Управления производственными группами в "ФК Святовит"

Пред. планир. обучения, соглас. его с непосред. руковод. сотруд.

Процесс создания и поддержки команды - это и есть сам смысл тренинга командообразования (корпоративных тренингов, проведение тимбилдинга). Каждая компания уникальна, и команда должна создаваться в соответствии со своими особенностями.

Существование здорового коллектива связано с ответами на ряд вопросов, которые рано или поздно встают перед менеджером по персоналу: как обеспечить комфортное сосуществование в рабочем коллективе, как стимулировать сотрудников на поддержание и развитие контактов со своими коллегами, как добиться быстрого и качественного выполнения задач, для которых требуется взаимосвязанная работа не только определенных отделов, но и компании в целом.

Все эти и многие другие вопросы решаются с помощью тренингов командообразования (тимбилдинга).

Корпоративный тренинг позволяет увеличить продуктивность работы коллектива за счет повышения мотивации сотрудников, улучшения качества вырабатываемых ими решений и совершенствования взаимодействия в процессе работы. Проработать сценарий поведения во многих сложных ситуациях.

Тренинг командообразования, он же тимбилдинг, проводится для сотрудников коллектива, ориентированного на общие организационные задачи: одного или нескольких отделов, проектной группы, сотрудников из разных регионов, команды менеджеров, совета руководителей и т.д.

Данное обучение позволит повысить эффективность работы рабочих групп в ООО «ФК Святовит»

В таблице 3 представлен экономический эффект, полученный в результате прохождения работниками тренинга по командообразованию от бизнес-тренера Дмитрия Устьянцева.

Таблица 3 - Экономический эффект мероприятия

Показатели	2011 год (до прохождения работниками тренинга)	2012 год (после прохождения работниками тренинга)
Количество работников, прошедших тренинг	-	53
Стоимость обучения одного сотрудника	-	1000
Общая сумма затрат по обучению персонала, руб.	-	53000
Выработка на одного работника тыс. руб.	121,6	169,1
Среднегодовая численность сотрудников предприятия, чел.	53	53
Выручка от продажи продукции, товаров, тыс. руб.	6444,8	8962,3
Прирост выручки от реализации продукции после внедрения мероприятия, тыс.руб.	-	2517,5
Прибыль от внедрения мероприятия, тыс. руб.	-	793,7
Налог на прибыль от внедрения мероприятия, тыс. руб.	-	158,7
Экономический эффект от внедрения данного мероприятия, тыс. руб.	-	635,0

Таким образом, экономический эффект от внедрения данного мероприятия составил 635 тыс. руб.

В заключение можно отметить, что возрастающее значение профессионального обучения для современных компаний и резкое повышение потребностей в нем привели к тому, что в предыдущие годы большинство компаний обучало своих сотрудников бессистемно, то сейчас все больше организаций включают тренинги в свою кадровую и бизнес-стратегию.

Заключение

Проведенные исследования показали, что работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

В своей практической деятельности руководитель не должен использовать один стиль руководства. Он должен постоянно корректироваться в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

В ходе представленной курсовой работы проведен анализ малых производственных групп. Даны общее понятие группы, рассмотрены отличия неформальных групп от формальных, а также характеристика неформальной группы, ее возникновение и роль в процессе функционирования организации. Существует большое количество факторов, влияющих на "выпуск" группы. Среди них территориальные факторы, характеристики задания, и контрольные системы организации.

То, как располагаются люди в процессе взаимодействия друг с другом, во многом оказывает влияние на их отношения. Например, люди, стремящиеся к сотрудничеству, садятся обычно рядом, тогда как оппоненты предпочитают сидеть друг напротив друга. Соответственно сотрудники одного отделения общаются, обмениваются информацией.

Группа - это относительно обособленное объединение двух или более лиц, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени.

Поведение и функционирование людей в группе представляет из себя сложный феномен. Часть этой сложности вытекает из того факта, что группы являются открытыми системами.

Для повышения эффективности управления неформальными группами руководству ООО «ФК Святовит» необходимо применять следующие методы влияния:

1. Необходимо привлекать сотрудников для обсуждения различных вопросов касающихся деятельности организации, консультироваться с ними и принимать решения с учетом их пожеланий и рекомендаций;

2. Проводить спортивные соревнования и другие мероприятия для сотрудников во внерабочее время с целью формирования у своих служащих лояльности. Необходимо внушить, что все содействующее целям организации содействует и целям отдельного человека;

3. Руководству ООО «ФК Святовит» необходимо пытаться управлять лидерами неформальных групп, контролировать их деятельность и использовать ее для влияния на неформальные группы;

4. Необходимо проводить тренинги на командообразование, способствующие развитию внутренних коммуникаций в коллективе, чувства сопричастности общему делу, умений вырабатывать стратегию команды.

Тренинг командообразования, он же тимбилдинг, проводится для сотрудников коллектива, ориентированного на общие организационные задачи: одного или нескольких отделов, проектной группы, сотрудников из разных регионов, команды менеджеров, совета руководителей и т.д.

Данное обучение позволит повысить эффективность работы рабочих групп в ООО «ФК Святовит»

Экономический эффект от внедрения данного мероприятия составил 635 тыс.руб.

В заключение можно отметить, что возрастающее значение профессионального обучения для современных компаний и резкое повышение потребностей в нем привели к тому, что в предыдущие годы большинство компаний обучало своих сотрудников бессистемно, то сейчас все больше организаций включают тренинги в свою кадровую и бизнес-стратегию.

Список используемой литературы

1. Ансоф И. Стратегическое управление / пер. с англ. - СПб.: Питер, 2010. - 362 с.

2. Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. - СПб.: Питер, 2009. - 384 с.

3. Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учебное пособие. - Мн., Новое знание, 2009. - 372 с.

4. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. - М.: Финпресс, 2009. - 1056 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Гардарики, 2010. - 279 с.

6. Вендров Е.Е. Психологические проблемы управления. - М.: Экономика, 2011. - 257 с.

7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - 2-е изд. - М.: ООО ТД «Элит - 2009. - 368 с.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., Гардарики, 2009. - 495.

9. Вудкок М.Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - СПб.: Питер, 2011. - 254 с.

10. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум. - Л., ПрофОбрИзд, 2010. - 427 с.

11. Гительмахер Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. - Иваново, Изд-во Феникс, 2010. - 290 с.

12. Глухов В.Р. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2009. - 620 с.

13. Громова О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. - М.: Экономика, 2011. - 542 с.

14. Дворсков К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. - Новосибирск, Экономист, 2010. - 214 с.

15. Добреньков В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 768 с.

16. Еникеев М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов - М.: Норма, 2009. - 624 с.

17. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. - М.: МЦФЭР, 2009. - 512 с.

18. Журавлев А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства производственным коллективом. - М.: Экономика, 2010. - 458 с.

19. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 6-изд., стереотип. - Мн.: Новое знание, 2009. - 336 с.

20. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2011. - 584 с.

Приложение 1

Методика В.И. Шкатуллы

Атмосфера в коллективе

Замер психологической атмосферы в группе, т.е. динамичную составляющую психологического климата производится с помощью несложной методики - каждый составляющий морально-психологический климат коллектива оцениваются по девяти бальной системе. Чем выше суммарный балл, тем лучше атмосфера в группе (ее можно оценить и по составляющим).

Таблица

Дружелюбие	Враждебность
Согласие	Несогласие
Удовлетворенность	Неудовлетворенность
Увлеченность	Равнодушие
Продуктивность	Непродуктивность
Теплота	Холодность
Сотрудничество	Отсутствие сотрудничества
Взаимная поддержка	Недоброжелательность
Занимательность	Скука
Успешность	Неуспешность

Приложение 2

Анкета для руководства ООО «ФК Святовит»

1. Знаете ли Вы о существовании в вашей организации неформальных групп:

· Да;

· Нет.

2. Причиной возникновения неформальных групп является:

· А- Результат неэффективного управления организацией;

· Б- Естественное стремление человека к объединению с другими людьми.

3. Ограниченность формальной организации;

· А и Б;

· Б и В;

· А и В;

· А, Б, В.

4. Считаете ли Вы, что для того чтобы справиться с неформальной группой необходимо:

· Уничтожить ее;

· Не обращать на нее внимания;

· Взаимодействовать с ней.

5. Какие из нижеперечисленных характеристик, по Вашему мнению, отражают особенности неформальной группы:

· В основе ее лежит принцип целесообразности, сознательного движения к известной цели;

· Наличие своих лидеров;

· Сопротивление переменам, которые могут произойти в их организации;

· Осуществление социального контроля за своими членами;

· Все вышеперечисленные.

6. Какое, по Вашему мнению, неформальные группы несут в себе влияние на деятельность формальных групп:

· Положительное;

· Отрицательное;

· И то и другое;

· Никакого.

7. Считаете ли Вы, что неформальные группы могут помочь формальной организации в достижении ее целей:

· Да;

· Нет.

8. Перед тем, как принимать какие-либо действия, просчитываете ли Вы их возможное отрицательное воздействие на неформальные группы:

· Да;

· Нет.

9. При принятии каких-либо решений, привлекаете ли Вы членов организации к обсуждению данных вопросов:

· Да, привлекаю;

· Нет, не привлекаю;

· Привлекаю, когда считаю это необходимым для себя.

10. Устраиваются ли в Вашей организации вечеринки, клубы, спортивные соревнования или какие-нибудь другие мероприятия, в которых участвуют весь коллектив предприятия:

· Да;

· Нет, я не вижу в этом никакой необходимости;

· Нет, но считаем это необходимым и планируем в будущем.

11. Существуют ли у Вас на предприятии клубы руководящих работников, специально отведенные места в столовых учреждения, проводятся ли официальные обеды и конференции для руководителей «среднего звена», или существуют какие-нибудь другие «льготы» для данной группы сотрудников:

· Да;

· Нет.

12. Если Вам не удалось добиться лояльности руководителя «среднего звена», считаете ли Вы необходимым заменить его тем, кто Вам предан:

· Да, считаю;

· Да, если из-за этого не возникнут новые трудности;

· Нет, не считаю.

13. Является ли, по Вашему мнению, перевод сотрудников из одного места работы на другое место одним из методов эффективного управления неформальными группами:

· Да;

· Нет;

· Не только неэффективный, но и вредный для организации.

14. Применяется ли данный метод в Вашей организации:

· Да, применяется;

· Нет, не применяется.

15. Может ли, по Вашему мнению, правильное размещение кабинетов

повлиять на поведение членов неформальной группы:

· Да;

· Нет.

16. Применяется ли данный метод в Вашей организации:

· Да, применяется;

· Нет, не применяется.

17. Считаете ли Вы, что выявление естественных лидеров и управление ими - решающий административный механизм контроля за групповым поведением:

· Да;

· Нет.

Приложение 3

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом

Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

1. Основной стиль поведения руководства.

а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2. а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

3. а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4. а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5. а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6. а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7. а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8. а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9. а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных. 10. а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11. а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12. а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13. а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14. а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15. а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16. а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

Таблица. Ключ

ОПРОСНЫЙ	ЛИСТ
Оценивает (ют)ся:
1. а б в	9. а б в
2. а б в	10. а б в
3. а б в	11. а б в
4. а б в	12. а б в
5. а б в	13. а б в
6. а б в	14. а б в
7. а б в	15. а б в
8. а б в	16. а б в

Таблица. Ключ

№	а	б	в		№	а	б	в
1	д	к	п		9	д	к	п
2	д	к	п		10	к	п	д
3	к	п	д		11	п	д	к
4	д	п	к		12	д	к	п
5	п	д	к		13	п	к	д
6	к	д	п		14	к	д	п
7	п	к	д		15	к	д	п
8	к	п	д		16	д	к	п

Интерпретация

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

ДИРЕКТИВНЫЙ КОМПОНЕНТ -- Д

Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ КОМПОНЕНТ -- П

Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ КОМПОНЕНТ -- К

Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Размещено на Allbest.ru