Мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

мотивация персонал менеджмент

Актуальность исследования. Работа по развитию персонала, его профессиональной адаптации для большинства предприятий в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам сотрудников. Те знания и навыки, которые помогали персоналу успешно работать вчера, сегодня теряют свою действенность, а завтра станут вообще неактуальными. Очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.) так и внутренние условия функционирования предприятий (их реструктуризация, технологические изменения и др.), что объективно ставит большинство компаний перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям.

В ситуации острой нехватки оборотных средств на многих предприятиях именно человеческий капитал становится его главным конкурентным преимуществом. На фоне экономического кризиса особенно важными становятся «качественные» характеристики персонала, так как именно высококвалифицированные работники с креативным мышлением могут находить выход из нестандартных ситуаций, которые возникают в связи с рецессией мировой экономики. Основным фактором, который непосредственно влияет на качественные характеристики персонала и стоимость человеческого капитала предприятия в целом является система развития персонала, основной элемент которой - обучение персонала. Эта система является ключевой составляющей управления персоналом в целом и способствует укреплению конкурентных преимуществ предприятия на рынке.

В условиях текущего рынка труда среди фармацевтических компаний происходит конкурентная борьба за наиболее квалифицированные кадры. В связи с этим большое значение имеет постановка стимулирования сотрудников в организации, разработка эффективной системы компенсаций и премирования.

Цель настоящей работы заключается в том, чтобы, рассмотрев теоретические основы обучения и развития персонала организации, разработать мероприятия по совершенствованию процессов обучения, профессиональной адаптации и стимулирования сотрудников ООО «Грантек».

В соответствии с целью работы поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие и цели обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала современной организации;

2. Проанализировать особенности совершенствования процессов обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала в фармацевтических компаниях;

3. Проанализировать движение кадров и систему управления персонала организации ООО «Грантек»;

4. Предложить конкретные мероприятия по совершенствованию процессов обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала ООО «Грантек».

Предметом данной работы является социально-экономические отношения, возникающие в процессе обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала организации.

Объектом исследования стала система управления персоналом ООО «Грантек», в частности, сотрудников отдела маркетинга и продаж.

Теоретической базой исследования явились законодательство Российской Федерации о труде и образовании; научные труды специалистов в области управления персоналом, менеджмента и маркетинга; публикации в периодических изданиях на данную тему.

Научно-методологической основой при написании выпускной квалификационной работы были такие авторы и источники, как: Кибанов А.Я., Вендров Е.Е., Дятлов В.А., Шекшня С.В. Магура М.И., и другие.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, объединяющих 7 параграфов, заключения, списка используемых источников, приложений.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты совершенствования развития персонала, профессиональной адаптации, стимулирования работников. Также здесь выявлены особенности вышеуказанных процессов применительно к фармацевтическим компаниям.

Во второй главе проанализированы практические данные ООО «Грантек», в том числе проанализировано движение кадров в рассматриваемом пе6риоде, действующая система обучения, стимулирования персонала и его профессиональной адаптации. Также здесь разработаны мероприятия по повышению эффективности системы профессионального развития персонала ООО «Грантек».

В заключении обобщаются выводы по исследованию и рекомендации, разработанные для совершенствования системы обучения и стимулирования персонала.

1. Теоретические аспекты совершенствования обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала организации

1.1 Понятие обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала организации

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию. Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы Управление персоналом. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л -- М.: ЕАОИ, 2008. С. 165:

- внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

- мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;

- изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

- для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала - обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала - обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных персонала.

1. Концепция специализированного обучения, ориентированного на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеющего отношение к соответствующему рабочему месту.

Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но с точки зрения работника способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

2. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и непроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.

3. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности.

Эта концепция относится, в первую очередь, к людям, имеющим склонность к научным исследованиям и обладающим талантом руководителя, педагога и т.п.

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха Управление персоналом. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л -- М.: ЕАОИ, 2008. С. 115.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

Адаптационный период можно условно разбить на три стадии:

1. Стадия ознакомления. На этой стадии новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной организации. По окончании этой стадии работник должен четко представлять - подходит ему данная организация и рабочее место или он ошибся.

Администрация в свою очередь проводит следующую работу по отношению к новому сотруднику:

* окончательно подтверждает правильность решения о зачислении сотрудника в штат;

* обеспечивает скорейший переход специалиста в режим полноценного исполнения возложенных на него функций;

* выявляет потенциальные возможности работника;

* окончательно определяет профессиональные категории нового сотрудника и последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

2. Стадия приспособления. Период адаптации сотрудника может охватывать период от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжительность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непосредственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчиненные. В этот период новичок должен «вписаться» в коллектив.

3. Стадия ассимиляции. В этот период работник проходит этап полного приспособления, полностью справляется со своими должностными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

Виды адаптации новых сотрудников представлены на Рис. 1.1



Рис. 1.1 Виды адаптации новых сотрудников Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006 - С. 35

Мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов Управление персоналом. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л - М.: ЕАОИ, 2008. С. 142.

Психологические исследования поведения человека на его рабочем месте не позволяют определить точно, что побуждает человека к труду, но дают некоторые общие объяснения мотивации и дает возможность создать прагматические модели мотивации сотрудников.

В основе всех теорий мотиваций лежат понятия потребность и вознаграждение, которые необходимо прояснить в первую очередь.

Потребность - это испытываемый человеком недостаток в чем либо, принявший специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и индивидуальностью человека.

Побуждение (мотив) - это стремление удовлетворить осознанную потребность.

Вознаграждение играет большую роль в побуждении людей к эффективной работе. Определим вознаграждение как набор ценностей, полученных человеком в качестве поощрения за эффективную деятельность.

Вознаграждение может быть внутренним (чувство достижения результата, самореализация, ощущение собственной значимости и т.п.) и внешним (повышение зарплаты, продвижение по службе, повышение служебного статуса и т.п.).

Задача руководства состоит в том, чтобы определить, каким образом в каком пропорциональном соотношении необходимо применять внутренние и внешние вознаграждения, чтобы стимулировать сотрудников.

Процесс стимулирования заключается в выборе наиболее значимых и актуальных в данной ситуации неосознанных и осознанных желаний, стремлений и влечений, которые могут стать мотивом поведения.

Воздействие на мотивацию сотрудников включает следующие действия:

? формирование у сотрудника потребностей и интересов, в которых заинтересован руководитель;

? усиление (поощрение) существующих потребностей и интересов сотрудника, которые соответствуют целям руководителя;

? содействие в реализации конструктивных мотивов;

? блокирование деструктивных мотивов;

? изменение деструктивных мотивов (переход в конструктивные).

Направления воздействия на мотивацию представлены на Рис.1.2.

Рис. 1.2 Направления воздействия на мотивацию сотрудников Управление персоналом. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л - М.: ЕАОИ, 2008. С. 145

Стимулирование сотрудника предполагает следующую последовательность действий:

? оценка цели и задач стимулирования сотрудника;

? выбор совокупности мотивов, адекватных цели и ситуации;

? моделирование и оценка структуры стимулирования сотрудника;

? оценка степени значимости мотивов для сотрудника;

? оценка степени актуальности в конкретной ситуации;

? оценка степени достижимости в конкретной ситуации;

? сравнение цели, индивидуальной особенности мотивационной структуры и ресурсных возможностей;

? выбор средств и методов оказания влияния;

? воздействие;

? оценка результатов воздействия и новые действия (изменение направления воздействия, продолжение и прочие).

Говоря о воздействии на трудовую мотивацию сотрудников со стороны работодателя, необходимо отметить, что в современной практике управления персоналом мотивирование сотрудников осуществляется по двум направлениям: материальное и нематериальное стимулирование.

Традиционно к материальному стимулированию относится заработная плата и всевозможные премии. К нематериальным методам принято относить обеспечение сотрудникам возможности профессионального роста, моральное стимулирование, а также предоставление сотрудникам разнообразных льгот.

1.2 Цели и задачи обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала организации

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. В современной литературе Управление персоналом. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л -- М.: ЕАОИ, 2008 С. 166 принято считать, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

* организация и формирование персонала управления;

* овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

* воспроизводство персонала;

* интеграция персонала;

* гибкое формирование персонала;

* адаптация;

* внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Выделяют следующие цели непрерывного образования:

* поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

* приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

* приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

* развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки - составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

• использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

• анализировать план технического обновления;

• оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию;

• диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Задачи, решаемые при построении системы внутрифирменного обучения. Среди задач, решаемых руководителями и специалистами отделов обучения, при разработке системы внутрифирменного обучения, можно выделить следующие:

- стратегические;

- исследовательские;

- методические;

- организационные Управление персоналом. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л -- М.: ЕАОИ, 2008 С. 166.

Стратегические задачи. Руководитель отдела обучения совместно с вышестоящим руководством формулирует общий план деятельности в сфере обучения и повышения квалификации персонала. Полезными здесь могут оказаться ответы на следующие вопросы.

Чего наша организация стремится достичь в ближней и дальней перспективе?

Каким требованиям для успешного достижения этих целей должна отвечать квалификация работников нашей организации? Каких знаний, умений и навыков не хватает нашим сотрудникам?

Что следует предпринять для приведения в соответствие уровня подготовки персонала тем задачам, которые придется решать организации в самом скором времени?

Исследовательские задачи. Сбор информации до, во время и после обучения различных категорий персонала, ее анализ и обобщение полученных результатов - это те задачи, которые необходимо решить в первую очередь при определении потребности работников организации в обучении и при разработке структуры и содержания учебных программ. Особенно сложные исследовательские задачи связаны с подготовкой учебных программ для руководителей. Обучение призвано показать слушателям новые подходы к решению управленческих задач, сформировать такие установки по отношению к производительности, качеству труда и к персоналу и такую систему приоритетов, которые будут максимально способствовать росту эффективности работы, как отдельных работников, так и всей организации, и ее подразделений. Для этого при разработке программ обучения особенно важно обратить внимание на изучение установок и поведенческих моделей, которые определяют подходы к работе руководителей разных уровней.

Методические задачи. Другая задача, решаемая при организации обучения - это подбор методов обучения и разработка программ повышения квалификации и развития персонала. В первую очередь это должны быть такие методы и формы обучения, которые в наибольшей степени могли бы помочь организации в достижении стоящих перед ней целей (повышение качества товаров и услуг, снижение себестоимости продукции, формирование новой организационной культуры, повышение отдачи от каждого работника и др.) Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2008 С. 116.

Главная сложность в решении методических задач состоит в том, чтобы подобрать оптимальные методы обучения и/или определить их правильное соотношение (сочетание) для каждой категории слушателей. Современные тенденции в организации обучения персонала состоят в сокращении времени чисто лекционной подачи материала и все более широком использовании методов активного обучения (деловые игры, групповые обсуждения, разбор опыта работы отечественных и западных компаний и др.). Кроме того, все больше внимания отводится практической отработке изучаемого материала и закреплению практических навыков слушателей.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему;

1. уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

2. снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

3. сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

4. экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

5. развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Отметим, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

- структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

- организации технологии процесса адаптации;

- организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются:

- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- прохождение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

- прохождение специальных курсов подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

- подготовка замены при ротации кадров;

- проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу.

Среди целей управления стимулированием сотрудников обычно выделяют:

- повышение выручки и выполнение производственных и финансовых планов;

- повышение качества продуктов и услуг компании; повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий;

- побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой иллюзии адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания;

- поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

- привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;

- создание стимулов для повышения качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;

- укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;

- прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности) Добролюбов Е. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала.// Эл.ресурс http://www.lobanov-logist.ru/index.php?newsid=627.

1.3 Особенности процессов совершенствования обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала в фармацевтических компаниях

Современный фармацевтический рынок предъявляет достаточно жесткие требования к работе отдела маркетинга и продаж фармацевтических компаний. При быстром росте объемов рынка конкуренция на нем не ослабевает. В данный момент на фармацевтическом рынке России успешно действуют крупные и средние компании как с отечественным, так и с иностранным капиталом.

В то же время на рынке труда складывается довольно неблагоприятная ситуация: спрос на квалифицированных медицинских представителей с опытом работы в продажах значительно превышает предложение. Поэтому по-настоящему ценные сотрудники склонны выбирать известные компании с развитой системой стимулирования и компенсаций.

В данных условиях фармацевтическая фирма поставлена перед необходимостью:

- разрабатывать новые методы стимулирования персонала продаж;

- предусмотреть развитие внутрифирменной системы обучения, которая позволяла бы совершенствовать кадры организации в соответствии с ее целями и спецификой.

Медицинский представитель - одна из наиболее востребованных должностей на современном рынке труда в секторе фармации и медицины. Медицинские представители требуются собственно фармацевтическим компаниям, а также тем, которые специализируются на товарах широкого потребления, БАД-ах, санитарно-гигиенических продуктах, медицинском оборудовании. По сей день продолжается жесткая полемика по поводу того, кто же в первую очередь такой медицинский представитель: специалист по продаже или медик. В аргумент первой позиции приводится практика европейских стран и США, где медицинский представитель - это хороший «продажник», который по образованию может являться хоть преподавателем музыки. Этому мнению противопоставляются реалии нашего рынка. Так сложилось исторически, что на нашем рынке преимущественно медицинскими представителями являются специалисты с медицинским образованием. Они говорят с представителями клиентских компаний на одном языке, умеют квалифицированно убеждать, бороться с возражениями. Медицинские представители без специализированного образования - скорее исключение. Их прерогатива - продажа БАДов, косметики.

Как утверждают специалисты по рекрутингу, общая тенденция рынка такова, что в ближайшие годы медицинское образование как обязательное требование к медицинскому представителю будет предъявляться всё реже. Все дело в том, что преимущество медиков, говорящих «на одном языке» при переговорах с коллегами часто не перевешивает навыков и способности активно продвигать товар и услуги. Другими словами, тонкостям использования препарата (знанию продукции) научить гораздо легче, чем преподать способность продавать, убеждать и посещать клиентов.Вывод: наличие специализированного образования - вторичное преимущество после бизнес-навыков, способностей и личных качеств Воскобойникова Н. Медицинский представитель // http://www.hr-land.com/pages/art20070926_593.html.

Сейчас все современные фармацевтические компании поняли, насколько важно комплексное обучение персонала, в частности, тренинги медицинских представителей. Фармкомании с каждым годом вкладывают все больше средств в обучение персонала. Огромный процент отечественного лекарственного рынка - дженерики. Выделить один препарат на фоне других аналогичных препаратов, чтобы успешно продавать, сложно. И успешно продавать препараты (при прочих равных условиях) будет тот медицинский представитель, который лучше обучен.

Если раньше тренинги медицинских представителей проводили в крупных компаниях, в основном зарубежных, то сегодня тренингами медпредставителей и обучением персонала занимается большинство фармкомпаний.

Специфика российского фармацевтического бизнеса диктует особый подход к тренингам персонала. Адекватные западные техники необходимо адаптировать к условиям российского рынка, а механический перенос стандартов западного обучения медицинских представителей работает в российских реалиях не всегда. Иностранные специалисты, проводящие тренинги медицинских представителей, не знакомы с российской действительностью, и, сталкиваясь с вопросом, как медицинскому представителю пройти в кабинет врача, к которому стоит огромная очередь, иностранный тренер ответит: это специфика вашего бизнеса.

Современные тренинги медицинских представителей в России и учебные программы должны учитывать особенности российской жизни, проблемы, имеющиеся в ходе общения с медицинскими работниками в условиях нелегкой работы в поликлинике или больнице. В ходе тренинга медицинский представитель получает подробную информацию о препарате, его свойствах, продуктах конкурентов. Важнейшими знаниями, которые дает тренинг медицинскому представителю, являются знания правил игры на фармрынке (что можно, а что нельзя) и основы мастерства профессии - как использовать ошибки и успехи коллег, минимизировать риски и т.д. На тренингах медицинских представителей обучают: как завоевать доверие врача, как выстроить систему аргументаций. Порой при тренингах медицинских представителей применяется метод наподобие ролевых игр, когда сам медицинский представитель становится покупателем.

Профессия медицинского представителя довольно молодая, существует около 15 лет. У многих врачей профессия «медицинской представитель» вызывает ассоциации с «продавцом лекарственных препаратов», и это не всегда позитивный стереотип для врача, хотя многие медпредставители являются, по сути, коллегами врачей, так как часто имеют качественное медицинское образование. Из-за неясности перспектив работы врачом в России, в основном материальных, многие выпускники медицинских вызов идут в фармацевтический бизнес. А в медицинских и фармацевтических вузах не учат ни бизнес-технологиям, ни коммуникационным навыкам для того, чтобы выгодно представить препарат в глазах врача, пробудить потребность в приобретении того или иного лекарственного средства. Это и входит в задачи медицинского представителя Материалы сайта тренинговой компании Денис Фарм Групп // http://www.denis-pharm.ru/34.htm.

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала - лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д. Дятлов, В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало; Под редакцией А.Я. Кибанова. М: Приор, 2009 С. 73.

Таблица 1.1. Методы развития профессиональных знаний и навыков

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
Копирование - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека («отдать в подмастерья»)	Деловые игры - коллективная игра (возможно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений
Наставничество - занятие менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. Обучение в ходе выполнения работы.	Учебные ситуации - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросам для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке.
Метод усложняющихся заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения их сложности.	Моделирование - воспроизведение реальных условий работы (напр., использование тренажеров макетов).
Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания	Тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими (проводится психологом)
Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта.	Ролевые игры - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает обратную связь о своем поведении (обычно через видеосъемку)

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем и обучение вне рабочего места (в учебном классе) (см. Таблицу 1.1 Управление персоналом. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л -- М.: ЕАОИ, 2008. С. 168).

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Применительно к работе медицинских представителей инструктаж может использоваться при введении в должность, и проводиться более старшим опытным и успешным работником. Возможно также проведение инструктажа совместно с отделом развития персонала.

Ученичество и наставничество (коучинг) являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач. В то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места.

В нынешнее время наставничество играет большую роль в подготовке специалистов отдела продаж, в частности - медицинских представителей в фармацевтических компаниях. Ни для кого не секрет, что эффективно обучать продажам можно лишь на личном примере, проводя обучаемого через конкретные ситуации, репетируя с ним те или иные рабочие моменты, обучая работе с возражениями, и т.д. Вспомогательную роль здесь может играть методика кейсов и деловых игр (см. ниже).

Правильно поставленная система наставничества может решать следующие проблемы:

· Комплексная подготовка консультантов-продавцов, повышение их профессионального уровня;

· Усвоение консультантами-продавцами единых фирменных стандартов обслуживания;

· Адаптация новичков, усвоение ими норм и правил поведения, принятых в компании;

· Повышение уровня лояльности сотрудников к компании (забота о новичках, возможность карьерного роста и повышение статуса консультантов-продавцов, ведущих обучение и т.д.);

· Повышение мотивации к работе (тренеры-продавцы служат для новичков своеобразными «звездами», на которых хочется равняться);

· Неформальная, предварительная диагностика профессионального уровня торгового персонала компании;

· Получение обратной связи от сотрудников о работе компании;

· Укрепление корпоративного духа компании.

Внутренняя школа успешно функционирует, развивается, «набирает обороты», но при этом существенная часть обучения торгового персонала проходит на рабочем месте: новички учатся у более опытных консультантов-продавцов. С первого дня за новичком закрепляется «учитель», на практике - это старший продавец отдела. Изучение техники, технологии продажи, конкурентных преимуществ компании, корпоративной культуры - все идет непосредственно под руководством старшего товарища.

Особую актуальность тема наставничества приобретает в связи с развитием и становлением обучающейся организации. «Обучающаяся организация - это та, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес-среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности». В связи с этим, персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм. Построение обучающейся организации предполагает создание эффективной системы обучения с параллельными функционированием двух систем обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Первая система - это создание в организации собственного учебного центра, в котором проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов. И вторая - система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, более опытный сотрудник передает свои знания, опыт новичку.

Таким образом, в обучающейся организации развитием сотрудников занимаются не только тренеры - специалисты, но руководители, менеджеры компании.

Применительно к отделу продаж в фармацевтической компании наставничество может являться основным методом обучения персонала. Прикрепление новичка-стажера к опытному сотруднику - наиболее простой, дешевый, быстрый способ показать вновь принятому сотруднику его функциональные обязанности, ввести в должность, проконтролировать усвоение материала. По итогам наставнической работы можно делать выводы об эффективности и качестве работы новичка.

Методика наставничества может включать в себя элементы других способов обучения: кейсы, деловые игры, лекции и т.д.

Лекции являются традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции (которая сегодня может с успехом быть эффективны с экономической точки зрения, поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами учеников (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвоения материала и не может внести коррективы в ход обучения Управление персоналом. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л -- М.: ЕАОИ, 2008. С. 157.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определённой мере преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение гипотетических или реальных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение, в котором обучающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование данного метода позволяет участникам программы обучения познакомиться с опытом других организаций (содержание конкретной ситуации), а также развить навыки анализа принятия решений, разработки стратегии и тактики. Для успешного использования метода практических ситуаций от обучающихся требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, каким конечным результатом приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников. Деловые игры достаточно полезны с точки зрения выработки практических, управленческих (составление планов, проведение совещаний, переговоров) и поведенческих навыков (удовлетворение потребности клиентов, ориентированность на качество, сотрудничество).

В отношении обучения медицинских представителей с помощью деловых игр можно отрабатывать сценарии посещения клиентов, навыки презентаций и т.п.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время, - обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио - видеокассет, учебников, задачников обучающих программ. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В то же время индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи.

Целью обучения вновь принятого на работу медицинского представителя будет являться в общем виде - повышение эффективности работы отдела продаж, повышение конкурентоспособности фирмы, а в частном виде - профессиональное развитие сотрудников, адаптация их к работе в данной организации.

Вопросы адаптации сотрудников отдела продаж в фармацевтике также имеют большую актуальность. Даже если принятый на работу сотрудник имеет высшее медицинское образование, он далеко не всегда разбирается в ассортименте данной конкретной фирмы, в свойствах представляемых для продажи лекарств, медицинской техники, в тонкостях работы с теми или иными клиентами.

Работа под руководством опытного наставника позволит новичку пройти процесс адаптации безболезненно, избежать многих ошибок, освоиться в коллективе, установить рабочие взаимоотношения с другими отделами и с начальством.

Стимулирование и компенсации. Компенсационный пакет медицинского представителя стандартно формируется на основании базовой ставки, бонусно-премиальной системы и компенсационного пакета. Минимальная ставка, предлагаемая специалистам, составляет порядка 7 - 10 тыс.руб. (в небольших областных и районных центрах), порядка 15 тыс.руб. - в небольших фармацевтических компаниях, и порядка 18 - 25 тыс.руб. - в крупных компаниях и для опытных квалифицированных специалистов. Бонус, в зависимости от политики компании, может быть как не особенно существенным (порядка 3000 руб. и выше), так и может превышать базовую ставку в несколько раз.

Компенсационный пакет обычно представляет собой «мобильный офис»: ноутбук, мобильный телефон, другая оргтехника. Компенсируются зачастую представительские расходы.

Существенным стимулом для ряда специалистов является комплексное обучение, которое компания предоставляет по продукту, по работе с клиентом, продаже и прочее.

Стимулом как таковым может являться и сама компания. В наибольшем почёте - крупные западные фармацевтические компании, «кредит доверия» к продукции которых наиболее высок Воскобойникова Н. Медицинский представитель // Эл.ресурс http://www.hr-land.com/pages/art20070926_593.html.

Карьерный рост также может быть фактором стимулирования сотрудников. Он может происходить в различных направлениях:

Продажи. После промежуточной ступени - работы в качестве старшего медицинского представителя - можно рассчитывать на повышение до регионального менеджера. Зона его ответственности значительно шире; требуется хорошее знание финансовой отчетности, правил продаж и мерчендайзинга, умение заключать договоры с дистрибьюторами и контролировать их выполнение. В круг обязанностей данного сотрудника входят еще анализ и оценка работы медицинских представителей, контроль плана продаж.

Маркетинг. Речь идет о позиции продакт-менеджера, он отвечает за представление на рынке группы препаратов определенного производителя (например, кардиологических). Помимо задач маркетингового позиционирования, он занимается разработкой стратегии работы для продавцов и представителей.

Аналитика и научная работа. По этой стезе обычно идут медицинские представители с расширенными функциями (в их обязанности входит написание научных статей, участие в проведении клинических испытаний и т. д.). «Лекарственные» компании со временем привлекают их к работе медицинского отдела, который занимается исследованиями, испытаниями и подготовкой к выводу на рынок новых препаратов.

Чтобы разработать комплекс мероприятий по совершенствованию процессов обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала в фармацевтической компании, необходимо провести ряд практических исследований на материале конкретной фирмы.

Методология расчета показателей, применяемых в данном исследовании.

Для анализа движения кадров и системы управления, а также действующей в организации системы обучения и развития персонала, будут использованы следующие показатели.

Рациональное использование затрат живого труда - одна из важнейших задач, стоящих перед предприятием. Анализ использования трудовых ресурсов следует начинать с изучения обеспеченности предприятия рабочей силой. К числу показателей, характеризующих обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, относится среднесписочная численность персонала, его структура, абсолютное и относительное отклонения в численности рабочих и служащих. Обеспеченность предприятия рабочей силой определяют путём сопоставления фактических отчетных данных по группам персонала и категориям работников, по годам и выявлению абсолютного и относительного их излишка или недостатка.

Абсолютное отклонение рассчитывается в натуральных единицах, относительное отклонение по формуле:

±?Ч_раб = Ч¹_р - Ч⁰_р * К_тп (1.1)

где: Ч¹_раб, Ч⁰_раб - численность рабочих в отчётном и базисном периодах;

К_тп = ТП¹/ТП⁰ - коэффициент, учитывающий изменение объёмов выпуска товарной продукции.

Относительное отклонение показывает относительную экономию (перерасход) рабочей силы предприятия за отчетный период.

Движение работников на предприятии характеризуется следующими показателями:

Коэффициент оборота по приему

Показывает, какая часть работников принята вновь за учётный период.

К_об.пр. = Ч_пр./Ч_ср. (1.2)

где: Ч_пр. - численность принятых в течении года работников;

Ч_ср. - среднесписочная численность работников.

Коэффициент оборота по увольнению

Показывает, какая часть работников уволена за учётный период.

К_об.ув. = Ч_ув./Ч_ср. (1.3)

где: Ч_ув. - число работников, уволенных в течение отчетного периода.

Коэффициент текучести кадров

Показывает, какая часть работников за учётный период уволена по собственному желанию.

К_т.к. = Ч_{ув сж.}/Ч_ср. (1.4)

где Ч_ув. - численность уволенных по собственному желанию.

Коэффициент сменяемости кадров

Определяется как отношение наименьшего из двух чисел (принятых или уволенных) к среднесписочному числу.

К_смен. = min Ч_пр. (min Ч_ув.) / Ч_ср. (1.5)

Этот коэффициент показывает величину сменяемости кадров в связи с принятием или увольнением сотрудников.

Коэффициент замещения (К_зам):

. (1.6)

Показывает величину замещения старых кадров вновь принятыми в компанию.

По материалу первой главы можно сделать следующие выводы.

1. Вопросы обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала организации актуальны на данном этапе развития экономики и рыночных отношений. Они, бесспорно, являются важным фактором конкурентоспособности любого коммерческого предприятия. Роль этих факторов повышается в условиях, когда рынок труда не может обеспечить специалистами нужной квалификации все предприятия отрасли, как это происходит сегодня в фармацевтической промышленности и торговле. Фармацевтический рынок России растет опережающими темпами.

2. Первоочередной задачей для компании, реализующей лекарства и медицинское оборудование, является такая организация работы отдела продаж, чтобы отдача была максимальной. Этим обусловлена необходимость создания эффективной системы обучения профессиональной адаптации и стимулирования сотрудников.

3. Оптимальными методами обучения медицинских представителей считаются наставничество (коучинг), деловые игры, мастер-классы, рассмотрение практических ситуаций. Для стимулирования могут использоваться как материальные (премирование, социальный пакет, бонусы), так и нематериальные (карьерный рост, обучение с предоставлением сертификатов) методы.

2. Анализ процессов обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала ООО «Грантек» и разработка мероприятий по их совершенствованию

2.1 Общая характеристика ООО «Грантек»

Общество с ограниченной ответственностью «Грантек» создано в 2004 г. в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Сокращенное наименование: ООО «Грантек».

ООО «Грантек» в своей деятельности руководствуется уставом, имеет статус юридического лица с момента государственной регистрации.