Мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента

Результат, который планируется получить. Будет налажен регулярный и своевременный контроль за работой отдела продаж, работа каждого сотрудника будет оцениваться объективно. Возможно присвоение рейтингов сотрудникам, а затем выдача премиальных по итогам года с учетом этого рейтинга. Повышение результатов Rep Check и Message Recall.

Дополнительное стимулирование для сотрудников отдела сбыта, выполняющее также роль привлечения новых, более профессиональных и компетентных работников.

Как уже отмечалось, компания испытывает затруднения в привлечении квалифицированных сотрудников в отдел продаж. Это связано с тем, что в других фармацевтических компаниях (как правило, с зарубежным капиталом) предусмотрены дополнительные виды вознаграждений и социальных гарантий для сотрудников. Поэтому необходимо разработать систему вознаграждений и добавок к соц.пакету для медицинских представителей. Это позволит привлечь новых профессиональных сотрудников и удержать в компании уже имеющихся, что немаловажно: ведь на их обучение и адаптацию уже потрачены средства.

Какими средствами и силами решается эта задача.

Отдел кадров разрабатывает систему поощрений и вознаграждений. При этом он руководствуется:

- количеством и качеством проведенных презентаций; результатами работы медицинского представителя за месяц и за год.

- местом представителя во внутренней иерархии отдела сбыта: А) стажер;. Б) специалист;. В) специалист-наставник.

Какие проблемы это поможет разрешить:

Это поможет привлечению новых квалифицированных специалистов, а также уменьшению текучести кадров в отделе продаж. В конечном итоге должно привести к экономии средств, затрачиваемых на обучение новых сотрудников и повышению эффективности их работы.

Какие проблемы могут возникнуть при внедрении и пути их преодоления.

При переходе с одной системы вознаграждения всегда есть риск оттока сотрудников, которым новая система покажется неудовлетворительной по тем или иным причинам. Однако в данном случае это, скорее, положительный момент, так как позволит «очистить» отдел сбыта от нелояльных сотрудников, остальные же напротив, будут прилагать усилия к повышению своего рейтинга. При новых условиях есть вероятность привлечения квалифицированных мед.представителей, которые обладают необходимыми знаниями и опытом, а значит, быстро попадут в ранг наставников и смогут обучать новичков.

Результат, который планируется получить:

На выходе имеем повышение конкурентоспособности компании на рынке труда, повышенную заинтересованность медицинских представителей в результатах своего труда, стремление к повышению рейтинга. Всё это будет влиять на объем продаж компании, и значит, цель нашей стратегии будет достигнута.

Заключение

Проведенное исследование помогло сформулировать следующие выводы по его теоретической и практической частям.

Обучение, профессиональная адаптация и дополнительное стимулирование персонала организации является важным фактором, влияющим на эффективность ее деятельности, уровень конкурентоспособности и перспективы развития. Неудивительно, что в последнее время крупные и средние компании уделяют этому вопросу всё больше внимания, вкладывая в развитие персонала солидный процент своей прибыли.

В наше время разработано много путей повышения квалификации сотрудников. Обучение можно проводить как внутри компании, так и за ее пределами. Наше внимание привлек путь наставничества (в зарубежной переводной литературе ему соответствует термин «коучинг»).

На основе теоретической информации и практического опыта предприятия был разработан проект повышения уровня профессионального развития ООО «Грантек» на основе метода наставничества.

Были выявлены следующие проблемы и недостатки действующей системы:

- в условиях расширения компанией деятельности, усиления деловой активности встал вопрос о подборе персонала в отдел маркетинга и сбыта, а именно - медицинских представителей. Набор новых сотрудников был осложнен срочностью (не было времени на поиск действительно компетентных кандидатов) а также тем, что наиболее интересные потенциальные сотрудники отдают предпочтение зарубежным компаниям. Для них это вопрос престижа, также здесь играют роль такие преимущества, как расширенный соц.пакет, дополнительные бонусы по итогам отработанного периода, прочие гарантии и компенсации;

- на рынке труда в настоящее время ощущается острая нехватка специалистов указанного профиля. Набранные отделом кадров специалисты не обладают в полной мере знаниями и навыками, необходимыми для эффективных продаж.

- в региональных отделениях компании также было набрано определенное количество новых медицинских представителей, обучение которых не было должным образом проведено. В результате им пришлось обучаться в процессе работы, набираясь теоретических и практических знаний от более опытных сотрудников, либо на собственных ошибках.-

- в результате сложилась ситуация, когда небольшая часть опытных сотрудников организует продажи на 75-80%, тогда как остальные сотрудники работают неэффективно. Набор сотрудников в связи с расширением деятельности не оправдал себя в полной мере, показатели прибыльности за 2009г. не только не повысились, но наоборот, их динамика отрицательна.

- Обучение новых медицинских представителей организовано бессистемно. В ООО «Грантек» отсутствует отлаженная система развития и повышения квалификации персонала, в том числе сотрудников отдела сбыта.

- Фактически, обучение новых сотрудников отдела маркетинга и продаж проводится только в первые 3 месяца (испытательный срок). Компания пользуется системой наставничества, но в самом примитивном виде, и поэтому она неэффективна. Минусы:

- отсутствует заинтересованность наставника в процессе обучения нового сотрудника;

- нет четко прописанной процедуры обучения (что в какой день / неделю должно быть пройдено и усвоено учеником, что должно получиться в результате)

- есть контроль по итогам обучения у новичка, но нет контроля по итогам у опытных сотрудников;

- после испытательного срока сотрудник уже выходит из разряда стажеров, что неправильно, ибо не отражает истинного положения вещей. Считается, что в продажах сотрудник должен находиться в положении стажера от 3 до 6 месяцев, а в такой отрасли, как фармацевтика, оправдан срок и до 1 года.

- Контроль и аттестация работы отдела продаж проводятся также неэффективно, с отклонениями от установленной процедуры опроса, отсутствует четкое определение ответственности персонала за эти процедуры.

Были разработан проект преобразования системы обучения в организации. Основные его положения:

1. Функция внедрения новой системы обучения закрепляется за одним или двумя сотрудниками

Внедрение состоит из трех этапов:

- Выборка из сотрудников отдела маркетинга и сбыта потенциальных наставников. Определяются сотрудники, наиболее подходящие на роль обучающего для новичков.

- Учим «учителей»;

- Закрепляем стажеров за наставниками.

2. Из числа действующих сотрудников выдвигаются наставники (по признакам соответствия требуемым качествам);

3. За каждым из наставников закрепляются стажеры;

4. Процесс обучения состоит из трех этапов:

- введение в должность;

- обучение (испытательный срок), по его итогам принимается решение о приеме на постоянную работу;

- контроль, поддержка и корректировка самостоятельной работы новичка (до 6 месяцев стажа работы в ООО «Грантек»).

5. На каждом этапе проводится мониторинг и оценка действия как стажера, так и наставника согласно разработанным нормативам;

6. Для дополнительной мотивации и привлечения более квалифицированных сотрудников вводятся дополнительные вознаграждения и система рейтинга сотрудников (в зависимости от результата деятельности). Отдел кадров разрабатывает систему поощрений и вознаграждений. При этом он руководствуется:

- количеством и качеством проведенных презентаций; результатами работы медицинского представителя за месяц и за год.

- местом представителя во внутренней иерархии отдела сбыта: А) стажер;. Б) специалист;. В) специалист-наставник.

Это поможет привлечению новых квалифицированных специалистов, а также уменьшению текучести кадров в отделе продаж. В конечном итоге должно привести к экономии средств, затрачиваемых на обучение новых сотрудников и повышению эффективности их работы.

Также в работе было предложено внедрить на предприятии автоматизированную систему управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). Другое предложение касается усиления контроля за работой медицинских представителей. С этой целью предлагается поручить этот контроль сторонней специализированной организации (перевести на аутсорсинг).

В результате внедрения предложенных в работе мероприятий ожидается повышение эффективности работы отдела маркетинга и сбыта в целом, а также уменьшение потерь, связанных с набором неопытного и малоквалифицированного персонала. Повысится информированность руководства о результатах деятельности компании в области продаж. Всё это позволит эффективнее управлять персоналом и скажется на финансовом результате компании.

Библиография

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 г. №7-ФКЗ) /Российская газета 21.01.2009. № 7.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (в ред. от 25.11.2009) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.01.2010)// Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.

3. Федеральный закон от 19.06.2000 N 82-ФЗ (ред. от 24.07.2009) «О минимальном размере оплаты труда» (принят ГД ФС РФ 02.06.2000)// «Российская газета», N 118, 21.06.2000

4. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» // «Российская газета», N 30, 17.02.1998

5. Постановление Правительства РФ от 24.12.2007 N 922 (ред. от 11.11.2009) «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы» // «Российская газета», N 294, 29.12.2007

6. Александрова, З.О. и др. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации - М.: МЦФЭР, 2009г.

7. Анализ хозяйственной деятельности: Учебное пособие для студентов вузов / Г.А.Ярин, Ю.И.Хворов, Е.Г.Янина; [ответственный за выполнение В.М.Иванов, В.Ж.Дубровский] издательство УрГЭУ, 2009 - 184с.

8. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. Аникин Б.А., Рудая И.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2009. -- 320c/

9. Вендров, Е.Е. Психологические проблемы управления. - М.: ТД «Велби», 2009. - 245с.

10. Веснин, В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие. - М.: ТД Элит - 2007, 2010. - 592с.

11. Галенко, В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. - Спб.: 2009. - 387с.

12. Десслер, Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 630с.

13. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2010. - 387с.

14. Дятлов, В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало; Под редакцией А.Я. Кибанова. М: Приор, 2009. - 541с.

15. Егоршин, А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2008. - 720с.

16. Журавлев, П. В.; Карташов, С.В. и др. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2010. - 576с.

17. Журавлев, П. В.; Кулапов, М. Н. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Изд-во Российская Экономическая Академия, Екатеринбург: Деловая книга, 2008. - 232с.

18. Журавлев, П.В.; Одегов, Ю.Г.; Волгин, Н.О. Управление человеческими ресурсами - М.: Экзамен, 2007. - 350с.

19. Исаенко, А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 2008. - 268с.

20. Кибанов, А. Я.; Мамед - Заде, Г.А.; Роднина, Т. А. Управление персоналом: регламентация труда. / Под ред. д. э .н. Профессора А. Я. Кибанова.- М.: Экзамен, 2009. - 576с.

21. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 645с.

22. Короткова, Т.П.; Проскуряков, А.В. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Экзамен, 2009. - 357с.

23. Купер, Доменик; Робертсон, Иван; Тинлайн, Гордон. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. - М.: ООО «Вершина», 2008. - 336с.

24. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала. М.: Интел - Синтез, 2009. - 582с.

25. Магура, М.И. Современные персонал - технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Интел - Синтез, 2009. - 456с.

26. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006 98с.

27. Управление персоналом. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л -- М.: ЕАОИ, 2008. -- 200 с

28. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. -- М.: Инфра-М, 2009. -- 301 с.

29. Управленческие решения. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. -- М.: Эксмо, 2009. -- 448 с.

30. Управленческие решения. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. -- 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2009. -- 383 с.

31. Цыпкин, Ю. А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. - М.: «Юнити - Дана», 2008. - 446с.

32. Четыркин, Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. / Е.М. Четыркин -М.: Финансы, 2008 - 148 с.

33. Чижов, Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2009.- 351 с.

34. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. - М.: Вершина, 2007. -- 208 с.

35. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Издание 4-е, переработанное и дополненное. - М.: ООО Бизнес-школа « Интел-Синтез», 2009. - 368с.

Периодические издания

36. Железнов 3 А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности // Маркетинг. - 2010. - №2. - С.15-21

37. Крылов 3 Н. Повышаем эффективность процесса набора кадров // Кадры предприятия. - 2008. - №2. - С. 21-26

38. Павлуцкий, А. Управление персоналом: стереотипы и реальность / А. Павлуцкий, О. Алехина // Управление персоналом. - 2009. - №8. - С. 10-19

39. Перебейнос, Ю. На страже интересов трудящихся // Практическая бухгалтерия. - 2009. - № 8.;

40. Шипилов, А.И. Как обеспечить надежность персонала? / А.И. Шипилов, О.А. Шипилова // Кадры предприятия. - 2009. - №8.- С. 23-27

Ресурсы Интернет

41. Воскобойникова Н. Медицинский представитель // Эл.ресурс. Режим доступа: [http://www.hr-land.com/pages/art20070926_593.html]

42. Добролюбов Е. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала.// Режим доступа: [http://www.lobanov-logist.ru/index.php?newsid=627]

43. Исследование рынка фармацевтических продуктов в России. Маркетинговая группа Newmann Bauer // Режим доступа [http://www.nbmarketing.ru/pharma1/]

44. Материалы сайта Первого Московского Государственного Медицинского Университета им.Сеченова / Режим доступа [http://www.mma.ru/news/id25459]

45. Denis Pharm Group - официальный сайт / Режим доступа [http://www.denis-pharm.ru/34.htm]

Другие источники

46. Устав ООО «Грантек»

47. Годовая отчетность ООО «Грантек» за 2009-2010гг.

48. Отчеты отдела аттестации и развития, отдела кадров ООО «Грантек» за 2009-2010гг.

Приложение

Рис. 1 Организационная структура ООО «Грантек»

Рис.1. Динамика показателей отчета о прибылях и убытках за 2009 - 2010гг.



Рис. 2. Динамика показателей рентабельности за 2009 - 2010гг.

Рис. 1. Распределение сотрудников ООО «Грантек» по уровню образования - 2009г

Рис. 2. Распределение сотрудников ООО «Грантек» по уровню образования - 2010г

ПОЛОЖЕНИЕ

об отделе профессионального развития персонала.

1. Общие положения

1.1. Отдел профессионального развития персонала является структурным подразделением службы персонала, возглавляется начальником отдела, который назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором по представлению заместителя генерального директора по персоналу, непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по персоналу.

2. Задачи

2.1. Организация профессионального развития персонала Общества на основе единой персонал-технологии, включающей подбор кадров, профессиональную адаптацию вновь принятых работников, организацию производственного обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала, внутрифирменного обучения, стажировок, аттестацию и ротацию кадров, формирование кадрового резерва (резерва на выдвижение), отслеживание кадровой карьеры персонала, научно-информационное обеспечение работников, профориентационную работу в регионе.

3. Структура

3.1. Структуру и штаты отдела утверждает генеральный директор по представлению заместителя генерального директора по персоналу.

3.2. Распределение обязанностей между работниками отдела осуществляется начальником отдела в соответствии с настоящим Положением и должностными инструкциями.

4. Функции

4.1. Разработка ежегодной Программы развития персонала на основе заявок структурных подразделений Общества и реализация мероприятий Программы в пределах своих полномочий.

4.2. Профессиональное развитие производственного персонала - обучение, переобучение, производственная аттестация и переаттестация персонала, повышение квалификации рабочих производственных подразделений Общества.

4.3. Профессиональное развитие административно-управленческого персонала - переобучение, повышение квалификации, организация стажировок, ротации, аттестации руководителей и специалистов, внутрифирменное обучение целевого назначения.

4.4. Подбор и профессиональная адаптация вновь принятых работников - ведение базы данных о специалистах региона, поиск кадров по заявкам руководителей структурных подразделений Общества (контакты с региональными службами занятости населения, организация и проведение конкурсных процедур, профессиональный подбор кадров), сотрудничество с профильными профессиональными учебными заведениями по подбору молодых специалистов; составление и реализация программы профессиональной адаптации вновь принятых работников, сопровождение трудоустроенных руководителей и специалистов в адаптационный период.

4.5. Организация производственной и преддипломной практики студентов высших и учащихся средних профессиональных учебных заведений, организация производственной практики учащихся образовательных учреждений начального профессионального образования.

4.6. Профессиональная ориентация старшеклассников и молодежи региона, перспективный кадровый подбор молодежи (кадрового резерва) для последующего трудоустройства в Общество.

4.7. Участие в разработке и контроле за исполнением коллективного договора в части возложенных на отдел функций.

4.8. Организация опросов общественного мнения об эффективности деятельности отдельных работников и структурных подразделений; анализ результатов опроса, подготовка заключений на аттестационную комиссию, руководителю, а также для самооценки работнику.

4.9. Научно-информационное обеспечение работников Общества: организация подписки на периодические издания, поиск и заказ научно-технической литературы по заявкам специалистов (в том числе через межбиблиотечный абонемент), ведение справочно-информационного фонда научно-технической библиотеки.

4.10. Составление раздела "Подготовка и повышение квалификации кадров" ежеквартального аналитического отчета службы персонала.

4.11. Осуществление управленческого учета, первичного бухгалтерского учета и ведение статистической отчетности по вопросам подготовки кадров.

4.12. Сотрудничество со средствами массовой информации по вопросам, относящимся к компетенции отдела. Ведение постоянных рубрик во внутрифирменной газете: "Человек и его дело", "На стол руководителю: советы, рекомендации".

5. Взаимоотношения отдела профессионального развития

персонала с другими подразделениями Общества

5.1. Отдел профессионального развития персонала контактирует со всеми структурными подразделениями Общества в пределах возложенных на него задач и функций:

- представляет: проекты приказов о направлении на обучение, информацию об образовательных учреждениях и программах повышения квалификации, переподготовки кадров, договоры на прохождение производственной практики, анкеты (различного содержания), программу адаптации сотрудников, банк данных о специалистах, рабочий материал для проведения аттестации и ротации кадров, обеспечение научно-информационной и периодической печатью, возможность подготовки кадров в Образовательном центре Общества и при внутрифирменном обучении.

Получает: заявки на обучение персонала и проведение аттестаций и других форм работы с персоналом, служебные записки, заявки на поиск специалистов, заказ на научно-информационное обеспечение и периодическую печать.

5.2. С юридическим отделом:

- представляет: проекты приказов по вопросам компетенции отдела на визирование.

Получает: юридические консультации.

5.3. Со службой бухгалтерского учета:

- представляет: договоры на оказание услуг, акты выполненных работ (услуг), табели учета рабочего времени, отчеты по установленной форме.

5.4. С финансовой службой:

- представляет: смету расходов на содержание отдела, смету и прейскурант на оказание услуг, отчет поступления и расходования денежных средств, документы на оплату за обучение персонала.

6. Права

Отдел профессионального развития персонала имеет право:

6.1. Координации мероприятий по профессиональному развитию персонала Общества.

6.2. Контроля за качеством различных видов обучения персонала как внутри Общества, так и в сторонних образовательных учреждениях, где организовано обучение работников.

6.3. Создавать учебно-методические советы по обучению персонала.

6.4. Формирования и контроля за работой производственных квалификационных комиссий.

6.5. Затребовать от других подразделений любые материалы или документы, связанные с исполнением функций отдела.

7. Ответственность

7.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела.

7.2. Степень ответственности других работников устанавливается их должностными инструкциями.

Согласовано:

Заместитель генерального директора по персоналу ________

Ф.И.О.

Разработчик:

Начальник отдела профессионального развития персонала ________

Ф.И.О.

Функциональные обязанности руководителя отдела маркетинга и продаж

1. Осуществление руководства командой Менеджеров по продуктам для осуществления целей и задач отдела маркетинга компании

2. Анализ существующего портфеля Компании, его преимуществ и недостатков с предоставлением рекомендаций

3. Анализ конкурентного окружения, продуктовых портфелей конкурентов, уровня продаж, цен и маркетинговой активности, предоставление рекомендаций

4. Анализ долей рынка конкурентных компаний, истории развития и прогнозируемых долей рынка с предоставлением рекомендаций

5. Анализ текущих продаж компании и представление рекомендаций

6. Анализ доли рынка Компании и причин для ее изменения

7. Анализ результатов маркетинговой активности компании и предоставление рекомендаций

8. Анализ ценовой политики компании, рекомендация цен на существующие продукты и на те продукты, которые будут выводиться на рынок

9. Контроль промоционной активности конкурентов в регионах и по стране в целом

10. Получение регулярной обратной связи о препаратах Компании от врачей и аптек

11. Прогнозирование долей рынка постановка целей на год, квартал и месяц

12. Обеспечение достижения запланированных долей рынка по каждому продукту на ежеквартальной основе

13. Подготовка маркетинговых планов по каждому продукту, группе продуктов на 3-5 лет и их осуществление

14. Разработка промоционных материалов и промоционных бюджетов: разработка промоционных циклов (выбор продуктов, утверждение мероприятий, разработка промоматериалов и руководств для медицинских представителей)

15. Взаимодействие с лидерами мнений и улучшение имиджа Компании в глазах целевой аудитории, по вопросам продвижения препаратов компании (статьи, отчеты, исследования, презентации, выступления) и другим

16. Разработка новых идей для продвижения существующих продуктов (новые целевые группы, новые показания к применению)

17. Поиск новых сегментов для продвижения продуктов

18. Тесное взаимодействие с отделами PR, рекламы, развития персонала и другими отделами компании

19. Подготовка лонч-календаря совместно с отделом развития бизнеса и отделом регистрации на основании утвержденного продуктового портфеля на 3-5 лет

20. Прогнозирование и постановка целей для новых продуктов, включая прогнозы по долям рынка на ежегодной и ежеквартальной основе

21. Разработка маркетинговых планов: формулирование стратегии для каждого препарата или группы препаратов

22. Планирование и бюджетирование маркетинговых мероприятий для каждой группы препаратов или для каждого продукта (промоционный план, разработка прмоционных циклов)

23. Вывод на рынок новых продуктов

24. Разработка стратегий продвижения продуктов и инструкций по продвижению (количество визитов, целевые аудитории, промоционные циклы)

25. Своевременная отчетность коммерческому директору

Результаты RepCheck специалистов ООО «Грантек» за 4 квартал 2009 и 2010г.

Рис. 1 Результаты RepCheck за 4 кв. 2009г.

Рис. 2. Результаты RepCheck за 4 кв. 2010г.

Таблица 1. Уровни психологической компетенции

	Компетенция	описание	экспертный	уровень 3	уровень 2	уровень 1	уровень 0
1	"Социальная смелость"	совокупность личных качеств и модель поведения, которая определяет способность к действиям, решениям, требуемым содержанием должности; сохранение эмоциональной устойчивости и позитивного отношения к работе при заданном количестве визитов и большом объеме общения; способность к быстрой адаптации в различных ситуациях	демонстрирует удовлетворенность своей профессией и демонстрирует это коллегам; является экспертом в своей области и может помогать другим со сложными людьми и ситуациями, способен вселять уверенность в других	открыт, общается легко , непринужденно, не устает об общения, сохраняет эмоциональную устойчивость при заданном объеме; эмоционально устойчив	открыт, стремится к общению с разными типами людей; способен инициировать контакты, однако работа со сложными людьми требует определенных усилий; недостаточно стрессоустойчив - при большом объеме общения устает, качество работы снижается	по возможности уклоняется от общения; устает от большого объема работы; общается только с удобными людьми в комфортной обстановке; пассивен при инициации контактов, пессимист	эмоционально нестабилен, избегательное поведение; возможна повышенная конфликтность, с трудом заводит новые контакты с незнакомыми людьми
2	Коммуника-тивные навыки	способность устанавливать и поддерживать контакт, выяснять потребности, работать с возражениями и отвечать на "неудобные" вопросы клиентов, эффективно воздействовать в процессе коммуникации на клиента в целях достижения поставленных целей; умение работать в конфликтной ситуации	исключительные навыки позитивного установления и поддержания контактов; отличные переговорные навыки с людьми всех типов; уверенно чувствует невысказанные мысли и чувства клиента; может и обычно анализирует процесс коммуникации, достигнутые результаты и легко может выделить главное, второстепенные и факторы успеха - этот же принцип использует при обучении других сотрудников; может самостоятельно вести сложные переговоры	коммуникатвные навыки развиты на уровне выше среднего; сотрудник легко вступает в контакт и поддерживает отношения с разными типами людей, легко достигает взаимопонимания с незнакомыми людьми; хорошо справляется с неудобными вопросами, конфликтными ситуациями, с возражениями; умеет самостоятельно без помощи старших коллег достигать цели в процессе коммуникаций; адаптирует стиль поведения	коммуникативные навыки умеренно развиты, умеет устанавливать и поддерживать контакт, формировать позитивное отношение к себе; испытывает трудности при давлении на него, в конфликтных ситуациях и работе с возражениями; навык может быть развит при помощи супервайзера и постоянной работе в среднесрочной перспективе; устанавливает и поддерживает зрительный контакт и активное слушание; дипломатичен	способности вступать в контакт и устанавливать отношения с собеседником ниже ожидаемых; достаточно сложно вступить в контакт, при этом коммуникативный процесс протекает сложно, часто требуется вмешательство старших коллег для того, чтобы коммуникация состоялась; не меняет стиль поведения при общении с разными людьми; сталкиваясь с оппозицией, теряет раппорт; жестко придерживается плана беседы , намеченного до встречи	глубокий интроверт; предпочтет избежать коммуникативного процесса
	Компетенция	описание	экспертный	уровень 3	уровень 2	уровень 1	уровень 0
3	Фокус на клиента	стремление и умение устанавливать долгосрочные отношения с клиентом (посредством: держит слово, данное клиенту, предоставляет информацию, необходимую ему, общается с клиентом на его языке); умение держать клиента в поле зрения, контролировать его потенциал	всегда превосходит ожидания клиентов; всегда ищет способы улучшить схему взаимодействия с клиентом, найти наилучшее решение в интересах клиента, сохраняя выгоду для компании;	принимает на себя ответственность за своевременное решение запросов клиентов; стремится к улучшению сервиса и раскрытию потребностей клиента; всегда держит слово, данное клиенту; инициирует изменение процедур, если они помогают делу	понимает ценность клиента для компании; соблюдает требования компании в области работы с клиентом; самостоятельно не ищет новых путей и новых способов улучшения сервиса, но при поддержке и руководстве со стороны может воплотить их в жизнь	отношение к клиенту не всегда соответствует ожиданиям компании; может пренебрегать пожеланиями клиента; сервис недостаточен	недоброжелателен, неприветлив с клиентами, груб; не хочет понимать приоритета клиента для компании
4	Работа в команде	демонстрация понимания необходимости качественной работы в целях достижения планов компании, обмен информацией (в том числе, отчетной) с заинтересованными лицами, уважительное отношение к коллегам и третьим лицам, поддержка коллег в случае необходимости , уважителен к чужому мнению и стремится к установлению общего языка (с руководмителем, супервайзером, коллегами и т.д.)		Осознает вклад своей деятельности (т.е. необходимость исполнять ее качественно) в общий результат; уважителен к колллегам, клиентам, третьим лицам; стремится к поиску наилушего решения; воспринимается коллегами адекватно	стремится к установлению контакту и поиску общих точек зрения ; не всегда способен в нужном объеме информировать коллег и руковдство, или правильно понимать задания руководителя; не избегает общения с колллегами, но есть трудности с взаимопониманием	предочитает минимизировать контакты; не понимает смысла и ценности работы с коллегами; испытывает сложности с предоставлением информации коллегами и руководителю; испывает сложности с предоставлением отчетности ; проявляет признаки конфликтности; ориентирован на собст\венные интеренсы	стойкое предпочтение работать в одиночку и даже внешний контроль дается с трудом
	Компетенция	описание	экспертный	уровень 3	уровень 2	уровень 1	уровень 0
5	Эффективность	Способность и стремление к достижению поставленных целей и задач в определенные сроки; качественное и своевременное достижение целей и выполнение задачи с оптимальным использованием ресурсов; планирование деятельности;	профессионально выполняет поставленные задачи с заданным качеством , контролирует свою деятельность, помогает в увеличении количества и качества работы своим коллегам	умеет определять необходимые ресурсы для решения задач - контролирует свою деятельность в сложных ситуациях; оптимально распределяет ресурсы;	выполняет привычные задания и планы вовремя с заданными качеством; планирует время , визиты и другие действия в стандартных ситуациях; в сложных - нуждается в помощи руководства; рациональное отношение к средствам компании	планирование дается тяжело, выполняет задачи часто с потере в сроках либо в качестве, нуждается в постоянном контроле; нецелевое расходование средств	действия хаотичны, распределение времени случайно; не понимает цели и задачи
6	Ориентация на достижение/проактивность	готовность реагировать на изменения, используя новые методы работы, воспринимать новые идеи, поддерживать и инициировать изменения, видеть возможности улучшения работы и новые возможности бизнеса, способность быть человеком, ориентированным на результат, а не процесс (т.е. формальное исполнение должностных обязанностей); присутствие внутреннего драйва	всегда достигает запланированное и даже делает больше; преодолевает трудности, возникающие в работе; вносит предложения и добивается их реализации, обеспечивая наиболее полную реализацию задуманного; является внутренним драйвером всех нововведений и инициатив	человек результата, а не процесса; вносит коррективы при изменении условий; видит возможности развития бизнеса; достигает поставленных целей, часто и с превышением запланированного результата; предвидит возможные сбои и старается их не допустить	соответствует нормам и требованиям компании в области достижения результатов; старается достигать результатов, но не выше ожидаемых; инициативу проявляет редко, обычно действуя по намеченному плану и без контроля со стороны может терять цели из вида - обычно требуется поддержка;	работает ради процесса, цель теряется из вида; не зинтересован в достижении результатов и улучшению деятельности	безынициативен и безразличен к результатам своего труда
	Компетенция	описание	экспертный	уровень 3	уровень 2	уровень 1	уровень 0
7	Ответственность	Ответственность - личное качество, характеризующее отношение человека к работе, коллегам, социальной жизни, соответствующее принятым нормам и правилами, выражающееся в его поведении; включает в себя дисциплину труда, строгое соблюдение установленного графика работы и исполнение процедур; свовременное уведомление ответственных лиц Компании о возможных негативных ситуациях (сбои в работе, ограниченность ресурсов, конфликты с клиентами и т.д.)	уровень 3 плюс оказывает помощь коллегам в своевременном выполнении задач, готов выполнять дополнительные задания и помогать руководству в решении сложных задач; принимает дополнительные полномочия; исполняет задания всегда и в макисмально короткие сроки	контролирует свой участок работы, всегда соблюдает процедуры. Всегда уведомляет руководство обо всех изменениях, своевременно отчитывается. всегда держит обещания; способен работать автономно, н. находясь как единственный МП в городе, контролируя свой план и оперативные действия без постоянного контроля со стороны	действует в соответствии с процедурами и правилами компании. Пунктуален. Исполняет задания в срок почти всегда, по крайней мере, стремится к этому. Не всегда уведомляет руководство об изменениях и сбоях в работе; при автономной работе требуется контроль и коррекция со стороны руководителя; поведение корректируется в кратко - и среднесрочной преспективе	пренебрегает установленными правилами, часто не выполняет задания, забывает об обещанном; трубуется практически постояныый контроль	не пунктуален, подводит коллег, пренебрегает данными обещаниями, пренебрегает процедурами и правилами
8	Обучаемость или способность к обучению	Готовность и умение воспринимать новые знания и информацию как извне (в том числе и от других людей), так и за счет самообразования; определять объем новой информации и использовать в практике	аккумулирует и систематизирует полученные знания самостоятельно, ищет новые знания на постоянной основе, умеет их осваивать и применять в соответствии с необходимостью , определяемой самостоятельно; помогает коллегам осваивать новые знания, выступая в роли эксперта	есть желание получать новые знания и информацию; есть навык самостоятельного получения новых знаний; использует новые знания в своей работе и корректирует свое поведение, если необходимо	есть желание и готовность воспринимать информацию, необходимую для работы, поступающую извне (в т.ч. от других людей), но не всегда использует в работе; Избирательно применяет их на практике. Эпизодически проявляет желание развиваться самостоятельно.навык может быть развит при поддержке со стороны	Принимает и использует новые знания только при прямом указании.	Не видит необходимости в развитии.

Программа обучения: «Наставничество и полевое сопровождение для региональных менеджеров» для представителей фармацевтических компаний

Целевая группа	Тренинг предназначен для региональных менеджеров, начинающих наставников
Цель тренинга	Тренинг поможет региональным менеджерам: · Получить знания и навыки по управлению персоналом и технологиям двойных визитов, полевому сопровождению представителей. · Выработать навыки эффективного взаимодействия и развития МП. · Отработать навыки конструктивной обратной связи МП. · В заключение тренинга участники помимо раздаточного материала получают Памятку полевого сопровождения и Лист оценки двойного визита ( всего 14 страниц), которым могут пользоваться в дальнейшей работе.
Формат работы и продолжительность	Обучение проводится в течение 2 дней по 8 академических часов. Активный режим обучения включает в себя разбор практических кейсов в групповых и индивидуальных упражнениях с теоретическими информационными блоками. В течение тренинга разрабатываются практические рекомендации, проводится тестирование участников и обмен опытом внутри группы. Проводится видеосъемка ролевых игр участников с последующим анализом.
Методика работы	В процессе проработки создается максимально точная имитация визита к врачу. Сценарии-задания визитов заранее прописываются: · называется профиль врача, его предпочтения, работа с конкурентными препаратами. Определяется SMART-цель визита. Прорабатывается алгоритм визита ВСЕХ ШАГОВ к врачу. Проводится видеосъемка и видеоанализ. У каждого участника есть возможность проиграть роль врача, зав отделением, роль медицинского представителя. Обсуждения и дискуссии включают наибольшие сложности для представителя на визите: · особенности представления информации по препаратам; · особенности работы представителя в современных условиях; · как обобщить результаты оценки потенциала врачей в рамках всей базы и т.д.

Содержание

Вступление	· Влияние сотрудников на эффективность работы компании. · Отличие менеджера от исполнителя Управленческие решения. · Критерии эффективности управленческих решений.
Постановка целей и планирование	· Почему так важно ставить сотрудникам цели. · Правила постановки целей. · Контроль выполнения поставленных целей. Виды контроля.
Основы наставничества	· Основные понятия и практическая ценность наставничества. · Области применения наставничества. · Способы развития сотрудников. Технологии эффективного взаимодействия. · «Узкие места» и ошибки при наставничестве подчиненных.
"Полевое сопровождение" сотрудника. Совместные визиты	· Цели, задачи полевого сопровождения. · Правила сопровождения сотрудника. · Типы совместных визитов. Особенности проведения. · Подготовка к совместному визиту. · Техника проведения совместного визита. · Анализ совместного визита. Предназначение обратной связи · Типичные ошибки менеджера при проведении совместного визита.
Обратная связь	· Критерии эффективной обратной связи · Правила подачи обратной связи сотруднику. · Модель SBI (ситуация, поведение, эффект) · Модель SBI-BI (Альтернативное поведение, другой эффект) · Алгоритм мотивирующей обратной связи Критерии эффективности полученной обратной связи.
Коммуникативные техники, способствующие успешному проведению совместного визита	· Понимание вербальных и невербальных сигналов МП · Система критериев и Лестница выводов · Улучшение коммуникации через рефлексию · Умение задавать вопросы и активное слушание · Внесение предложений
Итоги тренинга	· Формирование плана дальнейшей работы и индивидуального развития участников.

Методика обучения наставников

Цель тренинга:

§ осознать важность и уникальность системы наставничества;

§ представление методики обучения стажеров,

§ практическая отработка предложенной методики.

Программа тренинга рассчитана на 1 день (8 часов), на группу от 6 до 12 человек.

Идея тренинга - ведущий (тренер) группы является наставником для участников, обучает обучать новичков.

Стержнем программы является последовательность изучения этапов наставничества:

§ «Я расскажу, ты послушай»;

§ «Я покажу, ты посмотри»;

§ «Сделаем вместе»;

§ «Сделай сам, я подскажу»;

§ «Сделай сам, расскажи, что сделал».

Каждый этап предполагает использование обратной связи.

На первом этапе тренинга происходит осознание собственного опыта обучения («я в роли стажера») и процесса обучения («как мне передают знания, умения»).

Второй этап - введение понятий «наставничество», «этапы процесса наставничества», «заземление» теоретических основ на практическую деятельность участников тренинга.

Третий - составление участниками группы плана вхождения в должность. Этот документ поможет каждому из них в дальнейшей работе четко понимать цели, задачи обучения, на каком этапе, в какие сроки, какие результаты должен достигнуть стажер.

Четвертый - тренер делится своим опытом обучения новичков, соотнося свой практический опыт с теоретическими основами наставничества, используя при этом этапы наставничества. Например,

- «я расскажу, ты послушай» - тренер рассказывает, как он строит процесс обучения технике: виды, классификация, работа с каталогами.

- «я покажу, ты посмотри» - рассказ об этапах продажи (как закрепление этапа «я расскажу, ты послушай») и показательная продажа наставника, ее детальный разбор.

- «сделаем вместе» - участники группы с помощью тренера разрабатывают методику обучения стажеров выявлению потребностей (или презентации техники) по схеме:

§ расскажите о важности выявления потребностей (особенностях презентации техники),

§ запишите вопросы, направленные на выявление потребностей на одной группе товара (запишите ОПВ - отличия, преимущества, выгоды - одной модели техники),

§ вместе разработаем вопросы по другой группе товара (ОПВ на другую модель).

- «сделай сам, я подскажу» - участники тренинга отрабатывают ранее разработанную методику в группах, тренер помогает, подсказывает.

- «сделай сам, расскажи, что сделал» - «продажа ученика», детальный разбор. Участники тренинга еще раз смогут закрепить ранее пройденный материал.

В связи с тем, что наставники являются высокопрофессиональными продавцами и ранее участвовали в тренингах, детальный разбор запланирован только на двух из этапов продажи - выявление потребностей клиента и презентации техники как наиболее сложных моменте в продаже.

Пятый этап - вопрос, на который должен найти ответ каждый участник группы - какими качествами должен обладать наставник и что он должен сделать для того, чтобы стать успешным учителем для новичка.

Таблица 1. Бланк совместного визита к врачу

Форма диагностики развития навыков медицинского представителя

Дата

Совместн. визиты с:

Должность

Представитель

Подраздел

ТМ

Регион/ Город

Данные врачей (ФИО/ Специальность/ ЛПУ)

1

5

2

6

3

7

4

8

Навыки

Продемонстрированные навыки на визитах к врачам

Ср. балл по навыку

Ср. балл по этапу визита

Коммент

1

2

3

4

5

6

7

8

Навыки продаж

Подготовка к визиту

Цель и план визита (SMART-SM)

История работы, предыдущие договоренности

Открытие визита

Озвучивает цель визита

Связь с предыдущим визитом

работа с потребностями

Диагностика

Выявляет уровень лояльности,потенциала

Исследует опыт клиента в применении препарата

Использует описание "портрета пациента"

Проясняет критерии принятия решения

Выясняет информацию о работе с конкурентам

Актуалзация Потребности

Актуализир потребность клиента

Подтвержд интерес клиента к презентации

Презентация

Использует формулу Свойства-Преимущества- Выгоды

Проводит презентацию в соответствии с потребностями клиента

Подтверждает принятые доктором преимущ

Работа с возражения-ми

"Cлышит" возражения, грамотно использует технику работы с возраж

Проясняет возможные сомнения клиента при окончательном принятии решения и стремится их разрешить

Взятие обязательств

Договоренность о выписке

Завершение визита

Информирует о наличии в аптеках, о ценах.

Резюмирует итоги визита, договарив о следующем визите (цели,сроки)

Анализ визита

Достижение цели

Фиксирован рез-тов визита

Цель следующего визита и План дальнейшей работы с врачом

Маркетинговые знания

Цели визитов соотвествуют стратегии промоцикла

Использует ключевые сообщения текущего промоцикла

Знание препаратов конкурентов

Наличие, знание и грамотное использование промоматериалов

Медицинские знания

Владение информацией о заболеваниях

Знание своих препаратов

Управление территорией

Выбор категории врача

Знание графика работы врача, предварительная договоренность о визите

Соблюдение частоты посещения

Рациональный выбор маршрута

Результаты визитов

Что получается хорошо?

На что обратить внимание?

План дальнейшего развития

Срок выполн

Комментарии и пожелания медицинского представителя

С результатами оценки и планом развития согласен

Подпись руководителя

Подпись мед. представителя

Таблица 1. Лист оценки работы представителя по окончании испытательного срока

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СОТРУДНИКА ПО ОКОНЧАНИИ ИСПЫТАТЕЛЬНОГО СРОКА

должность

медицинский представитель

регион

дата окончания исп. срока:

27.07.2009

город

КРИТЕРИИ

ОПИСАНИЕ КРИТЕРИЯ

ОЦЕНКА

кол-во баллов

0

I.

ВЫПОЛНЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

ВЫПОЛНЕНИЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫХ и КАЧЕСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ВИЗИТОВ

0

1

Выполнение стандартов/ требований компании по норме визитов и количественным показателям Целевой Группы

промоционная стратегия визита

Число визитов в день /неделю /месяц

2

Выполнение количественных показателей рекламно-промоционного плана

промоционная стратегия визита

Количество и обоснованность круглых столов, конференций, фармацевтических кружков, семинаров, симпозиумов за период исп.срока

3

Выполнение стандартов/ требований компании по качественнымпоказателям

промоционная стратегия визита

Cоответствие стратегии, утвержденной отделом маркетинга, полнота и качество сообщений во время визита

4

Достижение установленногоплана продаж

индивидуальный план продаж

По промотируемой группе препаратов

II.

ЗНАНИЯ И НАВЫКИ

ЗНАНИЯ И НАВЫКИ

0

1

Знание работы

методы, правила компании

Степень, в которой работник понимает содержание, методы и нормы работы и следует им

2

Знания продуктов

промоционная стратегия

уровень знаний свойств, преимуществ и выгод продуктов Компании

3

Знания продуктов конкурентов, конкурентной среды

промоционная стратегия

Знание регионального фармацевтического рынкамониторинг ситуации на рынке региона, мониторинг активности конкурентов

4

Знание содержания и назначения промоционных материалов компании

промоционная стратегия

Степень, в которой работник понимает содержание и назначения промоционных материалов компании и умеет ими пользоваться

5

Знание критериев, определяющих потенциал и лояльность клиентов

установки и материалы тренинга, принципы категризации клиентов, принятые в Компании

Степень, в которой работник умеет определять необходимость деловых контактов в регионе (дистрибьюторы, врачи, OL) с учетом критериев, определяющих потенциал и лояльность клиентов

5

Ведение регулярной клиентской базы территориипо промотируемым продуктам

CRM, инструкция по использованию CRM

соблюдение категоризации клиентов, планирование визитов, поддержание базы в актуальном состоянии, навык "мапирования поля"

III.

ОЦЕНКА РАБОТЫ СОТРУДНИКА В РАЗРЕЗЕ КОМПЕТЕНЦИЙ

КОМПЕТЕНЦИИ СОТРУДНИКА СОГЛАСНО ДОЛЖНОСТИ

0

1

Работа в команде

2

Фокус на клиента

3

Социальная смелость

4

Коммуникативная компетентность

5

Ответственность

6

Эффективность

7

Самостоятельность

6

Ориентация на достижения

IV.

ВЫПОЛНЕНИЕ ДИСЦИПЛИНАРНЫХ ТРЕБОВАНИЙ И ОТЧЕТНОСТИ КОМПАНИИ

ВЫПОЛНЕНИЕ ДИСЦИПЛИНАРНЫХ ТРЕБОВАНИЙ И ОТЧЕТНОСТИ КОМПАНИИ

0

1

представление отчетности и другой документации , в том числе в системе электронной отчетности

отчеты по стандартам компании, СRM система

Качество,своевременность и полнота данных

2

Дисциплина выполнения правил и процедур, принятых в компании

административные, кадровые, финансовые политики и процедуры

Качество,своевременность и полнота данных

ОБЩАЯ ОЦЕНКА

0

комментарии

ЦЕЛИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ

СРОКИ

Текущая заработная плата USD:

Рекомендовано повышение:

Заработная плата после испытательного срока USD:

ДА

НЕТ

Дата изменения:

Руководитель

должность

фио

подпись

Вышестоящий рук-ль

должность

фио

подпись

Работник

медицинский представитель

должность

фио

подпись

Руководитель отдела

должность

фио

подпись

Отдел кадров

Директор по персоналу

должность

фио

подпись

Таблица 1.Описание уровней навыков наставничества

Блок 1	Анализ работы представителя и определение плана действий на двойном визите.
	Описание
Уровень 1	Отсутствует систематический сбор информации
	Результаты продаж, графика визитов и реализация маркетинговых программ не анализировалась
	Предыдущие визиты не проанализированы
Уровень 2	Анализ работы представителя проводился, однако	Показатели работы представителя анализировались, но некоторые показатели были упущены.
		В ходе первых визитов не уточнен текущий уровень навыков продаж.
Уровень 3	Цель достигнута: Анализ работы представителя позволяет наметить план работы менеджера на двойном визите	Подготовлено обсуждение продаж, графика визитов, управление территорией, реализация маркетинговых программ
		Проанализированы сильные и слабые стороны техники продаж по итогам предыдущих визитов. Сформирован отчет по предыдущим двойным визитам, определены ключевые навыки для тренировки
		В ходе первых визитов уточнен текущий уровень техники продаж, при необходимости скорректирован план работы
Блок 2	Организация подготовки представителя к визиту
	Описание
Уровень 1	Организация стихийная.
	Нет или не спрашивает у представителя учебную цель визита.
	Менеджер не провел предварительного обучения (за исключением ситуаций, когда представитель был на тренинге не более двух недель назад).
Уровень 2	Подготовка представителя к визиту организована, однако	Менеджер не проверил готовность представителя в области знаний (умений) в технике продаж
		Или учебная цель есть, но неконкретная (не СМАРТ)
Уровень 3	Цель достигнута: представитель знает и озвучивает учебную задачу. Знает тренируемый прием и умеет продемонстрировать понимание или умение применять прием при подготовке к визиту	Менеджер поставил учебную цель представителю. Учебная цель соответствует правилу СМАРТ- цели (включает конкретные измеримые действия)
		Менеджер определил обучающие мероприятия для подготовки к визитам (изучение методических материалов, лекция, ролевая игра). Обеспечил проверку знаний(умений)представителя, необходимых для тренировки на двойном визите
Блок 3	Развитие ключевых навыков с использованием ресурсов представителя
	Описание
Уровень 1	Начинает встречу с изложения своей точки зрения или с детального разбора рабочих ситуаций
	Не задействует в обсуждении собственные ресурсы представителя
Уровень 2	Старается вовлекать представителя в обсуждение и задействовать его ресурсы, однако

Подобные документы

• Организация кадрового менеджмента на предприятии

  Сущность, цели и задачи кадрового менеджмента на предприятии. Принципы и методы управления персоналом. Инструменты кадрового менеджмента. Формирование команды, анализ кадрового менеджмента на ОАО "Евпаторийская швейная фабрика", пути совершенствования.
  
  курсовая работа [88,7 K], добавлен 03.04.2014
  

• Система кадрового планирования в организации

  Теоретические аспекты системы кадрового планирования в организации. Цели, задачи, концепции и политики предприятия в отношении персонала. Этапы разработки оперативного плана работы с персоналом. Особенности и пути совершенствования кадрового менеджмента.
  
  курсовая работа [57,2 K], добавлен 29.06.2015
  

• Модели и особенности менеджмента персонала

  Теоретические аспекты менеджмента персонала, основные типы профессиональной культуры. Анализ модели кадрового менеджмента на примере ООО "Елисейский". Характеристика управленческой структуры и менеджмента персонала. Система оценки менеджмента персонала.
  
  курсовая работа [89,4 K], добавлен 25.11.2009
  

• Основы кадрового менеджмента в условиях рыночной экономики

  Основные особенности управления персоналом организации. Задачи и проблемы кадрового менеджмента. Знакомство с трудностями внедрения социального партнёрства в России. Анализ социально-экономических управленческих отношений в сфере кадрового менеджмента.
  
  реферат [55,0 K], добавлен 24.03.2012
  

• Совершенствование кадрового менеджмента на примере Истра Холидей

  Значение кадрового менеджмента в развитии современного предприятия. Сущность и задачи кадрового менеджмента, основные направления его совершенствования. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
  
  дипломная работа [2,4 M], добавлен 23.06.2007
  

• Понятия цели и задачи адаптации персонала

  Анализ деятельности управления персоналом и особенностей адаптации в компании. Совершенствование технологий кадрового менеджмента. Социальная адаптация персонала банковской сферы. Повышение квалификации и профессиональной подготовки новых сотрудников.
  
  дипломная работа [683,9 K], добавлен 23.07.2015
  

• Психология менеджмента

  Понятие кадрового менеджмента, его сущность и особенности, задачи и назначение в функционировании организации. Методики подбора кадров и приема на работу. Организация процесса обучения и переобучения, повышения квалификации персонала. Значение карьеры.
  
  контрольная работа [37,7 K], добавлен 03.04.2009
  

• Стимулирование и мотивирование персонала в процессе принятия управленческих решений на примере ООО "Пром-Ойл"

  Понятие и особенности мотивации и стимулирования персонала в системе менеджмента организации. Основные теории мотивации. Способы материального и морального стимулирования. Анализ мер по совершенствованию организационного проектирования менеджмента.
  
  курсовая работа [96,7 K], добавлен 28.04.2015
  

• Разработка проекта совершенствования процесса адаптации работников ЗАО ИСК "Метаприбор"

  Понятие и роль адаптации в организации. Модель включения человека в организационное окружение. Процедура, основные виды и этапы адаптации персонала. Динамика кадрового состава организации. Совершенствование процесса адаптации работников на предприятии.
  
  дипломная работа [381,9 K], добавлен 25.01.2012
  

• Стимулирование труда работников фирмы

  Система кадрового менеджмента фирмы. Сущность, цели, задачи кадрового менеджмента на фирме. Создание качественной трудовой жизни на фирме. Методы стимулирования. Функции заработной платы. Структура доходов сотрудников фирмы. Оплата труда.
  
  курсовая работа [34,2 K], добавлен 23.01.2007
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам