Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

В заключении необходимо отметить, что процессы подбора, отбора и адаптации персонала заняли прочное место в системе управления персоналом современных организаций. Сегодня разработаны десятки методик проведения данных процедур, что обеспечивает организациям экономический эффект от кадровых мероприятий в среднесрочной перспективе. Во второй главе автором будет рассмотрен опыт торговой компании «Мегафон ритейл» в сфере отбора, подбора и адаптации персонала с учётом существующих ограничений.

2. Организация мероприятий по подбору, отбору и адаптации персонала в ООО «Мегафон ритейл»

2.1 Описание деятельности ООО «Мегафон ритейл»

«Мегафон» - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики, работающая в формате дискаунтера с человеческим лицом (см. рисунок 4), и один из ведущих дилеров операторов сотовой связи.

Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Мегафон» в Москве.

С самого начала компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. В конце 1999 года Мегафон проводит ряд масштабных рекламных кампаний.

Бурный рост магазинов «Мегафон» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало снижение цен на мобильные телефоны.

С января по декабрь 2002 года «Мегафон» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, в 2004-м - более 800 новых салонов связи «Мегафон», а 2005-м - 1934 новых магазина «Мегафон», в 2006-м - 1976 новых магазинов.

С 2001 по 2004 годы Мегафон заключает договора с вендорами и становится официальным партнером таких компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, Sony Ericsson, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, ведёт политику низких цен.

2003 год ознаменовался началом активного регионального развития. Экономические показатели компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест. В этом же году наряду с сотовыми телефонами компания стала продавать цифровые фотоаппараты и персональное аудио.

В конце 2003 года состоялся выпуск I транша векселей группой компаний Мегафон.

В мае 2004 года - компания Мегафон переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.

В апреле 2004 года - выпущен II транш векселей. В октябре этого же года размещен облигационный заем компании общей номинальной стоимостью 1 млрд. рублей. В этом же году открываются филиалы «Украина» и «Казахстан». В конце 2005 года открыт филиал «Киргизия». В мае 2006 года сразу 4 первых салона открылись в Ташкенте, Узбекистан.

В январе 2007 года Мегафон выходит в Закавказье, открыв первые магазины в Армении и Азербайджане. В марте 2007 года в Поволжье появляется первый виртуальный оператор сотовой связи Мегафон (MVNO)

В декабре 2006 года руководство «Мегафона» сообщило о приобретении сети салонов сотовой связи в Молдавии, владеющей 44 магазинами.

Осенью 2011 года «Мегафон» приобрела 100% сети по продаже электроники «Альт Телеком». Покупка сети, в которую входят 520 салонов, обошлась в $70 млн.

12 апреля 2010 года «Мегафон» и Samsung получили золотую премию «Брэнд года/EFFIE-2009».

9 сентября 2010 года «Мегафон» получила премию Retail Grand-Prix в номинации «Лучшая рекламная кампания 2010 года в медийных каналах».

7 декабря 2010 года «Мегафон» получила национальную премию «Компания года-2010» в номинации «Торговая сеть».

2 апреля 2014 года компании «Мегафон» исполнилось 17 лет. Для компании «Мегафон» главным приоритетом остается клиент. Поэтому вся политика продаж строится исключительно исходя из платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги, предоставляемые группой компаний.

Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, портативной цифровой техникой, аксессуарами, подключение к операторам связи, предоставление высокотехнологичных услуг. Также компания оказывает в настоящее время финансовые услуги на основе программы «Кукуруза». С помощью кредитной карты «Кукуруза» (рисунок 5) можно оплачивать покупки, копить баллы и обменивать их на скидки, а также получать кредиты на потребительские нужды.

В «Мегафона» можно приобрести и оплатить авиабилеты, штрафы ГИБДД, туристические путёвки, билеты на развлекательные и спортивные мероприятия, внести абонентские платежи за спутниковое телевидение, платежи по кредитам, настроить оборудование.

В настоящее время сеть компании включает более 5,1 тысяч магазинов, расположенных в 1464 городах России и стран СНГ. Более 4 тысяч из них работают на территории России.

Собственная логистическая служба компании работает также как оператор экспресс-перевозок по России.

Реальное преимущество компании «Мегафон» - качество коммуникации с потребителем. Под качеством коммуникации подразумевается комплекс маркетинговой активности - от прямой рекламы до оформления мест продаж. При этом по таким факторам, как ассортимент, удобство мест продаж сеть «Мегафон» входит в число лучших.

2.2 Характеристика и оценка эффективности системы ПОНАП Нефтекамского филиала ООО «Мегафон ритейл»

Система управления ООО «Мегафон Ритейл» имеет линейно-функциональную структуру.

Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений (по финансам, производству и коммерции, персоналу, руководители филиалов) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства структуры:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

- построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

- каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач.

Во главе компании стоит генеральный директор, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организует и контролирует его работу.

Генеральному директору непосредственно подчиняются директора филиалов, начальник отдела продаж, финансовый директор, главный бухгалтер, начальник отдела поставок, начальник отдела информационных технологий, начальник охраны, менеджер по персоналу, юрист, секретарь, делопроизводитель.

ООО «Мегафон Ритейл» имеет 10 филиалов:

- филиал Хабаровск;

- филиал Москва-1;

- филиал Москва-2;

- филиал Краснодар;

- филиал Махачкала;

- филиал СПБ;

- филиал Екатеринбург;

- филиал Новосибирск;

- филиал Самара;

- филиал Центр.

Филиалы занимаются реализацией продукции фирмы на территории своих районов. Во главе каждого филиала стоит директор, которому подчиняются товароведы, рекламные агенты и VSM (менеджеры по продажам).

Головная компания имеет в своем составе несколько частных предпринимателей, которые являются представителями ООО «Мегафон Ритейл». Главный бухгалтер организует работу бухгалтерии компании и следит за ведением учета. Финансовый директор организует работу по анализу и контролю финансовых потоков. Финансовому директору подчиняется финансовый аналитик.

Начальник отдела продаж организует работу по сбыту продукции предприятия. Ему подчиняются менеджеры по филиалам, менеджер по дополнительному ассортименту, менеджер по розничной торговле, мерчендайзер, товаровед, менеджер по товарам некоммерческого использования, VSM.

Начальник отдела поставок организует материально-техническое обеспечение организации. Ему подчиняются заместитель начальника отдела поставок, логистик, заведующий складом, товаровед.

Подбор кадров - мероприятие, предпринимаемое организацией с целью привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужными организации для достижения стоящих перед ней целей. Цель организации в этом случае - сделать процесс подбора наиболее эффективным, т.е. привлечь наибольшее число кандидатов, максимально отвечающих необходимым требованиям, - сделать это достаточно экономично как с финансовой точки зрения, так и с точки зрения временных затрат.

Система ПОНАП ООО «Мегафон Ритейл» включает в себя несколько основных элементов, представленных на рисунке 3. Это сбор информации о претендентах, это отборочные мероприятия, а также мероприятия по адаптации вновь принимаемого персонала.

Для привлечения работников извне компания «Мегафон» использует объявления в местах продаж, объявления в СМИ, работает с выпускниками вузов и ссузов (в том числе происходит наём студентов и школьников во время каникул), используются рекомендации собственных сотрудников. Кроме этого, для подбора сотрудников новых торговых точек (когда требуется срочно набрать весь персонал) компания прибегает к услугам специальных агентств, сдающих работников в аренду, и к услугам традиционных кадровых агентств.

Центральным звеном данной работы является интерактивный портал «Мегафон люди» (http://job.euroset.ru/candidates/vacancies). Здесь представлены вакансии во всех регионах работы «Мегафона», образец анкеты соискателя, советы по тредоустройству.

Направив свое резюме на данный ресурс и пройдя предварительный отбор в режиме он-лайн, соискатель по протекции кадровой службы головного офиса может быть вызван на собеседование в конкретный магазин, где есть вакансия. Далее соискатель проходит собеседование и принимается на работу с испытательным сроком (до 1,5 мес.). Отметим, что по информации самой компании текучесть персонала в последние годы растёт более высокими темпами, что, конечно, сказывается и на качестве подбора и отбора персонала.

Составной частью отбора является профессиональный отбор. В практической работе по управлению персоналом профессиональный отбор занимает одно из важных направлений деятельности руководителя. Отбор персонала в компании «Мегафон» осуществляется с учетом ряда критериев. Их можно разделить на формальные, социальные и профессионально-квалификационные.

Рис. 6. Этапы поиска, отбора и приёма на работу в ООО «Мегафон Ритейл»

К формальным критериям отбора относятся требования к перечню документов, которые гражданин представляет при поступлении на работу.

Этими документами являются:

- личное заявление;

- документ, удостоверяющий личность;

- трудовая книжка, освещающая прежние сферы деятельности;

- документы, подтверждающие профессиональное образование;

- резюме.

К социальным критериям следует отнести сведения о возрасте, состоянии здоровья, семейном положении. Отметим, что в своей кадровой политике компания «Мегафон» ориентируется, прежде всего, на молодых и активных работников, которые и сами являются активными потребителями товаров и услуг, предоставляемых данной организацией. Такой подход обусловлен несколькими факторами:

- Динамичность бизнеса «Мегафона», высокая скорость обновления ассортимента, рекламной стратегии, методической базы;

- Ориентацией на целевую аудиторию компании - людей молодого и среднего возраста;

- Высокими физическими и моральными нагрузками, выпадающими на долю работников «Мегафона»;

- Графиком работы (предполагающим отсутствие зарегистрированного брака и детей у сотрудников).

Профессионально-квалификационные критерии отбора представляют собой совокупность требований к профилю, уровню профессионального образования и соответствия его специализации должности, стажу и опыту работы по специальности, уровню знаний применительно к исполнению соответствующих должностных обязанностей.

Отметим, что компания «Мегафон» одна из первых заявила о том, что для неё не важны конкретная специальность работника, о том, что гораздо важнее базовые навыки и умения человека - активность, трудолюбие, способность к обучению и ответственности.

В таблице 4 представлены официальные требования к соискателям должностей продавца-консультанта, регионального директора и инженера по ремонту ККТ, опубликованные в апреле 2014 года на сайте компании. Как видно, требования конкретизируются с ростом уровня должности в управленческой структуре компании. Однако, и для регионального директора требования достаточно простые (например, допускается опыт руководящей работы 1 год).

Таблица 4. Требования ООО «Мегафон ритейл» к соискателям работы

Показатель	Продавец-консультант	Региональный директор	Инженер по ремонту ККТ
Требования к соискателю	- активные и целеустремленные люди - готовые работать в интенсивном режиме с большим потоком покупателей - энергичность и желание работать - быстро принимать решения, - готовность работать - брать на себя ответственность - желание общаться с людьми	- Образование высшее (желательно экономическое). - Обязателен опыт работы на руководящей должности не менее 1 года - Знание основ законодательства РФ в области розничной торговли - Навыки формирования команды и развития подчиненных - Владение техникой продаж и сервисной политикой - Готовность к командировкам (30% рабочего времени). - Лидерство - Ответственность - Исполнительность - Нацеленность на результат. - Самостоятельность и самоорганизованность - Гибкость в принятии решений - Здоровые амбиции	- Опыт работы не менее года (ремонт ККТ) - Ремонт платежных терминалов приветствуется - Базовые знания по электронике и радиотехнике - Опыт ремонта контрольно-кассовой, банковской и офисной техники - Дисциплинированность - Коммуникабельность - Исполнительность - Ответственность - Наличие личного автомобиля обязательно

В случае удачного прохождения проверки документов, тестирования и собеседования будущий работник компании «Мегафон» пишет заявление о найме. После этого издается приказ о найме по филиалу. В 5-дневный срок заполняется трудовая книжка, личная карточка (форма №Т-2).

Работники, принятые в ООО «Мегафон ритейл», проходят испытательный срок с тем, чтобы руководитель мог лучше ознакомиться с их возможностями. Этот срок может достигать 1,5 месяцев (в зависимости от должности), однако необходимо отметить, что в реальных условиях такого срока может быть недостаточно, поскольку интенсивный режим работы салонов «Мегафон» не позволяет некоторым людям пройти адаптацию и выйти на нормальный уровень своей работоспособности.

Адаптация работников в Нефтекамском филиале ООО «Мегафон ритейл» является не только задачей руководителя филиала, но и всех работников магазина, куда устроился работать новый для компании человек. В обязательном порядке за новичком назначается наставник, который может быть затем сменен другим работником. К сожалению, наставничество не оплачивается, однако у более опытных сотрудников есть вполне конкретные причины опекать новичка - если магазин не выполняет план реализации, то это сказывается на оплате труда всех без исключения работников. Таким образом, им выгодно в сжатые сроки обучить новичка и добиться от него высокой производительности.

Переподготовка и повышение квалификации сотрудников является одним из важных приоритетов кадровой политики Нефтекамского филиала ООО «Мегафон ритейл». Необходимость обучения работников вытекает из постоянно меняющихся условий работы, повышения требований к организации работ, к качеству продукции, к улучшению системы организации продаж.

В настоящее время штат сотрудников Нефтекамского филиала ООО «Мегафон Ритейл» насчитывает 45 человек (см. рисунок 7).

Рис. 7. Структура персонала Нефтекамского филиала ООО «Мегафон ритейл» в 2011-2013 гг., чел.

Из рисунка видно, что больше всего в трудовом коллективе компании торговых работников и управленцев. За последние три года филиал сократил численность работников с одновременным изменением структуры персонала. Прежде всего, сократилась численность вспомогательного персонала, а также существенно уменьшилась численность торговых работников (с 31 до 28 человек). Также заметно, что сокращение численности произошло за счет возрастания нагрузки на рядовых работников - менеджеров по продажам, а, например, численность руководителей практически не изменилась.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам). При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период. Обычно итоговая аттестация проводится раз в три - пять лет.

Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей.

Регулярные аттестации как основа продвижения и вознаграждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер. Но при этом нужно иметь в виду, что угроза снижения квалификационной категории в результате аттестации может иметь и обратный эффект.

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

Анализ практики управления показывает, что ООО «Мегафон-Ритейл» использует одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой, обычно требуются развернутые обоснования. При этом весь персонал ООО «Мегафон-Ритейл», по долгу службы контактирующий с покупателями, регулярно проходят дополнительное обучение.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Контроль осуществляется в виде двух экзаменов и ассистента. В компании «Мегафон-Ритейл» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить ежеквартальную аттестацию, а так же при каждом повышении (понижении) в должности.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. Аттестацию проводит руководитель филиала при непосредственном участии работников кадровой службы компании. Предварительно проводятся тренинги и семинары, в ходе которых работники ООО «Мегафон ритейл» усваивают новую информацию или закрепляют уже полученные знания и навыки.

Таким образом, система ПОНАП Нефтекамского филиала ООО «Мегафон ритейл» является частью глобальной системы ПОНАП всей компании «Мегафон». Отличительной чертой компании как федеральной компании является единство принципов, подходов и технологий поиска, подбора и адаптации персонала. Это обеспечивается централизацией функций по поиску и отбору, а также по накоплению информации о соискателях работы в компании во всех регионах, где работает «Мегафон».

Оценка системы ПОНАП является весьма важным условием оценки качества работы кадровой службы всей компании. Принимая на работу неквалифицированного, немотивированного человека, компания связывает себя по рукам и ногам, вынуждает себя нести повышенные расходы, обусловленные низкой эффективность принятого сотрудника.

В первой главе автором была рассмотрена методика оценки эффективности ПОНАП. Для решения поставленных в данном исследовании задач необходимо применить упомянутую методику применительно к Нефтекамскому филиалу ООО «Мегафон Ритейл».

В таблице 5 представлены данные по движению персонала исследуемой компании в течении 2011-2013 гг. Из представленных данных очевидно, что при общем снижении численности работников филиала нарастают тревожные тенденции, выражающиеся в росте текучести персонала. Совсем небольшой коллектив филиала работает в условиях сверхтекучести кадров, что, должно быть, не лучшим образом сказывается на результатах деятельности всей организации (см. ниже).

Таблица 5. Движение персонала Нефтекамского филиала ООО «Мегафон Ритейл» в 2011-2013 гг., чел.

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Численность на начало года, чел.	57	52	48
Численность на конец года, чел.	50	50	45
Принято, чел.	21	23	26
Уволено, чел.	22	25	29
Среднесписочная численность, чел.	53	50	45

В сводной таблице 6, составленной автором по материалам кадровой службы ООО «Мегафон Ритейл», представлены показатели эффективности системы ПОНАП Нефтекамского филиала. Данные свидетельствуют о том, что эффективность ПОНАП падает из года в год при росте затрат на поиск и подбор кадров. В то же время доля новых работников, уволенных в течении испытательного срока, неизменна, что говорит о неизменности уровня качества отборочных мероприятий в течении исследуемого периода.

Таблица 6. Показатели эффективности системы ПОНАП в Нефтекамском филиале ООО «Мегафон Ритейл» в 2011-2013 гг.

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.
К-т закрываемости вакансий	0,95	0,87	0,8
Затраты на 1 закрытую вакансию, тыс. руб.	3,4	3,5	5,4
Бюджет подбора, тыс. руб.	71,4	80,5	140,4
К-т текучести кадров	0,42	0,50	0,64
Доля работников, не прошедших испытательный срок	0,2	0,19	0,2
Кол-во жалоб на сотрудников со стороны клиентов в расчёте на одного сотрудника	3	3	5

Очевидно, что возрастающая текучесть персонала в Нефтекамском филиале ООО «Мегафон Ритейл» в 2011-2013 гг. обусловлена не низкими показателями качества используемой рабочей силы, а личными мотивами сотрудников, которые уже в течение первого года уходят из компании.

На наш взгляд, это может быть связано со следующими факторами:

- Изменение семейного положение и возросшие требования к распределению личного времени;

- Неудобный график работы, обусловленный, в том числе и особенностями потребительского трафика;

- Непрестижность занимаемой должности, места работы;

- Плохие условия труда, цейтнот, стресс;

- Возросшие требования к работе вследствие профессионального роста работника.

Данные, представленные на рисунке 8, говорят о том, что общий бюджет мероприятий по подбору персонала рос быстрее, чем удельные затраты на одну закрытую вакансию. По мнению автора, это свидетельствует о снижении эффективности системы ПОНАП и необходимости пересмотра используемых ООО «Мегафон Ритейл» технологий поиска, подбора и найма персонала.

Рис. 8. Динамика финансовых показателей ПОНАП в Нефтекамском филиале ООО «Мегафон Ритейл» в 2011-2013 гг.

Критерием эффективности адаптации является быстрое достижение сотрудником высокого уровня производительности на новом рабочем месте, включенности его в систему функциональных и личностных взаимоотношений трудового коллектива, а также лояльность работника по отношению к организации - работодателю.

Переподготовка и повышение квалификации сотрудников является одним из важных приоритетов кадровой политики ООО «Мегафон ритейл». Необходимость обучения служащих вытекает из постоянно меняющихся условий работы, повышения требований к организации работ, к качеству продукции, к улучшению системы организации продаж.

Помимо прямых показателей эффективности ПОНАП целесообразно изучить как ситуация с набором и адаптацией новых сотрудников влияет на эффективность работы всего филиала организации в целом. Действительно, вновь принимаемые сотрудники в период адаптации показывают не лучшие результаты. Кроме того, с уходом наиболее опытных сотрудников салон-магазин теряет наработанный ими опыт, теряет потенциальных наставников новичков. На рисунке 9 представлена динамика коэффициента текучести и выручки Нефтекамского филиала ООО «Мегафон ритейл» в исследуемый автором период.

Рис. 9. Динамика коэффициента текучести и выручки Нефтекамского филиала ООО «Мегафон Ритейл» в 2011-2013 гг.

В целом, заметно, что с ростом темпов коэффициента текучести кадров в рассматриваемой организации темпы роста выручки замедляются. Тем не менее, считаем, что прямой зависимости здесь не может быть, поскольку на реализацию продукции данной компанией влияет множество других факторов (деятельность конкурентов, насыщение рынка, кризисные явления в экономике страны, рост цен и таможенных тарифов и др.). Однако, руководству компании стоит присмотреться к выявленной тенденции, так как в долгосрочной перспективе кадровый вопрос будет несомненно обострять проблему снижения темпов роста выручки, а кадровые вопросы необходимо начинать решать уже сегодня.

Таким образом, рассмотрев результаты процессов ПОНАП в Нефтекамском филиале ООО «Мегафон ритейл», можно сделать следующие выводы.

Эффективность мероприятий, направленных на поиск, отбор, найм и адаптацию активных, грамотных и мотивированных сотрудников постепенно снижалась в рассматриваемом периоде. Проводимые мероприятия ПОНАП принципиально не меняют своей формы все три последних года. Мероприятия ПОНАП хотя и косвенно, но влияют на финансовые результаты деятельности компании, что необходимо учитывать при совершенствовании механизмов управления.

В ближайшее время руководству организации необходимо пересмотреть принципы поиска и отбора персонала, и, самое главное, обучения и адаптации вновь поступающих сотрудников, так как в условиях провинциального рынка труда сложно рассчитывать привлечь качественную рабочую силу. В следующей главе рассмотрим сущность и эффективность подобных мер.

2.3 Проект оптимизации работы системы ПОНАП филиала ООО «Мегафон ритейл» в г. Нефтекамске

Рассмотренные выше тенденции формирования и использования персонала ООО «Мегафон ритейл» свидетельствуют о необходимости изменения методов работы с соискателями и новыми сотрудниками. Сегодня компании сферы торговли, общественного питания, услуг стараются использовать весь спектр инструментов, позволяющих (по их мнению) повысить заинтересованность работника в сохранении рабочего места, в повышении свое производительности труда.

Однако, как видно из проанализированных выше данных, несмотря на возможность высокого заработка люди (при личной необходимости) легко уходят «с насиженного места», меняют не только место работы, но и зачастую место жительства. Такова мировая тенденция - мобильность населения растёт, в том числе и в профессиональной сфере.

Очевидно, что в условиях ограниченного рынка труда г. Нефтекамска администрация Нефтекамского филиала ООО «Мегафон ритейл» должна, прежде всего, сосредоточиться на выработке механизмов адаптации, обучения и мотивации новых сотрудников, создании условий, которые заставят новичков, во-первых, быстрее выходить на необходимый уровень производительности, во-вторых, дольше оставаться в команде «Мегафона». Совершенствование системы адаптации работников организации приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы.

Это в свою очередь позволит снизить затраты на процесс поиска и отбора персонала, повысит качество работы сотрудников и, в конечном итоге, благоприятно скажется на финансовых результатах организации.

Имеющиеся прогнозные оценки, анализ деятельности организации в области адаптации показывает, что в течение рабочего дня новый сотрудник несёт потери в пределах 10-12% рабочего времени. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется от 1 до 1,5 месяцев.

С учётом сказанного необходимо предложить следующие меры, повышающие результативность системы ПОНАП в Нефтекамском филиале ООО «Мегафон Ритейл» (см. таблицу 7).

Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения. Адаптации нового работника всегда способствует прикрепление наставника. Быстрее она происходит там, где есть активные контакты между новоприбывшими сотрудниками и работниками служб персонала.

Естественно, что в небольшой компании, где все сотрудники и вся система взаимоотношений между ними, что называется, на виду, новому сотруднику легче понять и систему ценностей, и иерархию в компании (формальную и неформальную).

Таблица 7. Мероприятия по оптимизации системы ПОНАП в Нефтекамском филиале ООО «Мегафон Ритейл»

№	Мероприятие	Ресурсы	Результат
1.	Разработка комплекса мероприятий по адаптации новичков	Разработка и внедрение силами кадровой службы ООО «Мегафон ритейл»	Конкретизация этапов адаптации новичков, повышение качества адаптации
2.	Разработка методики обучения на основе принципов «тайного покупателя»	Разработка силами кадровой службы. Реализация - за сотрудниками и менеджерами салонов.	Оперативная отработка ошибок новичков, устранение недостатков в их работе (продавцы, кассиры).
3.	Организация и проведение встреч-семинаров с ведущими руководителями компании «Мегафон» как примерами профессионального успеха	- Рабочее время руководителей - Аренда помещения - Питание, проживание - Средства презентации	Повышение мотивации как новичков, так и работников со стажем в ходе изучения историй личного успеха менеджеров «Мегафона».

Единый стандарт адаптации обеспечивает:

- Формирование лояльного отношения новичка к компании;

- Ускорение процесса установления продуктивных взаимоотношений с сотрудниками;

- Ускорение процесса входа в должность новичка и выведения его на необходимый уровень производительности;

- Снижение уровня дискомфорта от первых дней работы;

- Снижение риска возникновения непреднамеренных ошибок в связи с вхождением в должность;

- И, как следствие, экономит деньги компании.

Именно поэтому ООО «Мегафон ритейл» предлагается разработать комплекс мероприятий по адаптации новичков, который впоследствии можно будет переделать во внутрифирменный стандарт компании. В Приложении 1 представлены образцы документов, которые необходимо будет развработать для компании «Мегафон ритейл» с учётом специфики отрасли и особенностей местного рынка труда.

Подобные стандарты уже действуют в зарубежных и отечественных компаниях, так, например, в СК «Allianz Украина» функционирует прописанная процедура адаптации, а также существует комплекс мероприятий, позволяющих оценивать ее жизнеспособность и адекватность ситуации.

Адаптация новичка начинается в этой компании с приветствия и небольшого справочника «Памятка новичка», которую сотрудник отдела персонала, ответственный за адаптацию, направляет по электронной почте новому сотруднику компании. Кроме того, новый сотрудник пишет о себе небольшую презентацию, которую отдел персонала рассылает всем сотрудникам компании. Далее в течение первых 7-10 рабочих дней проводится адаптационный семинар для новичков, на котором сотрудник отдела персонала рассказывает об истории компании, ее корпоративной культуре, правилах внутреннего трудового распорядка и т.д.

Кроме этого, для новичков в СК «Allianz Украина» должны составить план задач на испытательный срок. Далее, в процессе адаптационного периода, руководители интересуются у новичков и их руководителей, как обстоят дела, нет ли каких-то вопросов-уточнений, не нужна ли помощь.

Эффективность мероприятий, связанных с адаптацией персонала компании, проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счёт экономии по фонду заработной платы (см. таблицу 8).

Расчет экономии времени, составляющего период адаптации нового работника, выполняется по формуле:

, (1)

где

 - период адаптации, дней;

 - численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

 - средние потери времени в период адаптации, %.

Таблица 8. Положительные эффекты от предлагаемых мероприятий

№	Мероприятие	Положительный эффект
1.	Разработка комплекса мероприятий по адаптации новичков	Повышение производительности персонала, экономия на затратах на содержание персонала.
2.	Разработка методики обучения на основе принципов «тайного покупателя»
3.	Организация и проведение встреч-семинаров с ведущими руководителями компании «Мегафон» как примерами профессионального успеха	Увеличение среднего стажа работы в компании, снижение текучести персонала, повышение производительности труда в средне- и долгосрочной перспективе.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

, (2)

где

 - эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

, (3)

Где

 - среднегодовая заработная плата 1 работника, руб.;

 - коэффициент начислений на заработную плату.

При численности вновь принятого персонала в 2013 году 26 чел., выявленном периоде адаптации сотрудников ООО «Мегафон ритейл» - 28 дней, потерях рабочего времени в период адаптации составляют - 12%, среднегодовой заработной плате 1 сотрудника исследуемой компании в 2013 году - 259800 руб. и эффективном фонде рабочего времени в 2013 году - 225 дней можно получить следующие результаты от внедрения мероприятий по адаптации персонала.

Экономия фонда рабочего времени составит:

Эвр=28 дн.*26 чел.*0,12=87,36 дн.

Или в рублях: Эруб.=1154,7 руб.*87,36 дн.=100874,59 руб.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

Сз.л.=259800 руб.*0,39 чел.* 0,13=13171,86 руб.

Условное высвобождение численности персонала составит:

Ч=87,36 дн. / 225 дн.=0,39 чел.

Таким образом, эффективность предлагаемых нами мер невысока в количественной оценке. Однако важность подобных мероприятий вполне может проявиться в средне- и долгосрочной перспективе, когда рассчитанный эффект сложится за несколько лет. Кроме того, с нарастанием кризисных явлений в экономике и как следствие усилением конкуренции между торгующими организациями, возрастает роль мер, способствующих росту производительности, креативности сотрудников. Предложенные меры могут повлиять на удержание в стане «Мегафона» наиболее опытных и творческих сотрудников.

Заключение

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением, но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Система поиска, отбора, найма и адаптации персонала - ПОНАП - характеризуется комплексным подходом к решаемым задачам и максимальным использованием всех имеющихся в мировой практике форм и методов работы с персоналом.

Система ПОНАП включает следующие относительно самостоятельные блоки: поиск персонала, отбор персонала, наем персонала, адаптацию персонала. Каждый блок включает общую схему действия, инструментарий, методы и приемы работы. Конечная цель реализации системы ПОНАП - максимальное совпадение ожиданий кандидата и предприятия.

Отбор кадров - на этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность. Профотбор - это система мероприятий, позволяющих выявить людей, которые по своим индивидуальным качествам наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности по определенной специальности.

Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

Эффективность подбора персонала определяется тем, насколько хорошо (рационально, экономично и т.п.) компания использует для этой процедуры имеющиеся ресурсы, и может восприниматься по-разному - в зависимости от обстоятельств конкретного предприятия.

«Мегафон» - одна из крупнейших розничных компаний России, СНГ и Прибалтики. Компания была основана в апреле 1997 года, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Мегафон» в Москве. С самого начала компания делала ставку на розничные продажи, с каждым годом расширяя ассортимент товара. Основными направлениями деятельности компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами, портативной цифровой техникой, аксессуарами, подключение к операторам связи, предоставление высокотехнологичных услуг. Также компания оказывает в настоящее время финансовые услуги на основе программы «Кукуруза».

В «Мегафона» можно приобрести и оплатить авиабилеты, штрафы ГИБДД, туристические путёвки, билеты на развлекательные и спортивные мероприятия, внести абонентские платежи за спутниковое телевидение, платежи по кредитам, настроить оборудование.

Система ПОНАП ООО «Мегафон Ритейл» включает в себя несколько основных элементов. Это сбор информации о претендентах, это отборочные мероприятия, а также мероприятия по адаптации вновь принимаемого персонала. Система ПОНАП Нефтекамского филиала ООО «Мегафон ритейл» является частью глобальной системы ПОНАП всей компании «Мегафон». Отличительной чертой компании как федеральной компании является единство принципов, подходов и технологий поиска, подбора и адаптации персонала. Это обеспечивается централизацией функций по поиску и отбору, а также по накоплению информации о соискателях работы в компании во всех регионах, где работает «Мегафон».

Эффективность мероприятий, направленных на поиск, отбор, найм и адаптацию активных, грамотных и мотивированных сотрудников постепенно снижалась в рассматриваемом периоде. Проводимые мероприятия ПОНАП принципиально не меняют своей формы все три последних года. Мероприятия ПОНАП хотя и косвенно, но влияют на финансовые результаты деятельности компании, что необходимо учитывать при совершенствовании механизмов управления.

Очевидно, что в условиях ограниченного рынка труда г. Нефтекамска администрация Нефтекамского филиала ООО «Мегафон ритейл» должна, прежде всего, сосредоточиться на выработке механизмов адаптации, обучения и мотивации новых сотрудников, создании условий, которые заставят новичков, во-первых, быстрее выходить на необходимый уровень производительности, во-вторых, дольше оставаться в команде «Мегафона». Совершенствование системы адаптации работников организации приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы.

Это в свою очередь позволит снизить затраты на процесс поиска и отбора персонала, повысит качество работы сотрудников и, в конечном итоге, благоприятно скажется на финансовых результатах организации.

Автором были предложены мероприятия, направленные на совершенствование работы ПОНАП «Мегафон ритейл». Важность подобных мероприятий вполне может проявиться в средне- и долгосрочной перспективе, когда рассчитанный эффект сложится за несколько лет. Предложенные меры могут повлиять на удержание в стане «Мегафона» наиболее опытных и творческих сотрудников.

Список использованной литературы

1. Адаптация персонала: Что? Где? Когда? / HR-портал // http://www.hr-portal.ru/article/adaptaciya-personala-chto-gde-kogda

2. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Практическое пособие кадровика. - М.: Экономика, 2009. - 631 с.

3. Арланцев А.В. Синергизм коммуникационного инструментария / А.В. Арланцев, Е.В Попов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2001. - №1. - С. 75-78.

4. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 576 с.

5. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2007.

6. Беляцкий Н.П, Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, 2002. - 352с

7. Берман Б. Розничная торговля: стратегический подход [текст]: пер. с англ. /Б. Берман Дж.Р. Эванс. - М.: Вильямс, 2003. - 1181 с.

8. Божук С.Г., Ковалик Л.Н., Маслова Т.Д., Розова Н.К., Тэор Т.Р. Маркетинг: Учебник для вузов. 4-е изд. Стандарт третьего поколения. - СПб.: 2012. - 448 с.

9. Брагин Л.А., Данько Т.П. Торговое дело: экономика и организация / Брагин Л.А., Данько Т.П. - М.: Инфра-М, 1997. - 344 с.

10. Васильев Ю.В. Теория управления: 2-е изд., доп. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2010. - С. 108.

11. Володина Н.А. Адаптация персонала: Российский опыт построения комплексной системы. - М.: ЭКСМО, 2009.

12. Гавриленко Н.И. Маркетинг. - М.: Академия, 2011. - 192 с.

13. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Мотивация в управленческой деятельности: учебник. - Самара: УДУ, 2011. - С. 17.

14. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: 2-е изд., доп. учебник для вузов / Л.Т. Гиляровской. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 418 с.

15. Глазунов С. Бизнес в облаках. Чем полезны облачные технологии для предпринимателя / сайт компании СКБ Контур // http://kontur.ru/articles/225 22.02.2013.

16. Добротворский, И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии: учебное пособие. - М.: ЧеРо, 2011. - С. 219.

17. Дородников В.Н. Коммерческо-посреднические фирмы: экономика и управление: учебное пособие / В.Н. Дородников - Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. - 128 с.

18. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Менеджмент. - М.:Инфра - М, 2008. - 440 с.

19. Дуракова И.Б. Теория управления персоналом. - Воронеж: ВГУ, 2005. - 105 с

20. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2009. - 560 с.

21. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра - М, 2008. - 320 с.

22. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления / П.В. Забелин, Н.К. Моисеева: учебное пособие - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. - 321 с.

23. Зайцева Т.В. Управление персоналом: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 350 с.

24. Зундэ В.В. Коммуникационная политика сетевых торговых организаций: приоритеты, перспективы развития, адаптация к условиям современного мирохозяйственного кризиса / В.В. ЗУНДЭ // Экономические науки. - 2009. - №55. - С. 23-29.

25. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2003. - 258 с.

26. Кибанов А. Я, Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. - М.: КноРус, 2009.

27. Коммерческая деятельность предприятия: Стратегия, организация, управление: учеб. пособие / В.К. Козлов, С.А. Уваров, Н.В. Яковлева и др.; под ред. В.К. Козлова, С.А. Уварова. - СПб.: Политехника, 2000. - 232 с.

28. Компания «Мегафон» / Свободная энциклопедия Wiki // http://ru.wikipedia.org/

29. Котляров И.Д. Маркетинг. - М.: Эксмо, 2010. - 240 с.

30. Кузнецов П.А. Public Relations. Связи с общественностью для бизнеса: практические приемы и технологи. - М.: Дашков и К, 2012. - 295 с.

31. Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие / Л.И. Лукичева - М.: Омега-Л, 2004. - 248 с.

32. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: учебное пособие. - М.: Интел-Синтез, 2011. - 160 с.

33. Менеджмент персонала предприятия // http://www.smartcat.ru/Personnel/MenedzhmentPersonalaPredpriyatiyaL.shtml

34. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур // Риск. - 2012. - №1. - С. 41-45.

35. Мурахтанова Н.М., Еремина Е.И. Маркетинг. - М.: Академия, 2011. - 304 с.

36. Н.Ш. Шакиров Отбор персонала предприятия и его эффективность / Вестник ТИСБИ // http://old.tisbi.org/science/vestnik/2004/issue4/Economica8.html

37. Нагапетьянц Н.А., Исаенко Е.В., Нагапетьянц Р.Н. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. - М.: Инфра-М, вузовский учебник, 2011. - 288 с.

38. Некипелов А.И. Менеджмент и эффективность деятельности компании // Вопросы экономики. - 2011. - №12. - С. 26-32.

39. Основы менеджмента / Под ред. Вачугова Д.Д. - М.: Высшая школа, 2005. - 376 с.

40. Основы управления персоналом: учебник / под ред. Т.В. Розарёновой. - М.: ГАСБУ, 2011. - С. 102.

41. Панов А.И. Современный менеджмент: новые тенденции / Панов, А.И. - Н. Новгород, 2011. - 590 с.

42. Пашкина Т. Оптимизируем адаптацию персонала в большой компании / журнал HRMagazine // http://www.hrm.ua/article/optimiziruem_adaptaciju_personala_v_bolshoj_kompanii

43. Полиенко М. Коммуникационная стратегия (политика) / М. Полиенко // http://marketopedia.ru/253-kommunikacionnaya-strategiya.html

44. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: учебник / Ф.П. Половцева. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 188 с.

45. Портал «Мегафон люди» // http://job.euroset.ru/candidates/vacancies/202/2048

46. Потихенченко Т.А. Информационно-коммуникационная деятельность как инструмент антикризисного управления [Текст] / Т.А. Потихенченко // Молодой ученый. - 2011. - №11. Т.1. - С. 151-153.

47. Ромашкина А. От нейминга до управления репутацией бренда // Пресс-служба. - 2011. - №1. - С. 26-30

48. Самыгии СИ., Столяренко Л, Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Феникс, 2007. 480 с.

49. Смирнов В.В. Реклама на радио / В.В. Смирнов. - СПб.: Питер, 2012. - 234 с.

50. Соловьев Д.П. Управление человеческими ресурсами // http://dps.smrtlc.ru/Metod_K_Pr_3/Pol_Adapt_3.htm

51. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Добрая книга, 2006. - 536 с.

52. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятий / Травин В.В., Дятлов В.А. - М.: Знание, 2002.

53. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд. доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2007.

54. Хлынина М.В. Этапы отбора кандидатов / Справочник по управлению персоналом. - 2011. - №8 // http://www.pro-personal.ru/journal/696/303357/

55. Черкасов В.А. Теоретические основы конкурентоспособности. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2011. - 456 с.

56. Черчилль Г.А., Браун Т.Д. Маркетинговые исследования. 5-е изд. / Пер. с англ. - СПб: Питер, 2010. - 704 с.

57. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. - М.: Инфра-М, 2009. - 237 с.

58. Шкардун В.Д. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - №4. - С. 44-54.

59. Шнайдер Д. Технологический маркетинг/ Д. Шнайдер. - М.: Янус-К, 2003. - 980 с. - С. 362.

60. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: «Гном-Пресс», 2011. - 432 с.

61. Яновский А. Конкурентоспособность товара и производителя // Бизнес-Информ. - 2011. - №5. - С. 21-23.

62. Яшин Н.С. Конкурентоспособность промышленного предприятия: методика, оценка, регулирование. - Саратов. Издательский центр СГЭА, 2010. - 285 с.

Размещено на Allbest.ru