствование внешней инфраструктуры, структуры и организации процессов самого предприятия, совершенствование управлением персоналом - это значит добиться существенного конкурентного преимущества в ближайшей перспективе.

Практическое управление организационным развитием требует применения новых технологий менеджмента организации. Бизнес-инжиниринг (business-engineering) как современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании как нельзя лучше подходит для этих целей.

Использование бизнес - модели для принятия всех управленческих решений и одновременного формирования всех необходимых регламентов управления является отличительной особенностью бизнес-инжинирингового подхода в менеджменте.

Менеджмент организации реализуется через управление изменениями или управление организационным развитием (рис. 1).

Рис. 1. - Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений

Осуществляя мониторинг среды и, фиксируя существенные для компании изменения, вносят соответствующие взаимосвязанные корректировки в бизнес - модель. Это позволяет быстро реагировать на уже свершившиеся изменения.

При реализации управления организационным развитием в бизнес-модель вносятся упреждающие изменения на основании стратегического прогноза (виденья) таких изменений.

Как и любая технология управления, бизнес-инжиниринг имеет своеобразную парадигму - систему базовых принципов и понятий.

Рис. 2. - Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования

Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается в качестве целевой открытой социально-экономической системы, взаимодействующей с внешней средой как с более широкой надсистемой.

В результате позиционирования компании (как целостной системы) относительно других участников внешней среды (покупателей, конкурентов, партнеров, государства, общественных движений и пр.) определяется миссия - компромисс между потребностями рынка (надо), а также возможностями (могу) и желанием (хочу) компании удовлетворить эти потребности. При разработке миссии происходит формирование стратегического виденья перспектив развития бизнеса, которое объявляется в форме развернутого делового кредо компании относительно целей, принципов и идеологии отношений со всеми участниками внешней среды.

На основе миссии формируются корпоративные цели и стратегии в отношении роста, интеграции и инвестиции бизнесов. Дальнейшее уточнение стратегических позиций компании происходит на этапе разработки стратегий в области отдельных бизнесов и ресурсов.

Именно на этих этапах бизнес-моделирования уточняется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта. См.: Андреева О.Д. Технология бизнеса: менеджмент. Учебное пособие. М., 2008. С. 113.

Бизнес-потенциал, в свою очередь, с учетом выбранных целей и стратегий определяет функционал компании - перечень бизнес-функций и функций менеджмента, требуемых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, определяются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.

Таким образом, формируется перечень управленческих регистров компании (продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических (древовидных) классификаторов.

Далее, закрепляя между собой элементы различных классификаторов с помощью матричных проекций, определяют зоны ответственности менеджмента.

Так матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечит построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволит внедрить систему бюджетного управления с использованием финансовой мотивации персонала.

Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.) а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.).

Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

- базового Положения об организационно-функциональной структуре компании,

- пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),

- пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров.

Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.

Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы системы справочников, документов и отчетов сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды.

В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании. Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:

«зачем» фирма этим занимается» - миссия, цели и стратегии,

«что» именно производиться и какими усилиями - бизнес-потенциал и функционал компании,

«где» и «кто» выполняет функции и отвечает за результат - матричные модели ответственности,

«как», «когда», «кому», «сколько» происходит преобразование материальных и информационных потоков - процессные модели,

«в каком виде» описывается происходящее в компании в системе документооборота - модель структуры данных

В конечном счете, этим достигается прозрачность, предсказуемость и воспризводимость бизнеса, обеспечивая эффективное управление изменениями (организационным развитием) с использованием общепризнанных технологий.

Одним из инструментов управления развитием бизнеса является реорганизация предприятия.

Реорганизация предприятия - это преобразование структуры юридического лица, направленное на оптимизацию его работы.

Реорганизация юридических лиц любой организационно-правовой формы - это способ остаться «на плаву», работать, получать прибыль и завоевывать новых клиентов, несмотря на негативные факторы, влияющие на компанию извне. Говоря юридическим языком, реорганизация юридического лица - это совокупность правовых процедур, которые направлены на изменение организационно-правовой формы предприятия, его владельцев или самой структуры управления, оптимизацию работы организации, ее активов и пассивов. Основная задача процедуры реорганизации - это разделение или объединение прав и обязанностей юридических лиц, и для официального оформления данных процессов используется разделительный баланс (при реорганизации методами выделения или разделения), либо передаточный акт (в случае реорганизации путем слияния, преобразования или присоединения). Существует несколько разновидностей реорганизации предприятий: реорганизация путем присоединения, реорганизация-слияние, реорганизация в форме преобразования, реорганизация с помощью выделения, реорганизация разделением (рисунок 3).

Рис. 3 - Схема реорганизация юридического лица

При слиянии каждое из объединяющихся юридических лиц прекращает деятельность, его права и обязанности переходят к вновь образованному юридическому лицу. Согласие указанного органа необходимо в следующих случаях:

а) при слиянии или присоединении любых объединений (ассоциаций и союзов) коммерческих организаций;

б) при слиянии или присоединении коммерческих организаций, общая сумма активов которых составляет более 100 тыс. минимальных размеров оплаты труда;

Присоединение предполагает, что одно юридическое лицо прекращает деятельность и его права и обязанности переходят к другому, уже существующему юридическому лицу. Его статус не изменяется, для него решение о реорганизации фактически означает согласие принять обязательства присоединяемой организации и внесение соответствующих изменений в устав.

Разделение и выделение, в принципе, схожи. Различие состоит в том, что при разделении одна организация прекращает деятельность и на ее базе создается несколько новых юридических лиц, а при выделении на базе структурных единиц основной организации образуются новые юридические лица, но сама она продолжает существовать.

Суть преобразования в том, что юридическое лицо одной организационно-правовой формы прекращает деятельность, а вместо него образуется новое юридическое лицо другой организационно-правовой формы. Никаких количественных изменений участников гражданского оборота не происходит. Все права и обязанности организации, прекратившей деятельность, переходят к одному правопреемнику. По сути, преобразование является наиболее распространенной формой реорганизации. Коммерческие организации не могут преобразоваться в некоммерческие, общества с ограниченной ответственностью и акционерные общества - в товарищества или государственные предприятия.

Реорганизация коммерческих организаций может существенным образом затрагивать интересы их кредиторов. Учитывая это, законодатель предусмотрел гарантии прав кредиторов коммерческой организации при её реорганизации (ст. 60 ГК). Прежде всего, это обязанность учредителей (участников) коммерческой организации или органа, принявшего решение о реорганизации коммерческой организации, письменно уведомить об этом кредиторов реорганизуемой коммерческой организации.

Рассмотрим следующий инструмент в управлении развитием бизнеса - реструктуризация.

Реструктуризация компании (рисунок 4) - это управление изменениями под воздействием смены рыночной конъюнктуры (или стратегического виденья будущей модели конъюнктуры). Ее целью является поддержание оптимального соответствия организационно-функциональной модели компании и ее стратегии.

Рис. 4. - Программа реструктуризации

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом. Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности. Успешные компании также часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ. См.: Казанцев А.К, Подлесных В.И, Серова Я.С Практический менеджмент: В деловых играх, ситуациях, задачах и тестах: учебное пособие. М., 2000. С. 142.

Текущая стратегия определяет существующий бизнес - потенциал и, как следствие, функционал компании. С учетом сложившейся схемы ответственности за бизнесы и функции в компании имеется исходная организационно-функциональная модель сегодняшнего дня, определяющая зоны ответственности менеджмента. Изменение конъюнктуры рынка порождает перспективную стратегию. Соответственно возникает новый набор продуктов и функций, который формирует организационно-функциональную модель завтрашнего дня. Тогда реструктуризация, как форма управления изменениями, представляет собой программу перехода от исходной к перспективной организационно-функциональной модели. Основными методами реализации такой программы будет расширение (сокращение), слияние (разделение) функций и звеньев, а также перераспределение зон ответственности.

Реинжиниринг бизнес процессов (рис 5) - это кардинальное изменение бизнес-процессов на основе пересмотра базовых постулатов организации этих процессов под воздействием технологических прорывов, в том числе, в области информационных технологий. Реинжиниринг способен обеспечить радикальное повышение эффективности бизнеса. Примером может служить принципиально новая схема организации сбыта через Интернет - электронная торговля. При этом меняется традиционное представление о том, что для организации торгового бизнеса необходимо как минимум иметь товар, место продажи, персонал. Для электронной торговли вполне достаточно выставить на сайт каталог продукции и организовать прием заявок с последующей отгрузкой товара со склада производителя.

Построение реальной бизнес - модели организации требует специального компьютерного инструментария. Создание и, главное, поддержание в актуальном состоянии такого количества иерархических классификаторов, матричных моделей ответственности, потоковых описаний процессов “на руках” практически невозможно. Необходимы специальные компьютерные средства поддержки.

Рис. 5. - Программа реинженирринга

В начале 90-х годов на Западе появились первые программы, способные помогать решению задач, связанных с организационными проблемами управления предприятием. Первоначально это были специализированные модули в составе наиболее мощных западных систем корпоративного управления (SAP/R3, SOCAP, BAAN), задачей которых было формальное описание предприятий подлежащих автоматизации. (Orgware - организационный продукт, так назывался подобный модуль BAAN, который мы применяем для названия всего класса). Новые программы были ориентированы на решение задач систематизации, хранения и обработки «неколичественной» информации об организации бизнеса, которые раньше не имели адекватной компьютерной поддержки.

Orgware являются средствами поддержки «организационного менеджмента», чем они принципиально отличаются от других программных компонент корпоративных информационных систем, предназначенных для управления ресурсами предприятия.

Более года назад консалтинговой группой БИГ был разработан первый российский Orgware программно-методический комплекс «БИГ-Мастер». Это пакет методик и программ, необходимых для построения полной бизнес- модели компании. Такая электронная бизнес-модель компании представляет собой развивающуюся базу корпоративных знаний - новый ресурс конкурентоспособности.

Использование указанного программного продукта позволяет оперативно управлять изменениями компании, практически реализуя концепции саморазвивающейся компании в технологии управления организационным развитием.

Диверсификамция (новолат. Diversificatio) -- изменение, разнообразие; от лат. diversus -- разный и facere -- делать) -- расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства.

Диверсификамция -- мера разнообразия в совокупности. Чем больше разнообразие, тем больше диверсификация. Диверсификация -- важная инвестиционная концепция. Она снижает риск инвестиционного портфеля, при этом чаще всего не снижая доходность.

Наибольший эффект от диверсификации достигается добавлением в инвестиционный портфель активов различных классов, отраслей, регионов таким образом, чтобы падение стоимости одного актива компенсировалось ростом другого.

Наряду с этим известна и «наивная диверсификация» (англ. naive diversification) -- стратегия, применяя которую, инвестор просто инвестирует в ряд различных активов и надеется, что вероятность получения доходов от этого портфеля тем самым повышается. Использование этой стратегии не обязательно приводит к снижению связанных с портфелем рисков и даже может повысить эти риски.

Простым объяснением этого термина может являться известная пословица «Не клади все яйца в одну корзину».

Известный американский миллионер и просветитель Роберт Тору Кийосаки считает диверсификацию инвестиций уделом пассивных инвесторов не обладающих финансовой грамотностью. Об этом он пишет в книге «Почему мы хотим, чтобы вы были богатыми» и «Квадрант денежного потока»

Распределение инвестируемых или ссужаемых денежных капиталов между различными объектами вложений с целью снижения риска возможных потерь капитала или доходов от него. Такую диверсификацию называют диверсификацией кредитов. В области банковских операций принцип диверсификации проявляется в распределении ссудного капитала между большим числом клиентов. Иногда банковское законодательство запрещает коммерческим банкам предоставлять одной фирме кредит на сумму, превышающую 10% собственного капитала банка. На принципе диверсификации базируется деятельность инвестиционных компаний и фондов.

Расширение ассортимента, изменение вида продукции, производимой предприятием, фирмой, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства.

Диверсификация делится на 2 типа -- связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная (латеральная) диверсификация -- новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Связанная диверсификация делится на вертикальную и горизонтальную. Вертикальная означает производство продуктов и услуг на предыдущей или следующей ступени производственного процесса (производственной цепочки, цепочки создания добавленной стоимости). То есть производитель готовой продукции начинает либо производить для неё комплектующие (назад по цепочке), например, производитель компьютеров начинает сам производить и продавать ЖК-матрицы, либо выходит на рынок продукции или услуг ещё более высокой глубины переработки (вперед по цепочке), например производитель процессоров начинает производить компьютеры. Горизонтальная -- производство продуктов на той же ступени производственной цепочки. Например, производитель компьютеров начинает производить телевизоры. Новый продукт или услуга может выпускаться под уже имеющимся брендом (расширение бренда, пример: расширение бренда Nivea), либо под новым брендом.

Под интеграцией понимается процесс объединения усилий всех подразделений (подсистем) организации для достижения ее целей и задач. В экономике в последнее время развивается экономическая интеграция как регулируемый процесс проведения согласованной межгосударственной экономической политики, базирующейся на разделении труда, развитии производственного и научно-технического сотрудничества, кооперации, взаимовыгодных торгово-экономических и валютно-финансовых связях и направленной на формирование современной высокоэффективной структуры национальных хозяйств.

Термин «интеграция» к управлению предприятием применялся редко и подменялся понятием «системный подход», рассматривающим систему как целостное образование. Применение системного подхода в организациях, к сожалению, чаще всего относилось к статике, к построению структуры и функций организации. Использование концепции систем как бы предполагало, что достаточно единожды определить границы, элементы и связи системы, и так это и будет в процессе функционирования предприятия. Однако реальная практика показала, что просто констатации наличия системы, единства организации мало, нужны подходы, механизмы реального объединения всех элементов предприятия в единую систему.

Постепенно к менеджерам пришло понимание того, что одного системного подхода для эффективного, сильного менеджмента недостаточно и надо внедрять интеграционные процессы. Одними из первых (применительно к расширению функций руководства) за необходимость применения в управлении фирмами интеграционных подходов высказались американские специалисты М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, швейцарец Х. Грютер.

К главным функциям руководства относятся: организация, координация и интеграция. Организация - это интегрированное целое, в котором все системы (основные и вспомогательные) объединены общей деятельностью.

Необходимость в интегрированной теории руководства увеличивается с ростом конкуренции на рынках сбыта, с усложнением структуры предприятия, в связи с Новыми усилиями в области инновационной деятельности, и с неопределенностью, существующей во внешней среде предприятия.

Интеграционный подход не заменяет прогрессивное руководства, наоборот, именно от передовых руководителей и зависит его применение. Этот подход дает возможность творчески мыслящим руководителям в полной мере испытать самих себя. Сначала руководство выбирает цели развития предприятия (тактические или стратегические), затем определяются необходимые ресурсы для разработки и внедрения инноваций. Руководитель должен сам включиться в разработку системы и отвечать за планирование рабочей стратегии. Успех или неудача всею дела зависят от того, как он сумеет интегрировать деятельность всего предприятия и каждого подразделения для достижения поставленной цели.

С этих позиций интеграция - это условие взаимосвязанности многих частей внутри одной, это объединение частей в единое целое, и предприятие можно рассматривать как интегрированное целое, в котором каждая подсистема участвует в общей деятельности. Проблема интеграции деятельности функциональных подразделений, необходимой для достижения общих целей организации, проявляется наиболее остро для технически сложных отраслей промышленности.

Интегрированная система подразумевает объединение всех функциональных систем в единое целое в первую очередь на общей информационной основе. Интеграция должна отражать картину информационной взаимосвязанности подсистем в пределах компании

Раньше в лице предпринимателя мы имели естественную интеграционную систему, однако рост функциональных границ определяет характер данных, используемых различными группами специалистов, и имеет тенденцию к ограничению масштабов проблем и поля зрения отдельных лиц, занимающихся этими проблемами. В такой ситуации руководитель должен заставить глав различных функциональных подразделений координировать свою деятельность, чтобы достичь такой же эффективности, какой достигал один предприниматель. Концепция интегрированных систем является основной формой воплощения в жизнь этой цели. Функции каждого подразделения предприятия должны быть учтены как часть целого.

Интегрированные системы представляют собой комплексные системы, включающие процессы совершенствования управления предприятием на всех уровнях ею иерархической структуры. Суть совершенствования процесса управления заключается в уменьшении величины шага управления за счет повышения скорости получения данных, в совершенствовании функций управления сокращением времени реакции управляющих воздействий в самом производстве.

В решении проблемы сущностною определения интегрированной системы управления важное место занимает разработка основных принципов интеграции, среди которых выделим главные.

- Единство методов. Концепция интегрированной системы базируется на общности методов управления для всех уровней предприятия. Методы управления обосновываются положениями о функционировании экономического объекта и структурами объектов управления и проявляются в совокупной управленческой деятельности субъектов управления. Управленческие решения принимаются с учетом экономических, правовых, организационно-административных и социально-психологических факторов управления. Принцип единства и интеграции методов предполагает, что в методическом отношении все уровни едины и взаимосвязаны общей целью управления.

- Комплексность. Совершенствование процесса управления осуществляется на всех уровнях управления производством с учетом конкретной структуры объектов управления предприятия и на основе единых функций управления, т. е. осуществляется функциональная интеграция, предусматривающая решение задач, относящихся к различным объектам и уровням управления, на основе типовых экономико-математических моделей и стандартизации информационных связей между объектами и уровнями управления, различными системами и задачами.

- Паритетность (децентрализованность). Все уровни управления и подразделения аппарата равны между собой с точки зрения определения интегрированной системы, т. е. совершенствование управления обязательно распространяется на все уровни.

- Принцип интегрированного целого. Систему можно назвать интегрированной только после проведения интеграции ее компонентов, когда «выход» одного процесса управления (подсистемы) является “входом” следующего процесса. При рассмотрении системы управления принципа интегрированного целого определяется конкретностью выходной информации одной подсистемы (задачи), передаваемой на вход другой подсистемы (задачи), Принцип интегрированною целого предполагает существование изоморфизма управляющей и управляемой систем.

- Гомеостатичность (сохранение постоянства). Интегрированная система - это самонастраивающаяся информационная система с обратной связью, направленной на поддержание требуемого качества управляющих воздействий на стабильном уровне. другими словами, процесс реализации функции управления в условиях неопределенности и возникающих возмущений на всех уровнях управления с учетом обратных связей будет постоянно обеспечен.

- Типичность моделей управления. Важная проблема создания интегрированной системы управления предприятием со стоит в выделении однородных организаций и подразделений, характеризующихся неравномерностью развития организации каждой организации соответствуют определенный возраст свои технологические условия, масштабы производства, соответствующий кадровый состав и др. Выявление подразделений, близких по своим производственным условиям, позволяет выделить из общей совокупности подразделений группы, сходные по определенным признакам для создания типовых схем управления.

- Единство информативности. Необходимо уменьшить разнообразие форм документов, циркулирующих в организации. Неунифицированные документы вызывают многообразие алгоритмов обработки информации, что в итоге приводит к рассогласованию выходной информации. Ликвидация внутрифирменного информационного разнообразия основана на принципе единства информативности.

- Многоаспектность. Этот принцип предъявляет требования, связанные с совершенствованием процесса управления на всех уровнях и подразделениях по нескольким направлениям с учетом составляющих факторов производства (технологических материальных, технических, трудовых, финансовых).

- Принцип автоматизации. Совершенствование процесс управления на всех уровнях производства возможно при использовании компьютерных технологий управления на всех стадиях и всеми факторами производства на основе интеграции функций управления и обработки данных. Интегрированная система охватывает в едином комплексе задачи проектной, инженерной и технологической подготовки производства и задачи управления организационно-производственной деятельностью предприятия. В системе усиливается взаимосвязь расчетов и работ, выполняемых в каждом из самостоятельно функционирующих подразделений, углубляется по вертикали взаимодействие уровней управления, сокращается временной интервал управления. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: менеджмент. М., 2007. С. 302.

BSC-модель Нортона-Каплана. Неоднократно было замечено, что руководители частенько отказываются вкладывать средства в долгосрочное развитие предприятия, поскольку это ухудшает текущие результаты деятельности. Конечно, такая практика не может обеспечить предприятию долгосрочный рост и стабильность. Несмотря на то, что идеи стратегического управления уже тридцать лет всё активнее просачиваются в практику корпоративного менеджмента, управленческие решения традиционно базируются в бульшей мере на финансовых показателях, чем на нефинансовых (немонетарных), хотя последние менее искусственны и не менее важны.

На протяжении 70-90-х годов ряд исследователей пытались решить эту проблему. Ещё в 1975 году Стивен Керр, подбивая итоги деятельности многих компаний, сделал вывод про необходимость существования разных систем измерения результатов хозяйственно-финансовой деятельности для разных целей, но ближе всех к её решению подошли американцы Р.С. Каплан и Д.П. Нортон. Они в 1990 году исследовали системы измерения результатов деятельности 12 крупных компаний, которые стремились расширить свои измерительные системы путём включения в них показателей нефинансового характера, так как это позволило бы им расширить информационную базу для принятия управленческих решений. Результаты проведенных исследований привели к появлению концепции сбалансированной системы показателей - BSC.

Таким образом, предпосылкой появления BSC было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счёт органического согласования интересов разных групп - акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для того, чтобы реализовать подобную многовекторную политику управления большим бизнесом, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения.

Система BSC предназначена дать ответы на четыре наиважнейших вопроса (рисунок 5):

- как фирму оценивают клиенты (аспект клиента);

- какие процессы могут обеспечить фирме исключительные конкурентные преимущества (внутрихозяйственный аспект);

- каким образом можно достичь дальнейшего улучшения состояния фирмы (аспект инноваций и обучения);

- как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Рис. 5. - Сбалансированная система показателей - BSC

Концепция BSC выгодно отличается от других концепций тем, что финансовые и нефинансовые индикаторы интегрируются с учётом причинно-следственных связей между результирующими показателями и ключевыми факторами, под влиянием которых они формируются. Наличие причинно-следственных связей в модели BSC подчёркивали сами авторы Р.С. Каплан и Д.П. Нортон, а М. де Хаас и А. Кляйнгельд указывали, что BSC фактически превращает систему измерения эффективности в систему управления с прямой связью. См.: Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие. СПб., 2008. С. 116.

BSC - это система показателей, которая измеряет то, что не измеряет бухгалтерский учёт. Мы считаем, что профессор Х. Нёрреклит права, когда пишет, что «BSC - это инструмент, который систематически расширяет сферы измерения, которые традиционно связывали с учётом».

В сбалансированной системе следует различать показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для получения первых (например, некоторого уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходимой загрузки производственных мощностей). На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабоконтролируемыми (как по количественным, так и по качественным параметрам).

BSC охватывает, в основном, стратегически важные направления, а оперативные (диагностические) сопоставления фактических и плановых показателей остаются предметом внимания других информационных подсистем, хотя в действительности провести между ними границу довольно сложно.

Так называемый «баланс» в концепции BSC имеет многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

В процесс применения BSC превратилась в широкую управленческую систему. Многие учёные видят в ней структуру всего процесса операционного управления или организационную структуру.

Четыре таблицы Каплана и Нортона представляют собой скорее организационную структуру, чем ограниченную схему. Никто не мешает компаниям дополнить модель, изображённую на рис. 1, ещё одну или две таблицы, хотя существенное преимущество BSC - её концентрированность и качество представления информации; таким образом, вероятно, лучше сохранить небольшое количество таблиц. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации; пер. с англ., СПб., 2002. С. 201. Как пример удачного расширения классической модели Каплана и Нортона можно назвать опыт компании Nova Chemical (г. Калгари, Канада), которая включила в структуру BSC ещё одну «перспективу» (блок показателей) под названием «Социальная сфера».

Таким образом, BSC можно рассматривать как организационную структуру, которая позволяет расширить возможности измерения, оценки и контроля на уровне стратегического и операционного управления фирмой. Традиционная структура BSC может довольно легко модифицироваться, но она имеет один существенный недостаток: в ней фактически отсутствует конечный ориентир, т.е. базовый показатель, по которому измеряется успешность реализации стратегии и эффективность функционирования фирмы.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт организации управления развитием бизнеса

Российский рынок таксомоторных перевозок в последние годы активно развивается. В настоящее время на рынке такси действует огромное количество перевозчиков, 90% которых составляют теневой сектор таксомоторных перевозок. На рынке легальных перевозок действуют два типа игроков: таксопарки и диспетчерские службы, у которых нет своего автопарка. На протяжении последних двух лет в России активно проводятся государственные меры по легализации бизнеса таксомоторных перевозок. Вмешательство государства способствует росту сегмента легальных таксомоторных перевозок, что влечет за собой выход на рынок новых участников и развитие деятельности старых.

Эксперты выделяют следующие основные тенденции развития российского рынка таксомоторных перевозок: появление и дифференциация новых форм обслуживания, укрупнение игроков, увеличение размера инвестиций в бизнес, повышение качества услуг, повышение активности государства в поддержке легальных участников рынка, внедрение новых систем радиосвязи цифрового стандарта. При помощи новых технологий становится возможным постоянный контроль выполнения заказа и предоставление клиентам квитанций с полной информацией о поездке и ее стоимости.

Четыре сценария Европейского регулирования

В докладе Норвежского института экономики транспорта определены возможные сценарии развития таксомоторного рынка Европы в зависимости от принятой системы его регулирования:

Сценарий «Cul-de-sac» («Тупик») - низкие стандарты качества для допуска к профессии со свободным доступом на рынок (Амстердам, Дублин).

Сценарий «Скользкая дорога» - низкие стандарты качества для допуска к профессии с некоторым контролем качества (Мадрид, Брюссель, Париж).

Сценарий «Автострада качества» - высокие стандарты качества для допуска к профессии со свободным доступом к рынку (Стокгольм, Берлин, Вена, Будапешт, Лондон).

Сценарий «Улица возможностей» - высокие стандарты качества для допуска к профессии с некоторым контролем качества (Осло, Хельсинки).

Рис. 6 - Четыре сценария Европейского регулирования

Общие выводы

1. Попытки полного государственно регулирования или полного «рыночного» регулирования рынка не дают положительных результатов.

2. Принципиальный вопрос регулирования - это соотношение системы допуска на рынок, стандартов качества и безопасности таксомоторных перевозок.

В России сегодня низкие стандарты качества со свободным доступом на рынку, что аналогично сценарию «ТУПИК».

Прогноз развития рынка такси по сценарию «Тупик»,

разработанный Норвежским институтом экономики транспорта

Режим низких стандартов качества и отсутствия контроля качества очень нестабилен. Большинство стран рано или поздно решают оставить этот сценарий.

Наблюдается:

Значительное увеличение компаний, впервые вступающих в отрасль. Больше всего их на рынке такси, ищущих пассажиров на улицах, и на рынке стоянок такси;

Предложение увеличивается в результате появления большого количества компаний, впервые вступающих в отрасль. Однако использование автомобилей уменьшается.

Влияние на предложение

Свободное вступление на рынок приведет к росту предложения. Однако предложение увеличится не так сильно, как количество автомобилей. Причина кроется в уменьшении использования автомобилей (оно в этом сценарии меньше, чем в остальных сценариях).

Существует возможность циклического влияния на предложение. В условиях общего спада экономики и роста безработицы при низких стандартах качества и свободному доступу к рынку возможно увеличение предложения (безработные легко предложат услуги такси). Так как уровень спроса следует за общей экономической ситуацией, то спрос может упасть одновременно с увеличением предложения. Это создает нестабильные условия для всей индустрии.

Влияние на качество и услуги

Качество услуг не улучшится, а ухудшится.

Доход водителей в целом уменьшится. В результате водители будут работать дольше. технология стратегия управление бизнес

Если низкие требования качества к операторам приведут к низкому уровню обслуживания, то это снизит спрос.

Большой риск нанесения ущерба конкуренции. Предложение вырастет сильнее, чем в других сценариях, из-за низких стандартов качества для операторов. Это увеличит давление на сокращение расходов.

Влияние на организацию рынка

Появится большее количество водителей-собственников, чем в других сценариях. Результатом будет индустрия, состоящая из множества мелких операторов.

Это приведет к сокращенному использованию автомобилей.

Влияние на технологию и новшества

Возможно появление новых услуг.

Не ожидается технологических новшеств, так как они требуют наличия некоторой концентрации рынка, которую этот сценарий не предполагает.

Влияние на стоимость проезда

Когда снимаются ограничения количества, стоимость проезда увеличивается (первоначальное регулирование).

В дальнейшем стоимость проезда будет расти пропорционально росту других цен.

Другие важные результаты

Появится большое количество операторов. Органам власти будет сложно осуществлять их контроль и мониторинг.

Меньше стимулов для самоконтроля внутри индустрии.

Прогнозируются более высокие для общества затраты на контроль, по сравнению с другими сценариями, где количество участников меньше.

Сегментирование перевозчиков на рынке такси России

Примерно 85% участников рынка - физические лица, осуществляющие перевозки на личных автотранспортных средствах, их деятельность не соответствует требованиям транспортного законодательства РФ. Если строго следовать «букве закона», ее можно квалифицировать как незаконное предпринимательство.

Часть данных физических лиц (примерно 20%) получают заказы на перевозку пассажиров от диспетчерских организаций - информационных посредников.

Около 15% участников рынка - это таксомоторные предприятия, имеющие необходимые организационные и производственно-технические возможности (в том числе и собственные диспетчерские службы) для осуществления качественной и безопасной услуги и соответствующие требованиям транспортного законодательства.

Москва. Министерство транспорта России подготовило поправки в Кодекс об административных правонарушениях, приравнивающие индивидуальных предпринимателей, занимающихся извозом, к юридическим лицам. Как пишет газета «Известия», если поправки будут одобрены, частным таксистам придется платить такие же штрафы за нарушение перевозки людей и грузов, как таксомоторным компаниям.