Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовой проект

Коренное перепроектирование производственных систем организации

Выполнил:

Захарова Анна Владимировна

Содержание

реинжиниринг производственный перепроектирование

• Введение
• 1. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов
• 1.1 Сущность и методология реинжиниринга
• 1.2 Виды и основные этапы реинжиниринга
• 2. Анализ деятельности ООО «Нерудные строительные материалы»
• 2.1 Экономическая характеристика деятельности предприятия
• 2.2 Оценка эффективности деятельности предприятия ООО «Нерудные строительные материалы»
• 3. Совершенствование реинжиниринга производственных систем ООО «Нерудные строительные материалы»
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Одним из перспективных направлений экономического развития, является непрерывное усовершенствование всех производственных бизнес-процессов отечественных предприятий за счет внедрения инновационных технологий управления.

Проблемы усовершенствования производственных систем организаций на предприятии нашли свое отражение в работах таких авторов как: Хаммер М., Чампи Дж., Л.Н. Оголева, Е.В. Чернецова, В.М. Радиковский, Кутелев П.В., Мишурова И.В., Тельнов Ю.Ф., Паппард и Роуланд, Хотинская Г.И. и др. Однако, по нашему мнению, в этих работах не достаточно проработана методика проведения реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях и оценки его эффективности в силу специфичности и неоднозначности этого процесса.

В связи со сложившейся ситуацией наиболее важными и актуальными задачами по повышению эффективности управления производством сегодня являются: снижение издержек производства, рациональное использование материальных ресурсов, достижение более высоких экономических показателей и, прежде всего повышение производительности труда и эффективности производства, и на этой базе снижение себестоимости, повышение стоимости бизнеса. Для их решения большое значение имеет совершенствование методов управления в целях повышения его эффективности.

Необходимость проведения реинжиниринга бизнес-процессов обуславливается спецификой современного рынка. Эту специфику можно кратко охарактеризовать в виде совокупности следующих факторов:

1. Производимая продукция перестала носить массовый характер и стала ориентироваться на удовлетворение запросов различных групп потребителей.

2. Товары перестали быть “локальными”, их производство может быть организовано во многих точках мира. Появились новые формы кооперации в виде распределенных (виртуальных) предприятий, когда каждый этап производства выполняется в той стране и на том предприятии, где это наиболее выгодно.

3. Резко выросла роль информационных технологий в сфере проектирования, производства и реализации продукции.

4. Возросшая конкуренция среди производителей и высокая степень информированности потребителей привели к тому, что изменилась сама роль потребителя - он все больше выступает в качестве заказчика, определяет вид и свойства выпускаемой продукции. Каждый вид продукции создается таким образом, чтобы удовлетворить запросы конкретной группы потребителей.

Цель курсовой работы изучить понятие коренного перепроектирование производственных систем организаций.

Для достижения цели необходимо решить ряд следующих задач:

1. Изучит теоретические основы реинжиниринга

2. Провести анализ ООО «Нерудные строительные материалы»

3. Разработать реинжиниринг производственных процессов в ООО «Нерудные строительные материалы»

1. Теоретические основы реинжиниринга бизнес-процессов

1.1 Сущность и методология реинжиниринга

реинжиниринг производственный перепроектирование

Реинжиниринг -- это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Современные предприятия в значительной мере все еще базируются на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаментальном труде «Благосостояние наций», опубликованном в 1776 г. Производственный процесс он предлагал разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях. Это легко реализуемая идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.

Однако, несмотря на эти изменения, многие компании с длительной историей хозяйствования на рынке продолжают по инерции держаться за старые управленческие идеи. Поэтому необходимо переосмыслить способы организации бизнеса и использовать принципиально иной подход, который позволит в полной мере реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Этот подход -- основа инжиниринга бизнеса (бизнес-процессов), наиболее важным направлением которого является реинжиниринг, или перестройка существующих компаний.

Проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности остро стоят перед российскими предприятиями, переживающими переходный период. Результативно решить данные проблемы можно при помощи подходов, базирующихся на реинжиниринге бизнес-процессов. Поэтому необходимо разобраться в сущности реинжиниринга как одного из направлений предотвращения кризисных явлений на предприятии.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов. Для этого прибегают к консалтингу, который базируется на прошлом опыте, суждениях специалистов готовых апробированных решениях, аналогиях, эвристических оценках, сопоставлении мнений. Но можно использовать и альтернативный путь, которым является инженерная деятельность. Такой подход гарантирует получение результата при условии соблюдения правил и методик применения инструментов реинжиниринга, он позволяет контролировать пол ноту исполнения предлагаемых решений и оценивать их качество. Этот подход основан на концепции и методах реинжиниринга бизнес-процессов.

Инжиниринг бизнеса -- это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг -- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

· почему компания делает то, что она делает?

· почему компания делает это таким способом?

· какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными. Радикальный. Радикальное перепроектирование -- это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы. Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10--100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице.

Таблица 1. Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений	Малая	Большая
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий -- на уровне функций (функциональный подход)	Широкий -- межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр. 3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего. Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете -- выживаемости предприятия. Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг». Бизнес-процесс -- это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству. Итак, бизнес-процесс -- это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

1.2 Виды и основные этапы реинжиниринга

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

- Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

- Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

Реинжиниринг развития может привести к заметному улучшению, однако, всего лишь «приростному» по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных изменений. Это может означать кризисный реинжиниринг как бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия. Задачи реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы:

I. Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

II. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

III. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса -- прямой реинжиниринг. Для создания модели обновленного бизнеса осуществляются следующие действия:

1) Перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы). Определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения;

2) Формируются новые функции персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;

3) Создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Необходимый для реинжиниринга уровень информационного обеспечения предполагает, что информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга в любой точке деловой единицы, возможно, одновременно в разных местах она однозначно интерпретируется;

4) Производится тестирование новой модели -- ее предварительное применение в ограниченном масштабе.

IV. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну.

2. Исполнители принимают самостоятельные решения.

3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

4. Процессы имеют различные варианты исполнения. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д.

5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня.

7. Минимизируется количество согласований.

8. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс.

9. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход.

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2. Анализ существующего бизнеса -- проводится исследование компании, и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3. Разработка нового бизнеса -- создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые из них повторяются.

Особо следует отметить роль информационных технологий и реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают информационные технологии через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?

Реинжиниринг -- это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии информационных технологий как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании.

Применяя информационные технологии для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется:

· встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми «прорывными» решениями;

· распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес;

· использовать позитивный опыт и достижения других компаний.

Во многих компаниях для решения этих задач 25--50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель информационных технологий -- способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество.

2. Анализ деятельности ООО «Нерудные строительные материалы»

2.1 Экономическая характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Нерудные строительные материалы» зарегистрировано 22.01.2003 г. ИМНС РФ по Калининскому району г. Чебоксары ЧР за ОГРН № 1032127000840.

Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Нерудные строительные материалы», ООО «Нерудстром».

Форма собственности - частная.

Основной деятельностью Общества является разработка гравийных и песчаных карьеров, сезонная заготовка сырья и производство нерудных строительных материалов, добыча песка, его хранение и реализация потребителям. ООО «Нерудные строительные материалы» производит обогащенные кварцевые формовочные пески естественной влажности, выпускаемые по ГОСТ 2138-91 «Пески формовочные», применяемые в литейном производстве при изготовлении литейных форм и стержней.

Марки выпускаемых формовочных песков: I-2K₂0₂03; I-2K₂0₂025; I-2K₂0₂02; I -2K₂0₂06. ООО «Нерудные строительные материалы» также производит кварцевые материалы для фильтрационной водоочистки: гравий и песок различных фракций. Обладая определенной сорбционной способностью, они успешнее применяются для удаления из воды растворенного железа и марганца. Номенклатура фильтрующих зернистых материалов, выпускаемых ООО «Нерудные строительные материалы»:

- крупнозернистые фракции: 2,0-5,0; 5,0-10,0; 10,0-20,0 мм;

- мелкозернистые (песковые) фракции: 0,8-1,2; 0,8-2,0; 1,2-2.0 мм.

Также выпускаются песковые фракции 0,315-0,8 мм, применяемые для пескоструйных работ, для футеровки печей и санирования трубопроводов. Поставка продукции осуществляется железнодорожным и автомобильным транспортом навалом или в однотонных мягких контейнерах МКР-1.

Также Общество оказывает услуги по гидромеханизированным, погрузочно-разгрузочным работам. В 2009 г. предприятие производило добычу песка силами ОАО «Чебоксарский речной порт» в соответствии с договором на оказание услуг. Общество имеет - собственные производственные базы по адресам: 429950, г. Новочебоксарск, ул. Промышленная, 4 (производство нерудных строительных материалов) и Промышленная, 10 (производство сухих формовочных песков).

База по улице Промышленная 4, представлена площадью в 26,0466 га с расположенным на ней административным зданием, ремонтно-транспортным цехом, котельной, лабораторией, энергослужбой, участком землеройной техники, технологическим оборудованием Производства №1 и площадками (картами) для складирования заготовленного сырья и готовой продукции.

База по улице Промышленная 10, представляет собой площадь земли в 0,01663 га, на которой расположены цех по сушке песка, участок отгрузки по железной дороге, площадка для складирования продукции (сухого песка).

Предприятие имеет сезонный характер работ. Основными потребителями продукции являются: ВКМ-Сталь ОАО г. Саранск; ОАО «Металлист», г. Качканар; «Дорисс» г. Чебоксары; РУМО ОАО Концерн тракторные заводы; Северметалл ЗАО; Ким Солекс; Нерудстром ООО г. Чебоксары; Мосводоканал УЛМ, г. Москва; Муромский стрелочный завод ОАО; Нижегородский водоканал МП; Промтрактор - промлит ООО; Дизель МТС Торговый Дом; ЗИЛ-Автоснаб ЗАО; ИСКО-Ч ОАО; Трапспневматика ОАО; Тяжпрессмаш ОАО; УМТС филиал ГУП ЧР Чувашавтодор и другие предприятия. Главной стратегической целью ООО «Нерудные строительные материалы» является завоевание новых рынков и каналов сбыта, наращивание объемов добычи и сушки карьерного песка и других нерудных строительных материалов, за счет повышения качества продукции. Текущая деятельность предприятия направлена на производство и реализацию высококачественных нерудных строительных материалов. В практической деятельности предприятия ориентируются на объем продаж и получение прибыли. В таблице 2 приведена динамика объемов производства и реализации с учетом инфляционного фактора (т.е. произведем расчет величины выручки в действующих и сопоставимых ценах).

Таблица 2. Динамика объемов производства и выручки от продажи, тыс. руб.

Показатели	Годы	Абсолютное изменение (+,-)	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010 / 2009	2011 / 2010	2010 / 2009	2011 / 2010
Объем производства продукции в действующих ценах	206799	221476	238749	+14677	+17273	107,1	107,8
Выручка от реализации продукции без НДС в действующих ценах	206522	219554	236942	+13032	+17388	106,3	107,9
Выручка от реализации продукции без НДС в сопоставимых ценах	193011	199595	219390	+6584	+19795	103,4	109,9
Индекс цен	1,07	1,10	1,08	+0,03	-0,02	х	х

Как видно из таблицы 1.1.1 на предприятии ООО «Нерудные строительные материалы» наметилась тенденция увеличения объемов производства и реализации продукции за весь анализируемый период, причем темпы роста достаточно стабильны и составляют около 7 %. Рост объемов производства в абсолютном выражении в 2009 г. по сравнению с 2010 г. составил 14677 тыс.руб., в динамике за 2010-2011 гг. увеличение объемов производства составило 17273 тыс.руб., превысив 238 млн.руб.

Выручка от продажи продукции в действующих ценах увеличилась в 2010 г. по сравнению с данными за 2009 г. на 13032 тыс.руб. или 6,3 %, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. - на 17388 тыс.руб. на 7,9 %. В сопоставимых ценах динамика показателей выручки аналогичная: в 2010 г. увеличилась по сравнению с данными за 2009 г. ее величина возросла на 6584 тыс.руб. или на 3,4 %, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. - рост выручки составил 19795 тыс.руб. или 9,9 %. На рис. 1 представлена сравнительная динамика объемов производства и реализации продукции в ООО «Нерудные строительные материалы» за 2009-2011 гг.

Рис. 1 Динамика объемов производства и реализации в ООО «Нерудные строительные материалы» за 2009-2011 гг., тыс.руб.

Таким образом, имеет место рост объемов производства и реализации продукции, что можно оценить положительно. Следует отметить, что рост объемов деятельности связан со стабилизацией экономической ситуации, что и привело к росту спроса на производимую продукцию. Дадим оценку основных экономических показателей деятельности предприятия (табл.3). Оценивая данные таблицы 3 можно сделать вывод о том, что за 2010 г. по сравнению с данными за 2009 г. ООО «Нерудные строительные материалы» выручки увеличилась на 6,3 %. По данным за 2011 г. по сравнению с данными за 2010 г. объем продаж увеличился на 7,9 %. Рост выручки оказал влияние на рост затрат предприятия, величина которых возросла на 5,5 % в 2010 г. и на 8,9 % - в 2011 г. Рост затрат в абсолютном выражении в 2010 г. по сравнению с данными за 2009 г. составил 10674 тыс.руб., а в 2011 г. по сравнению с данными за 2010 г. - его величина возросла на 18139 тыс.руб. Рост себестоимости продукции связан с увеличением материальных затрат, что в свою очередь, связано с увеличением объемов добычи песка.

Таблица 3. Основные показатели деятельности ООО «Нерудные строительные материалы» за 2009-2011 гг., тыс.руб.

Показатели	Годы	Отклонение (+,-)	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010 / 2009	2011 / 2010	2010 / 2009	2011 / 2010
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продажи, тыс.руб.	206522	219554	236942	+13032	+17388	106,3	107,9
Затраты, связанные с производством и реализацией продукции, тыс.руб.	192297	202971	221110	+10674	+18139	105,5	108,9
Прибыль от продаж, тыс.руб.	14225	16583	15832	+2358	-751	116,6	95,5
Прибыль чистая, тыс.руб.	3161	4104	3787	+943	-317	129,8	92,3
Среднесписочная численность, чел.	301	291	286	-10	-5	96,7	98,3
Среднемесячная заработная плата, руб.	8136	11014	12667	+2878	+1653	35,3	115,0
Производительность труда, тыс.руб. / чел.	686,1	754,5	828,5	+68,4	+74,0	110,0	109,8
Среднегодовая стоимость основных производ-ственных фондов, тыс.руб.	35360	48902	55390	+13542	+6488	138,3	113,3
Фондоотдача, руб./руб.	5,8	4,5	4,3	-1,3	-0,2	77,6	95,5
Фондоемкость,руб./руб.	0,17	0,22	0,23	+0,05	+0,01	129,4	104,5

Следует отметить, что в ООО «Нерудные строительные материалы» в динамике за 2010-2011 гг. опережающими темпами возросла себестоимость проданной продукции, что привело к сокращению прибыли от продаж, так величина прибыли от продаж сократилась с 16583 тыс.руб. до 15832 тыс.руб. В то же время в динамике за 2009-2010 гг. имеет место обратная тенденция, что, соответственно, оказало положительное влияние на рост прибыли предприятия, величина которой возросла с 14225 тыс.руб. по данным за 2009 г. до 16583 тыс.руб. по данным за 2010 г. Сравнительная динамика темпов роста выручки затрат исследуемого предприятия приведены на рисунке 2.

В настоящее время ООО «Нерудные строительные материалы» располагает в необходимом количестве различными трудовыми ресурсами, причем имеет место сокращение численности персонала предприятия с 301 чел. по данным за 2009 г. до 291 чел. по данным за 2010 г., в 2011 г. имеет последующее сокращение численности до 286 чел. Следует отметить, что сокращение численности персонала связано с проводимыми на предприятии реорганизационными процедурами. Так, на базе ООО «Нерудные строительные материалы» образован Торговый дом «Нерудные строительные материалы», осуществляющий реализацию готовой продукции.

Рис.2. Сравнительная динамика темпов роста выручки затрат ООО «Нерудные строительные материалы» за 2009-2011 гг., %

Оценивая эффективность использования трудовых ресурсов можно сделать вывод о том, что персонал ООО «Нерудные строительные материалы» стал использоваться более эффективно, что выражается в росте производительности труда с 686,1 тыс.руб. по данным за 2009 г. до 828,5 тыс.руб. по данным за 2011 г. Темпы роста производительности труда в динамике за 2009-2010 гг. составили 110 %, а в динамике за 2010-2011 гг. - 109,8 %. Оценивая обеспеченность предприятия производственными фондами, можно сказать, что на предприятии возросла среднегодовая стоимость основных производственных фондов. Так, в 2010 г. рост составил 13542 тыс. руб., что более чем на 38,3 % превышает их величину по данным за 2009 г. Аналогичная картина наблюдается и по данным за 2011 г. рост стоимости основных фондов составил 6488 тыс.руб., темпы роста стоимости основных средств составили 113,3 %. Отметим, что стоимость основных средств увеличилась вследствие введения в эксплуатацию цеха сушки формовочных песков. Данный цех имеет возможность производить продукцию круглый год, несмотря на сезонность и погодные условия, т.е. он не является сезонным, как например, цех № 1 или участок флота.

Опережающие темпы роста стоимости основных производственных фондов над показателями темпов роста объемов производства и реализации привели к тому, что в организации значительно ухудшились показатели эффективного использования основных средств. Так, показатели фондоотдачи в ООО «Нерудные строительные материалы» сократились с 5,8 руб. по данным за 2009 г. до 4,3 руб. по данным за 2011 г. В то же время увеличились показатели фондоемкости, значение которых возросло с 0,17 руб. по данным за 2009 г. до 0,23 руб. по данным за 2011 г.

2.2 Оценка эффективности деятельности предприятия ООО «Нерудные строительные материалы»

Финансовые результаты деятельности предприятия находят отражение в системе показателей. Большое количество показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности предприятия, создает методические трудности их системного рассмотрения. Различия в назначении показателей затрудняют выбор каждым участником товарного обмена тех из них, которые в наибольшей степени удовлетворяют его потребности в информации о реальном состоянии данного предприятия. Анализ каждого слагаемого прибыли предприятия имеет не абстрактный, а вполне конкретный характер, что позволяет учредителям и акционерам выбрать значимые направления активизации деятельности предприятия. Другим участникам рыночных отношений анализ прибыли позволяет выработать необходимую стратегию поведения, направленную на минимизацию потерь и финансового риска от вложений в данное предприятие.

В таблице 4 представлены показатели формирования финансовых результатов в ООО «Нерудные строительные материалы» за 2009-2011 гг.

Данные таблицы 4 свидетельствуют о значительном росте показателей валовой прибыли и прибыли от продаж в динамике за 2009-2010 гг., на что повлияло увеличение деятельности ООО «Нерудные строительные материалы», одновременно имеет место рост себестоимости проданной продукции на 9733 тыс.руб., рост коммерческих расходов- на 171 тыс.руб., управленческих расходов - на 770 тыс.руб. В 2011 г. по сравнению с данными за 2010 г. рост валовой прибыли ООО «Нерудные строительные материалы» составил 376 тыс.руб. При этом коммерческие расходы возросли на 572 тыс.руб., а управленческие расходы возросли на 555 тыс.руб. Причем темпы роста затрат за рассматриваемый период в сравнении с темпами роста выручки привели к сокращению прибыли от продаж на 751 тыс.руб., что негативно характеризует производственно-сбытовую деятельность предприятия в этот период. В результате осуществления прочей деятельности предприятием были получены отрицательные финансовые результаты - убытки по прочим операциям составили: в 2009 г. - 6636 тыс.руб., в 2010 г. - 7914 тыс.руб., в 2011 г. - 8804 тыс.руб.

Таблица 4. Динамика прибыли и рентабельности ООО «Нерудные строительные материалы» за 2009-2011 гг., тыс.руб.

Показатели	Годы	Отклонение (+/-)	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010 г. от 2009г.	2011г. от 2010 г.	2010 г. к 2009г.	2011г. к 2010 г.
Выручка от продажи продукции, работ, услуг, тыс.руб.	206522	219554	236942	+13032	+17388	106,3	107,9
Себестоимость проданных товаров, продукции	141110	150843	167855	+9733	+17042	106,9	111,3
Валовая прибыль	65412	68711	69087	+3299	+376	105,0	100,5
Коммерческие расходы	46636	46807	47379	+171	+572	100,4	101,2
Управленческие расходы	4551	5321	5876	+770	+555	116,9	110,4
Прибыль от продаж	14225	16583	15832	+2358	-751	116,6	95,5
Сальдо прочих доходов и расходов	-6636	-7914	-8804	-1278	-890	х	х
Прибыль до налогообложения	7589	8669	7028	+1080	-1641	114,2	81,0
Текущий налог на прибыль и иные платежи	1541	1749	1462	+208	-287	113,5	83,6
Чистая прибыль	6048	6920	5566	+872	-1354	114,4	80,4
Рентабельность продаж, %	6,9	7,6	6,7	+0,7	-0,9	х	х
Рентабельность продаж по чистой прибыли, %	1,5	1,9	1,6	+0,4	-0,3	х	х
Рентабельность продукции, %	10,1	11,0	9,4	+0,9	-1,6	х	х
Рентабельность активов (капитала), %	6,4	6,8	3,2	+0,4	-3,6	х	х
Рентабельность собственного капитала, %	62,0	44,8	36,3	-17,2	-8,5	х	х
Рентабельность заемного капитала, %	7,2	8,0	3,6	+0,8	-4,4	х	х

На рисунке 3 приведена динамика показателей прибыли в ООО «Нерудные строительные материалы» за 2009-2011 гг.

Рис. 3. Динамика показателей прибыли ООО «Нерудные строительные материалы» за 2009-2011 гг., тыс.руб.

Отрицательные финансовые результаты по прочим операциям, оказали негативное влияние на величину прибыли до налогообложения ООО «Нерудные строительные материалы». Значение данного показателя составило за 2009 г. 7589 тыс.руб., в 2010 г. был сформирован убыток до налогообложения в размере 8669 тыс.руб., в 2011 г. прибыль до налогообложения составила 7028 тыс.руб. После уплаты налога в 2009 г. чистая прибыль предприятия составила 6048 тыс.руб., в 2010 г. возросла на 872 тыс.руб. и составила 6920 тыс.руб., а в 2011 г. чистая прибыль сократилась на 1354 тыс.руб. и составила 5566 тыс.руб.

Увеличение показателей прибыли производственного предприятия за 2010 г. оказало влияние на уровни рентабельности, которые в 2010-2011 гг. имеют тенденцию к снижению с 7,6 % по данным за 2010 г. до 6,7 % - по данным за 2011 г., хотя в динамике за 2009-2010 гг. имело место увеличение коэффициентов рентабельности. Аналогичная тенденция имеет место и показателям рентабельности, рассчитанным по чистой прибыли.

На рис. 4. представлена динамика показателей рентабельности ООО «Нерудные строительные материалы» за 2009-2011 гг.

Рис. 4. Динамика показателей рентабельности ООО «Нерудные строительные материалы» за 2009-2011 гг., %

Характеризуя динамику показателей рентабельности капитала (совокупного, собственного, заемного) ООО «Нерудные строительные материалы» можно отметить, что использование капитала эффективно осуществлялось на протяжении 2009-2010 гг. (увеличение капитала составило 0,4 %), а в последующие годы, эффективность использования капитала существенно сократилась. Так, показатели рентабельности активов (капитала) сократились с 6,8 % по данным за 2010 г. до 3,2 % по данным 2011 г. Рентабельность собственного капитала сократилась на 8,5 %, а рентабельность заемного капитала сократилась на 4,4 %. Таким образом, в 2011 г. ООО «Нерудные строительные материалы» стало работать менее эффективно.

3. Совершенствование реинжиниринга производственных систем ООО «Нерудные строительные материалы»

На предприятии предлагаем перепроектировать организационную структуру компании. Новая структура компании будет основываться управлении бизнес-процессами и производственными ресурсами (рис. 5). Можно подчеркнуть несколько типовых ролей сотрудников. Руководитель компании будет назначать владельцев ресурсов и владельцев процессов: по одному для каждой функции и для каждого процесса в компании (в большой компании между руководителем и владельцами ресурсов и процессов могут стоять должностные лица, отвечающие за различные сферы бизнеса).

Владелец ресурса будет иметь долговременные права и нести долговременную ответственность за ресурсы, относящиеся к его конкретной функции. Владелец процесса будет нести оперативную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить некоторый конкретный процесс. Оператор процесса будет являться исполнителем, которого владелец процесса приглашать к себе на работу и с которым заключает соглашение. Будет заключаться трехстороннее соглашение между оператором, владельцем процесса и владельцем ресурса. Предложения по такому соглашению будут представляться оператору и, если тот согласится с ними, все стороны подписывают и принимают их. Кроме того, владелец процесса назначает руководителя (лидера) для каждого из своих конкретных процессов. Этот лидер будет нести оперативную ответственность за порученный ему конкретный процесс.



Рис. 5 Структура новой компании: ВР - владелец ресурса; ВП - владелец процесса; О - оператор процесса

Владелец процесса "закупает" внутри компании ресурсы и услуги у владельцев ресурсов. Владельцы процессов при этом заинтересованы в хорошей репутации своих процессов, дающей им право приглашать к себе лучших сотрудников. Каждый сотрудник будет стараться выполнять свои функции наилучшим образом, чтобы у владельцев процессов было желание "покупать" его услуги.

Обязанности перечисленных категорий сотрудников компании состоят в следующем:

Руководитель компании:

* ставит оперативные и долгосрочные цели;

* определяет стратегии бизнеса;

* осуществляет общий контроль за финансовой деятельностью;

* обеспечивает развитие бизнеса и организационной структуры;

* назначает владельцев процессов и владельцев ресурсов;

* контролирует деятельность владельцев процессов и владельцев ресурсов.

Владелец ресурса:

* распределяет операторов процессов или другие ресурсы между различными бизнес-процессами;

* разрешает конфликты, возникающие при распределении ресурсов;

* заключает соглашения с сотрудниками (операторами), из которых они получают ясное представление о своей долгосрочной роли в разработках компании, а также обеспечивает каждого сотрудника индивидуальным планом работ;

* обеспечивает повышение квалификации своего персонала и ведет проверку его компетентности;

* составляет бюджет долгосрочного обучения и стратегической подготовки (не связанной с каким-либо конкретным процессом);

* принимает на работу (совместно с владельцем процессов) операторов процессов;

* поддерживает служащих в переговорах, профессиональном росте, при разрешении конфликтов по использованию ресурсов и т.п.

Владелец процесса:

* разрабатывает процесс и обеспечивает, чтобы он соответствовал бизнес планам компании;

* определяет интерфейс процесса (совместно с владельцами других процессов);

* планирует бюджет процесса;

* назначает лидера (лидеров) экземпляров процесса;

* распределяет ресурсы для всех экземпляров процесса и заключает соглашения с каждым оператором процесса;

* оперативно дорабатывает процесс в случае необходимости (для проведения этого вида работ в бюджете выделяются средства);

* участвует в долгосрочном планировании потребностей в ресурсах (основным ответственным за это является владелец ресурсов);

* обеспечивает развитие процесса и улучшение его качества.

Оператор процесса:

* находит для себя работы и заключает договоры в компании;

* требует заключения и выполнения всех соглашений, необходимых для успешного выполнения работы;

* составляет (совместно с лидерами процессов) подробные индивидуальные планы со сроками выполнения работ;

* выполняет работы в конкретных процессах;

* следит за своим профессиональным ростом.

Работа выполняется, исходя из задач, поставленных конкретным клиентом (потребителем, заказчиком) и заканчивается созданием некоторых потребительских ценностей для этого клиента. По завершении процесса, использованные в нем ресурсы могут быть задействованы для выполнения другой работы. Возможно, в одно и то же время будет выполняться несколько конкретных реализаций (экземпляров) одного вида процесса.

Каждая реализация имеет руководителя и своих операторов.

В новой компании служащие склонны смотреть на свою работу более позитивно, чем прежде. Все вместе они стараются удовлетворить потребности клиентов компании. От них ожидается выполнение того, что непосредственно требуется в конкретном исполняемом процессе, а не то, что диктуется их функциональной ролью, поэтому их задания становятся более интересными и разнообразными. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и даже начинают чувствовать себя предпринимателями. Поскольку становится легче измерять степень удовлетворения клиента конкретной работой, упрощается выплата премий исполнителям этой работы. Перспективы служебного роста расширяются и делаются более определенными, поскольку зависят от индивидуальных способностей.

Перепроектирование организационной структуры предполагает увеличить производительность труда на 40 % и будет составлять 1159,9 руб./чел. Соответственно предполагается рост объема деятельности до 331731,4 тыс. руб. (40 %). Чистая прибыль составит 81453,92 тыс. руб. И, наконец, рентабельность будет равняться 48,5% (9,4% в 2011г.). Выше перечисленные показатели наглядно доказывают эффективность новой организационной структуры.

Заключение

Компания должна осознавать, что риск провала реинжиниринга очень велик. В среднем процент неудач составляет от 50 до 60%. Вероятно, самым значительным фактором успеха, влияющим на будущую эффективность перепроектированных процессов, является установление коммуникации. Результаты реинжиниринга имеют колоссальное значение. Он изменяет структуру организации, реконструирует использование технологий, изменяет роль кадров и даже, вероятно, организационную культуру в компании.

Типичной ошибкой при реинжиниринге является то, что реализация разработанных процессов начинается слишком поздно. Чем больше изменений нужно осуществить, тем важнее сформировать команду по их реализации еще в процессе перепроектирования. Некоторые компании склонны использовать переходный период для изменения процессов, не спланировав своевременно их реализацию. Если компания хочет, чтобы процесс реинжиниринга был удачен, ей необходимо иметь реалистичный план, который включает в себя привлечение рабочих кадров, повышение квалификации, создание команд, работу с персоналом и изменение процессов бюджетной поддержки. Помимо этого необходимо систематически работать над изменением организационной культуры компании. Главным правилом при проведении реинжиниринга бизнес-процессов является коммуникация непосредственно перед, в течение и после каждого этапа реинжеиниринга.

Как бы ни был могуществен реинжиниринг как методология изменений, он не приведет к успеху без расширенного планирования, измерения и анализа. Предпосылкой реинжиниринга является то, что организация может изменяться такими темпами и способами, которые раньше невозможно бьшо себе представить. Реинжиниринг может способствовать этому, если существует четкое представление о будущем, план, методология для его реализации и цель.

В данной работе рассмотрены теоретические основы реинжиниринга, проведен анализ предприятия ООО «Нерудные строительные материалы».

Также в ходе работы было предложено перепроектирование организационной структуры, которое основывается на управлении бизнес-процессами и производственными ресурсами. Предложенное мероприятие предполагает увеличить производительность труда до 40%.

Список использованной литературы

1. Академия рынка: маркетинг / Науч. ред. А.Г. Худокормов. - М.: Экономика, 2010. - 571 с.

2. Али М. Практический маркетинг и паблик рилейшнз для малого бизнеса / М. Али ; пер. с англ., под науч. ред. А.Н. Андреева . - 2-е изд. - СПб.: Нева , 2010. - 414 с

3. Амблер Т. Практический маркетинг. - СПб.: Питер, 1999. - 400 с.

4. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. М.:

Финстатинформ, 2009. - 112 с.

5. Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев; В.М. Тарасевич; Х. Анн ; общ. ред. Г.Л. Багиев . - 3-е изд., перераб. и доп . - СПб. [и др.] : Питер , 2011.

6. Басовский Л.Е. Маркетинг : курс лекций / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М , 2011. - 218 с

7. Гаврилова А. Методы ценообразования и ценовая политика предприятия / А. Гаврилова. - с. 73-77. Новости маркетинга, №9 (2007)

8. Гебей Дж. Маркетинг: новые возможности / Дж. Гэбэй. - М.: ФАИР-ПРЕСС , 2010. - 359 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджемент: учеб. пособие. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2010. - 501 с.

10. Дибб С. Практическое руководство по маркетинговому планированию. СПб.: Питер, 2010.-256 с.

11. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии : пер. с англ. / П. Дойль . - 3-е изд . - СПб. [и др.] : Питер , 2011. - 538 с.

12. Завьялов П.С. Маркетинг в малом и среднем бизнесе. М.: Издат. центр «Россия молодая», 2011. - 37 с.

13. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. - 176 с.

14. Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие / Под. ред. Козлова В.К., Уварова С.А. - СПб.: Политехника, 2011. - 322 с.

15. Котлер, Филип. Основы маркетинга. Краткий курс. : Пер. с англ. -- М.: Издательский дом "Вильямс", 2007. -- 656 с.

16. Котлер Ф, Армстронг Г, Сондерс, Вонг В.,Основы маркетинга:Пер. с англ., - 2-е Европ.изд - М.;СПб.; К.: Издательский дом «Вильямс», 2009. - 944с.

17. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экс пресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. -- СПб.: Питер, 2011. -- 464 с: ил. -- (Серия «Деловой бестселлер»).

18. Маркетинг: учебник для вузов / ред. Н.П. Ващекин . - 3-е изд., перераб. и доп . - М. : ФБК-ПРЕСС , 2011. - 311 с

19. Моисеева А.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие, конкурентоспособность, маркетинг, обновление». - М., 2011.

20. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 256 с.

21. Ребрикова Н.В.Маркетинг / Н.В. Ребрикова ; Рос. ун-т кооп., Ин-т междунар. экон. отношений . - М. : [б. и.] , 2006. - 60 с.

22. Савенкова Т.И. Логистика: Учеб. пособие. - 2-е изд., стер. - М.: Омега - Л, 2007. - 256 с.: табл.

23. Сребрик Б.В. Маркетинг : учебное пособие для вузов / Б.В. Сребник . - М. : Высш. шк. , 2010 - 360 с.

24. Щегорцев В.А. Маркетинг : учебник для вузов / В.А. Щегорцов ; В.А. Таран ; ред. В.А. Щегорцов . - М. : ЮНИТИ-ДАНА , 2005. - 447 с

25. Маркетинг. Менеджмент // http://www.marketing-magazine.ru/

26. Маркетинговый портал 4р // http://www.4p.ru/

27. Методы непрерывного улучшения качества // http://www.e-college.ru/xbooks/xbook066/book/index/index.html?go=part-012*page.htm

28. Цветкова А.Б. Особенности комплекса маркетинга в розничной торговле // http://www.my-market.ru/market__171.html

29. Энциклопедия маркетинга // http://www.marketing.spb.ru/

Размещено на Allbest.ru