Для полного анализа внутренней среды общества ОАО "Центр Телеком" необходимо исследовать пять функциональных зон: маркетинг; менеджмент; производство; финансы; организация и кадры.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует существующим целям компании. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Информационные потоки согласованы, между подразделениями организовано чёткое взаимодействие. Положительной чертой является участие персонала в принятии управленческих решений.

Задержки по оплате предоставленных услуг неблагоприятно сказываются на финансовом состоянии предприятия.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности. Однако доля административного персонала в общей численности работников всё ещё не является оптимальной. Также велика общая численность персонала в условиях совершенствования техники и информационных технологий.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг.

Действующая рекламная политика ориентирована на привлечение большего числа потенциальных клиентов в офис оказания услуг, а также на создание предпочтений у потребителей и на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.

Вывод: Наиболее сильными сторонами ОАО "Центр Телеком" являются маркетинг и менеджмент, наиболее слабыми являются кадры и финансы.

Таблица 5 Сильные и слабые стороны организации

№	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Широкая известность	Ограниченность финансовых ресурсов
2	Высокое качество предоставляемых услуг	Задержка оплат после оказания услуг
3	Широкий ассортимент услуг	Высокая доля административно-управленческого персонала
4	Предоставление покупателям продукции по более низким ценам, чем у конкурентов	Отсутствие привлечения молодых специалистом
5	Высокий уровень сервиса (дополнительные услуги)	Недостаточно развитая система мотивации
6	Чёткий контроль над исполнением приказов и распоряжений	Недостаточный уровень организации подготовки и переподготовки кадрового потенциала
7	Участие персонала в принятии управленческих решений	Высокая численность персонала предприятия

2.4 Анализ финансового состояния ОАО "ЦентрТелеком"

Анализ ликвидности баланса за 2007 год

Анализ ликвидности баланса заключается в сопоставлении активов, сгруппированных в зависимости от степени превращения в денежные средства и пассивов, сгруппированных в зависимости от срока исполнения обязательств.

Группировка активов в зависимости от степени ликвидности

А1 - наиболее ликвидные активы, А1 = 1392 млн. руб.;

А2 - быстро реализуемые активы, А2 = 916 млн. руб.;

А3 - медленно реализуемые активы, А3 = 3199 млн. руб.;

А4 - трудно реализуемые активы, А4 = 42208 млн. руб.

Группировка пассивов в зависимости от срока погашения обязательств

П1 - наиболее срочные обязательства, П1 = 4684 млн. руб.;

П2 - краткосрочные пассивы, П2 = 571 млн. руб.;

П3 - долгосрочные пассивы, П3 = 19228 млн. руб.;

П4 - постоянные пассивы, П4 = 17509 млн. руб.

Баланс предприятия считается абсолютно ликвидным, а предприятие платёжеспособным, если выполняются следующие условия: А1 ? П1, А2 ? П2, А3 ? П3, А4 ? П4.

Анализ ликвидности баланса ОАО "Центр Телеком" за 2007 г., млн. руб.

А1	1392	<	П1	4684
А2	916	>	П2	571
А3	3199	<	П3	19228
А4	42208	>	П4	17509

Таким образом, баланс предприятия нельзя признать абсолютно ликвидным в связи с тем, что наиболее ликвидные активы не покрывают кредиторскую задолженность, размер запасов и дебиторской задолженности в 6 раз меньше долгосрочных обязательств, а величина основного капитала больше собственных средств компании.

На основании только лишь анализа ликвидности баланса нельзя сделать вывод о платёжеспособности компании, поэтому необходимо рассчитать относительные показатели платёжеспособности, результаты расчёта которых представлены в табл. 6

Таблица 6 Динамика показателей платёжеспособности ОАО "Центр Телеком" за 2006-2007 гг.

Показатель	Норматив	Величина на начало периода	Величина на конец периода	Относительное изменение
1.Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2	0,203	0,119	-0,084
2. Коэффициент срочной ликвидности	0,5 - 0,6	0,435	0,347	-0,088
3. Коэффициент текущей ликвидности	1 - 2	0,613	0,500	-0,113
4. Чистый оборотный капитал, млн. руб.	увеличение показателя	-4 036	-5 844	-1808

В 2007 году по сравнению с 2006 годом показатели платёжеспособности предприятия значительно ухудшились. Наиболее ликвидные активы покрывают лишь 11,9% краткосрочных обязательств (по данным на конец 2007 года) против 20,3 % в 2006 году. Уменьшились коэффициент срочной и текущей ликвидности на 8,8% и 11,3 % соответственно.

В последние годы на предприятии отсутствует чистый оборотный капитал, при этом краткосрочные обязательства все больше превышают текущие активы.

Таким образом, исходя из рассчитанных выше показателей, можно сказать, что предприятие не является полностью платежеспособным, так как основные показатели ликвидности в 2007 году ниже нормы.

Анализ финансовой устойчивости

Показатели финансовой устойчивости позволяют оценить деятельность организации в долгосрочной перспективе. Результаты расчёта показателей финансовой устойчивости представлены в табл. 7

Таблица 7 Анализ относительных показателей финансовой устойчивости ОАО "Центр Телеком" за 2006-2007 гг.

Показатель	Норматив	Величина на начало периода	Величина на конец периода	Относительное изменение
1. Коэффициент автономии	> 0,5	0,297	0,357	0,059
2. Коэффициент задолженности	< 0,5	0,703	0,643	-0,059
3. Коэффициент финансовой устойчивости	> 0,7	0,767	0,757	-0,011

Таким образом, согласно произведённым расчётам, коэффициент автономии и коэффициент задолженности не соответствует значениям нормативов. Это свидетельствует об очень большой доле краткосрочных и долгосрочных обязательств в общей валюте баланса. Несмотря на это, можно заметить небольшую положительную тенденцию приближения данных показателей к нормативу в 2007 году по сравнению с 2006.

В пределах нормы находится коэффициент финансовой устойчивости. Следовательно, большая доля пассивов приходится именно на собственные средства и долгосрочные обязательства компании.

В целом по данным на конец 2007 года, компания ОАО "Центр Телеком" находится на грани финансовой неустойчивости. [7]

2.5 Анализ и оценка кадрового потенциала ОАО "ЦентрТелеком"

Деятельность Общества в части управления человеческими ресурсами в 2006 году была направлена на совершенствование системы оплаты труда в Обществе, оптимизацию штатной численности, создание реальных стимулов эффективной деятельности компании.

Основные показатели кадрового потенциала в 2004 - 2006 гг. представлены в табл. 8

Таблица 8 Показатели кадрового потенциала ОАО "Центр Телеком" в 2004 - 2006 гг.

Показатели	2004	2005 г.	2006 г.	Относит. изм., 2006/2005, в %
Среднесписочная численность работников, чел. в т.ч. руководителей в т.ч. специалистов в т.ч. рабочих	67263	64358 4687 22184 37897	59351 4080 21920 30022	-7,78 -12,95 -1,19 -20,78
Количество линий, шт.	6188 798	6416 493	6633266	3,38
Линий на 1 работника, шт.	92	99,7	111,7	12,04
ФОТ, тыс. руб.	6387 313	6941 321	7539165	8,61
Средняя ЗП, тыс. руб.	8472,6	9 458	10522	11,25

Согласно данным табл. среднесписочная численность работников в 2006 году уменьшилась по сравнению с 2005 годом на 7,78 % или на 5007 человек и составила 59351 человек. Данное снижение численности в основном обеспечено снижением численности рабочих на 20,78 %. Количество руководителей сократилось на 12,95% или 680 человек.

Что касается структуры персонала, то доля рабочих в общем составе снизилась, увеличилась доля руководителей, а также доля специалистов. Данные факты свидетельствуют о том, что на предприятии всё ещё велика численность административно-управленческого персонала.

В 2006 году по сравнению с 2005 количество линий увеличилось на 12,04 %. За счёт внедрения новых и усовершенствованных технологий число линий, приходящихся на одного работника, увеличилось на 12,04 % и составило111,7.

Сохраняется тенденция увеличения размера фонда заработной платы. За счёт увеличения фонда заработной платы на 8,61 % и снижения численности работающего персонала средняя заработная плата увеличилась с 9548 тыс. руб. в 2005 г. до 10522 тыс. руб. в 2006 г.

Динамика средней заработной платы представлена на рис. 5:



Рис.5 Динамика средней заработной платы ОАО "Центр Телеком"

Основными направлениями оптимизации численности персонала Общества являются внедрение новых технологий, замена устаревшего оборудования; аутсорсинг и оптимизация организационной структуры.

В рамках реализации программы разработаны и внедрены нормы времени на предоставление услуг связи, была проведена оценка административно-управленческого персонала. Результаты оценки использовались при разработке плана мероприятий оптимизации численности на 2007 год.

В 2006 году была проведена интеграция по следующим направлениям работы с персоналом: оценка, обучение и развитие персонала, работа с кадровым резервом, запланирован проект по построению Центра Корпоративного Развития, начата адаптация и развертывание системы дистанционного обучения. Получены следующие результаты:

ь Сформирован бизнес-процесс по оценке персонала - планированию обучения и развития - формированию кадрового резерва;

ь Расширен инструментарий для проведения оценки персонала (созданы и апробированы профессиональные тесты, закуплены новые и обновлены действующие психологические тесты, закуплены и апробированы социологические тесты и др.), отработан бизнес-процесс оперативной оценки (заявка на проведение оперативной оценки - отчет по результатам оценки), создана модель компетенций для должностей коммерческого, технического направлений структурных подразделений;

ь Внедрен процесс планирования обучения и мониторинга исполнения планов обучения в рамках всей компании;

ь Внедрен процесс бюджетирования обучения и мониторинга исполнения бюджета на обучение в рамках всей компании;

ь Закуплена система автоматизации оценки, развития персонала сформировано техническое задание по её адаптации под внутренние бизнес-процессы компании;

ь Закуплена и внедрена система дистанционного обучения, запланировано её развертывание по всей компании;

ь Сформирован Центр Корпоративного Развития, основными целями работы которого являются систематизация действий и процедур, направленных на обучение и развитие персонала, создание и обеспечение функциональной эффективности системы управления знаниями Общества. Определен план работы Центра Корпоративного Развития.

Таким образом, были созданы все предпосылки для дальнейшего совершенствования кадрового потенциала, которое подразумевает организацию и проведение следующих мероприятий:

1. Оптимизация численности персонала, повышение производительности труда;

2.Реструктуризация системы управления, сокращение численности административно-управленческого персонала;

3. Повышение уровня профессионального образования персонала;

4. Материальное стимулирование работников Общества;

5. Привлечение молодых специалистов;

6. Привлечение высококвалифицированных специалистов.

2.6 Оценка стоимости Общества в 2006 г.

В международной практике наиболее общим подходом к определению оценки предприятия является оценка его акционерного и заемного капитала на основе рыночной цены акций и облигаций, определяемой котировкой этих ценных бумаг на рынке. На базе этого подхода в общем виде формула определения цены предприятия выглядит следующим образом:

Р = Ра Nа + Роб Nоб,

где Р - цена предприятия; Ра - рыночная цена акции; Nа - количество акций; Роб - рыночная цена облигации; Nоб - количество облигаций.

Согласно данным по торгам на фондовой бирже РТС капитализация Общества по рыночной цене по данным на конец 2006 года составила 1086694406 долларов США. При этом рыночная капитализация рассчитывается как произведение количества акций соответствующей категории (типа) на Рыночную цену одной акции. При расчете рыночной капитализации учитывается то количество акций, которое допущено к торгам на ОАО "РТС".

Однако для решения сформулированных выше конкретных задач оценки фирмы (купля-продажа, страхование, залог, наследство и т.д.), а также предприятий, акции которых не имеют котировки на биржах, используются аналитические методы расчета стоимости фирмы.

В целом аналитические методы в зарубежной практике оценки бизнеса представлены тремя основными подходами, в которых фирма рассматривается с различных сторон бизнеса: "затратный" подход, "доходный" подход, а также подход "сравнимых продаж". Каждый из этих подходов может быть реализован различными методами. Как правило, чтобы получить действительно реальную оценку, применяют все три подхода, а затем проводят обоснование единого значения оценки предприятия

Затратный подход

Метод чистой балансовой стоимости - наиболее простой метод оценки активов компании. Чтобы получить чистую балансовую стоимость активов, из значения валюты баланса вычитают все краткосрочные и долгосрочные обязательства фирмы. В итоге определяется стоимость собственного капитала компании, т. е. значение чистой балансовой стоимости активов. Для ОАО "Центр Телеком":

Чист. баланс. стоимость активов = 44856 - (21080 + 10440) = 13336 (млн. рублей)

Метод скорректированной балансовой стоимости - более усовершенствованный метод оценки фирмы. Он включает в себя результат переоценки, который корректирует остаточную стоимость активов на фактор инфляции. При определении стоимости фирмы производится переоценка ее активов с введением полученного результата этой переоценки в баланс: со стороны активов - сумма переоценки, со стороны пассивов - резерв переоценки. Таким образом определяется чистая, скорректированная балансовая стоимость, которая по сути является суммой собственного капитала компании и резерва переоценки.

Доходный подход

Метод капитализации чистого дохода определяет поток дохода и преобразует его в текущую стоимость путем применения нормы капитализации. Норма капитализации - это по сути несколько упрощенный коэффициент дисконтирования. Его, как правило, применяют при условии, что доход поступает равномерно. Основной формулой этого метода является следующая:

V = I/R,

где V - стоимость бизнеса; I - чистый доход; R - норма прибыли (дохода).

По данным на конец 2006 года чистый доход ОАО "Центр Телеком" составил 2048 млн. руб.., а норма дохода от данного вида деятельности- 15%, тогда стоимость данного предприятии составляла 2048 / 0,15 = 13500 (млн. руб.)

Метод капитализации дивидендов обычно применяется для оценки компании, акции которой котируются на фондовом рынке. Если акции компании не котируются, то, как правило, выбирают другую компанию, акции которой находятся в открытой продаже и которую можно сравнивать с оцениваемой. Затем проводится статистическое исследование по всему фондовому рынку похожих по характеристикам компаний и определяется наиболее типичный уровень дивидендов. Затем определяется доля прибыли, которая может быть направлена на выплату дивидендов уже после уплаты всех налогов. После этого доля из прибыли, идущая на выплату дивидендов, капитализируется, как в методе капитализации чистого дохода. В результате получаем формулу

V = Id/R,

где Id - потенциальный размер доли прибыли, идущий на выплату дивидендов; R - норма выплаты дивидендов.

Метод дисконтирования денежного потока наиболее широко применяется в рамках доходного подхода. Этот метод позволяет более реально оценить будущий потенциал предприятия. В качестве дисконтируемого дохода используется либо чистый доход, либо денежный поток. При этом денежный поток по годам определяется как баланс между притоком денежных средств (чистого дохода плюс амортизация) и их оттоком (прирост чистого оборотного капитала и капитальных вложений). Годовой чистый оборотный капитал определяется как разность между текущими активами и текущими пассивами.

Метод включает в себя несколько этапов: 1) расчет прогнозных показателей на ряд лет; 2)выбор нормы дисконтирования; 3) применение соответствующей нормы дисконтирования для дохода за каждый год; 4) определение текущей стоимости всех будущих поступлений; 5) выведение итогового результата путем прибавления к текущей стоимости будущих поступлений остаточной стоимости активов за вычетом обязательств.

Подход сравнимых продаж

Здесь используется метод, основанный на "правиле золотого сечения" (он называется также "методом отраслевых коэффициентов". Чтобы оценить предприятие по этому методу, следует изучить отрасль, к которой оно принадлежит. За рубежом существуют исследовательские данные по отраслевым коэффициентам, которыми пользуются для оценки предприятий. Однако предприятия группируются и сравниваются не только по отраслевому признаку. Оцениваемое предприятие сравнивается с другими также по видам выпускаемой продукции, по степени диверсификации производства, по размерам самих предприятий и по их жизненному циклу.

Само правило "золотого сечения" состоит в предположении о том, что потенциальный покупатель никогда не заплатит за предприятие больше, чем четырехкратная величина его прибыли до налогообложения. Часто этот метод является вспомогательным в оценке бизнеса и позволяет оценить достоверность результатов, полученных при применении других методов.

Метод сравнимых продаж более трудоемок. Он заключается в анализе рыночных цен контрольных пакетов акций компаний-аналогов. Оценка рыночной стоимости этим методом состоит из нескольких этапов: 1) сбора информации о последних продажах сходных предприятий; 2) корректировки продажных цен предприятий с учетом различий между ними; 3) определения рыночной стоимости оцениваемого предприятия на основе скорректированной стоимости компании-аналога. Иными словами, этот метод состоит в создании модели компании. При этом в модели рассматривают компании, которые должны принадлежать той же отрасли, что и оцениваемое предприятие, быть похожими по размеру и форме владения. Корректировку рыночной цены смоделированного предприятия-аналога проводят по наиболее важным позициям: дата продажи, тип предприятия, вид отрасли, правовая форма владения, проданная доля акций, дата основания, дата приобретения последним владельцем, количество занятых, суммарный объем продаж, площадь производственных помещений и т.д.

Таким образом, применимо к ОАО "Центр Телеком":

1). Капитализация одного из самых сильных конкурентов компании, а именно "Голден Телеком" по данным на 2006 год составляла 847596635 долларов США;

2) С учётом годовой выручки данного предприятия коэффициент корректировки составляет 1,15;

3) Тогда рыночная стоимость предприятия ОАО "Центр Телеком" рассчитывается следующим образом:

847596635 * 1.15 = 974736130 (долларов США) [6]

Вывод по аналитической главе

ОАО "ЦентрТелеком", являясь крупнейшим оператором связи Центрального Федерального округа (ЦФО) РФ, уже много лет удерживает лидирующее положение на рынке телекоммуникаций. Основными конкурентами ОАО "ЦентрТелеком" являются ведущие национальные операторы ("Голден Телеком", в т.ч. "Корбина Телеком"), на рынке Московской области - ОАО "Центральный телеграф", ОАО "КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы").

Результатом активной работы компании по увеличению абонентской базы услуги широкополосного доступа в Интернет, сокращению численности персонала, оптимизации системы управления и усилению контроля над расходами стало улучшение основных показателей деятельности предприятия:

ь доходы ОАО "ЦентрТелеком" по обычным видам деятельности увеличились на 17,45 % и достигли 32 409 млн. рублей против 27594 млн. рублей в 2005 году;

ь расходы по обычным видам деятельности увеличились на 10,65 % до 23 969 млн. рублей;

прибыль от продаж в 2007 году по сравнению с 2005 увеличилась на 42,3 %, что составляет 2509 млн. руб., в денежном выражении.

Согласно проведённому анализу внешней среды наибольшую угрозу для организации представляют конкурентные и политические факторы. В тоже время большие возможности дают предприятию технологические и социальные факторы внешней среды. Анализ внутренней среды показал, что наиболее сильными сторонами ОАО "Центр Телеком" являются маркетинг и менеджмент, наиболее слабыми являются кадры и финансы.

Исследование финансового состояния предприятия выявило, что ОАО "Центр Телеком" находится на грани финансовой неустойчивости., т.к. доля заёмных средств в общей валюте баланса выше допустимой.

Оценка кадрового потенциала позволила выявить основные направления его совершенствования, а именно:

1. Оптимизация численности персонала, повышение производительности труда;

2.Реструктуризация системы управления, сокращение численности административно-управленческого персонала;

3. Повышение уровня профессионального образования персонала;

4. Материальное стимулирование работников Общества;

5. Привлечение молодых специалистов;

6. Привлечение высококвалифицированных специалистов.

3. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА КАК МЕТОД СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Мероприятия по реструктуризации кадрового потенциала ОАО "ЦентрТелеком"

Деятельность Общества в сфере управления человеческими ресурсами в 2007 году была направлена на совершенствование системы оплаты труда, оптимизацию штатной численности, создание реальных стимулов эффективной деятельности компании.

Оптимизация численности персонала

Утвержденная Советом Директоров в 2006 году программа оптимизации численности ОАО "ЦентрТелеком" предусматривает уменьшение численности в 2006 - 2008 гг. на 25%. В 2007 году осуществлялась активная реализация данной программы.

Средняя численность работников Общества в 2007 году снизилась по сравнению с 2006 годом на 8 505 человек, или на 14,2% и составила 51 204 человек. Среднесписочная численность по Обществу в 2007 году составила 51 019 человек и уменьшилась по сравнению с 2006 годом на 8 332 человека, или на 14,0%.

В 2007 году по сравнению с 2006 годом наблюдается значительное снижение численности внешних совместителей и работников, выполнявших работы по договорам гражданско-правового характера (на 173 человека или 48,3%).

Основными направлениями оптимизации численности персонала Общества в 2007 году являлись:

› внедрение новых технологий, замена устаревшего оборудования;

› аутсорсинг;

› оптимизация организационной структуры, пересмотр норм труда;

› оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов.

В рамках реализации программы разработаны и внедрены нормы времени на предоставление услуг связи, была проведена оценка функциональной занятости персонала. Результаты оценки использовались при разработке плана мероприятий оптимизации численности на 2008 год. В феврале 2007 года принят Коллективный договор ОАО "Центр-Телеком" на 2007 - 2009 гг.

В 2007 году продолжилась реализация программы по оптимизации численности персонала. По состоянию на 1 января 2008 года число сотрудников "ЦентрТелекома" сократилось до 46 637 человек. Снижение численности работников стало возможным благодаря оптимизации бизнес-процессов, модернизации системы продаж, использованию современных технических решений для развития сетевой инфраструктуры компании, а также реализации более жесткой политики контроля над затратами. Необходимо отметить, что программа оптимизации численности персонала "ЦентрТелекома" реализуется в полном соответствии с законодательством Российской Федерации и в условиях постоянного взаимодействия с отраслевыми профсоюзными организациями.

Мотивация персонала

В целях стимулирования трудовой деятельности, ориентированной на улучшение показателей эффективности деятельности ОАО "ЦентрТелеком" разработаны и введены в действие:

› Положения о премировании работников филиалов, Генеральной дирекции ОАО "ЦентрТелеком" с использованием принципа управления по целям. Начата реализация проекта по внедрению документов по стимулированию деятельности работников коммерческого блока, занятых в процессе продаж клиентам.

› Положение о производственно-экономическом соревновании в ОАО "ЦентрТелеком" (Утверждено Приказом Генерального директора ОАО "ЦентрТелеком" от 10.01.2008 г. №3).

Совокупные затраты на персонал ОАО "ЦентрТелеком" за 2007 год составили 10 429 млн. руб., что выше показателя прошлого года на 516 млн. руб., или на 5,2%. Затраты на оплату труда в 2007 году по сравнению с 2006 годом увеличились на 469 млн. руб. или на 6,2% и составили 8 008 млн. руб. Увеличение расходов на заработную плату обусловлено реализацией мотивационных схем, направленных на повышение доходов Общества и выполнение социально-значимых государственных программ.

Рост расходов на оплату труда, снижение средней численности персонала обеспечили рост средней заработной платы на 24,3% (с 10 522 руб. в 2006 году до 13 079 руб. в 2007 году).

Расходы по единому социальному налогу и отчислениям на социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве составили 1 894 млн. руб., увеличившись по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 66 млн. руб., или на 3,6%.

Расходы на подготовку кадров в 2007 году составили 39 млн. руб. Рост расходов по сравнению с прошлым годом составил 12,9 млн. руб., или 49,4%. Командировочные расходы в 2007 году составили 32,6 млн. руб., что на 2,9 млн. руб. или на 9,8 % выше показателя прошлого года.

Совершенствование организационной структуры

Внедрение новых технологий при предоставлении услуг клиентам и изменение организационной структуры повлияло на изменения в структуре персонала Общества. По сравнению с 2006 годом в 2007 году численность руководителей уменьшилась на 16,0%, специалистов на 5,5%, рабочих на 25,7%.

Привлечение высококвалифицированных специалистов

В 2007 году продолжалось формирование высокопрофессионального персонала Общества. Количество работников имеющих высшее образованием увеличилось по сравнению с 2006 годом на 3,4% и составило 14 141 человек.

В результате работы по привлечению высокопрофессиональных специалистов, уровень обеспеченности должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием, вырос по сравнению с 2006 годом и составил 73,8% по инженерам и 81,0 % по техникам (с учетом специалистов с высшим образованием). В 2006 году эти показатели составляли 73,0% и 63,4% соответственно. Удельный вес работников с профильным образованием по Обществу составляет - 28,3% (в 2006 году -26,8%) от общей численности.

Средний возраст работников Общества по сравнению с 2006 годом не изменился и составляет 43 года.

Количество руководителей с высшим образованием увеличилось на 2,0% и составило 2 605 человек. Все высшие руководящие должности Общества замещены специалистами с высшим образованием, 36 руководителей имеет ученую степень. Общая структура персонала представлена в табл. 9

Таблица 9 Структура персонала ОАО "Центр Телеком" в 2007 г.

Проведение работы по оценке, обучению и развитию персонала

В 2007 году проводилась работа по оценке, обучению и развитию персонала Общества. Получены следующие результаты:

› Проведена плановая оценка компетенций персонала дирекций филиалов и Генеральной дирекции Общества, с учетом результатов которой составлен план обучения работников на 2008 год.

› Введен в действие Центр Корпоративного развития персонала, основными целями которого является систематизации действий и процедур, направленных на обучение и развитие персонала, а также обеспечение профессионального роста работников и оптимизация расходов Общества на обучение.

› Для установления единых требований к процессу оказания услуг, удовлетворения клиентского спроса, повышения качества и уровня обслуживания клиентов во всех филиалах МРК, а также в целях укрепления финансового положения Общества и повышения его имиджа разработан и внедрён "Единый стандарт сервисного обслуживания клиентов в местах продаж услуг связи ОАО "ЦентрТелеком"". С этой-же целью были разработаны и проводились группой внутренних тренеров бизнес-тренинги для фронт-офисных операторов связи.

Обеспечение необходимой компетентности сотрудников достигалось путем непрерывного повышения квалификации персонала. В 2007 году 16 845 работников повысили свою квалификацию, т.е. обучением было охвачено 36,12% от общей численности персонала. Затраты составили 39 026 тыс. руб. или 0,4% от общих затрат на персонал. Для решения данной задачи традиционно использовались следующие формы профессиональной подготовки персонала:

› внутрифирменное обучение;

› внешнее обучение.

Внутрифирменное обучение включало в себя обучение на рабочем месте, производственно-экономическое обучение и обучение на базе 5 учебных центров Общества. В учебных центрах занятия проводились с помощью линейных менеджеров компании, а также внешних высококвалифицированных преподавателей. Совершенствовалась практика проведения на базе учебных центров корпоративных семинаров, учебных сборов и тренингов с привлечением внешних обучающих организаций и собственных бизнес - тренеров. Обязательное анкетирование слушателей на выходе обучения показало полную удовлетворённость качеством проведенных занятий, тематикой и организацией образовательных мероприятий.

Внешнее обучение осуществлялось путем участия работников Общества в проводимых обучающими организациями программах, а также участием работников Общества по программам повышения квалификации, проводимых ОАО "Связьинвест" для МРК. Поддерживались тесные связи с отраслевыми и региональными учебными заведениями: ИПК МТУСИ, ФППК СПбГУТ, УНЦ "Содействие", НОУ "Резонанс", и др.

При направлении работников на обучение учитывалась потребность филиалов Общества, а также использовался индивидуальный подход к подбору кандидатов на обучение. С каждым работником, направленным на дорогостоящее обучение заключался ученический договор с указанием сроков отработки.

При обучении приоритеты были отданы повышению квалификации работников подразделений, занимающихся вопросами развития и эксплуатации средств электросвязи, организацией продаж услуг связи, работой с VIP-клиентами, маркетинговой и финансово-экономической деятельностью. Это было обусловлено необходимостью решения основных задач, стоящих перед Обществом.

3.2 Анализ результатов реструктуризации

Мероприятия по оптимизации затрат и повышению эффективности деятельности предприятия способствовали увеличению средней заработной платы сотрудников, повышению их профессионально-квалификационного образования, совершенствованию организационной структуры, а также снижению расходов по прочим статьям, входящих в структуру затрат на персонал.

Так, расходы по добровольному медицинскому страхованию в 2007 году составили 45 млн. руб., снизились по сравнению с 2006 годом на 13,1 млн. руб., или на 22,6%. Расходы на культурно-массовые мероприятия в 2007 году по сравнению с 2006 годом сократились на 2 млн. руб., или на 8,1 % и составили 23 млн. руб.

Добровольные отчисления профсоюзу в 2007 году составили 22,5 млн. руб., что на 2,3 млн. руб. или на 9,3 % ниже показателя прошлого года. Социальные льготы и гарантии в 2007 году составили 396 млн. руб. Снижение расходов по данной статье составило 13,8 млн. руб. или 3,4%. Размер среднемесячного социального пакета на 1 работника в 2007 году составил 647 руб.

По прогнозным оценкам, дальнейшая оптимизация численности сотрудников в сочетании с интенсификацией бизнеса компании уже в 2009 году позволит сформировать в "ЦентрТелекоме" качественно новую систему организации труда.

Ее основными отличиями станут конкурентоспособная заработная плата, персональная мотивация сотрудников к эффективной трудовой деятельности и высокие экономические показатели. Уже сегодня грамотная политика менеджмента позволила в полтора раза повысить производительность труда в "ЦентрТелекоме" в течение 2007 года.

Для экономического обоснования проведённых процедур оценим стоимость предприятия после осуществлённых мероприятий.

Постоянное совершенствование деятельности компании даёт основание полагать, что слаженная работа менеджмента и сотрудников компании и поддержка акционеров позволят "ЦентрТелекому" сохранить лидерство на рынке услуг связи Центрального Федерального округа России и будут способствовать дальнейшему росту стоимости оператора.

Затратный подход определения стоимости предприятия

Метод чистой балансовой стоимости - наиболее простой метод оценки активов компании. Чтобы получить чистую балансовую стоимость активов, из значения валюты баланса необходимо вычесть все краткосрочные и долгосрочные обязательства фирмы. В итоге определяется стоимость собственного капитала компании, т. е. значение чистой балансовой стоимости активов. Для ОАО "Центр Телеком" в 2007 г.:

Чист. баланс. стоимость активов = 48054 - (19 228 + 11 690) = 17136 (млн. рублей)

Таким образом, чистая балансовая стоимость активов предприятия после проведённой реструктуризации в 2007 году увеличилась на 28,49 % и составила 17136 млн. руб. против 13336 млн. руб. в 2006 г.(до проведения мероприятий по реструктуризации кадрового потенциала).

Доходный подход определения стоимости предприятия

Метод капитализации чистого дохода определяет поток дохода и преобразует его в текущую стоимость путем применения нормы капитализации. Норма капитализации - это несколько упрощенный коэффициент дисконтирования. Его, как правило, применяют при условии, что доход поступает равномерно. Основной формулой этого метода является следующая:

V = I/R,

где V - стоимость бизнеса; I - чистый доход; R - норма прибыли (дохода).

Зная, что чистый доход ОАО "Центр Телеком" после проведённых мероприятий реструктуризации в 2007 г. составил 600 000 долл., а норма дохода отданного вида деятельности - 15 %, рассчитаем стоимость бизнеса ОАО "Центр Телеком":

V = 3635/0,15 = 24 233,33 (млн. руб.)

Таким образом, согласно доходному подходу стоимость бизнеса в 2007 г. после проведённых мероприятий по реструктуризации кадрового потенциала увеличилась на 79,5 % и составила 24233,33 млн. руб. против13500 млн. руб. в 2006 году.

Значительный рост стоимости бизнеса Общества свидетельствует о целесообразности и эффективности поведенных мероприятий по совершенствованию кадрового потенциала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Детальный анализ деятельности финансового состояния и основных показателей деятельности Общества, а также исследование внутренней и внешней среды ОАО "Центр Телеком" обусловили необходимость проведения реструктуризации кадрового потенциала изучаемого предприятия.

Основными целями совершенствования кадрового потенциала предприятия являлись:

повышение способности к адаптации предприятия в новых условиях хозяйствования;

снижение издержек - как условие повышения конкурентоспособности предприятия;

поиск дополнительной загрузки основных фондов и людей;

повышение инициативы и личной заинтересованности в росте эффективности производства.

Основными результатами активной работы компании по осуществлению мероприятий, направленных на совершенствование кадрового потенциала, стали:

1. Сокращение средней численности работников Общества в 2007 году по сравнению с 2006 годом на 8 505 человек, или на 14,2% до 51 204 человек. Среднесписочная численность по Обществу в 2007 году составила 51 019 человек и уменьшилась по сравнению с 2006 годом на 8 332 человека, или на 14,0%.

Снижение численности персонала и увеличение фонда заработной платы обеспечили рост средней заработной платы на 24,3 % до 13079 тыс. руб. в 2007 году. Оптимизация количества сотрудников компании также вызвала сокращение прочих расходов на оплату труда.

2. Разработка и введение в действие документов, стимулирующих трудовую деятельность, ориентированную на улучшение показателей эффективности деятельности ОАО "ЦентрТелеком", а именно:

› Положения о премировании работников филиалов, Генеральной дирекции ОАО "ЦентрТелеком" с использованием принципа управления по целям. Начата реализация проекта по внедрению документов по стимулированию деятельности работников коммерческого блока, занятых в процессе продаж клиентам.

› Положение о производственно-экономическом соревновании в ОАО "ЦентрТелеком" (Утверждено Приказом Генерального директора ОАО "ЦентрТелеком" от 10.01.2008 г. №3).

3. Внедрение новых технологий при предоставлении услуг клиентам и изменение организационной структуры повлияло на изменения в структуре персонала Общества. По сравнению с 2006 годом в 2007 году численность руководителей уменьшилась на 16,0%, специалистов на 5,5%, рабочих на 25,7%.

4. Продолжение формирования высокопрофессионального персонала Общества. Количество работников имеющих высшее образованием увеличилось по сравнению с 2006 годом на 3,4% и составило 14 141 человек.

В результате работы по привлечению высокопрофессиональных специалистов, уровень обеспеченности должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием, вырос по сравнению с 2006 годом и составил 73,8% по инженерам и 81,0 % по техникам (с учетом специалистов с высшим образованием). В 2006 году эти показатели составляли 73,0% и 63,4% соответственно. Удельный вес работников с профильным образованием по Обществу составляет - 28,3% (в 2006 году -26,8%) от общей численности.

5. Непрерывного повышения квалификации персонала. В 2007 году 16 845 работников повысили свою квалификацию, т.е. обучением было охвачено 36,12% от общей численности персонала. Затраты составили 39 026 тыс. руб. или 0,4% от общих затрат на персонал. Для решения данной задачи традиционно использовались следующие формы профессиональной подготовки персонала:

› внутрифирменное обучение;

› внешнее обучение.

Эффективность и целесообразность проведённых мероприятий по реструктуризации кадрового потенциала подтверждается ростом стоимости бизнеса на 28,49 % или на 3800 млн. руб. в денежном выражении. Чистая балансовая стоимость активов предприятия после проведённой реструктуризации в 2007 году составила 17136 млн. руб. против 13336 млн. руб. в 2006 г.(до проведения мероприятий по реструктуризации кадрового потенциала).

По прогнозным оценкам, дальнейшая оптимизация численности сотрудников в сочетании с интенсификацией бизнеса компании уже в 2009 году позволит сформировать в "ЦентрТелекоме" качественно новую систему организации труда.

Ее основными отличиями станут конкурентоспособная заработная плата, персональная мотивация сотрудников к эффективной трудовой деятельности и высокие экономические показатели. Уже в течение 2007 года грамотная политика менеджмента позволила в полтора раза повысить производительность труда в "ЦентрТелекоме".

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Об акционерных обществах: ФЗ РФ от 26 декабря 1995 г. №208 - ФЗ (с дополнениями от 13.06.1996 г. №65 - ФЗ).

2. Алпатов А.А., Управление реструктуризацией предприятий/ А.А. Алпатов. - М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2000;

3. Барнгольц С.Б. , Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующих субъектов . -- М.: Финансы и статистика, 2003.

4. Белых Л.П., Реструктуризация предприятий: учеб. пособие / Белых Л.П. - М.: Юнити, 2007;

5. Структурные преобразования в промышленности - условие экономического роста.// Экономист. - 2000. - № 5;

6. Щербакова О.Н. Практическая технология оценки бизнеса действующего предприятия //Финансовый бизнес. 2003. №1;

7. Информация с сайта www.centertelecom.ru;

8. Поволокина О.В. Золотая молодёжь: как и чем привлечь студенческую элиту - информация с сайта www.hrm.ru, 2008.