Система работы по отбору и адаптации вновь принятых работников

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Реферат на тему:

Система работы по отбору и адаптации вновь принятых работников

Автор: Шаля Л.К.

Волгоград

2011г.

Содержание

Введение

1.Анализ кадрового потенциала Отделения

1.1 Структура персонала ОПФР по Волгоградской области

1.2 Структура персонала по качественным характеристикам

2. Система работы по отбору работников Отделения

2.1 Поиск и отбор кандидатов

2.2 Работа кадровой комиссии

2.3 Проведение профессионального и психологического тестирования

3. Система работы по адаптации работников отделения

3.1 Современное понятие адаптации

3.2 Организация адаптации новых работников

4. Передовой опыт в системе поиска, отбора и найма персонала в управлении информационных технологий

4.1 Система подбора вновь принимаемых работников службы ИТ

4.2 Принципы отбора кадров для службы ИТ

4.3 Механизмы адаптации (вхождения в должность) специалистов службы ИТ

Заключение

Список литературы

Введение

Самым ценным активом любой компании ХХ века было производственное оборудование. Самым ценным активом любой организации ХХI века - как коммерческой, так и некоммерческой - станут ее работники умственного труда и их производительность.

В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное развитие. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. И даже если специальные исследования по этому вопросу не проводились, можно с высокой долей уверенности предположить, что один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире положительно связан с самыми высокими в мире показателями уровня развития экономики.

Еще в XVII в. родоначальник английской классической политэкономии В. Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личностиПетти В. Экономические статистические работы. -- М., 1940.. По его методу ценность основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят. Ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя -- в среднем 80 ф. стерлингов. Он отмечал, что богатство общества зависит от характера занятий людей и их способности к труду. Так, взрослого Петти оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а «моряк в действительности равен трем крестьянам».

Хотя основной вклад в популяризацию идеи человеческого капитала был внесен Т. Шульцем Schultz T. Investment in Human Capital. -- N.Y., 1971., классикой современной экономической мысли стал одноименный трактат Г. БеккераБеккер Г.Кабреро Х. Связи с общественностью в мире финансов: Ключ к успеху: Пер. с исп. -- М.: Дело, 1996.. В своем анализе он исходил из представлений о человеческом поведении как рациональном и целесообразном, применяя такие понятия, как редкость, цена, альтернативные издержки и т. п., к самым разнообразным аспектом человеческой жизни, включая и те, которые традиционно находились в ведении других социальных дисциплин. Сформулированная в нем модель стала основной для всех последующих исследований в этой области.

Человеческий капитал -- это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации.

Первоначальные интересы исследователя заключались в оценке экономической отдачи от образования.

Беккер первым осуществил статистически корректный подсчёт экономической эффективности образования. Для определения дохода, например, от высшего образования из пожизненных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались пожизненные заработки тех, кто не пошёл дальше средней школы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за обучение, общежитие и т.д.), в качестве главного элемента содержат «упущенные заработки», т.е. доход, не дополученный учащимися за годы учебы. По существу потерянные заработки измеряют, ценность времени учащихся, затраченного на обучение, и являются альтернативными издержками его использования. Определив отдачу от вложений в учёбу как отношение доходов к издержкам, Беккер получил цифру в 12 -- 14% годовой прибыли.

Одна из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне -- концепция «Анализ человеческих ресурсов» -- АЧР (Human Resources Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.

Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста -- как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде.

В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:

1) предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

2) обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

3) мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.

Итак, можно сказать, что «Анализ человеческих ресурсов» -- это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации.

На основании вышесказанного, можно утверждать, что на современном этапе развития общества проблема формирования кадрового потенциала любой организации - актуальна.

Одним приоритетным направлением развития ОПФР по Волгоградской области является система развития управления персонала.

1. Анализ кадрового потенциала отделения ПФР по Волгоградской области

1.1 Структура персонала ОПФР по Волгоградской области

Согласно утвержденной структуре штатная численность работников ПФР по состоянию на 01.01.2011 года составляет - 2382 ед., в том числе обслуживающий персонал - 374 ед.; фактическая - 2343 человек, в том числе обслуживающий персонал - 367 человек.

Штатная численность работников аппарата Отделения на 01.01.2011 г. составила 249 ед., в т.ч. численность работников обслуживающего персонала 27 ед., фактически занято - 238 ед., обслуживающий персонал - 25 ед.

По стажу работы (количество работников имеющих стаж работы в системе ПФР)

Стаж работы	2005	2007	2010
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
до 1 года	103	5,9	155	8,7	148	7,4
от 1 года до 5 лет	1271	73,4	926	52,4	575	28,9
от 5 лет до 10 лет	149	8,5	409	23	1039	52,3
свыше 10 лет	213	12,2	283	15,9	224	11,2
Фактическая численность	1736	100	1773	100	1986	100

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

По стажу работы к 2010 году наблюдается динамика накопления персонала стажа от 5 до 10 лет и уменьшается численность работников со стажем свыше 10 лет.

Половозрастная структура (соотношение групп персонала по полу и возрасту)

Категории персонала	2005	2007	2010
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Мужчины	215	12,4	187	10,5	241	12,1
Женщины	1521	87,6	1586	89,5	1745	87,9
ИТОГО	1736	100,0	1773	100,0	1986	100,0

Осуществление систематического анализа состава кадров по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.

В системе ОПФР по Волгоградской области к 2011 году 12,1 % составляют мужчины, 87,9 % - женщины, в Отделении - 24 % мужчины, 75,6 % - женщины.

Структура персонала по возрасту

Возраст персонала	2005	2007	2010
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
до 26 лет	131	7,5	171	9,6	299	15
26-35 лет	551	31,7	592	33,3	554	27,8
36-45лет	560	32,2	470	26,5	582	29,3
46- 55лет	429	24,7	460	25,9	430	21,6
56-65 лет	60	3,4	79	4,5	115	5,7
Старше 65 лет	5	0.5	1	0,05	6	0,6
ИТОГО	1736	100,0	1773	100,0	1986	100,0

Средний возраст специалистов всех уровней к 2011 году составляет 39 лет (по аппарату 38 лет.

Структура по уровню образования (характеризует наличие у работников определенного образования)

Высшее профильное образование

Высшее непрофильное образование

Среднее профильное образование (техникум/колледж)

Среднее непрофильное образование (техникум/колледж)

	2005	2007	2010
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Высшее профильное	986	56,7	1280	72,1	1617	81,4
Высшее непрофильное	392	22,5	230	12,9	197	9,9
Среднее специальное профильное	300	17,2	195	10,9	116	5,8
Среднее специальное непрофильное	58	3,6	60	4,1	50	2,9



Из числа фактически работающих специалистов в аппарате Отделения по состоянию на 01.01.2011г. высшее образование имеют 209 работников (98,1 %), в том числе профильное 159 (76,0 %). Среднее профессиональное образование имеют 4 работника (2,9 %), в том числе профильное 2 работника (1,4%).

Сравнительный анализ структуры персонала ОПФР по Волгоградской области по возрастным категориям, стажу и уровню образования показывает, что к 2011 году более высокий профессионально-образовательный уровень. По стажу работы преобладают опытные работники среднего возраста (до 45 лет), по образовательному уровню высшее образование у 91,3 % работников, из них у 81,4% - профильное высшее образование.

1.2 Структура персонала по качественным характеристикам

Рассмотрим коэффициенты, характеризующие движение кадров в течении 5 лет в системе ОПФР по Волгоградской области по следующим показателям:

Среднегодовая численность персонала.

Коэффициент оборота по приему - отношение числа принятых за период работников к среднесписочному их числу.

Коэффициент оборота по выбытию - отношение числа выбывших работников к среднесписочному их числу.

Коэффициент общего оборота - отношение суммы приема и выбытия к среднесписочному их составу.

Коэффициент текучести - отношение числа работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочному их составу.

Коэффициент замещения - отношение разности числа принятых и выбывших к среднесписочному числу работников.

Коэффициент сменяемости - совпадает с коэффициентом по приему или выбытию в зависимости от того, какой из них меньше.

Коэффициент устойчивости - отношение числа работников, проработавших более года к числу принятых.

Коэффициенты движения персонала

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Коэффициенты	2005	2007	2010	Динамика, %
Среднегодовая численность персонала	2114	2148,5	2362	111,73

По представленным данным, мы видим, что за период с 2005 г. по 2010 год среднегодовая численность персонала увеличилась на 248 человек. В январе 2010 года в систему ПФР были переданы функции по администрированию страховых взносов, что и явилось одной из причин увеличения численности персонала. В 2010 году появилась новая структура управление организации администрирования страховых взносов и взыскания задолженности в связи, с чем было выделено: в отделении 20 штатных единиц, в Управлениях по городам и районам Волгоградской области 134 штатной единицы.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Коэффициенты	2005	2007	2010	Динамика, %
Оборот по приему (коэффициент по приему) Кпр	6,5	11	12	184,62
Оборот по выбытию (коэффициент по выбытию) Квыб	5,2	9	9	173

За 5 лет оборот по приему увеличился на 5,5 %. Оборот по выбытию увеличился на 3,8 %, коэффициент общего оборота персонала увеличился на 9,2 %, коэффициент текучести увеличился на 1,7 %. Если рассмотреть данное процентное соотношение в количественных показателях, то мы увидим следующее:

За данный период было расторгнуто 353 трудовых договоров из них:

- по инициативе администрации - 28 работниками;

- по инициативе работника - 278 трудовых договоров;

- по иным основаниям (соглашение сторон) - 47 трудовых договоров.

С целью выявления возможных причин увольнения специалистами по работе с кадрами каждый год проводятся анализ маркетинговых данных. Маркетинговые данные собираются через анкетирование сотрудников при увольнении. Анализ маркетинговых данных показывает, что основными причинами увольнения были (по анкетным данным):

Большая интенсивность труда - 31,5%.

Низкий уровень оплаты труда - 26,3%.

Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей, высокая

доля ответственности за принимаемое решение - 21%.

Часто приходилось работать сверх установленной нормальной продолжительности рабочего дня, работа в выходные дни - 15,7%.

Постоянные неприятности и конфликты - 15,7%.

Недостаточность обучения, повышения квалификации - 10,4%.

Несовершенство последовательности действий в тех или иных профессиональных ситуациях- 10,5%.

Текучесть кадров в сравнении с 2005 по 2010 годы:

Коэффициенты	2005	2007	2010	Динамика, %
Коэффициент текучести	3,3	8	5	151,5
Коэффициент устойчивости кадрового состава	11,7	6,8	6,4	54,7

отбор адаптация работник кадровый персонал

По обобщенным данным, мы видим, что за период с 2005 г. по 2010 год коэффициент текучести увеличился на 1,7 %, коэффициент устойчивости кадрового состава уменьшился на 5,3 %. Коэффициент устойчивости кадров показывает, какое количество работников со стажем остается на предприятии. Из сравнительной характеристики мы видим, что устойчивость кадрового состава уменьшается, а это свидетельствует об издержках организации. Набор кадров год от года увеличивается и так, как вновь прибывших работников следует доучивать, предоставлять им время для адаптации к условиям работы, а это предполагает дополнительные финансовые вклады в человеческий капитал.

При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки на персонал включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников.

Издержки набора и отбора -- это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из десяти прошедших собеседование кандидатов приняты только двое, то издержки отбора будут равны делению затрат от всех десяти бесед на число принятых на работу. Затраты на предоставление рабочего места -- затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника.

Издержки ориентации и формальной подготовки -- это затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

К косвенным издержкам обучения относятся, альтернативная стоимость времени наставника и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные издержки (издержки замещения) -- это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержки, связанные с уходом работающего. Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

2. Система работы по отбору персонала при приеме на работу

Система поиска, отбора и найма персонала занимает значительное место в работе по управлению персоналом Отделения и подведомственных учреждений ПФР на территории Волгоградской области. Она характеризуется комплексным подходом к решаемым задачам и максимальным использованием всех имеющихся форм и методов работы с персоналом. Система включает в себя следующие относительно самостоятельные блоки: поиск персонала, отбор персонала, наем персонала. Планирование и использование кадров осуществляется посредством плана замещения штатных должностей. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

При отборе персонала особый акцент делается на анализ человеческих ресурсов. Анализ человеческих ресурсов позволяет:

Улучшить процесс планирования потребности в персонале, планирование бюджета приобретения человеческих ресурсов и, предоставить систему оценки экономической ценности кандидатов. Анализ человеческих ресурсов позволит менеджеру, проводящему отбор, выбрать того из кандидатов, кто способен принести компании большую пользу.

Облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая составить бюджет программ подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (можно сказать, что сейчас инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).

Помочь руководителю в выборе кадровой политики, т. е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации.

2.1 Поиск и отбор кандидатов

Планирование и использование кадров осуществляется посредством плана замещения штатных должностей. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Источники поиска персонала могут быть внешние и внутренние. Внешние источники - кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с организацией, внутренние - работники данной организации.

В целях комплектования штата квалифицированными работниками с 2004 года приказом управляющего Отделением от 13 июля 2006 года № 159 создана постоянно действующая кадровая комиссия (в Отделении приказом от 13.08.2007г. № 212 утверждено Положение о комиссии ОПФР по кадровым вопросам), которая рассматривает различные варианты замещения вакантных должностей и принимает коллегиальное решение, что

минимизирует риск ошибок при отборе. В основном, подбор кандидатов происходит из

нескольких источников:

студенты ВУЗов, проходящие практику в Отделении;

по рекомендациям работников ПФР и сторонних организаций;

самостоятельные кандидаты.

Претенденты, обращающиеся через внешний источник, предъявляют свое резюме,

либо заполняют в кадровой службе анкету кандидата. После изучения анкетных данных

кадровой службой и руководителем отдела, куда должны принять кандидата наступает

момент отбора кадров. Кадровая служба ОПФР по Волгоградской области на этапе поиска и отбора кандидатов применяет в основном два вида отбора:

Заочный отбор. Анализируются документы, присланные кандидатами в структурные подразделения ОПФР по Волгоградской области (резюме, анкета, копия трудовой книжки, автобиография, копии документов об образовании и квалификации).

Очный отбор. Для этого применяются следующие традиционные методы оценки: групповое собеседование, тестирование (личностное и профессиональное), проверка рекомендаций, окончательное индивидуальное собеседование с руководителем структурного подразделения. Данный вид отбора позволяет более точно определить актуальное состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям должности.

При принятии решения о приеме на работу соискателя, учитываются квалификационные требования к должностям, утвержденные распоряжением управляющего Отделением 02.10.2007 года № 699р, результаты собеседования, проводится анализ резюме и комплекта документов, требуемого в соответствии со статьей 65 ТК РФ, с письменного согласия кандидата проводится предварительное психологическое тестирование. При отборе кандидатов предпочтение отдается кандидатам с высшим профильным образованием и опытом работы.

Процедура профессионального подбора кандидатов проходит несколькими этапами:

Подготовительный этап.

Собеседование с кандидатом на вакантную должность.

Проведение профессионального и психологического тестирования.

Анализ данных о кандидате, отраженных в анкете, личном листе по учету кадров (анализ содержания и формы заполнения сведений о себе).

Формирование мнения о пригодности кандидата к исполнению должностных обязанностей и обсуждение кандидатуры на кадровой комиссии.

Способ отбора кандидатов

Размещение информации об имеющихся вакансиях

Комитет по труду и занятости	на сайте по поиску работы и подбору персонала	ВУЗами проводятся ярмарка вакансий	в районных газетах по Волгоградской области

В целях повышения эффективности работы территориальных органов ПФР в городах и районах Волгоградской области приказом управляющего Отделением от 25.06.2009 года № 174 утвержден Порядок о согласовании и утверждении кандидатур на замещение вакантных должностей. Методика по профессиональному психологическому отбору в системе ПФР утвержденным распоряжением Правления ПФР от 20.10.2006 г. № 208, все кандидаты на вакантные должности специалистов и руководителей территориальных органов, а также назначение на руководящие должности согласно данному Порядку проходят тестирование профессиональное, социально-психологическое. Согласно данного Порядка на каждого кандидата кадровой службой формируется пакет документов. В пакет документов на кандидатов входит следующий перечень документов:

- анкета кандидата установленного образца, заполненная от руки кандидатом в строгом соответствии с записями, которые содержатся в его личных документах (на внутренний перевод справку - объективку);

- автобиография кандидата (для вновь принимаемых);

- копия документов об образовании и повышении квалификации, о присвоении учёного звания;

- профессиональные и психологические тесты.

Весь пакет документов с листом согласования, согласовывается с начальником отдела кадров Отделения, начальником профильного управления, отдела, группы, с заместителем управляющего, курирующим соответствующее направление деятельности, и передаётся на рассмотрение на кадровую комиссию.

2.2 Работа кадровой комиссии

Кадровая комиссия является постоянно действующим органом ОПФР по Волгоградской области, была создана с целью повышения эффективности работы по подбору и расстановки кадров, работы с персоналом. В состав кадровой комиссии входят:

- председатель кадровой комиссии - заместитель управляющего ОПФР по Волгоградской области;

-заместитель председателя - начальник отдела кадров;

- члены кадровой комиссии - руководители структурных подразделений Отделения;

-специалист - психолог отдела кадров;

- секретарь кадровой комиссии - специалист отдела кадров.

В необходимых случаях для участия в работу кадровой комиссии могут привлекаться руководители и работники структурных подразделений ОПФР по Волгоградской области.

Кадровая комиссия организует свою работу не реже одного раза в месяц. Основная форма её работы это заседания, собеседования, а также работа с документами. Кадровая комиссия правомочна принимать решения, по кадровому отбору. Решения принимаются путём открытого голосования присутствующих членов кадровой комиссии. Результаты работы оформляются в форме протокола, который подписывается председателем и секретарём комиссии. Весь материал кадровой комиссии представляется управляющему ОПФР по Волгоградской области.

2.3 Проведение профессионального и психологического тестирования

Задачей профессионального психологического тестирования является определение профессиональной пригодности кандидатов и выработка рекомендаций по их отбору на вакантные должности.

Мероприятия по профессиональному психологическому отбору проводятся специалистом - психологом отдела кадров Отделения с использованием методов социально - психологического изучения, психологического и психофизиологического обследования.

Социально - психологическое изучение предусматривает оценку условий воспитания и развития личности, организаторских способностей, особенностей общения и коммуникативного поведения в коллективе, образовательной и профессиональной подготовленности. Основным методом психологического и психофизиологического обследования является профессиональное тестирование и психологическая диагностика, в том числе с использованием технических средств профотбора.

Профессиональное тестирование кандидатов проводится двумя этапами:

- на 1 этапе кандидату для ознакомления дается нормативная документация (того отдела, где открыта вакансия) на некоторое время (время определяется внутри структурного подразделения) или кандидат проходит стажировку. Данный этап позволяет кандидату ознакомиться с профессиональной деятельностью, это с одной стороны некая профессиональная проба. С другой стороны у кандидата есть возможность уже на 1 этапе отбора проявить себя как работника.

- на 2-м этапе кандидата приглашают на профессиональное тестирование, которое проводится начальником структурного подразделения, в котором открыта вакансия.

Профессиональное тестирование решает следующие задачи:

Даёт возможность определить уровень восприятия кандидата, как он понимает систему работы в ПФР, какие функции выполняют работники того отдела, в котором открыта вакансия, какие обязанности возлагаются на специалистов в отделе.

Позволяет самому кандидату определиться, нужна ли ему данная должность.

После проведения профессионального с кандидатом проводится психологическое тестирование, которое дает возможность определить:

- способности и склонности -- предрасположенность к определенным видам деятельности;

- психотип и личные качества -- индивидуальные особенности характера.

Психологическое тестирование и обработка результатов проводится психологом и на основании полученных данных и же готовится им заключение на кандидата.

Выводы специалиста - психолога о профессионально-психологической пригодности кандидата имеют строго рекомендательный характер, поскольку оценивается лишь соответствие профессионально важных и личностных качеств кандидата. Вопрос о профессиональной компетентности и окончательное решение о соответствии (пригодности) кандидата требованиям вакантной должности решается на кадровой комиссии.

В 2008 году на кадровой комиссии рассмотрено 338 документов на кандидатов по вакантным должностям, 103 согласовано.

В 2009 году на кадровой комиссии рассмотрено 712 документов на кандидатов по вакантным должностям, 356 согласовано.

В 2010 году на кадровой комиссии рассмотрено 576 документов на кандидатов по вакантным должностям, 287 согласовано.

Концепция стоимости человеческих ресурсов основана на том, что человеческие ресурсы обладают стоимостью, если они способны приносить в будущем доход, предоставляя свою рабочую силу. Или, можно сказать: стоимость персонала, как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и доходов. Стоимость человека для организации также зависит от срока, в течение которого он сможет предоставлять организации свои услуги и приносить доход, т.е. срока работы в данной организации. Вся работа по отбору кадров в ОПФР по Волгоградской области выстроена так, что индивидуальная стоимость работника (его профессиональный и личностный потенциал), основана на понятиях условной и реализуемой стоимостей Flamholtz E.G. Human Resource Accounting. -- N.-Y.: Jossey-Bass Publ., 1985.. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: 1) ожидаемой условной стоимости (его адаптивность к условиям работы) и 2) вероятности продолжения членства в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника.

Неэффективный отбор персонала приводит к росту издержек в работе организации, связанных со следующими явлениями:

Ростом текучести персонала и ухудшением социально-психологического климата;

Потерями в производственной деятельности персонала;

Ухудшением репутации организации, неблагоприятным имиджем.

По мониторингу увольнений процентное соотношение по стажу работы уволившихся в период адаптации составил 4,2 % из общего количества уволившихся в 2010 года. В 2007 году в период адаптации уволилось -15% сотрудников. Данные показатели свидетельствуют о положительной динамике в системе отбора кадров.

3. Система организации адаптации работников ОПФР по Волгоградской области

3.1 Современное понятие адаптации

Понятие «адаптация» широко используется в настоящее время во

многих областях научного познания - экономике, философии, социологии и психологии труда.

Термин «адаптация» происходит от латинского слова adaptation - приспособление.

В настоящее время, изучение проблемы адаптации находится на стыке различных отраслей знания и является важнейшим перспективным подходом в комплексном изучении человека как субъекта трудовой деятельности.

В самом общем виде адаптация - процесс взаимного приспособления работника к организации и организации к работнику. Адаптация с экономико-социальной точки зрения - это приспособление экономической системы и ее отдельных субъектов (работников) к изменяющимся условиям внешней среды, производства, труда, жизни.

На практике, к сожалению, под адаптацией многие понимают только знакомство нового сотрудника с коллективом и основными локальными нормативными документами в организации. Часто после того, как новому сотруднику выделено рабочее место, и он приступил к выполнению своих должностных обязанностей, адаптация считается законченной.

Можно выделить опасения работников, связанные со страхом потерпеть неудачу на новом месте работы:

- боязнь потерять работу;

- не суметь завоевать уважение коллег;

- обнаружить недостаток опыта или знаний;

- не найти общего языка с руководителем;

- не быть воспринятым в целом.



В зависимости от того, в какой из малых кубиков попадает адаптант, можно предполагать содержание и граничные характеристики того кадрового потенциала, который формируется в организации.

Различают активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Наиболее эффективной представляется адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первые дни своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

3.2 Организация процесса адаптации новых работников

Адаптация вновь принятых работников ОПФР по Волгоградской области осуществляется в соответствии с Положением об адаптации вновь принятых работников в Отделение, № 68 от 20 марта 2009 года.

Настоящее положение определяет порядок активного включения новых работников в жизнедеятельность подразделений Отделения Пенсионного фонда РФ (государственное учреждение) по Волгоградской области (далее ОПФР) и условия быстрого достижения ими рабочих показателей.

Процедура адаптации персонала призвана облегчить процесс преодоления новым работником производственных и межличностных проблем, ускорить его вхождение в рабочий коллектив, приобрести и закрепить на практике профессиональные знания и обеспечить в конечном итоге переход работника к самостоятельному выполнению трудовых обязанностей, а также направлена на оценку уровня квалификации и потенциала работника.

Процесс адаптации является двусторонним процессом взаимного приспособления сотрудника и организации, он должен быть четко регламентирован.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, период его адаптации будет минимальным. Адаптация как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Значительное внимание, в нашем коллективе уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так наставники назначенные руководителем данного структурного подразделения согласно Положению кадровой службой.

Согласно Положению об адаптации вновь принятых работников обязанности распределяются следующим образом:

Функции и мероприятия по ориентации

Функции и мероприятия по ориентации	Кадровик	Обязанности
		непосредствен-ного руководителя	наставника
1. Составление программы ориенации	Ассистирует	+	+
2. Ознакомление новичков с структурой и историей организации, кадровой политикой, условиями труда и правилами в коллективе.	+		+
3. Объяснение задач и требований к работе		+	+
4. Введение работника в рабочую группу		+	+
5. Поощрение помощи новичкам со стороны опытного работника "наставника"		+

3. Действенная адаптация. Этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа новичку даётся возможность активно действовать в профессиональной деятельности, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, на этом этапе наставник оказывает максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводит оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев.

Очевидно, что такое сокращение адаптационного периода способно принести и приносит весомую финансовую выгоду.

Таким образом, в результате разработки кадровой службой такой модели адаптации как "наставничество", как инструмента управления, ее внедрение и грамотном управлении появилась возможность получить значимые результаты, которые можно разделить на субъективные и объективные.

Результаты внедрения "наставничества"

Объективные результаты	Субъективные результаты
- снижение издержек по поиску нового персонала; - снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе руководства, так и по желанию самого сотрудника; - сокращение времени, которое необходимо, чтобы деятельность каждого отдельного сотрудника начала влиять на качество профессиональной деятельности; - уменьшение временных затрат других людей на адаптацию новых сотрудников, что, в свою очередь, позволило направить высвободившееся время на выполнение непосредственных обязанностей.	- улучшение организационного климата в компании; - формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы в организации, тем самым создание стимулов и желания работать в организации длительное время; - удовлетворенность работой и организацией в целом.

Значительное место в работе Отделения и подведомственных учреждений ПФР на территории Волгоградской области занимает организация профессионального обучения кадров.

В Отделении ПФР по Волгоградской области вопросам повышения профессионального уровня работников всегда уделялось большое внимание. У нас есть своя специфика: в дополнение к централизованной системе повышения квалификации кадров ПФР, на базе ОПФР по Волгоградской области действует система обучения, направленная на повышение квалификации и профессионального уровня всех категорий специалистов и руководителей.

Собственная система обучения регламентирована Положением по организации профессиональной учебы, Положением по адаптации вновь принятых работников, Положением о работе с резервом кадров, Порядком организации и прохождения стажировки, Приказом от 07.02.2003 г. № 29 «Об организации системы по повышению профессионального уровня сотрудников» и имеет многоуровневую структуру, а именно:

Обучение на курсах подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

Подготовка сотрудников на семинарах по специальным направлениям деятельности;

Подготовка при проведении технической учебы сотрудников в составе отделов;

Подготовка специалистов территориальных Управлений ПФР на базе Отделения методом стажировки;

Самостоятельная подготовка сотрудников в соответствии с занимаемой должностью;

Разрешите озвучить отдельные уровни данной системы.

В 2010 году специалистами Отделения было проведено 29 производственных семинаров-совещаний, в которых принимали участия и специалисты - новички:

Семинар с начальниками УПФР - 1

Семинар с юрисконсультами УПФР - 1

Семинар-совещание с руководителями и специалистами пенсионного блока - 8

Семинар со специалистами персонифицированного учета - 7

Семинар со специалистами информационных технологий - 1

Семинар со специалистами АСВ - 9.

Передовой опыт в системе поиска, отбора и найма персонала в управлении информационных технологий ОПФР по Волгоградской области

Сегодня успешная деятельность любой организации зависит от специалистов, решающих задачи в области информационных технологий (ИТ). Спрос на специалистов, занятых в сфере ИТ, растет постоянно. А рынок предъявляет все более высокие требования к квалификации таких специалистов.

Штатная численность службы информационных технологий (службы ИТ, службы автоматизации) в территориальных органах ПФР по Волгоградской области составляет:

в Отделении ПФР по Волгоградской области -- 30 единиц.

в 42-х управлениях ПФР в городах и районах области -- 85 единиц.

В ОПФР служба представлена управлением информационных технологий, состоящем из аппарата управления (3 ед.) и трех отделов: отдел технических, общесистемных и телекоммуникационных средств (11 чел.), отдел внедрения и сопровождения информационных подсистем и баз данных (11 ед.), отдел разработки информационных подсистем (5 ед.).

В 42-х управлениях ПФР организационно-штатная структура службы различна: в 2 УПФР - отделы автоматизации (5 ед. и выше), в 13 УПФР - группы (до 5 ед.), а в 27 УПФР - специалисты по автоматизации при руководстве (выделенные).

4. Передовой опыт в системе поиска, отбора и найма персонала в управлении информационных технологий

4.1 Система подбора вновь принимаемых работников службы ИТ

В условиях гетерогенной автоматизированной информационной системы ПФР, включающей в себя комплекс разнородного аппаратного и программного обеспечения, необходимо минимизировать время вхождения в должность нового сотрудника службы ИТ (как в ОПФР, так и в УПФР). Это особенно актуально в управлениях ПФР с третьей группой оплаты труда, где специалист по автоматизации -- единственный.

При подборе сотрудников на вакантные должности в службе информационных технологий предпочтение отдается внутренним кадровым ресурсам -- работникам системы Пенсионного фонда РФ, а также органов социальной защиты населения. Также для подбора на вакантные должности учитываются пожелания сотрудников смежных структурных подразделений, в чьи обязанности входит эксплуатация информационных систем (отдел организации персонифицированного учета и хранения документов, административно-хозяйственный отдел). Наиболее часто используемым ресурсом для пополнения кадров на вакантные должности в подразделениях УИТ ОПФР по Волгоградской области являются специалисты по автоматизации районных Управлений. В частности, одна треть состава управления имеют опыт работы в Управлениях ПФР.

Что касается подбора работников из числа внешних трудовых ресурсов, во-первых, проводится постоянная работа с ВУЗами области (прежде всего, Волгоградский государственный технический университет, Волгоградский государственный университет), заключены соглашения о ежегодном прохождении студентами, обучающимися информационным технологиям и информационной безопасности, производственной практики на базе территориальных органов. Сегодня в подразделениях УИТ и ОЗИ ОПФР по Волгоградской области работают 5 сотрудников, проходивших ранее производственную практику. Опыт показывает эффективность трудоустройства молодых специалистов, с учетом первоначального знакомства с автоматизированной информационной системой ПФР при прохождении практики.

Управлением приветствуется трудоустройство по рекомендации работающих сотрудников (таких трое). Что касается поиска сотрудников на свободном рынке труда, используются все самые современные способы:

? использование сети Интернет:

? публикация вакансий на специализированных сайтах о работе (www.headhunter.ru, job.lizart.ru, www.rabota.ru, www.zarplata.ru), затем первичный отбор резюме откликнувшихся на вакансию претендентов.

? информирование о вакансиях в социальных сетях (www.moikrug.ru, www.vkontakte.ru), а также на интернет-форумах (www.forum-volgograd.ru) в соответствующих разделах

Способ достаточно эффективен для подбора узкопрофильных специалистов в области информационных технологий: разработчиков, системных администраторов.

сотрудничество с центром занятости населения, публикация объявлений.

Эффективность достаточно низкая, трудоустроен один сотрудник.

объявления о вакансиях, размещаемые на профильных кафедрах ВУЗов.

4.2 Принципы отбора кадров для службы ИТ

Опыт Управления информационных технологий по подбору кадров включает ряд критериев, по которым производится отбор и оценка соответствия кандидата на вакантную должность. Эти критерии принципиально различаются в случае подбора сотрудников из числа внутренних трудовых ресурсов (на повышение и/или на руководящую должность) и для внешних трудовых ресурсов.

В случае подбора кадров из системы ПФР, в особенности из УПФР, оценивается личное достижение в области автоматизации технологических процессов (проведение опытной эксплуатации на базе УПФР, опыт разработки программного и методического обеспечения). Приоритетом является участие сотрудника в конкурсе профессионального мастерства «Лучший по профессии» среди специалистов по автоматизации, в т.ч. призовое место, активное участие в общественной жизни (спартакиады, прочие конкурсы). Важно учитывать и рекомендации непосредственных руководителей.

Что касается подбора кадров со стороны, все кандидаты проходят ряд необходимых процедур проверки соответствия профессиональных и личностных навыков вакантной должности. В частности, в рамках собеседования проводится анкетирование кандидата, изучение профессиональных навыков, заявленных в резюме (является обязательным требованием при приеме на работу). Разработаны наборы профессиональных тестов в зависимости от должностных обязанностей, оценка профессиональному тестированию учитывается при отборе кадров. Среди узкопрофильных специалистов также практикуется выдача дополнительных заданий на самостоятельную проработку (подготовка аналитических материалов, разработка программного обеспечения, предложения по модернизации).

4.3 Механизмы адаптации (вхождения в должность) специалистов службы ИТ

Вхождение в должность нового сотрудника службы информационных технологий -- это планируемый процесс, направленный на сокращение срока, после которого вновь принятый сотрудник сможет приступить к своим непосредственным обязанностям. Важно выделить профессиональные и социальные аспекты адаптации. Что касается профессиональной адаптации, подразумевающей овладение необходимыми знаниями, навыками и умениями.

Основным документом для профессиональной адаптации сотрудника является план вхождения в должность, подразумевающий первоначальный необходимый минимум мероприятий, включая различного вида инструктажи, изучение документов, осуществление приема/передачи обязанностей.

Необходимые для изучения документы находятся в свободном доступе, в «Библиотеке электронных документов» ОПФР (начиная от федеральных документов, заканчивая региональными документами ОПФР), с учетом направлений деятельности, в т.ч. по функциям структурных подразделений. Библиотека призвана помочь сотруднику в адаптации за счет последовательного изучения документов по своему направлению деятельности, а также с учетом принадлежности этих документов структурным подразделениям ОПФР и рекомендаций для их изучения в УПФР.

Что касается вновь принятых на работу специалистов по автоматизации УПФР -- управлением информационных технологий разработан план типовой 5-дневной стажировки районных специалистов в отделах Отделения (лекционно-практические занятия), что является достаточно эффективной формой.

Организационной формой оказания содействия новым специалистам является наставничество (закрепление за молодым сотрудником более опытного), а также кураторство. Каждый специалист службы УИТ ОПФР имеет закрепленные за собой курируемые УПФР в целях оказания содействия в решении производственных вопросов.

Также используются и другие формы обучения: еженедельные технические учебы в структурных подразделениях, участие в бесплатных семинарах и семинарах, проводимых учебными центрами Волгограда (TechDays, DevDays). Ежегодно сотрудники подразделений УИТ Отделения командируются на обучение в соответствии с планом обучения ПФР, применяются также формы дистанционного обучения.

А наиболее эффективным способом профессиональной адаптации считается непосредственное исполнение своих должностных обязанностей, в чем помогает изучение документации, программного и аппаратного взаимодействия с учетом консультаций со структурными подразделениями УИТ ОПФР и коллегами в других районах и регионах.

В ходе адаптации важно обеспечить вхождение нового сотрудника в коллектив, его социальную адаптацию. Она включает в себя общественные и прочие культмассовые мероприятия: самодеятельность, участие в ежегодных спартакиадах, чемпионате по волейболу. Так, в 2010 г. в рамках празднования 20-летия ПФР была образована музыкальная рок-группа «Валоризация любви» из числа специалистов ИТ. Все эти мероприятия работают на сплочение коллектива и способность решать задачи не только в рамках существующих иерархических связей, но и на горизонтальном уровне.

Этому также способствуют и мероприятия, проводимые профсоюзной организацией для членов профсоюза: путевки выходного дня, экскурсии, посещение бассейна.

Регулярно в управлении информационных технологий проводятся совместные праздники: в структурных подразделениях отмечаются дни рождения сотрудников, организуются поздравления юбиляров, а также 8 марта и 23 февраля (фото- и видеопоздравления, исполнение музыкальных номеров), встреча корпоративного Нового года. День социального работника ежегодно отмечается на теплоходе.

Также в рамках профессионального праздника «День программиста» территориальным органам рекомендовано поздравлять ИТ-сотрудников, поощрять лучших. Вручаются благодарственные письма и почетные грамоты.

Отдельный вопрос -- это подготовка сотрудников, включенных в резерв кадров на вышестоящие должности. В частности, «резервисты» рекомендуется активно участвовать в организации различного рода мероприятий (семинары, конкурсы, досуг и спортивные мероприятия), по результатам чего можно сделать вывод об имеющихся навыках управления коллективом и задачах на развитие. А 1 апреля 2011 г. в управлении информационных технологий впервые проведен день самоуправления, когда в течение дня «резервисты» занимали рабочие места своих руководителей, временно исполняли обязанности руководителей, в которые в том числе входила задача подготовки отчета о деятельности структурного подразделения в 1 квартале 2011 г.

Так, по итогам прошедшего дня самоуправления, а также с учетом победы в конкурсе «Лучший по профессии», управляющим выдвинут на вышестоящую должность один сотрудник УИТ.

Вопросы на стыке социальной и профессиональной адаптации для новых ИТ-сотрудников УПФР решаются в рамках ежегодных семинаров-совещаний со специалистами по автоматизации, сочетающих в себе учебную программу (лекционные и практические занятия), а также культурно-массовые мероприятия (футбол, дартс, настольный теннис, песни под гитару).

А снижает барьеры для взаимодействия организованная в ОПФР социальная сеть «Контакты УИТ», а также возможность общения в профессиональных и любительских Lotus-телеконференциях и в Интернете (группа «Пенсионный фонд РФ» сайта «В контакте»).

Таким образом, имеющиеся способы организации подбора и адаптации кадров решают вопросы обеспечения службы ИТ грамотным, квалифицированным и дружным персоналом, способным решать любые задачи.

Заключение

Итак, ознакомившись с теоретической основой, изучив на примере ведущих стран мира современную практику управления “человеческими ресурсами” показывает, что в поисках эффективных форм руководства персоналом через создания большого количества внутренних положений, порядков и сотрудников, преодолевающих бюрократические препятствия в вертикальных и горизонтальных взаимодействиях, есть много общего. Прежде всего, можно извлечь следующее:

Эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности организации и достижения ими экономического успеха; в основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования “человеческих ресурсов”, основанная на рыночных принципах хозяйствования; кадровая служба в организации обладает высоким статусом и широкими полномочиями для комплексного системного управления трудовыми ресурсами.

Изучая и осмысливая зарубежный опыт организации и управления, не следует, конечно, его переоценивать. Чужой опыт не универсален. Но известная польза от критического и конструктивного его изучения может быть.

Основными задачами управления человеческими ресурсами в ОПФР по Волгоградской области на 2011 год остаются: