Мотивация персонала банка

Количественный состав работников определяет мотивационную политику руководства.

На производительность труда работников может существенно влиять удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников условиями своего труда, графиком работы, формой оплаты труда и другими показателями.

Если в организации наблюдается сильная текучесть кадров, то это свидетельствует об игнорировании руководством организации потребностей и побудительных мотивов к труду работников. Большое влияние на этот процесс оказывают факторы неудовлетворенности, описанные при рассмотрении двухфакториой теории Ф. Герцберга.

Стоимость рабочей силы -- это основной фактор экономического стимулирования, т.е. заработная плата, которую работник постоянно получает за свой труд. Это удовлетворение самой первичной базовой потребности -- материальной (А. Маслоу, К.Альдерфер).

От организации управления зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли. Важное место занимает организационная структура управления.

Уровень менеджмента - квалификация, способности и стиль управления, присущие высшему руководству. Руководители организации должны стремиться к тому, чтобы быть не только формальными, но и неформальными лидерами фирмы и стремиться вывести компанию на первые позиции на рынке. Если же этого не происходит и сотрудники видят, что руководство по тем или иным причинам оказывается неспособным осуществлять свою миссию, то у работников снижаются мотивационные потребности высшего порядка, такие как самовыражение или причастность к деятельности фирмы. Эти высшие потребности, описаны в теориях А. Маслоу, Д. МакКлелланда. На них так же влияет и внутрифирменная (организационная) культура, выражающаяся в определенных традициях и поведении сотрудников и руководства по отношению друг к другу.

Престиж и имидж фирмы - воздействуют на самовыражение и причастность к деятельности организации ее работников (Д. МакКлелланд).

Организация системы коммуникаций - влияет на социальные потребности сотрудников в плане возможности общения с коллегами в процессе работы (горизонтальные коммуникации) и на вертикальные коммуникации между сотрудниками и руководством. Такой момент как обратная связь повышает самоуважение работников, а из теорий мотиваций известно, что это является одной из потребностей Шахова В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности», Москва, «Альфа-Пресс», 2006г., стр. 226.

Влияние на мотивационный механизм факторов внешней среды

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Основные элементы внешней среды:

Ш Взаимосвязанность факторов внешней среды -- уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других.

Ш Сложность внешней среды -- число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.

Ш Подвижность внешней среды -- скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Ш Неопределенность внешней среды -- соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия.

Факторы среды прямого воздействия - факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации:

· Поставщики;

· Акционеры;

· Трудовые ресурсы;

· Законы и учреждения государственного регулирования (Трудовой кодекс РФ; Налоговый кодекс РФ, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ);

· Профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Факторы среды косвенного воздействия - факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании:

· Состояние экономики страны;

· Научно-технический прогресс;

· Социокультурные и политические изменения;

· Влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

После определения факторов, воздействующих на мотивационный механизм и их конкретизации с учетом воздействия внешней и внутренней среды, следует построить модель и определить возможность самопроизвольного или намеренного изменения ее параметров в соответствии с условиями развития производственной системы.

На четвертом этапе необходимо выбрать соответствующие методы воздействия на мотивацию работников с учетом их разумного комплексного сочетания.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом (Рисунок №10: Методы управления персоналом).



Рисунок №10: Методы управления персоналом

Административные методы

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности и т.д. Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. В систему административных методов входят:

Ш Организационно-стабилизирующие методы - федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты, т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения.

Ш Методы организационного воздействия - регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда, действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.

Ш Распорядительные методы - приказы, распоряжения, которые используются в процессе оперативного руководства.

Ш Дисциплинарные методы - установление и реализация форм ответственности.

Административные методы мотивации труда основываются на теории «X» Д. МакГрегора.

Экономические методы

Экономические методы -- это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации Кибанов А.Я. «Управление персоналом организации», Москва, «ИНФРА-М» 2003г., стр. 107. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников эффективней трудиться для реализации целей компании. Среди них выделяют:

Ш Методы, используемые федеральными и региональными органами управления - налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов.

Ш Методы, используемые организацией - экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, в сознательный мотив человека. В состав данных методов входит:

Ш Формирование коллективов с учетом типа личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы.

Ш Личный пример руководителя своим подчиненным. В первую очередь, это имидж руководителя, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем.

Ш Ориентирующие условия - цели организации и ее задачи. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.

Ш Участие работников в управлении - партисипативное управление: принятие и предложение решений сотрудников, осознание их своей причастности к фирме.

Ш Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников -- это возможности для социального общения сотрудников. Руководители, делающие ставку на персонал должны проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей, отмечать знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб, боулинг. Такие мероприятия более значимы в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам.

Ш Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек, как в быту, так и в трудовой деятельности придерживается каких-либо этических норм поведения. Поэтому если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, формируя организационную культуру компании, то такое положение вещей способствует повышению социально-психологического климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором.

Ш Установление моральных санкций и поощрений - разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. Такая же ситуация и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие как благодарность, почетная грамота или фотография на доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений.

Ш Социальная профилактика и социальная защита работников -- это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

Так, если на предыдущем этапе мотивационного механизма были выбраны экономические методы воздействия на работников, то на следующем нужно определить способы материального (денежного и неденежного) и нематериального стимулирования - комплекс инструментов воздействия, и выбрать из их многообразия такие, которые наилучшим образом подойдут для удовлетворения потребностей работников организации.

Стимулирование - основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников Шахова В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности», Москва, «Альфа-Пресс», 2006г., стр. 174. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть отличия состоит в том, что стимулирование - это средство, с помощью которого осуществляется мотивирование.

Стимулирование выполняет следующие функции:

Ш Экономическая функция - выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в производительности труда и качестве продукции и услуг.

Ш Нравственная функция - определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.

Ш Социальная функция - обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.

Стимулирование может быть позитивное - возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь и негативное - возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность.

Стимулирование может быть актуальным (текущим) и перспективным.

Виды стимулирования:

Жесткое стимулирование - стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на некотором ценностном минимуме (страхе) (заработная плата за конечный результат работы).

Мягкое стимулирование - стимулирование основано на побуждении к деятельности в соответствии с ценностным максимумом (социальный пакет).

Стимулирование может иметь дифференцированный эффект - один стимул воздействует на многие аспекты деятельности, но по-разному и недифференцированный эффект - каждая цель требует специального стимулирования.

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда:

Ш Комплексность - подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организации.

Ш Дифференцированность - означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.

Ш Гибкость и оперативность - проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений происходящих в обществе и коллективе.

Основные принципы стимулирования труда:

Ш Доступность - каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

Ш Ощутимость - существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.

Ш Постепенность - материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения

Ш Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой - учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда -- это сильный мотивационный фактор.

Ш Сочетание моральных и материальных стимулов - и те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Ш Сочетание позитивных и негативных стимулов - в экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений).

Рассмотрим основные виды стимулирования (Рисунок №11: Виды стимулирования).

Рисунок №11: Виды стимулирования

К наиболее сильному инструменту воздействия на мотивационный механизм относятся материальное вознаграждение. Это могут быть денежные инструменты и неденежные.

Денежные инструменты - это заработная плата, различные отчисления от прибыли, доплаты, бонусы, компенсации, ссуды, льготные кредиты и т.д.

При этом необходимо соблюдать следующие условия: данные выплаты должны зависеть от реальных результатов, причем зависимость должна быть четкая, понятная и прозрачная. И правила действия не должны меняться по ходу работы.

Заработная плата - важнейшая регулярная часть системы оплаты труда.

Бонусы, премии доплаты могут быть как регулярными, так и разовыми. В последнем случае должны быть выработаны четкие критерии поощрения за особые достижения.

Льготные ссуды и кредиты на покупку квартиры, строительство загородного дома и т.д., выдаваемые организацией своим сотрудникам являются одним из наиболее существенных мотивационных факторов в настоящее время.

Материальное вознаграждение является ведущим стимулом, потому что люди должны обеспечивать себя всем необходимым и удовлетворять свои жизненные потребности (А.Маслоу, К. Альдерфер).

Денежное вознаграждение может быть эффективным инструментом только в краткосрочном периоде. Потому что, получив первый раз большое вознаграждение, сотрудник его оценивает, а следующие выплаты будет воспринимать как должное и в большинстве случаев даже не замечать их, так как в силу того, что потребности людей бесконечны и увеличиваются, увеличиваются и расходы на удовлетворение этих потребностей.

Материальное вознаграждение обязательно должно подкрепляться другими инструментами.

Неденежные инструменты - это медицинское обслуживание, страхование, льготные путевки, питание, оплата транспортных расходов, сотовой связи. А так же инструменты, связанные с организацией и условиями труда.

У сотрудников есть возможность застраховать себя и своих близких по выгодной программе, приобрести для своих детей или для себя льготные путевки в санатории, дома отдыха, лагери.

Оплата транспортных расходов, сотовой связи может быть для сотрудников дополнительным стимулом для улучшения производительности, особенно если размер компенсаций зависит от результатов труда.

Рассмотрим такой инструмент как условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие работники не акцентируют на этом свое внимание, но если условия труда ухудшаются, то это резко снижает мотивацию труда и внимание работника переключается на этот фактор. Выделяют следующие факторы условий труда:

· Санитарно-гигиенические - влажность, атмосферное давление, загрязненность пылью, химическими веществами, вибрация, освещение, различные виды излучений, контакт с водой, маслом, токсическими веществами и т.д.

· Социально-психологические - физическая нагрузка, темп работы, нервно-психическое напряжение, монотонность работы, организация рабочего места, режим труда и отдыха, функциональные качества оборудования, вспомогательных средств и т.д.

· Эстетические - архитектурно-художественные качества интерьера (мебель, цвет стен, озеленение, предметы декоративно-прикладного искусства), использование функциональной музыки.

В организации должны поддерживаться нормальные условия, с учетом всех названных факторов.

Одним из инструментов является внедрение изменений. В организации постоянно идут изменения: разрабатываются новые стратегии, производятся новые продукты, вводятся новые технологии и оборудование. Для того чтобы все, происходящие изменения расценивались сотрудниками как дополнительный стимул к труду, нужно соблюдать следующие условия:

· При внедрении изменений следует растянуть временную шкалу и показать людям всю логику самой идеи и ее выбора;

· Важно показать, что теряли сотрудники в прежней ситуации и что, соответственно, они могут выиграть после внедрения инноваций;

· Стоит заранее спрогнозировать сопротивление со стороны группы в целом или ее отдельных участников и противопоставить ему возможные выгоды от внедрения изменений.

· Люди гораздо лучше воспринимают то, в создании чего они сами принимали активное участие, поэтому стоит на каком-то этапе построить ситуацию таким образом, чтобы вовлечь людей в разработку, доработку или обкатку инновации.

Материальные инструменты должны обязательно подкрепляться и сочетаться с нематериальными инструментами. К нематериальным инструментам относятся: социально-психологические инструменты, творческие инструменты, свободное время.

Проанализируем инструмент психологический климат. Благоприятный психологический климат характеризуется высокой степенью доверия членов коллектива, требовательностью друг к другу, сплоченностью, взаимоподдержкой, взаимопомощью и психологической совместимостью. Психологический климат зависит от отношения людей в коллективе. Отношения формируются на протяжении всей жизни человека: в процессе воспитания, обучения, практики и т.д., постепенно закрепляются, становятся свойствами личности, проявляются в различных формах и способах поведения: поступках, действиях, реакции словесной и эмоциональной на различные события и т.д.

Все отношения подразделяются на положительные и отрицательные. Первые активизируют психические и физические силы человека, ведут к повышению производительности труда. Вторые же тормозят развитие способностей личности, снижают экономические результаты труда, повышают неудовлетворенность работой, собой, окружающими людьми.

Влияние на отношения оказывают факторы, описанные Ф. Герцбергом в его теории мотивации.

Важным инструментом является обучение персонала. В наше время все больше людей понимают, как важно постоянно получать новые знания и повышать уровень своей квалификации, причем не только для того, чтобы успешно выполнять текущую работу, но и для того, чтобы увеличивать собственную ценность на рынке труда в расчете на будущее. Кроме того, растет число людей, которые действительно любят свою работу, заинтересованы в ее результатах и собственной продуктивности. Именно поэтому обучение, краткосрочное и долгосрочное, организованное и оплаченное компанией, становится все более значимым фактором мотивации.

С помощью этого инструмента - обучения возможно добиться общественного признания, повышения квалификации, карьерного роста, а это все в свою очередь является также инструментами мотивации. Если сотрудники компании осознают реальные возможности продвижения в организации (люди увольняются, уходят в декрет, переходят на новые должности), то это создает дополнительный стимул проявить себя.

Выделим такой важный инструмент как корпоративная культура.

Корпоративная культура - набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, по мере того, как сотрудникам приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Осознание культурных традиций позволяет новым членам организации правильно мыслить, чувствовать, понимать окружающих.

Уровни корпоративной культуры - каждый последующий уровень является все менее очевидным. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением членов организации.

Второй уровень -- выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и мотивацией работников на подсознательном уровне.

Элементы корпоративной культуры:

Символы -- это объекты, действия или события, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

Предания -- это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герои -- люди, олицетворяющие собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, образцы личностей, подражать которым стремятся большинство сотрудников организации.

Девизы, слоганы, лозунги - это предложения, в которых кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

Церемонии -- это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев. Церемония может представлять собой вручение премии или награды. Главное -- на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду.

Типы корпоративной культуры (классификация Моутона-Блейка) Иванова С.В. «Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?», Москва, «Альпина Бизнес Букс», 2007г. стр. 158:

Ш Загородный клуб -- тип корпоративной культуры, при котором всегда первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, очень важны прекрасные взаимоотношения в коллективе, комфорт, благожелательная атмосфера. В конфликте интересов личности и дела приоритет всегда отдается интересам личности. Положительные стороны такой культуры заключаются в том, что в компании создана позитивная атмосфера, люди, как правило, работают вместе много лет, высока степень удовлетворенности персонала. Минусы -- низкая конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, когда рабочие взаимодействия начинают строиться по принципу «нравится -- не нравится». Такой тип культуры уместен и допустим в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса -- не сам бизнес, а благополучие семьи, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания -- всего лишь средство упрощения деловых контактов отдельных профессионалов или сокращения расходов.

Ш Власть -- подчинение - эта корпоративная культура основана на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо управляемы. Минусом этого типа является низкая степень удовлетворенности сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании или не приходят, или не задерживаются в них, поэтому данный тип культуры можно считать целесообразным в ситуациях, когда необходимо жесткое управление структурой и большим количеством исполнителей не самой высокой квалификации. Этот тип культуры может быть временным, и тогда он оптимален при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании компании.

Ш Организационное управление -- тип корпоративной культуры, где баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко прописанных правил и процедур, регламентирующих все основные действия и решения в организации. Такие организации очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т.к. главное -- это процедуры и регламенты, а не личности и их вклад. Минус -- некоторая неповоротливость и негибкость: все, что не предусмотрено процедурой и инструкцией, решается медленно и с очень большим трудом. В таких компаниях, как правило, очень много стабильных профессионалов, но мало ярких личностей.

Ш Групповое управление, или команда, -- при таком типе люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают с их личными целями или очень близки им. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг в друге не только профессионализм, но и личность. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и очень высоких достижений, однако ей свойственна высокая уязвимость перед рисками, связанными с правильным подбором персонала, негативным изменением подходов к мотивации или уходом сильных личностей.

Ш Обедненное управление -- однозначно негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание, как к бизнесу, так и к людям.

Рассмотрим следующий инструмент - конференции, общие сборы, корпоративные праздники. Это очень важный тип мероприятий, который позволяет собрать весь персонал, совместить рабочие и информационные задачи с отдыхом и развлечениями.

Немаловажным инструментом будут печатные издания и внутренний корпоративный сайт. Новости компании, поздравления сотрудникам, приветственные слова новичкам -- все это производит впечатление на людей, и многие, особенно сотрудники, для которых признание является определяющим мотивом, потом подолгу хранят эти издания.

Все представленные инструменты и большое количество еще не описанных инструментов должны использоваться руководителями при создании мотивационного механизма в организации, причем эти инструменты должны комбинироваться, перемешиваться и варьироваться.

После выбора инструментов следует выработать принципиальные функции данного комплекса методов и инструментов, т.е. определить, на достижение какого мотивационного эффекта направлены конкретные мероприятия. Это может быть:

Ш Увеличение производительности труда работников;

Ш Снижение текучести кадров;

Ш Повышение удовлетворительности трудом;

Ш Рост эффективности труда и т.д.

На седьмом этапе рекомендуется выявить мотивационные ресурсы, дающие возможность эффективного управления персоналом. К ним относятся:

Ш Организация труда - это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования работника в процессе производства, способствующего достижению высокой результативности трудовой деятельности. Организация труда заключается в установлении определенного порядка построения и осуществления процесса труда.

Элементы организации труда:

· Функциональное разделение и кооперация труда -- обособление видов трудовой деятельности и система коммуникаций между работниками в процессе труда;

· Рационализация приемов и методов труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономичное выполнение операций (с позиции затрат времени и усилий работника);

· Организация рабочего места - оснащение рабочего места необходимыми средствами производства и их рациональное размещение (планировка);

· Организация обслуживания рабочего места;

· Виды обслуживания, формы его предоставления, выбор исполнителя;

В более широком смысле к организации труда относится нормирование труда, играющее важную роль в разработке стимулирования работника на достижение тех или иных количественных и качественных результатов

Ш Социальное партнерство - система взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями (представителями работодателей), органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений (ст. 23 ТК РФ).

Основными принципами социального партнерства являются (ст. 24 ТК РФ):

· Равноправие сторон;

· Уважение и учет интересов сторон;

· Заинтересованность сторон в договорных отношениях;

· Свобода выбора в вопросах, входящих в сферу труда;

· Обязательность выполнения коллективных договоров и соглашений;

· Контроль за их выполнением;

· Ответственность сторон за невыполнение по их вине коллективных договоров и соглашений и т.д.

Ш Социальная политика - политика организации, связанная с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Задачи социальной политики:

· Защита работников, реализуемая через систему льгот и гарантий, предоставляемых государством, а также самим предприятием;

· Воспроизводство рабочей силы, реализуемое через организацию оплаты труда и ее регулирование;

· Стабилизация интересов социальных субъектов: работника, работодателя, государства, реализуемая через ее согласование.

Ш Организационная (корпоративная) культура - означает упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей Смирнов Э.А. «Теория организации» Москва, «ИНФРА-М», 2006г., стр. 210.

После выполнения всех этапов выстраивается стратегия работы, и она приводится в жизнь. Если по окончании стратегии цель не достигнута, то необходимо проанализировать полученные результаты и внести корректировки в модель и изменить выбранные методы и инструменты воздействия на мотивацию работников.

В первых двух главах диплома был представлен теоретический материал, который является основой работы. Зная определения базовых понятий, технологию построения мотивационного механизма и основных его инструментов перейдем к рассмотрению всех этих моментов в коммерческом банке. На примере ОАО «Альфа-Банк».

3. Особенности формирования мотивационного механизма в коммерческом банке. На примере ОАО «Альфа-Банк»

3.1 Общая характеристика ОАО «Альфа-Банк»

Консорциум «Альфа-Групп»

ОАО «Альфа-Банк» входит в один из крупнейших в России финансово-промышленный консорциум «Альфа-Групп». Наряду с ОАО «Альфа-Банк» в его состав входят компании, сфера деятельности которых распространяется на такие области, как добыча нефти и газа, торговля сырьем, управление активами, новые технологии, розничная торговля и телекоммуникации, страхование, коммерческая и инвестиционная банковская деятельность. В состав консорциума входят компании, осуществляющие деятельность в различных географических регионах, включая Россию, Восточную и Западную Европу и Соединенные Штаты Америки.

Основные факты ОАО «Альфа-Банк»

Ш ОАО «Альфа-Банк» основан в 1990 году.

Ш ОАО «Альфа-Банк» входит в число 500 лучших Банков мира (490 место).

Ш ОАО «Альфа-Банк» входит в пятерку крупнейших финансовых структур России по величине активов собственного капитала. По данным аудированной финансовой отчетности (МСФО) за первое полугодие 2006 года:

· Активы - 12.3 млрд. долларов США

· Чистая прибыль - 114.7 млн. долларов США

· Собственный капитал - 1.0 млрд. долларов США

· Кредитный портфель - 7.9 млрд. долларов США

Ш В ОАО «Альфа-Банк» обслуживается свыше 40 тысяч корпоративных Клиентов, более 1.5 млн. Клиентов физических лиц.

Ш В ОАО «Альфа-Банк» более 880 точек продаж в России и за рубежом.

Ш Согласно рейтингу надежности крупнейших российских Банков НАУФОР от 1 июля 2005 года ОАО «Альфа-Банк» относится к группе ААА (максимальная надежность).

Ш По результатам независимого исследования «Таинственный покупатель», проведенного журналом «Имеешь право» и агентством маркетинговых коммуникаций Nextep Promotion, ОАО «Альфа-Банк» признан лучшим российским банком по уровню сервиса и качеству обслуживания клиентов.

Ш В ОАО «Альфа-Банк» работают более 8 тыс. сотрудников.

ОАО «Альфа-Банк» является сложной диверсифицированной финансовой структурой, работающей и развивающейся одновременно во многих направлениях. Разносторонняя направленность бизнеса является гарантией устойчивости компании, как для Клиентов, так и для сотрудников.

На сегодняшний день Банк развивается в следующих основных направлениях:

Ш Розничный бизнес

Ш Потребительское кредитование

Ш Автокредитование

Ш Ипотечное кредитование

Ш Инвестиционный банк

Ш Корпоративный банк

ОАО «Альфа-Банк» является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами.

Характеристика ОАО «Альфа-Банк»

ОАО «Альфа-Банк» является кредитной организацией, входящей в банковскую систему Российской Федерации и руководствующейся в своей деятельности законодательством Российской Федерации, нормативными актами Банка России, а также Уставом ОАО «Альфа-Банк».

Банк создан для привлечения денежных средств и размещения их от своего имени на условиях возвратности, платности и срочности. Основной целью деятельности банка, как коммерческой кредитной организации, является извлечение прибыли от посреднических операций на денежном рынке.

Банк является юридическим лицом в организационно-правовой форме отрытого акционерного общества.

ОАО «Альфа-Банк» осуществляет свою деятельность на основе Генеральной лицензии ЦБ РФ № 1326 от 29 января 1998 года.

ОАО «Альфа-Банк» создал разветвленную филиальную сеть -- важнейший канал распространения услуг и продуктов. В Москве, регионах России и за рубежом открыто более 205 отделений и филиалов банка, в том числе дочерние банки в Казахстане и Нидерландах и финансовая дочерняя компания в США (Приложение №1).

В дипломной работе рассматривается один из филиалов ОАО «Альфа-Банк» - Дополнительный Офис (ДО) «Даниловский» (Приложение №2).

ДО «Даниловский»

ДО «Даниловский» был открыт в марте 2003 года. На основе Генеральной лицензии ЦБ РФ № 1326 от 29 января 1998 года осуществляет следующие виды банковских услуг:

Ш Открытие и ведение счетов физических лиц резидентов и нерезидентов. Счета открываются до востребования в рублях, долларах и евро.

Ш Кассовые операции.

Ш Кредитные операции - на основании определенного пакета документов и решения кредитного отдела Банк предоставляет кредит.

Ш Рублевые и валютные операции и международные расчеты.

Ш Операции с международными пластиковыми картами: VISA Electron, Cirrus/Maestro, MasterCard Virtual, VISA Classic, VISA WWF, VISA Cosmo, MasterCard Mass, MasterCard Aeroflot, VISA Gold, MasterCard Gold, MasterCard Gold Aeroflot, VISA Platinum, MasterCard Platinum, MasterCard Platinum Aeroflot.

В штате ДО «Даниловский» работают 19 человек в возрасте от 21 года до 30 лет. Организационная структура ДО «Даниловский» представлена в виде таблицы (Приложение №3: Структура ДО «Даниловский» ОАО «Альфа-Банк»).

Перейдем в следующей главе «Мотивационный механизм в коммерческом банке» непосредственно к рассмотрению мотивационного механизма сотрудников ДО «Даниловский» ОАО «Альфа-Банк» и факторов, влияющих на их мотивацию.

3.2 Мотивационный механизм в коммерческом банке на примере ОАО «Альфа-Банк»

Во второй главе диплома были разобраны инструменты, влияющие на мотивацию сотрудников. Для выделения этих инструментов в ОАО «Альфа-Банк» было проведено анонимное анкетирование среди сотрудников ДО «Даниловский», результаты которого представлены в таблице (Таблица №4: Результаты анкетирования).

№	Варианты ответов	Итог, %
1. Удовлетворены ли Вы своей работой?
1	Да	27
2	Не совсем	49
3	Нет	18
4	Затрудняюсь ответить	6
	Всего	100.00
2. Если не удовлетворены то, что Вас не устраивает в Вашей работе?
1	Работа не интересная	7
2	Работа не престижная	5
3	Работа низко оплачивается	59
4	Работа не соответствует полученной специальности	13
5	Другое	16
	Всего	100.00
3. Соответствует ли выполняемая Вами работа Вашей квалификации?
1	Моя квалификация выше, чем этого требует работа	16
2	Моя квалификация соответствует работе	52
3	Моя квалификация ниже, чем этого требует работа	24
4	Затрудняюсь ответить	8
	Всего	100.00
4. Как Вы оцениваете психологический климат в Вашем коллективе?
1	Очень хороший	32
2	Нормальный	35
3	Удовлетворительный	20
4	Неудовлетворительный	6
5	Затрудняюсь ответить	7
	Всего	100.00
5. Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для Вас?
1	Возможность приносить пользу обществу	11
2	Возможность творчески работать	9
3	Возможность руководить коллективом	2
4	Возможность реализовать себя в данной области	20
5	Возможность широкого общения с коллегами и клиентами	26
6	Возможность работать без ущерба для здоровья	5
7	Возможность служебного роста	19
8	Стремление выполнять высокооплачиваемую работу	15
9	Другое	3
	Всего	100.00
6. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который вы получаете?
1	Да	3
2	Нет	67
3	Когда как	24
4	Затрудняюсь ответить	6
	Всего	100.00
7. Зависит ли заработная плата от фактических результатов Вашего труда?
1	Да	13
2	Нет	47
3	Зависит премия	29
4	Затрудняюсь ответить	11
	Всего	100.00
8. Всегда ли Вы точно знаете, за какие дополнительные результаты получаете премии?
1	Да, всегда знаю	36
2	Знаю иногда	43
3	Не знаю никогда	21
	Всего	100.00
9. В полной ли мере Вы реализуете свои способности (знания, умения, навыки) на работе?
1	Да, в полной мере	21
2	Частично, более 50% имеющегося потенциала	38
3	Частично, менее 50% имеющегося потенциала	22
4	Затрудняюсь ответить	19
	Всего	100.00
10. Если Вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?
1	Низкий оклад	13
2	Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом	29
3	Нет моральной заинтересованности (продвижения по должности, самореализации)	38
4	Нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и физические способности на работе	11
5	Другое (напишите)	9
	Всего	100.00
11. В какой мере Вы удовлетворены системой морального стимулирования?
1	Вполне	15
2	В основном	41
3	Не удовлетворен	44
	Всего	100.00
12. Оцените, пожалуйста, условия для дальнейшего продвижения:
1	Хорошие	17
2	Удовлетворительные	37
3	Плохие	22
4	Затрудняюсь ответить	24
	Всего	100.00
13. Имеют ли место в Вашей работе такие факторы, как:
1	Монотонность, однообразность	3
2	Неравномерная загруженность в течение дня, месяца	20
3	Высокая степень ответственности за принимаемые решения	21
4	Боязнь совершить ошибку	11
5	Частые конфликтные ситуации	11
6	Длительная работа на компьютере	14
7	Частая работа в режиме сверхурочного времени	20
	Всего	100.00
14. Как Вы оцениваете условия Вашего труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности и т.д.)?
1	Очень хорошо	9
2	Нормально	21
3	Удовлетворительно	24
4	Неудовлетворительно	35
5	Затрудняюсь ответить	11
	Всего	100.00
15. Часто ли Вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?
1	Достаточно часто	25
2	Иногда	37
3	Редко	19
4	Практически никогда	8
5	Затрудняюсь ответить	11
	Всего	100.00
16. Укажите Ваш возраст:
1	18-25 лет	79
2	26-40 лет	21
3	41-55 лет	0
	Всего	100.00

Таблица №4: Результаты анкетирования

Показатель хорошей мотивации труда - это с одной стороны отношение человека к труду, его заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, а с другой - это его удовлетворенность трудом.

Проанализируем данные, полученные в ходе анкетирования, и посмотрим, какие инструменты влияют на мотивацию сотрудников и на их удовлетворенность трудом.

Ш Материальное вознаграждение

В ходе анкетирования 67% опрошенных ответили, что их не устраивает размер оплаты труда, а так же, что заработная плата не зависит от выполняемой работы и фактических результатов труда (47%). Для устранения этого недостатка сотрудники должны четко понимать, за что они получают вознаграждение и от чего зависят дополнительные выплаты. Бонусы, премии, разовые вознаграждения и т.д. являются дополнительными выплатами к заработной плате и их легче поставить в зависимость от работы сотрудников. При этом нужно учитывать периодичность выплат. Если бонусы выплачиваются редко, один раз в год они психологически перестают восприниматься как реальная часть дохода, становясь чем-то разовым, позитивным, но не стабильным. Если бонусы выплачиваются часто, но сумма по сравнению с окладом мала (10-15%), то это повышает удовлетворенность трудом, но не оказывает существенного влияния на мотивацию и не стимулирует работников к приложению больших усилий. Поэтому, руководители должны выплачивать бонусы, соответствующие зоне ответственности сотрудников и лучше чередовать их периодичность и размер. В ОАО «Альфа-Банк» существует ежемесячная премия сотрудников в зависимости от выполняемого плана. Премия может быть до 60% от оклада, в зависимости от выполненной работы. Это позволяет сотрудникам проявлять себя и достигать лучших результатов, которые впоследствии оплачиваются.

Ш Условия труда

35 % опрошенных сотрудников описали условия труда как неудовлетворительные. Это, в основном связано с неравномерностью загруженности сотрудников в течение рабочего дня и большим количеством переработок из-за проверки документов в конце рабочего дня и формирования отчетов о проделанной работе. Так же, это постоянная работа с деньгами. На условиях труда сказывается и размеры помещения и организация рабочего места. Существуют сотрудники, у которых нет рабочего места, оборудованного компьютером, что затрудняет информирование их об изменениях и новостях в банке.

Ш Психологический климат

В основном большинство работников ДО «Даниловский» отметили психологический климат как хороший (32%) и нормальный (35%). В коллективе существуют дружеские отношения, поддержка и помощь друг другу, не смотря на постоянную работу с Клиентами и частые конфликтные ситуации.

Ш Обучение персонала

Необходимость обучения персонала связана с постоянными изменениями. Банковские продукты и услуги постоянно обновляются. Продуктологи разрабатывают новые продукты, дополняют и изменяют уже существующие.

Для осуществления банковских операций разрабатывается и внедряется новое программное обеспечение и компьютерные технологии.

Центральным Банком РФ создаются и дополняются законы, указы, положения, инструкции, на основании которых банк осуществляет свою деятельность.

Руководители организуют регулярное обучение своих сотрудников, направляют на курсы повышения квалификации, проводят тестирования и аттестации рабочих и т.д. В ОАО «Альфа-Банк» у сотрудников есть возможность изучать иностранный язык за счет банка. Для людей, стремящихся к знаниям и обучению, возможность обучения является сильным инструментом мотивации.

Ш Продвижение по службе

Условия для дальнейшего продвижения отметили многие сотрудники (54%). Это связано с тем, что в банке существует большая текучесть кадров и что у работников есть шанс, при демонстрации хороших результатов и знаний быть отмеченным и претендовать на повышение. Это является сильным инструментом мотивации банковских работников.

Ш Моральное стимулирование

Моральное стимулирование можно осуществлять по двум направлениям:

1. Поощрение - знаки, символы отличия, награды, грамоты, благодарности в устной или письменной форме.

2. Порицание - выговор в устной или письменной форме лично или в присутствии коллектива.

Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей человека. Это зависит от уровня духовного развития, от жизненных целей, приоритетов, предпочтений человека, его ценностей, возраста и.т.д.

Поэтому все формы морального стимулирования действуют на разных работников не одинаково. Для максимального успеха моральных стимулов необходимо:

Ш Индивидуальный подход к каждому сотруднику;

Ш Широкий спектр возможных мер стимулирования;

Ш Сочетание их с материальными (другими) формами стимулирования труда.

При этом «цена» (материальные затраты) на реализацию морального стимулирования может быть невысокой, по сравнению, например, с материальным стимулированием, а результат лучше и на более долгий промежуток времени.

Система поощрения наградами, знаками отличия, грамотами, словами и другими символами внимания очень действенный инструмент мотивации труда банковских работников. В результате анкетирования выяснено, что большинство сотрудников не удовлетворены существующей системой морального стимулирования (85%).

Труд в банке носит изначально коллективный характер, а при этом трудно оценить каждого, какую работу он сделал. Руководитель должен принимать это во внимание и оценивать не только команду за достигнутые результаты, но и каждого в отдельности, потому что человек устроен так, что личная похвала будет служить более сильным инструментом мотивации сотрудника. А на основании теории мотивации В. Врума можно предположить, что человек будет ожидать похвалы в дальнейшем и будет стремиться к повторению положительного результата.

Выразим общие выводы по мотивационному механизму сотрудников ДО «Даниловский» ОАО «Альфа-Банк»:

Ш Материальное стимулирование: по возможности улучшать зависимость заработной платы от конечных результатов деятельности конкретного работника и обязательно объяснять сотруднику эту зависимость.

Ш Продвижение по службе: совершенствовать существующую систему обучения и развития сотрудников, давать возможность выполнять более сложные, важные и ответственные задания, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть, какую он приносит пользу банку. Обязательно информировать сотрудников о возможностях повышения по службе. Возможно использование принципа «двойной лестницы» при продвижении: специалист, главный специалист, ведущий специалист и т.д.