Мероприятия по совершенствованию кадрового менеджмента

Компания ООО «Грантек»- одна из ведущих компаний российской фармацевтической промышленности в области разработки и производства современных лекарственных средств.

ООО «Грантек» за последние 2 года инвестировал более 600 миллионов рублей в модернизацию и развитие производственных мощностей достигших 0,65 миллиарда упаковок в год. Все производственные мощности компании полностью отвечают требованиям российских стандартов. Шесть производственных линий ООО «Грантек» получили сертификаты соответствия международным стандартам EU GMP.

Компания ООО «Грантек» выпускает более 100 наименований лекарственных средств для лечения сердечнососудистых заболеваний, сахарного диабета, дефицита гормона роста, гастроэнтерологических, неврологических, инфекционных заболеваний, нарушений обмена веществ, онкологических и других заболеваний. 73 препарата входят в «Перечень жизненно важных лекарственных препаратов».

В целях расширения рынков сбыта и увеличения объемов продаж ООО «Грантек» принимает участие в крупных международных фармацевтических выставках, в совместных акциях, проводимых фирмами-производителями, направленных на продвижение товаров на фармацевтическом рынке.

Компания ООО «Грантек» по итогам 9 месяцев 2010 года вошла в первые 20 корпораций в розничном секторе российского фармацевтического рынка. Доля компании ООО «Грантек» в розничном секторе за 9 месяцев 2010 года составила 0,6%. С 2008 года увеличила свою долю в коммерческом сегменте с 4,9% до 7,1%. Динамика данных показателей представлена на Рис. 2.1

Рис. 2.1 Доля ООО «Грантек» на рынке в 2008 - 2010 гг.

На сегодняшний день рынок фармацевтической продукции достаточно развит. В последние годы возникла тенденция к вытеснению с рынка небольших предприятий. Сильными сторонами в конкурентной борьбе ООО «Грантек» являются: налаженные взаимоотношения с поставщиками и покупателями, широкий ассортимент продаваемых товаров, хорошая репутация на рынке, наличие высококвалифицированного персонала, гарантия качества предлагаемой продукции. Однако есть и слабые стороны: узкая специализация компании; недостаточные знания рынков других областей (по номенклатуре и в целом); географическое удаление отдельных покупателей, что делает продукцию неконкурентоспособной из-за транспортных расходов; потребность в более сильных каналах сбыта услуг.

На сегодняшний день количество сотрудников в центральном офисе ООО «Грантек» составляет более 140 человек, в числе которых менеджеры по продажам, которые осуществляют личные визиты к клиентам для более оперативного решения вопросов и подбора оптимальных условий работы.

Среди направлений кадровой политики ООО «Грантек» можно отметить:

- постоянное повышение квалификации менеджеров и правильный подбор профессионалов в финансово-правовой департамент, склад и транспортный отдел;

- предоставление сотрудникам высоких зарплат, беспроцентных кредитов, премий по результатам работы;

- проведение тренингов с выдачей сертификатов.

Под организационной структурой управления фармацевтической компании ООО «Грантек» понимается совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Структура организации - логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей (планирование, стимулирование, контроль и другие), построенных таким образом, чтобы эффективно достигать целей предприятия. Главной функцией организационной структуры является координация и контроль. Структура ООО «Грантек» - линейно-функциональная, она приведена на Рис.1 в Приложении 1.

Во главе компании ООО «Грантек» стоит совет директоров, ему подчиняется генеральный директор, который, в свою очередь руководит начальниками отделов:

- Директор по производству (сфера ответственности: производство, лаборатория, отдел технического обслуживания, отдел обеспечения качества);

- Главный инженер (сфера ответственности: охрана труда, обеспечение производства);

- Финансовый директор (сфера ответственности: бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовая аналитика, нормирование труда и зарплаты);

- Директор по персоналу (сфера ответственности: отдел кадров, аттестация и повышение квалификации сотрудников, АХО, решение трудовых споров);

- Коммерческий директор (сфера ответственности: сбыт, продвижение и реклама, связи с общественностью);

- Директоры региональных представительств (сфера ответственности: организация хранения и сбыта продукции в региональных представительствах компании).

Характеристика внешней среды компании. Согласно последним исследованиям, в течение десяти последних лет основной тенденцией на российском фармацевтическом рынке произошло изменение структуры потребления от дешевых препаратов к более дорогим и эффективным лекарственным средствам. Среди главных факторов, определяющих развитие российского фармацевтического рынка в период глобального экономического кризиса, отмечается рост рублевых расходов на закупки лекарственных препаратов.

Рынок фармацевтики в России растет опережающими темпами. Ориентировочно, емкость рынка за прошедший 2010 год составляет порядка 744 млрд. рублей. По прогнозам Центра медицинских исследований «Фармэксперт», в 2012 году фармацевтический рынок России достигнет 821 млрд рублей в ценах потребителя. Средние темпы роста рынка, начиная с 2008 года, составят 14-15 % в год По материалам сайта Первого Московского Государственного Медицинского Университета им.Сеченова / http://www.mma.ru/news/id25459.

Исторически сложилось, что удельная доля импортных лекарственных средств в России была высокой -- более 70% в общем объеме продаж. На российском рынке присутствует большое количество различных производителей и дистрибьюторов лекарственных средств, большинство из них -- зарубежные компании.

Российский фармацевтический рынок сегодня входит в десятку самых крупных мировых фармацевтических рынков и по прогнозам специалистов в 2011 году он увеличится еще на 20-25% Исследование рынка фармацевтических продуктов в России. Маркетинговая группа Newmann Bauer // http://www.nbmarketing.ru/pharma1/. Развитие фармацевтической промышленности входит в приоритетные планы экономической политики России, поэтому Правительством сегодня принимаются самые серьезные и эффективные меры, направленные как на преодоление негативных последствий мирового финансового кризиса, так и на перспективное долгосрочное развитие промышленности в целом. Для повышения роста и уровня отечественной фармацевтики, для достижения конкурентоспособности российских производителей на мировом и внутреннем рынках, Правительством РФ предпринимаются новые качественные шаги и инновационные сценарии развития отрасли. Инициируется разработка новых законопроектов и поддерживается производство высокотехнологичной фармацевтической продукции.

Совет по развитию фармацевтической и медицинской промышленности при Правительстве РФ одобрил стратегию развития отрасли до 2020 года. Одна из главных целей стратегии, разработанной Минпромторгом весной этого года, - импортозамещение на фармрынке. В документе сказано, что к 2020 году доля российской продукции на внутреннем рынке вырастет до 50%, количество инновационных препаратов -- до 60%, объем экспорта увеличится в восемь раз. Объем фармацевтического рынка РФ, согласно документу, должен вырасти с 360 млрд. руб. в 2008 году до 1,5 трлн. руб. в 2020-м.

В прошлые годы продукция российской фармацевтической отрасли на мировом рынке была представлена слабо и составляла примерно 0,04% от всего фармацевтического рынка планеты. Сумма экспорта в 2007 году составляла примерно 6 млрд. рублей, а отечественное производство лекарств обеспечивало потребности здравоохранительной отрасли не более чем на 68% процентов. Из-за специфики российского рынка, на котором преобладают брендированные лекарственные препараты, до настоящего момента отмечался невысокий уровень инновационных технологий производства фармацевтической продукции. Большинство российских производителей по-прежнему ориентированы на производство препаратов с низкой рентабельностью. Этот факт существенно ограничивает возможность инвестирования в разработку инновационных дженериков, а также не позволяет увеличивать прибыль, ограничивая доступ для них на внешние фармацевтические рынки Исследование рынка фармацевтических продуктов в России. Маркетинговая группа Newmann Bauer // http://www.nbmarketing.ru/pharma1/.

Как видим, организация функционирует в достаточно сложных внешних условиях жесткой конкуренции со стороны крупных международных фармацевтических компаний, таких, как Фармстандарт, Петровакс, ШТАДА СНГ, Валента и другие.

В этих условиях значительную роль играет продуманная и эффективная кадровая политика, обеспечивающая результативную работу персонала организации. Проанализируем состояние кадров организации, их движение, систему управления кадрами в ООО «Грантек».

Для более полного исследования состояния организации и эффективности ее работы проведем анализ показателей по продажам.

Рассмотрим отчетностью ООО «Грантек» за 2009-2010г, и проанализируем абсолютные показатели продаж, а также относительные (рентабельность) (см. Таблицы 2.1 и 2.2).

Как видим из таблицы, имеет место снижение выручки на 6,54% или 50064 тыс. руб.

Таблица 2.1. Динамика доходов и расходов за 2009-2010 гг Отчет о прибылях и убытках ООО «Грантек» за 2009 и 2010гг..

№	Наименование показателя	2009	2010	изменение абсолютное	темп прироста
1	2	3	4	5	6
1	Выручка (нетто) от продажи товаров, работ, услуг (В), тыс.руб.	765324	715260	-50064	-6,54%
2	Себестоимость проданных товаров, работ, услуг (Сст), тыс.руб.	336742	293256	-43486	-12,91%
4	Чистая прибыль (ЧП), тыс.руб.	302187	294256	-7931	-2,62%
5	Коммерческие расходы (КР), тыс.руб.	33570	35617	2047	6,10%
6	Управленческие расходы (УР), тыс.руб.	28091	29652	1561	5,56%

Можно объяснить это последствиями мирового финансового кризиса, однако, проанализировав отчетность за 9 месяцев 2010г. и сравнив ее с показателями за такой же период предыдущего года, можно увидеть также снижение выручки на 2,85%. Это сигнализирует о снижении эффективности продаж, так как динамика выручки напрямую связана с результативностью работы сектора продаж (отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел PR в ООО «Грантек»).

Из остальных показателей таблицы следует, что объем чистой прибыли также упал на 7931 тыс. руб, или 2,62%, несмотря на снижение себестоимости проданных товаров. Это вызвано, в первую очередь ростом косвенных издержек - то есть коммерческих и управленческих расходов (на 6,10% и 5,56% соответственно).

Рассмотрим динамику показателей рентабельности за указанный период.

Поскольку нас интересует в первую очередь эффективность работы отдела продаж, необходимо проанализировать показатели рентабельности продаж, продукции, коммерческих и управленческих расходов (см. Таблицу 2.2).

Таблица 2.2 Динамика показателей рентабельности за 2009 - 2010 гг. Источник: бухгалтерская отчетность ООО «Грантек» за 2009 и 2010гг.

№	Наименование показателя	2009	2010	изменение абсолютное	темп прироста
1	2	3	4	5	6
1	Рентабельность продаж (ЧПх100%/В)	39,48%	41,14%	1,65%	4,19%
2	Рентабельность продукции (ЧПх100%/Сст)	89,74%	100,34%	10,60%	11,81%
3	Рентабельность коммерческих расходов (ЧПх100%/КР)	900,17%	826,17%	-74,00%	-8,22%
4	Рентабельность управленческих расходов (ЧПх100%/УР)	1075,74%	992,36%	-83,38%	-7,75%

По данным таблицы 2.2 видно, что рентабельность продаж и продукции в 2010 г. выросла, а рентабельность коммерческих и управленческих расходов, напротив, снизилась. Однако рост рентабельности продаж (4,19%) не оправдывает повышения коммерческих и управленческих расходов.

Графически динамика приведенных в Таблицах 2.1 и 2.2 показателей представлена на Рис. 1 и 2 в Приложении 2.

Первая рекомендация, какую можно дать компании при таких показателях продаж и рентабельности - уделить больше внимания повышению продаж и эффективности работы отдела маркетинга и сбыта и отдела продвижения и рекламы.

В этих условиях значительную роль играет продуманная и эффективная кадровая политика, обеспечивающая результативную работу персонала организации. Проанализируем состояние кадров организации, их движение, систему управления кадрами в ООО «Грантек».

2.2 Анализ движения кадров и системы управления

Проанализируем движение кадров в ООО «Грантек», пользуясь формулами (1.1) - (1.6).

Анализ проведем по предприятию в целом и по сектору сбыта в ООО «Грантек» за 2010г По данным отчета отдела кадров ООО «Грантек» за 2009-2010гг. (включающему отдел сбыта и маркетинга, отдел продвижения и рекламы, и отдел связей с общественностью) (см. Таблицу 2.3).

Таблица 2.3 Анализ движения кадров ООО «Грантек» за 2010г.

№	Наименование показателя	Обознач	По предприятию в целом	По сектору сбыта	Соотноше
1	2	3	4	5	6
1	Численность работников на 31.12. 2009г.	Ч0р	417	28	6,71%
2	Численность работников на 31.12. 2010г.	Ч1р	423	30	7,09%
3	Число принятых за 2010г.	Чпр	23	5	21,74%
4	Число уволенных за 2010г.	Чув	17	4	23,53%
5	Число уволенных по соб.желанию за 2010г.	Чув сж	15	4	26,67%
6	Среднесписочная численность за 2010г.	Чср.	420	29	6,90%
7	Коэффициент объемов выпуска товарной продукции	Ктп	1,09	1,09	100,00%
8	Абсолютное отклонение численности в 2010г.	Откл абс	6	2	33,33%
9	Относительное отклонение численности в 2010г.	Откл отн	-31,53	-0,52	1,65%
10	Коэффициент оборота по приему	Коб.пр.	0,055	0,172	314,84%
11	Коэффициент оборота по увольнению	Коб.ув.	0,040	0,138	340,77%
12	Коэффициент текучести кадров	Кт.к	0,036	0,138	386,21%
13	Коэффициент сменяемости кадров	Ксмен.	0,040	0,138	340,77%
14	Коэффициент замещения	Кзам	0,014	0,034	241,38%

Как следует из данных таблицы, численность сотрудников сектора сбыта составляет 6,71% от численности всех работников на конец 2009 г. и 7,09% - на конец 2010г.

В то же время текучесть кадров в секторе сбыта в несколько раз выше, чем в целом по предприятию. Очевидно, что по данному сектору принято 21,74% всех поступивших на работу сотрудников в 2010г, и уволено 23,53% всех уволенных сотрудников, в том числе 26,67% всех, кто уволился по собственному желанию.

Значения коэффициентов по приему и выбытию работников в секторе сбыта превышают аналогичные значения в целом по предприятию в 3,2 - 3,8 раза.

Коэффициент текучести кадров по компании составил 0,036, а по сектору сбыта - 0,138, что в 3,8 раза выше.

Изучив количественные показатели кадров предприятия, нельзя оставить без внимания качественные. Основным критерием здесь служит уровень образования.

Рассмотрим структуру и динамику персонала организации по образованию (см. Таблицу 2.4):

Таблица 2.4 Структура и динамика персонала ООО «Грантек» по образованию

№	Уровень образования	2009г.	В % к итогу	2010г.	В % к итогу
1	2	3	4	5	6
1	Среднее и неполное среднее	15	3,60%	14	3,31%
2	Среднее специальное	101	24,22%	75	17,73%
3	Высшее	297	71,22%	329	77,78%
4	Ученая степень	4	0,96%	5	1,18%
5	Итого	417	100,00%	423	100,00%

Мы видим, что доля сотрудников со средним и неполным средним образованием снижается, а доля сотрудников с высшим - растет ( с 71,22% в 2009г. до 77,78% в 2010г.). Можно сделать вывод, что качественный состав сотрудников повышается, и не последнюю роль в этом играет система подбора персонала и политика предприятия в отношении образования сотрудников. Графически данные таблицы представлены диаграммами на Рис. 1 и 2 в Приложении 3.

Как выяснилось, в организации поощряют получение сотрудниками высшего и второго высшего образования, дополнительного образования, освоение новых профессий. ООО «Грантек» предоставляет обучающимся заочно сотрудникам оплачиваемый учебный отпуск на время обучения и сдачи экзаменов.

С целью выявления причин текучести кадров, в том числе в отделе сбыта, необходимо изучить систему управления персоналом, чтобы выявить причины проблемы и найти пути ее устранения.

Отдел персонала.

В интересующем сегменте компании (Управление персоналом) находятся 4 структурных подразделения:

- отдел кадров (7 чел.);

- отдел аттестации и развития персонала (4 чел);

- административно-хозяйственный отдел (4 чел.);

- отдел решения трудовых споров и конфликтов (3 чел.).

Данные подразделения подчиняются непосредственно директору по персоналу, который в свою очередь подотчетен генеральному директору.

В каждом отделе есть главный специалист (руководитель), который руководит работой остальных сотрудников данного отдела, представляет свой отдел и отчитывается за его работу непосредственно перед директором по персоналу.

1. Отдел кадров. Отвечает за набор необходимого организации персонала, оформление и хранение необходимых для кадрового учета и отчетности документов. Своевременно отчитывается о составе и движении кадров директору по персоналу.

2. Отдел аттестации и развития персонала. Кратко можно сказать, что он отвечает за подбор кадров, профессиональную адаптацию вновь принятых работников, организацию производственного обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала, внутрифирменного обучения, стажировок, аттестацию и ротацию кадров, формирование кадрового резерва (резерва на выдвижение), отслеживание кадровой карьеры персонала, научно-информационное обеспечение работников, профориентационную работу в регионе. В ООО «Грантек» утверждено внутрифирменное положение об отдел профессионального развития персонала, приведенное в Приложении 4.

3. Административно-хозяйственный отдел отвечает за материальное обеспечение труда, а также обеспечение санитарно-гигиенических и иных условий труда.

4. Отдел решения трудовых споров занимается урегулированием споров и конфликтов, возникающих по поводу трудовых отношений. Он работает во взаимодействии с юридической службой ООО «Грантек», отвечает за создание комиссии по трудовым спорам, осуществляет представительство организации в случае решения трудовых конфликтов в суде, взаимодействует с профсоюзным органом.

Система управления сбытом.

Данная система находится под управлением коммерческого директора, подотчетного, в свою очередь, генеральному директору.

Она включает в себя три структурных подразделения:

- отдел маркетинга и сбыта (17 чел.);

- отдел продвижения и рекламы (8 чел.);

- отдел по связям с общественностью (5 чел.).

В каждом отделе есть главный специалист (руководитель), который руководит работой остальных сотрудников данного отдела, представляет свой отдел и отчитывается за его работу непосредственно перед коммерческим директором.

1. Отдел маркетинга и сбыта. Этот отдел возглавляется руководителем отдела маркетинга (или директором по маркетингу). Его функциональные обязанности приведены в Приложении 5.

Особенность данного отдела в том, что он состоит из двух подразделений с индивидуальными функциями.

А) Отдел ФОССТИС (формирование спроса и стимулирование сбыта товаров аптечного ассортимента) организует работу по формированию спроса на имеющийся ассортимент товаров, занимается поиском возможных каналов сбыта, рекламированием лекарственных средств среди медицинских и фармацевтических работников, проведением редакционно-издательской деятельности, пресс-конференций, ярмарок, выставок, совершенствованием коммерческих сделок и заключением договоров от имени предприятия, контролем за соблюдением условий сделок на всех этапах продвижения товара; разрабатывает систему стимулирования покупателей и посредников.

В этом отделе работают в основном медицинские представители.

Медицинский представитель - это специалист, занимающийся продвижением лекарственных препаратов компаний-производителей в больницах, поликлиниках, медицинских центрах и аптеках.

На отечественном кадровом рынке это относительно молодая профессия. Ее появление, прежде всего, связано с развитием фармацевтического бизнеса, который существует у нас в стране не более полутора десятка лет.

Деятельность первых медицинских представителей была достаточно хаотичной: кто только ни работал на этой позиции - бывшие учителя, инженеры, актеры, врачи и провизоры. И только крупные компании выстраивали свою деятельность исходя из стандартов работы, принятых за рубежом. В настоящее время практически 100% медицинских представителей имеют медицинское или фармацевтическое образование.

Некоторые фармацевтические компании принимают на работу исключительно врачей, а не просто специалистов с высшим медицинским или фармацевтическим образованием. Большинство медицинских представителей окончили ординатуру, имеют ту или иную специализацию, некоторые закончили аспирантуру, получили научную степень кандидата медицинских наук и опыт лечебной практики. Их средний возраст - 25-30 лет.

В фармацевтических компаниях наиболее востребованы специалисты, получившие дипломы ведущих медицинских вузов Москвы: Московской медицинской академии им. Сеченова, Российского государственного медицинского университета, медицинского факультета МГУ. Соответственно, в других городах России - ключевых медицинских академий. Например, в Санкт-Петербурге такими являются Военно-медицинская академия, Медицинская академия им. И.И. Мечникова, Педиатрическая медицинская академия, Медицинский университет им. академика И.П. Павлова, Химико-фармацевтическая академия. Также высоко ценятся выпускники Пермской государственной фармацевтической академии и Пятигорской государственной фармацевтической академии.

Однако любой медицинский представитель - это в первую очередь продавец, ведь ни для кого не секрет, что основным критерием оценки его работы являются объемы продаж. Чтобы быть успешным, вне зависимости от продаваемого товара (идеи или конкретного препарата), медицинский представитель должен стремиться совершенствовать технологии продаж, пополнять знания терапевтического эффекта продвигаемых лекарственных средств, быть осведомленным о состоянии фармацевтического рынка.

Для этого существуют профессиональные тренинги, такие как эффективное продвижение препаратов компании, технологии эффективного визита, построение отношений с разными типами докторов, проведение переговоров в агрессивной среде, работа с ключевыми клиентами (дистрибьюторами, сетевыми аптеками, стационарами), технологии эффективных презентаций, работа на конференции, планирование и организация работы на территории, управление стрессом.

Б) Отдел маркетинговых исследований проводит информационно-исследовательскую работу в области сбора и обработки экономической, коммерческой информации, составляет бизнес-план предприятия в соответствии с прогнозом будущей реализации лекарственных средств; проводит анализ внутренней и внешней среды предприятия, исследует конъюнктуру рынка фармацевтических товаров и услуг; исследует потребности и запросы потенциальных потребителей, выявляет возможные потребительские сегменты рынка, возможных конкурентов и поставщиков, изучает ассортимент предлагаемой ими продукции, ценовую политику этих предприятий; определяет емкость рынка и степень захвата рынка предприятиями-конкурентами и характер конкуренции.

2. Отдел продвижения и рекламы.

Этот отдел во главе с его руководителем отвечает за продвижение товаров (в том числе новых) на рынок, публикацию рекламы в тематической и общей прессе, на радио и телевидении.

3. Отдел по связям с общественностью.

Данное подразделение занимается организацией выставок и презентаций, организует взаимодействие с госорганами, регулирующими фармацевтический рынок и являющимися его участниками. Данный отдел также отвечает за формирование положительного имиджа и репутации компании на рынке.

Проблемы, выявленные при изучении организации управления и обучения персонала в ООО «Грантек».

- в условиях расширения компанией деятельности, усиления деловой активности встал вопрос о подборе персонала в отдел маркетинга и сбыта, а именно - медицинских представителей. Набор новых сотрудников был осложнен срочностью (не было времени на поиск действительно компетентных кандидатов) а также тем, что наиболее интересные потенциальные сотрудники отдают предпочтение зарубежным компаниям. Для них это вопрос престижа, также здесь играют роль такие преимущества, как расширенный пакет социального обеспечения, дополнительные бонусы по итогам отработанного периода, прочие гарантии и компенсации;

- на рынке труда в настоящее время ощущается острая нехватка специалистов указанного профиля. Набранные отделом кадров специалисты не обладают в полной мере знаниями и навыками, необходимыми для эффективных продаж.

- в региональных отделениях компании также было набрано определенное количество новых медицинских представителей, обучение которых не было должным образом проведено. В результате им пришлось обучаться в процессе работы, набираясь теоретических и практических знаний от более опытных сотрудников, либо на собственных ошибках.

- в связи с неблагоприятной ситуацией на рынке труда (нехватка специалистов нужной квалификации и опыта), в отделе сбыта нашей организации сложилась ситуация, когда значительное число вновь принятых на работу медицинских представителей не обладают нужными знаниями и навыками для эффективных продаж.

- обучение новых медпредставителей организовано бессистемно. В ООО «Грантек» отсутствует отлаженная система развития и повышения квалификации персонала, в том числе сотрудников отдела сбыта. Решения о посещении медпредставителями тренингов и курсов в сторонних организациях принимаются руководством стихийно, от случая к случаю;

- в результате сложилась ситуация, когда небольшая часть опытных сотрудников организует продажи на 75-80%, тогда как остальные сотрудники работают неэффективно. Набор сотрудников в связи с расширением деятельности не оправдал себя в полной мере, показатели прибыльности за 2010г. не только не повысились, но наоборот, их динамика отрицательна.

Следует более подробно изучить систему обучения и развития персонала, чтобы найти ее слабые моменты и разработать пути ее усовершенствования.

2.3 Анализ действующей системы обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала ООО «Грантек»

Порядок подготовки и повышения квалификации персонала в ООО «Грантек» осуществляется в соответствии с установленными целями и задачи для организации. Регламентируется положением об обучении и другими соответствующими документами.

Ответственность за организацию обучения персонала, методическое обеспечение, а также контроль за содержанием и качеством учебного процесса возлагается на отдел по работе с персоналом.

Руководители подразделений предприятия несут ответственность за своевременное, производственно-экономическое и общеобразовательное обучение своих работников, за повышение квалификации рабочих и специалистов, за создание соответствующих условий для обучения кадров.

Контроль за выполнением планов подготовки персонала осуществляет начальник отдела по работе с персоналом.

Подготовка и повышение квалификации всех уровней персонала осуществляется отделом по работе с персоналом в соответствии с поступившими заявками от подразделений, согласно видам и формам обучения.

Обучение персонала предприятия осуществляется по следующим направлениям:

- обучение персонала по системе менеджмента качества;

- подготовка новых рабочих;

- переподготовка;

- обучение вторым (смежным) профессиям;

- повышение квалификации работающих рабочих;

- повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих.

По каждому виду обучения отдел по работе с персоналом подбирает преподавателей, программы обучения составляют специалисты данного профиля, которые утверждает директор.

Проанализируем прохождение сотрудниками обучения в 2009-2010гг. (см. Таблицу 2.5).

Таблица 2.5 Прохожение обучения сотрудниками ООО «Грантек» за 2009-2010гг По данным отдела аттестации и развития персонала ООО «Грантек».

№	Виды подготовки персонала	2009	2010
		Всего	Отдел сбыта	Всего	Отдел сбыта
1	2	3	4	5	6
1	Обучение 2-ой профессии	110	2	106	5
2	Переподготовка (курсы, семинары)	75	13	89	11
3	Подготовка новых сотрудников	18	3	23	5
4	Итого	203	18	218	21

Как видим, сотрудники компании проходят профессиональную подготовку и переподготовку, повышают свою квалификацию, посещают тренинги и семинары.

Можно отметить, что в 2010г. увеличилось число сотрудников, прошедших проф.переподготовку, на 14 чел. по сравнению с 2009г. Что касается вновь принятых работников, то первичную подготовку прошли все 23 принятых в 2010г. сотрудника (из них 5 чел. были приняты в подразделение сбыта).

Обучение вновь принятых сотрудников. Рассмотрим систему обучения сотрудников, поступающих в отдел маркетинга и сбыта для работы в качестве медицинского представителя.

Как уже было сказано, для работы в качестве представителя принимают людей с высшим медицинским или фармацевтическим образованием. Однако в медицинских ВУЗах будущих врачей не готовят к карьере менеджера по продажам, и постигать теорию и практику эффективных продаж, проведения презентаций, продвижения продукции новичкам приходится непосредственно на месте работы.

Как правило, в ООО «Грантек» действует следующая система: новичка прикрепляют к одному из старших сотрудников, чтобы тот ввел его в курс дела, ознакомил с предприятием, его структурой и миссией, объяснил поставленные перед ним задачи, рассказал о том, в чем заключаются его непосредственные обязанности.

Испытательный срок, установленный для вновь принятых сотрудников, в ООО «Грантек» составляет 1 месяц. В течение этого срока новичок ведет дневник с ежедневными записями о проделанной работе и полученных знаниях и навыках, о самостоятельно осуществленных мероприятиях (посещение клиента, презентация, и т.д.). По истечении этого срока сотрудник сдает свой первый отчет о проделанной работе и проходит повторное собеседование с менеджером по персоналу. В ходе собеседования менеджер по персоналу интервьюирует сотрудника, чтобы выяснить степень его обученности, готовность дальше работать в команде медпредставителей, при этом анализирует отчет о продажах и оценивает эффективность первого месяца работы.

Итог собеседования менеджер по персоналу оформляет в виде отчета и, приложив к нему дневник и отчет сотрудника, передает директору по персоналу для принятия решения о том, насколько сотрудник успешно прошел испытательный срок и принят ли он на постоянную работу.

Если испытательный срок пройден успешно, то решение положительное, сотрудник принимается на постоянную работу. Дальнейшее его обучение зависит от него самого, от готовности спрашивать более опытных коллег и постигать секреты мастерства самостоятельно, а также на курсах и тренингах по продажам. Рассмотрим подробнее данный вид обучения сотрудников.

Текущее обучение и развитие персонала. 2 раза в год сотрудников отдела продаж и маркетинга направляют на курсы, длительностью 1 неделя, проводимые «Русской Школой Управления», с которой у ООО «Грантек» заключен договор.

Кроме того, организацией приобретен комплект «Успешные продажи в фармацевтике», состоящий из учебника и 2 CD с презентациями, тренингами и описанием специфики продаж лекарственных препаратов (разработка DENIS Pharm Group). Однако данное учебное пособие используется мало, в основном для демонстрации новичкам.

В период посещения курсов сотрудники обязаны вести конспекты или дневники посещения, а по окончании предоставить отче руководителю отдела продаж и маркетинга.

Критерии оценки, применяемые при аттестации сотрудников.

Качество работы медицинских представителей - важнейший фактор эффективности деятельности фармацевтической компании. В ряде случаев это единственный коммуникационный ресурс, от которого зависит, будет ли продвигаемый препарат востребован на рынке, отдадут ли ему предпочтение врачи, будут ли назначать своим пациентам. Качество работы медицинского представителя оценивается по двум основным критериям: регулярности и эффективности визитов к таргетированным (выбранным для продвижения какого-либо препарата) врачам.

Основной параметр оценки эффективности работы медицинских представителей при проверке сторонней организацией - факт визита и частота визитов к врачам. Для оценки необходима также информация о том, каким именно врачам наносятся визиты, что медицинский представитель говорит врачу и что получается в результате - назначает или не назначает врач препарат пациентам.

Несомненно, основной задачей медицинского представителя является выполнение плана продаж, но если при хороших продажах выясняется, что медицинский представитель не выполняет план визитов или визиты низко оцениваются врачами, то компания должна принимать меры, поскольку существует большая вероятность, что, во-первых, продажи еще вырастут, если медицинский представитель будет выполнять план визитов, а, во-вторых, что компания потеряет свои позиции в случае более активной работы конкурирующих компаний с врачами данного медицинского представителя.

В ООО «Грантек» анализ работы медпредставителей проводится по информации из базы данных, которую они ведут, а также методом обзвона посещенных врачей и интервьюирования (анкетирования) последних на предмет выяснения качества проведенных презентаций (собеседований).

База данных ведется в специально разработанном приложении на базе Microsoft Access. К сожалению, данное приложение не осуществляет в полной мере функции, возложенные на него. Так, в частности, по нему невозможно получить сводные отчетные формы о результативности посещений того или иного представителя, и т.д.

Ответственными за эту работу являются сотрудники отдела маркетинга и сбыта, напрямую не работающие в продажах, то есть сами не являющиеся медпредставителями. Они пользуются при этом двумя методиками:

RepCheck (Проверка визитов) - количественное исследование, проводимое методом телефонного опроса, и

Message Recall (Усвоение ключевого сообщения) - личное интервью с врачом.

· Основная задача, решаемая в исследовании RepCheck - выяснить, ходил ли медицинский представитель к тем врачам, к которым должен был ходить, а также:

· какие препараты продвигал медицинский представитель

· как врачи оценивают качество полученной от представителя компании информации с точки зрения ее достоверности, пригодности, полезности, а также в какой степени эта информация вызвала у них желание применить препарат

· как врачи оценивают качество работы самого медицинского представителя - его презентационные навыки, знание препарата и другое.

Чтобы респондент не «вычислил» заказчика исследования, вопросы задаются по трем-четырем компаниям-конкурентам. Несмотря на это телефонный опрос должен быть достаточно коротким, чтобы не раздражать врача.

Результатами RepCheck являются:

· верифицированная база врачей с указанием на некорректные записи и их исправлением

· оценка эффективности медицинских представителей Заказчика

· сравнение с деятельностью медицинских представителей компаний-конкурентов

· достоинства и недостатки в работе медицинских представителей Заказчика

Личное интервью в Message Recall длится, как правило, более часа и состоит из трех больших блоков. Первый блок - это тот же RepCheck, но сделанный при личной беседе. Второй блок вопросов позволяет выяснить, в какой степени ключевое сообщение по препарату было донесено до врача, как он его воспринял. Задачей привлеченного агентства является понимание того, как ключевое сообщение отложилось в памяти врача, насколько оно было им усвоено. По ответам на третий блок вопросов выявляются предпочтения врача: какие препараты он выписывает, по каким причинам, оцениваются характеристики препаратов, их достоинства и недостатки, показания, по которым они назначаются больным, причины, по которым не назначаются. Так же как и в телефонном опросе, в Message Recall анализируются три-четыре конкурирующих препарата. Как правило, исследование RepCheck проводится ежеквартально или два раза в год, Message Recall - каждые полгода или раз в год.

Результаты проведенного анализа работы оформляются в виде отчета, предоставляемого директору отдела продаж, а также копия отчета идет директору по персоналу.

На Рис. 1 и 2 в Приложении 6 представлены результаты RepCheck за 4 квартал 2009 и 2010г. для сравнения.

Проанализируем данные этих опросов (см. Таблицу 2.6).

Таблица 2.6 Результаты RepCheck за 4 квартал 2009 и 2010г. По данным отдела аттестации и развития персонала ООО «Грантек»

Ответ опрашиваемых	4 кв. 2009г.	4 кв. 2010г.
	МП с опытом от 3 лет	МП с опытом 1 - 3 года	МП с опытом менее года	МП с опытом от 3 лет	МП с опытом 1 - 3 года	МП с опытом менее года
1	2	3	4	5	6	7
Посещали (ответ без подсказки)	61%	49%	29%	58%	42%	19%
Посещали (ответ с подсказкой)	26%	32%	38%	24%	32%	33%
Не посещали	13%	19%	33%	18%	26%	48%

Из данных таблицы следует, что в 2010 году снизились доля ответивших положительно и доля ответивших положительно с подсказкой. Самые низкие показатели у новичков, то есть у сотрудников с маленьким опытом работы.

На первый взгляд, это естественно, но видно, что по этой группе самый высокий темп снижения - показатель безусловно положительного ответа снизился на 10%, тогда как по двум другим группам - на 3% у сотрудников со стажем более 3 лет и на 7% у сотрудников со стажем 1-3 года.

Всё это говорит о том, что организации необходимо уделить внимание развитию профессиональных знаний и навыков у персонала, в первую очередь - у вновь прибывшего. Для этого необходимо будет разработать единую систему обучения.

Выявленные проблемы.

Обучение новых мед.представителей организовано бессистемно. В ООО «Грантек» отсутствует отлаженная система развития и повышения квалификации персонала, в том числе сотрудников отдела сбыта.

Фактически, обучение новых сотрудников отдела маркетинга и продаж проводится только в первые 3 месяца (испытательный срок). Компания пользуется системой наставничества, но в самом примитивном виде, и поэтому она неэффективна. Минусы:

- отсутствует заинтересованность наставника в процессе обучения нового сотрудника;

- нет четко прописанной процедуры обучения (что в какой день / неделю должно быть пройдено и усвоено учеником, что должно получиться в результате)

- есть контроль по итогам обучения у новичка, но нет контроля по итогам у опытных сотрудников;

- после испытательного срока сотрудник уже выходит из разряда стажеров, что неправильно, ибо не отражает истинного положения вещей. Считаю, что в продажах сотрудник должен находиться в положении стажера от 3 до 6 месяцев, а в такой отрасли, как фармацевтика, оправдан срок и до 1 года.

Контроль и аттестация работы отдела продаж проводятся также неэффективно, с отклонениями от установленной процедуры опроса, отсутствует четкое определение ответственности персонала за эти процедуры.

Необходимо рассмотреть возможность перехода на иную электронную учетную систему, так как нынешняя не справляется с задачами по учету и контролю работы медицинских представителей.

На основании данных, полученных в ходе нашего исследования, нам необходимо разработать эффективную систему обучения новых сотрудников, а также повышения квалификации старых.

Также будут внесены предложения по усовершенствованию контроля за работой мед.представителей.

2.4 Мероприятия, направленные на совершенствование процессов обучения, профессиональной адаптации и стимулирования персонала ООО «Грантек»

Как уже было определено, в организации наблюдаются проблемы с уровнем подготовки персонала, а именно - медицинских представителей (иначе - сотрудников отдела продаж).

Это связано с тем, что уделяется мало внимания качественному подбору кадров, поэтому квалификация вновь набранных сотрудников невысокая, а текучесть кадров в отделе сбыта большая.

Предлагаемые мероприятия включают три основных направления:

- Разработка методики внутреннего обучения персонала, с использованием системы наставничества;

- Введение CRM, или концепции управления взаимоотношениями с клиентами;

- усовершенствование системы контроля за работой отдела сбыта (мед.представителей);

- Дополнительное стимулирование для сотрудников отдела сбыта, выполняющее также роль привлечения новых, более профессиональных и компетентных работников.

Остановимся подробнее на каждом из трех направлений.

Внедрение в организации системы наставничества как формы обучения новых сотрудников - медицинских представителей.

Какими средствами и силами решается эта задача. Подразделением, ответственным за организацию профессионального обучения, является отдел по развитию персонала. Поэтому функция внедрения новой системы обучения закрепляется за одним или двумя сотрудниками данного отдела. Отчет о работе по проекту предоставляется:

- на этапе внедрения - еженедельно директору по персоналу и директору отдела сбыта;

- на рабочем этапе - ежемесячно директору по персоналу и директору отдела сбыта.

Внедрение состоит из трех этапов:

Выборка из сотрудников отдела маркетинга и сбыта потенциальных наставников. Определяются сотрудники, наиболее подходящие на роль обучающего для новичков.

Учим «учителей»;

Закрепляем стажеров за наставниками.

Первый этап проводится отделом по развитию персонала. При этом следует руководствоваться следующими признаками:

- Опыт работы сотрудника (не менее 3 лет);

- Положительная динамика показателей RepCheck и Message Recall за последние полгода;

- Выполнение и перевыполнение плана продаж в течение последнего года с возрастающей тенденцией;

- Лояльность к руководству компании, поддержание миссии фирмы, командного духа и т.д.

- Психологические черты: коммуникабельность, открытость (в том числе изменениям), готовность помочь, стрессоустойчивость Более развернуто оценка личностных качеств дана в табл. 1 Приложения 7.

Второй этап, возможно, будет целесообразно провести в специализированном учебном заведении, предлагающем услуги по подготовке для предприятия наставников. В качестве примера можно привести методику программы «Внутренняя школа», разработанную курсами обучения специалистов по продажам (см. Приложение 8).

Третий этап. Предпочтительно закреплять за каждым наставником по 2-3 стажера. Обучение одного человека малоэффективно, а 4 человек - уже слишком большая группа, за эффективностью обучения которой трудно уследить.

Процесс обучения новичков также будет разделен на несколько этапов:

Ознакомление с общими принципами и правилами отдела продаж (его функции, место в организационной структуре, подотчетность). Ознакомление с ассортиментом, ценовой политикой на отдельные препараты, изучение конкурентов. Значение обучения для будущей работы сотрудника (чтобы стажер не относился к обучению халатно). Проводится в виде обзорных лекций, возможен показ презентаций, слайдов, ознакомительная экскурсия по предприятию. В заключение этого этапа проверяется знание новичком товарного ассортимента компании, то, как он разбирается в особенностях того или иного препарата, насколько полно может донести его преимущества; проверка знания конкурентов по отрасли, их преимуществ и недостатков. Проверка может проводиться в форме теста или ответов на вопросы.

Ознакомление с непосредственной работой медицинского представителя. Здесь будет рассматриваться планирование визита, проведение презентации. Проводятся демонстрационные, или совместные, визиты, по итогам которых заполняются бланки формы диагностики развития навыков медицинского представителя (см. табл. 1 в Приложении 9). Оценка результатов презентации, работа автоматизированной системой управления продажами. Методы обучения: демонстрационные визиты, ролевые игры (моделирование ситуаций). Стажер учится применять полученные теоретические знания на практике.

Проверка эффективности второго этапа обучения заключается в том, что стажер начинает самостоятельную деятельность под контролем наставника, которому отчитывается о результатах своей работы ежедневно. Стажер вместе с наставником разбирает проблемные ситуации, ищет пути их разрешения, показывает применение на практике усвоенных знаний.

Второй этап заканчивается обычно к концу испытательного срока. При принятии решения о приеме на постоянную работу нового сотрудника директор по персоналу обязан будет также принять во внимание рекомендацию, данную наставником, относительно того, как новый сотрудник работал во время стажировки, какие качества проявил, каковы были результаты обучения, и т.д.

Заполняется бланк оценки эффективности работы сотрудника в испытательный срок ( см. табл. 1 в Приложении 10).

Также на этом этапе оценивается эффективность работы самого наставника, путем оценки уровня проведения каждого этапа двойного визита. Градация идет по трем уровням: низкий, средний, высокий. Можно воспользоваться типовой градацией, указанной в табл. 1 в Приложении 11.

Контроль самостоятельной работы новичка. Может продолжаться в течение полугода после испытательного срока. На данном этапе наставник по возможности отслеживает статистику визитов и презентаций ученика, сотрудничая с отделом аттестации персонала, а также помогает ученику справляться с наиболее сложными ситуациями.

Какие проблемы это поможет разрешить. Перевести обучение новых сотрудников из нынешнего стихийно сложившегося русла в упорядоченную систему стажировки под руководством старшего коллеги. Это поможет новичку избежать типичных ошибок и быстрее вовлечься в процесс продаж.

В то же время компании с налаженной системой обучения сотрудников могут позволить себе подбирать персонал без высокой квалификации в продажах и развивать его в нужном направлении, тем самым готовя себе кадры, знакомые со спецификой работы именно в данной организации.

Какие проблемы могут возникнуть при внедрении и пути их преодоления. Основные риски связаны с

А) психологическим сопротивлением со стороны наставников. Мотивация: «Мне за это не платят», «Выращиваем себе конкурентов» и т.п.

Пути преодоления - материальное и психологическое стимулирование: дополнительные бонусы и вознаграждения за исполнение роли наставника, возможно введение новой должности в штатном расписании - «Наставник-консультант». Предусмотреть двухуровневую систему в отделе продаж: старшие и младшие специалисты.

Б) Наставник учил, ученик слушал - а результата нет, продажи у ученика низкие. Проблема решается введением системы контроля за каждым этапом обучения и формулированием промежуточных выводов.

Результат, который планируется получить:

Отлаженная система подготовки кадров для отдела продаж, с контролем и отчетностью на всех этапах. Двойная ответственность за работу новичков (наставник отвечает за работу подопечного во время обучения).

Введение CRM, или концепции управления взаимоотношениями с клиентами.

CRM, или концепция управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management), сейчас на слуху у всего делового мира. Будучи весьма эффективным средством автоматизации бизнес-процессов, направленных на взаимодействие с внешней средой, CRM может стать надежным инструментом повышения качества операций любой компании.

В сфере продаж продуктов фармацевтической отрасли проблема разработки эффективных бизнес-процессов формулируется еще более остро. С наступлением эры сетевых технологий и при постоянном росте объемов корпоративных баз данных аргументация о необходимости увеличения количества торговых и медицинских представителей уже не выглядит слишком убедительной.

Какими средствами и силами решается эта задача.

Установка в отделе сбыта электронной системы рейтинговой оценки клиентов для эффективных маркетинговых мероприятий. На данный момент такие системы предлагаются многими компаниями, занимающимися разработкой софта для бизнеса. Выбирать следует наиболее подходящую программу для специфики и задач фармацевтической отрасли.

Какие проблемы это поможет разрешить:

Наладить планирование работы медицинских представителей, повысить эффективность их труда за счет оптимизации взаимоотношений с клиентами. Автоматизировать аналитические процессы в отделе продаж. Выявить скрытые риски и негативные тенденции во взаимоотношениях с клиентами. Изменение тенденции взаимодействия с клиентом: вместо увеличения количества контактов упор делается на их качество.

Какие проблемы могут возникнуть при внедрении и пути их преодоления:

Необходимо заранее предусмотреть, кто и как будет внедрять и обслуживать автоматизированную систему управления продажами, чтобы не возникало технических накладок и сбоев.

Также необходимо предусмотреть обучение пользователей (сотрудников отдела продаж) работе с программой.

Результат, который планируется получить:

Конечная цель CRM -- установление взаимовыгодной системы взаимоотношений между продавцом и покупателем. Создание подобной системы дает неоспоримые преимущества обеим сторонам. Клиенты приветствуют персонализацию отношений и соответствующие персонифицированные предложения, составляемые на основе профиля клиента. Как следствие, клиент бывает склонен рекомендовать компанию другим потенциальным заказчикам. Выгоды от внедрения CRM в бизнесе связаны для компании с определением ключевых клиентов, установлением клиентских предпочтений с тем, чтобы развить у клиента преданность брэнду и повысить объемы продаж. Наконец, CRM способствует развитию у клиента лояльности к компании-поставщику.

3. Усовершенствование системы контроля за работой отдела сбыта (медицинских представителей).

Для оценки указанных параметров могут применяться как методы контроля ведения медицинскими представителями базы данных, в которую регулярно должна заноситься информация о визитах, так и двойные визиты, во время которых супервизор имеет возможность оценить личные качества и навыки медицинского представителя.

В последнее время все чаще и чаще в роли супервизора выступают сторонние организации - специализированные агентства - которые берут на себя функции оценки и контроля качества работы медицинских представителей, давая возможность менеджерам фармацевтической компании сосредоточиться в большей степени на вопросах обучения медицинских представителей, работе с ключевыми клиентами и т.д.

Какими средствами и силами решается эта задача.

Контроль и оценка работы медицинских представителей требует привлечения соответствующих человеческих ресурсов и может быть наиболее эффективно реализован с помощью специализированного методологического инструментария, которым обычно не располагают фармацевтические компани. Поэтому можно рассмотреть вариант с привлечением сторонних фирм к оценке и контролю за работой медицинских представителей. К выбору сторонней организации следует подходить с позиций известности фирмы на рынке подобных услуг, внимательно ознакомиться с опытом ее работы в данной области, компетентностью сотрудников.

Какие проблемы это поможет разрешить:

- повышение выполнения плана визитов мед.представителей к клиентам;

- выявление типичных ошибок в работе мед.представителей;

- повышение качества презентаций (из которого последует повышение продаж);

- отсев недобросовестных и некомпетентных медицинских представителей.

Какие проблемы могут возникнуть при внедрении и пути их преодоления. Повышение недовольства сотрудников ужесточением и введением дополнительного контроля за их деятельностью. Рекомендуется предусмотреть создание положительного имиджа контролирующей организации среди сотрудников. Декларировать помощь этой организации в повышении эффективности их работы, продаж, а следовательно - бонусов.