Кадровый менеджмент на современном предприятии" (на примере ЗАО "Балаковохлеб")

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

6. Технология рационального использования персонала.

Исходные положения данной технологии заключаются в следующем: обеспечение рациональной занятости работников; обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года); обеспечение соответствия трудового потенциала работника и его психофизиологических данных требованиям рабочих мест и производства в целом; периодический переход работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающий разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства; обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых позволяет чередовать нагрузки на различные части тела и органы чувств человека.

Рациональное использование персонала включает: достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников; распространение гибких форм занятости; уточнение и конкретизацию границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей организации; обеспечение условий и организации труда, способствующих полной реализации трудового потенциала работника; дифференцированный подход к занятости работников на различных стадиях их жизненного цикла: обучения, работы, предпенсионного и пенсионного возраста.

Технологии кадрового менеджмента предполагают создание определенной последовательности действий и этапов по организации процесса управления работой персонала на предприятии.

В свою очередь управление персоналом - одна из ключевых функций, которая обязательно реализуется в любой отрасли с любым штатом. Не всегда для этого необходимо создание специальной службы или привлечение свободных финансовых средств. Но наличие четких технологий управления и действий менеджмента компании для эффективной работы с персоналом обязательно.

Таким образом, в последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО "БАЛАКОВОХЛЕБ"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ЗАО "Балаковохлеб" (в дальнейшем хлебозавод) - на сегодняшний день является одним из наиболее стабильно работающих хлебопекарных предприятий Саратовской области. Предприятие в современном его виде начало работать в 1997 году, однако существует оно с 1935г, когда согласно приказа Управления хлебопекарной промышленности СССР от 21.07.35 №95 вступил в строй новых хлебозавод №1 в г. Балаково Саратовской области.

Весь период своего существования хлебозавод осуществлял обеспечение населения качественным продуктом первой необходимости: хлебобулочными изделиями, а в последние годы на заводе осуществляется производство макаронных изделий, муки и с 1999 года - растительного масла.

На территории предприятия имеется производство основного сырья - муки пшеничной и ржано-пшеничной. В 1997г введен в строй мельничный комплекс по производству муки мощностью 6 тыс. тонн в год, что позволяет полностью закрывать потребность предприятия в ржано-пшеничной муке для выработки хлеба ржаных сортов и смешанной валки. В 2001г мельничный комплекс был реконструирован, что позволило увеличить мощности и вырабатывать муку 1 сорта и лучшего качества.

В настоящий момент все вспомогательные производства переведены на самостоятельный баланс и включены в состав ЗАО "Золотой век", учредителем которого является ЗАО "Балаковохлеб". Выделение производства сырья и материалов в самостоятельное предприятие обусловлено тем, что предприятие реализует стратегию сокращения с одновременной вертикальной интеграцией цепочки "поставщики- предприятия". Производство муки за счет дочерней фирмы позволяет предприятию полностью обеспечить покрытие нормативных запасов и создать с минимальными затратами материальное обеспечение производства основным видов сырья.

ЗАО "Золотой век" ведет посев и уборку зерновых культур. Это не только позволяет обеспечить мукомольный комплекс сырьем, но и держать цены на основные материальные ресурсы на уровне, выгодном предприятию.

Также можно отметить, что предприятие ЗАО "Балаковохлеб" благодаря растениеводческой деятельности дочерней фирмы ЗАО "Золотой век" является участником регионального рынка зерна, что позволяет вмешиваться в процесс рыночного ценообразования не только на самом предприятии, но косвенно влиять на цену на ресурсы основных конкурентов.

Поскольку в последние три года намечается формирование тенденции снижения объемов производства хлебобулочной продукции, предприятие за счет реализации муки как конечной продукции (в развес и фасованную в упаковке) имеет возможность покрыть снизившуюся прибыль от основного производства и тем самым сократить падение объемов производства и реализации продукции.

С 1999 года на предприятии работает линия по производству растительного масла. К 2006 году объем производства растительного масла увеличился (по сравнению с планируемым в начале) в несколько раз, что позволяет полностью покрывать потребности производства в данном виде сырья. Кроме того, растительное масло также реализуется предприятием как в виде сырья для других предприятий пищевой промышленности, так и в розницу конечным потребителям.

До настоящего момента основная стратегия ЗАО "Балаковохлеб" заключалась в создании единого комплекса по производству всех необходимых видов сырья для основного и вспомогательного производства.

С 1996г года на территории предприятия существовало производство основного сырья - муки пшеничной и ржано-пшеничной. В 1997г введен в строй мельничный комплекс по производству муки мощностью 6 тыс. тонн в год, что позволяет полностью закрывать потребность предприятия в ржано-пшеничной муке для выработки хлеба ржаных сортов и смешанной валки. В 2001г мельничный комплекс был реконструирован, что позволило увеличить мощности и вырабатывать муку 1 сора и лучшего качества.

В настоящий момент собственное производство муки позволяет предприятию полностью обеспечить покрытие нормативных запасов и создать с минимальными затратами материальное обеспечение производства основным видов сырья.

Поскольку в последние три года намечается формирование тенденции снижения объемов производства хлебобулочной продукции, предприятие за счет реализации муки как конечной продукции (в развес и фасованную в упаковке) имеет возможность покрытия снизившейся прибыли от основного производства и тем самым не так сильно снижаются технико-экономические показатели.

С 1999 года на предприятии работает линия по производству растительного масла. К 2008 году объем производства растительного масла увеличился (по сравнению с планируемым в начале) в несколько раз, что позволяет полностью покрывать потребности производства в данном виде сырья. Более того, растительное масло также реализуется предприятием как в виде сырья для других предприятий пищевой промышленности, так и в розницу конечным потребителям.

Однако с 2007года стратегия вертикальной интеграции изменена на стратегию лидерства по издержкам, что более адекватно тенденциям развития целевых рынков предприятия. Поскольку рынок, на котором работает предприятие отличается стабильностью как спроса, так и предложения и практически отсутствует вероятность его резкого изменения (как в части существенного увеличения объема потребления хлебобулочной продукции, так и изменения состава предприятий-производителей, особенно на региональном и местном уровнях), то реализация стратегии лидерства по издержкам может позволить предприятию развиваться и увеличивать свой объем производства.

Также необходимо отметить, что несмотря на передачу всех вспомогательных производств в отдельное предприятие, ЗАО "Балаковохлеб" имеет возможность контролировать расходы на сырье за счет контрольного пакета акций ЗАО "Золотой век" и участия в Совете директоров данного предприятия.

Предприятие по своей организационно-правовой форме является закрытым акционерным обществом. Все главные вопросы, включая направление деятельности, цели на предстоящий период, оценка эффективности функционирования и управления предприятием, относятся к компетенции собрания акционеров. Данное собрание проводится один раз в год. Между собраниями управление обществом осуществляет Правление и Генеральный директор. Генеральный директор осуществляет текущее управление предприятием, для чего используется организованная на предприятии система управления. Структура данной системы управления носит устойчивый характер линейно-функциональной организации (причем в большей мере функциональный, чем линейный), все еще встречающейся в практике российских промышленных предприятиях.

В непосредственном подчинении Генеральному директору находятся:

1. Заместитель по производству, который курирует работу основного цеха и МОП (механический отдел производства).

2. Главный инженер, который курирует работу всей инженерной службы предприятия, в том числе: ремонтную группу, ремонтно-механический, энерго-ремонтный.

3. Начальник отдела снабжения возглавляет службу обеспечения производства сырьем, материалами, формирует транспортную и складскую деятельность предприятия, то есть обеспечивает бесперебойный производственный процесс с точки зрения наличия всех производственных ресурсов, включая организацию каналов товародвижения. Однако, в то же время, транспортная группа (возглавляемая начальником гаража) является самостоятельным подразделением и находится в непосредственном подчинении генеральному директору.

4. Начальник лаборатории, решает вопросы, связанные с созданием и поддержкой необходимого уровня качества, причем как продукции, так и производственного процесса. В его подчинении находятся такие службы, как: служба инженера-технолога и лаборатория.

5. Главный бухгалтер, возглавляющий службу бухгалтерского учета и отвечающий за своевременное и полное отражение хозяйственной деятельности предприятия в финансовых и экономических документах.

6. Заведующий экспедицией, возглавляющий хозяйственную службу предприятия.

7. Начальник планово-экономического отдела, возглавляющий такие секторы как: планово-экономический отдел; отдел труда и заработной платы.

Непосредственно Генеральному директору подчиняется еще семь отделов, таких как: канцелярия (секретарь), специалист по ГО и ЧС, отдел техники безопасности; юридическое бюро, столовая, котельная.

Все остальные структурные службы и отделы предприятия входят в состав всех вышеперечисленных подчиненных генерального директора и представляют собой функциональные подразделения предприятия.

Таким образом, основная масса управленческих решений, касающихся всего предприятия в целом, принимается на уровне распределения полномочий генеральным директором по заместителям и помощникам. Далее полномочия и ответственность распределяются внутри подразделений по вертикали согласно соответствующим документам (положениям о подразделениях и должностным инструкциям).

Можно сказать, что организационная структура излишне функционально структурирована, то есть функциональные подразделения сформированы по очень узким функциям и все руководители таких подразделений подчиняются непосредственно генеральному директору. Это происходит по причине того, что сам генеральный директор стремится быть в курсе всех текущих дел.

Такая ситуация характерна для тех предприятий, которые долгие годы возглавлял человек, создавший его. В России достаточно большое количество таких предприятий, система управления которыми зависит от мнения одного человека (генерального директора), даже если это мнение субъективно и не всегда рационально.

По состоянию на 01.10.2008г на предприятии занято в среднем 314 человек, из которых 258чел - промышленно-производственный персонал (ППП). В отношении персонала на предприятии соблюдаются все требования законодательства по охране труда и безопасности здоровья работников, соблюдению их трудовых и гражданских прав.

Структуру организации управления можно определить как функциональную с элементами линейной (в хозяйственных службах предприятия) структуры. Схема организации управления на ЗАО "Балаковохлеб" представлена на рис. в Приложении 1.

Осуществление процесса управления организацией обуславливается функциональными задачами организации, которые требуется выполнять для достижения поставленной цели и обеспечения выполнения миссии. Процесс управления распределяется в части выполнения функций на горизонтальных уровнях управления по функциональным подразделениям. По вертикали управленческий процесс распределяется линейным методом, на которых все управленческие функции повторяют вышестоящий уровень со смещением в распределении центров ответственности и непосредственного исполнения.

Анализируя систему управления на предприятии можно сказать, что управленческий процесс организован при помощи традиционных методов по типичной для небольших предприятий пищевой промышленности функциональной системе. Можно сказать, что данная схема недостаточно эффективна, чему свидетельством являются проблемы в координации действий различных служб и структурных подразделений, а также то, что все текущие вопросы должны решаться только на уровне директора (или проходить через этот уровень и опускаться ниже), что, во-первых необоснованно увеличивает объем выполняемых генеральным директором функций, а, во-вторых, снижает эффективность таких коммуникаций за счет увеличения времени прохождения информации (либо документов) от одного подразделения в другой.

Рассмотрим товарную политику предприятия. Предприятие производит широкую номенклатуру хлебобулочной продукции, что позволяет занять ей все ниши на целевом рынке.

По данным за 2006- 2008 и 1 полугодия 2009г можно представить следующую структуру производства и реализации продукции в натуральном выражении (рис.1).

Рис.1-. Структура номенклатуры производимой на ЗАО "Балаковохлеб" в 2009г продукции (в тоннах)

Основную долю в производстве занимают хлебобулочные изделия, что обоснованно, поскольку предприятие по-прежнему ориентировано на обеспечение потребителей в первую очередь продуктами первой необходимости, то есть хлебом.

Предприятие не реализует и не планирует в ближайшее время реализацию продукции в другие области и регионы, то, как правило, при отправке продукции в магазины городских торговых сетей и другие розничные магазины города не используется упаковка. Однако, в 2007г на предприятии была установлена линия по упаковке хлеба и батонов в п./э пленку, что позволило реализовывать продукцию предприятия в другие районы без увеличения технологических (логистических) потерь и это отразилось на изменении географических параметров рынков сбыта предприятия (рис.2).

Рисунок 2. Географическая структура реализации продукции ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

Как можно видеть, если в 2006г в районы (кроме балаковского) продукция ЗАО "Балаковохлеб" практически не поступала (по официальным данным предприятия), а доля реализации продукции в торговых точках города Балаково составляла 97%, то в 2008г доля продукции, реализуемая в магазинах города Балаково снизилась до 91%, а в районы Саратовской области стали реализовываться некоторые виды продукции предприятия (1% объема реализации в стоимостном выражении), прежде всего макаронные изделия и некоторые виды хлебобулочной продукции (сушки, сухари). В 2007г доля продукции предприятия, представленная в магазинах других районов Саратовской области увеличивается до 5%, а доля реализации через балаковские магазины снизилась до 87% (но в абсолютном выражении реализация через городские магазины в 2008г выросла по сравнению с 2008г).

Сбытовая деятельность на предприятии развита слабо, что обусловлено отраслевой спецификой предприятия. В то же время следует отметить, что ранее предприятие пользовалось стабильной рыночной позицией на местном рынке, что явилось следствием монопольного положения хлебозавода в дореформенные времена и в переходном периоде. В настоящий момент предприятие уже не имеет таких устойчивых позиций. Более того, в структуре розничной реализации хлебобулочных изделий в магазинах города ЗАО "Балаковохлеб" проигрывает аналогичным предприятиям г.Энгельса "Знак Хлеба") и г.Саратова. Постепенно предприятие теряет свои рыночные доли и в пользу мелких производителей (ИП Кремнев, например). При такой тенденции на предприятии в то же время не ведется совершенствование сбытовой и маркетинговой деятельности и можно сказать, что в структуре управления предприятием по-прежнему не сформировались соответствующие службы и подразделения.

Рассмотрим также возможности и угрозы предприятия со стороны внешней среды (табл.2 в Приложении 2).

Таким образом, угрозы и возможности равны по "весомости" и значению, но возможностей гораздо больше, чем угроз. Предприятие может нейтрализовать угрозы внешней среды, но для этого требуется использование большего объема действия, так как по значимости угрозы "сильнее", чем возможности.

В целом можно сказать, что предприятие имеет достаточно сил и возможностей, чтобы справиться со слабыми сторонами внутренней среды и противостоять угрозам внешней среды. Но также необходимо помнить, что слабые стороны и угрозы в отдельности имеют большую силу для предприятия, чем нейтрализующие их усилия, что требует более тщательного подхода к управлению текущей производственной и хозяйственной деятельностью предприятия.

Эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия характеризуется система взаимосвязанных технико-экономических показателей, основные из которых представлены в табл. Приложения 3.

Показатели реализации произведенной предприятием продукции имеют тенденцию к росту: выручка растет в 2007 г. на 1,9%, а в 2008 г. на 7,7%. Однако, за счет того, что себестоимость реализованной продукции растет большими темпами (8,5% в 2007 г. и 13,2% в 2008 г.) растут затраты на 1 руб. реализованной продукции (на 0,1% в 2007 г. и на 5,3% в 2008 г.). То, что себестоимость реализации росла в 2006-2008гг более высокими темпами привело к тому, что снижается рентабельность продаж (на 1,4% в 2007 г. и на 20,3% в 2008 г.). Это свидетельствует о сокращении эффективности коммерческой деятельности предприятия ЗАО "Балаковохлеб"

Показатели производственной деятельности имеют более привлекательную динамику, хотя и с низкими темпами прироста. Несмотря на то, что объем выпуска растет (+1,9% в 2007г и +7,5% в 2008г), темпы прироста крайне малы для устойчивого хлебопекарного предприятия, имеющего хорошие рыночные позиции на целевых рынках. Себестоимость производства растет меньшими темпами, чем объем выпуска (+1,7% в 2007г и +7,3% в 2008г). Это позволило снизить затраты на 1 рубль произведенной продукции на 0,3% и в 2007г и в 2008г, что привело к росту рентабельности производства на 3,8% в 2007г и на 5,2% в 2008г.

Можно сказать, что эффективность производства выше чем продаж, что может свидетельствовать о наличии производственного потенциала и о слабых местах в сбытовой деятельности.

Руководство ЗАО "Балаковохлеб" придерживается позиции минимальных затрат при максимуме отдачи. До настоящего момента такая политика оказывается эффективной (о чем свидетельствуют экономические показатели), однако, неучет при данной позиции факторов внешней среды и возможностей развития предприятия (что требует определенных затрат) как показывает анализ уже привел к проблемам не только экономическим, но и рыночным: предприятие теряет часть своих рынков сбыта (о чем говорит замедление объемов выпуска при общей стабильности рынка потреблении хлебобулочной продукции).

Показатели прибыли имеют негативную динамику и снижаются за три года, причем такая динамика характерная для прибыли от реализации и чистой прибыли. Балансовая прибыль имеет некоторый рост (+5,7% в 2007г и +12,7% в 2008г), что обусловлено увеличением объема внереализационных операций в структуре финансового результата предприятия. Прибыль от реализации снижается (минус 19,6% в 2007г и минус 14,3% в 2008г). За счет балансовой прибыли и ее роста чистая прибыль снизилась не так кардинально (минус 13,2% в 2007г и минус 2,6% в 2008г). Это еще раз подтверждает вывод о проблемах в сбытовой и маркетинговой деятельности предприятия. Если учесть, что до настоящего времени на предприятии не создано не только подразделения, но и какого-либо сектора маркетинга в составе какого-нибудь отдела, можно говорить о закономерном снижении эффективности хозяйственной деятельности предприятия и прогнозировать в будущем (в случае сохранения существующего отношения к маркетингу) снижения доходности деятельности ЗАО "Балаковохлеб".

В целом необходимо сказать, что в настоящий момент ЗАО "Балаковохлеб" может быть охарактеризовано как предприятие, имеющее неустойчивый экономический рост и недостаточно привлекательную динамику показателей.

В качестве положительных моментов необходимо выделить:

- улучшение состояния производственной сферы предприятия и рост ее эффективности;

- обеспеченность предприятия основными ресурсами, имеющими достаточный уровень качества.

В то же время, следует отметить, что за три года усиливается влияние факторов, негативно воздействующих на деятельность предприятия:

- снижаются темпы роста технико-экономических показателей, что может привести к снижению их абсолютных показателей в динамике и в будущем;

- снижение рентабельности продаж, связанное с неэффективной маркетинговой и сбытовой политикой, снижением конкурентных преимуществ предприятия и формированием на целевых рынках невыгодных для предприятия цен на продукцию;

Предприятие, обладая достаточным уровнем ресурсов, не умеет их оптимально разместить и распределить таким образом, чтобы поддерживать достаточный уровень финансово-экономической устойчивости. Предприятию необходимы меры по повышению устойчивости и улучшению финансово-экономического состояния, особенно ориентированные на перспективу.

2.2 Оценка системы кадрового менеджмента предприятия

Все вопросы, связанные с кадровым управлением, относятся к компетенции отдела кадров предприятия. Никаких заместителей генерального директора, отвечающих на вопросы кадрового управления нет

Отдел кадров на исследуемом предприятии функционирует по традиционной схеме и его организационная структура типична для предприятий промышленности.

Отдел кадров представляет собой устойчивую линейно-функциональную структуру, когда все работники отдела прямо подчинены руководителю. Начальник отдела организует и обеспечивает деятельность в отделе; комплектует отдел кадрами в пределах штатного расписания, проводит анализ укомплектованности штатов, качественного состава и движения кадров; рассматривает заявления по кадровым вопросам, подготавливает решения и ответы по ним совместно с руководителем; оформляет приемы, переводы, увольнения и предоставления отпусков; ведет учет личного состава, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников; осуществляет контроль за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, ведет табельного учета; работает по представлению к награждению. Также проводит итоговый анализ отчета за прошедший период о состоянии и динамике использования персонала; выявление причин возникающих проблем и разработка возможных путей их решения.

При этом важно выделить, что в структуре выполняемых отделом кадров функций не выделены отдельно функции по приему и отбору кандидатов: функцию приема-увольнения выполняет сразу несколько работников. Один оформляет документацию по приему, другой проводит анкетирование, третий формирует план потребности в персонале по отделам и службам предприятия. Такое обстоятельство значительно ухудшает качество кадровой работы с претендентами и прием на работу именно тех кандидатов, которые наиболее полно удовлетворяли бы всем заданным условиям.

Кроме того, в других подразделениях многие управленцы выполняют функции кадрового управления, часто дублируя друг друга. Так инженер по труду находится в подчинении экономиста в планово-экономическом отделе, а инженер по технике безопасности - непосредственно генеральному директору. При таком разбросе функций представляется затруднительной их координация в процессе управления кадрами. Все кадровые вопросы в подразделениях при согласовании с отделом кадров решаются на уровне генерального директора (что отражено на организационной структуре предприятия в Приложении 1) и ведет к снижению качества таких решений (особенно текущих, которые не должен и не может решать генеральный директор в силу его обязанностей).

Таким образом, можно сказать, что кадровое управление на ЗАО "Балаковохлеб" не систематизировано и не структурировано, хотя фрагментарно формализовано.

Для проведения дальнейшего анализа необходимо определить границы этапов кадрового менеджмента предприятия.

1 этап- планирование потребности в персонале.

2 этап - Организация деятельности по подбору и отбору персонала

3 этап - Создание условий по социальной и профессиональной адаптации работников

4 этап - Система оплаты труда различных категорий персонала

5 этап - Организация деятельности по управлению профессиональным развитием, внутренним движением и повышением квалификации работников

6 этап - Разработка системы показателей оценки эффективности управления персоналом на предприятии

Кроме того, на всех этапах выполняется комплекс административных процедур, позволяющих за счет формирования необходимых документов фиксировать все аспекты трудовой деятельности работников.

Рассмотрим, как в динамике осуществляется кадровый менеджмент на предприятии ЗАО "Балаковохлеб"

1. Планирование потребности в персонале.

Планирование потребности в персонале (по количеству и профессиональному составу) осуществляется на ЗАО "Балаковохлеб" на основании системы специальных нормативов, разработанных на этапе организации производства и ввода в производство тех или иных видов оборудования.

Выявление потребности предприятия в необходимых кадрах выявляется при помощи сравнения штатного расписания на плановый год (квартал) с фактическим штатным расписанием текущего (отчетного года или квартала). Потребность в персонале возникает не только в процессе ввода нового оборудования, но и в связи с естественными причинами, такими как уход на пенсию, декретные отпуска и т.п. Поэтому кадровые работники должны контролировать эти факторы и своевременно формировать замену таким работникам.

Для того, чтобы уход на пенсию не стал для предприятия проблемой вакантных рабочих мест на предприятии составляется и анализируется (не менее одного раза в три года) возрастная структура персонала.

Таблица 1 Распределение численности работающих на ЗАО "Балаковохлеб" по возрасту в 2006-2008гг

Распределение работающих по возрасту	2006	2007	2008
	% к итогу	чел	% к итогу	чел	% к итогу	чел
Среднесписочная численность	100	327	100	318	100	314
До 18 лет	-	-	-	-	-	-
От 18 до 30 лет	27	88	33	105	41	129
От 30 до 60 лет	46	150	37	118	32	100
Свыше 60 лет	27	89	30	95	27	85

По возрастной структуре преобладают работники в возрасте от 30 до 60 лет. Удельный вес работников предпенсионного возраста стабилен (27%). Важно отметить, что составление возрастной структуры еще не дает информации о количестве потенциальных вакансий, поэтому необходимо анализировать отдельно группу работников, имеющих возраст старше 60лет.

Рассмотрим возрастную структуру персонала по категориям:

В структуре производственного персонала также выражена тенденция увеличения доли возрастных работников и сокращения доли молодых работников (до 18лет).

Рис. 16 - Возрастная структура производственного персонала ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

Такая динамика показателей может привести к возникновению потребности в молодых и профессиональных кадрах, поскольку не происходит омолаживания данной категории персонала.

Рисунок 4. Возрастная структура управленческого персонала ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

Как можно видеть, в структуре управленческого персонала также увеличивается (и существенно) для возрастных работников (старше 60 лет). Это также связано с тем, что руководство неохотно принимает на работу молодых специалистов области управления и предпочитает работать со старыми (как считает директор) проверенными кадрами.

На исследуемом предприятии, как правило, выход на пенсию не означает освобождение рабочего места. За последние годы увеличивается число пенсионеров-работников, что говорит, во-первых, о нежелании работников покидать предприятие. Предприятию это тоже выгодно, так как такие работники, как правило, имеют самый высокий профессиональный уровень (особенно работники основного производства). В то же время работники пенсионного возраста на управленческих должностях не способствуют повышению эффективности и системы управления. Поэтому руководству необходимо найти баланс таких работников и разумно использовать труд работников-пенсионеров.

Это обусловлено еще и тем, что такой работник уже не желает учиться и изменяться, а современная организация должна находится в состоянии постоянного улучшения (то есть изменения) и от адаптивных способностей всех работников зависит - будут ли эффективными изменения.

Кроме того, работник-пенсионер снижает мотивацию к труду более молодых работников: у них снижается возможность профессионального и карьерного продвижения.

Поэтому представляется целесообразным в кадровой работе на предприятии учитывать индивидуально каждый случай продолжения работы на предприятии работников при выходе на пенсию. В случае если предприятию (не только для минимизации издержек) выгодно, чтобы такой работник трудился и далее необходимо создавать резерв на эту должность и просматривать его не менее одного раза в полугодие. Это необходимо для того, чтобы в случае смерти такого работника или его желания уйти на пенсию на предприятии не возникли экономические проблемы из-за вакансии.

Планирование простой численности по каждой категории первоначально осуществляется на основании норматива трудоемкости работ по каждому виду оборудования. В дальнейшем при эксплуатации оборудования норматив корректируется в сторону увеличения. Но можно отметить, что в практике предприятия нормативы трудоемкости работ по основному производству как правило увеличиваются (что ведет к росту потребности в основном персонале), а по вспомогательному и обслуживающему персоналу нормативы трудоемкости существенно снижаются.

2. Организация деятельности по подбору и отбору персонала

Сам процесс приема на работу включает в себя три фазы: подбор кандидатур на занимаемую должность, отбор претендентов и соответственно оформление поступления на работу.

На исследуемом предприятии реально и качественно выполняется только последняя фаза - документальное оформление приема на работу, что связано с еще существующими на предприятии с советских времен подходами к организации и управлению данными процессами.

В соответствии с выявленными вакансиями начальник отдела кадров формирует бланк вакансий, которые необходимо заполнить.

Затем в средства массовой информации города Балаково дается информация и вакансиях. Также используется такой канал распространения целевой информации, как служба трудоустройства города и района. С 2006г предприятие начало сотрудничать с кадровым агентством, работающем в Балаково.

Рассмотрим, как происходит на исследуемом предприятии процесс отбора. В общем, виде отбор претендентов производится исходя из того, сколько человек претендует на представленные вакансии. На предприятии отбор производится, как правило, без использования специальных технологий. Проводится анкетирование, которое позволяет выявить минимальный набор индивидуальных качеств претендента и характеристику его предыдущей трудовой деятельности. Строго говоря, результаты такого анкетирования не дают кадровому работнику абсолютно никакой информации, позволяющей провести оценку трудового потенциала работника и не способствует формированию прогноза возможного взаимодействия его с организацией.

Поиск работников для замещения вакантных должностей осуществляется по двум направлениям: внешний и внутренний рекрутинг.

К внешним источникам привлечения кадров для работы на предприятии можно отнести другие (в том числе и родственные) предприятия; учебные заведения; государственную службу занятости населения.

Для привлечения кандидатов из внешних источников, используются следующие методы: проведение и участие в ярмарках вакансий; работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет); участие в "днях карьеры", проводимых в учебных заведениях.

К внутренним источникам, кроме кадрового резерва также относятся: "инициативные" работники; круг общения персонала предприятия / личные контакты (члены семей работников); бывшие работники.

Таким образом, несмотря на то, что в настоящий момент предприятие не испытывает проблем в организации и управления подбором и отбором кадров (поскольку такой процесс просто не осуществляется в том объеме, который необходим современной организации), в будущем невнимание к такой сфере управления может привести к ухудшению структуры персонала, росту текучести кадров, снижению производительности труда и как следствие - к уменьшению рентабельности предприятия. Для того, чтобы не допустить такого сценария развития, необходимо разработать ряд мероприятий, которые в комплексе их использования позволят улучшить как перспективную, так и текущую кадровую работу на предприятии.

3. Создание условий по социальной и профессиональной адаптации работников.

При приеме на работу или приходе работника из другого подразделения на предприятии не принято применять какие-либо специальные процедуры социальной адаптации. На предприятии существует корпоративная культура, основным элементом которой можно считать благожелательное отношение к любому вновь входящему работнику (которого не воспринимают как конкурента), который приносит новые свежие силы в организацию и просто может быть интересен коллегам. Благодаря этому отношению к новым работникам формируется положительный социальный фон практически во всех подразделениях предприятия. Кроме того, в производственных подразделениях существенная специализация работников не требует постоянного их социального взаимодействия, что для вновь входящего в организацию работника является, как мне кажется наиболее удачным способом неактивной, мягкой адаптации к новым условиям труда.

Профессиональная адаптация реализуется при помощи системы наставничества, которое характерно для всех работников приходящих на работу независимо от их квалификации и профессионального уровня. Даже при переходе из другого подразделения новичку обязательно выделяется работник, по мнению начальника наиболее подходящий для выполнения функций наставника. Наставник в течение одной недели присматривает за новым работником и помогает ему понять особенности организации труда в цехе и быстрее войти в производственный процесс.

Данный элемент кадрового менеджмента осуществляется на принципах добровольности и неформальности, поэтому никак не отражается в кадровых документах предприятия.

4. Система оплаты труда различных категорий персонала

В целом по предприятию средний размер оплаты труда производственного персонала составляет:

Рис. 20 - Динамика среднего уровня зарплаты производственных рабочих на ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

Средний размер зарплаты рабочих за три года растет, причем ускоряющимися темпами (+6,9% в 2007г и +17,1% в 2008г). По данным официальной статистики в г. Балаково на 1 января 2009г. (конец 2008г) средний размер заработной платы на предприятиях промышленности составлял 12100 руб. Это означает, что уровень заработной платы на исследуемом предприятии находится ниже среднего по городу, что снижает возможности удовлетворения первичных потребностей работников (по сравнению с работниками других предприятий).

По хлебопекарным предприятиям г. Балаково средняя зарплата работников основного производства (пекарей и операторов автоматических линий) составляет 10500-14000 руб. Как можно видеть, что и при сравнении с уровнем зарплат на мелких хлебопекарных предприятиях средняя зарплата на ЗАО "Балаковохлеб" проигрывает. Поэтому сравнивать адекватно уровень зарплаты на предприятии можно только со средним показателем по городу.

Система оплаты труда предприятия предполагает наличие нескольких видов систем, в которых заработная плата в общем виде состоит из двух частей - переменной и постоянной. Переменная часть заработной платы является симулирующей, а постоянная - формирующей мотивацию.

Постоянную часть заработной платы ППП формируют тарифные ставки и оклады. И те, и другие рассчитываются на предприятии. Тарифные ставки определяются на основе централизованно существующих ставок (представленных в Едином тарифно-классификационном справочнике) и применения к ним коэффициентов. Такой расчет нельзя назвать ни понятным, ни эффективным, так как обосновать тот или иной коэффициент, применяемый к тарифной ставке, представляется затруднительным.

К сожалению, на предприятии только планируется внедрение современных методик расчета тарифов на оплату труда персонала и соответствующих программных продуктов. Поэтому есть вероятность, что при изменении порядка расчетов тарифных ставок постоянная часть заработной платы будет более понятной для работника и более качественно мотивировать труда работника.

Для административных работников заработная плата не ставится в прямую зависимость от результатов индивидуального труда.

Рассмотрим динамику среднего уровня зарплаты административных работников (рис. 21)



Рис. 21 - Динамика среднего уровня зарплаты административных работников на ЗАО "Балаковохлеб" в 2005-2007гг

В 2007г средняя зарплата выросла на 3,3%, а в 2008г на 17,5%, то есть зарплата административных работников растет ускоряющимися темпами, но следует заметить, что и уровень средней зарплаты и темпы ее роста за три года сопоставимы с соответствующим уровнем зарплаты производственных работников. Это свидетельствует о том, что руководство применяет одинаковые критерии к материальному стимулированию работников.

Рассмотрим структуру средней заработной платы административных и производственных работников.

Как можно видеть, основу зарплаты производственного персонала составляет постоянная (условно-постоянная) часть. Именно постоянная часть является мотивирующей. За три года этот структурный элемент заработка снижается на 4% в пользу переменной части. Практически остается неизменной (около 1%) доля доплат, носящих индивидуальный характер (материальная помощь, разовые выплаты), что разумно, так как эти доплаты не имеют мотивирующей силы и направлены скорее на персонификацию заработка и формирование приверженности работника предприятию. Наличие индивидуальных доплат позволяет работникам иметь чувство, что предприятие замечает их и выделяет из общей массы



Рис. 22 - Динамика структуры средней зарплаты производственных работников на ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

. Представляется, что данный элемент зарплаты можно увеличивать в пределах 1-2%, что позволит работникам производства ощутить свою важность для предприятия и не увеличит общий ФОТ.

Как и в структуре зарплаты производственных работников, зарплата административного работника в основном состоит из оклада (или месячной тарифной ставки) и премии за выполнение плана предприятием.

Переменная часть заработка поставлена в зависимость от результативности труда производственного персонала, что с одной стороны неправильно (так как переменная часть должна находится под влиянием эффективности труда самого работника и он может собственным трудом ее изменять), а с другой стороны - труд административных работников косвенно связан с результатами труда в производстве, а значит должен быть каким-то образом с ним связан в части вознаграждения.



Рис. 23 - Динамика структуры средней зарплаты административных работников на ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

В практике современного менеджмента разработаны многочисленные системы формирования взаимосвязи переменной части заработка административных работников с результативностью управленческих или административных функций. Например, это бонусные системы, системы оценки сложности функций и т.п. На ЗАО "Балаковохлеб" такие системы не используются.

5. Организация деятельности по управлению профессиональным развитием, внутренним движением и повышением квалификации работников.

На исследуемом предприятии деятельность по профессиональному развитию включает в себя повышение квалификации по основному месту работы, участие в региональных конкурсах мастерства, а также обучение новым технологиям при внедрении в производство новых видов оборудования.

Работа по повышению квалификации работников ориентирована на профессиональное развитие как производственного, так и административного персонала. Целью постоянного обучения и повышения квалификации является:

а) для рабочих - в обеспечении адекватного постоянно повышающимся требованиям качества производства квалификации и навыков рабочих;

б) для руководителей и специалистов - в систематическом обновлении теоретических знаний и практических навыков в соответствии с постоянно повышающимися требованиями к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.

Обучение производится на основании годового плана подготовки и повышения квалификации всех категорий работников. Однако в отношении производственных рабочих имеется ограничение по времени обучения: между получением одного разряда и его повышением должен пройти определенный период времени, в течение которого рабочий закрепляет на практике свои знания и умения. Для руководителей и специалистов такого ограничения нет и эти категории работников могут одновременно пройти курсы обучения по нескольким направлениям.

Деятельность по профессиональному развитию управленческого персонала на ЗАО "Балаковохлеб" неразвита и все возможности по повышению собственного профессионального уровня используются работниками самостоятельно. Однако следует учитывать что, во-первых, административные работники проходят обучение в случаях, когда в каком-нибудь административном отделе устанавливается новое программное обеспечение, требующее новых знаний. Такое обучение проводят специалисты фирм, которые устанавливают программное обеспечение. А во-вторых, с 2006г на предприятии начинает формироваться практика проведения материальной помощи работникам при обучении их в высших учебных заведениях. Такая помощь заключается в предоставлении работникам беспроцентных займов на оплату обучения. Такие займы выдаются на сумму стоимости годового обучения и затем в течение года равномерными частями вычитаются из заработной платы работника. На следующий год ситуация повторяется и таким образом предприятие позволяет достаточно безболезненно участвовать в повышении своего профессионального уровня работникам. Если работник увольняется до окончания обучения или до окончания выплаты при увольнении с него взыскивают всю недоплаченную сумму.

Таким образом, важно отметить, что в основном, на предприятии работа по управлению процессом повышения квалификации ориентирована на производственный персонал, поскольку считается, что наличие высшего образования у административных работников уже является фактором постоянного развития. Поэтому увеличение затрат на персонал касается производственного персонала, как наиболее производительного, однако эти затраты не несут в себе стимулирующего мотива, побуждающего к развитию способностей работников.

Поскольку основные трудовые операции связаны со специфическими технологиями, то основное внимание руководства при формировании механизма управления персоналом предприятия основывается в большей степени на организации технологического обеспечения.

С другой стороны, если работник не повышает свою квалификацию на предприятии, он начинает ощущать низкую оценку своего труда со стороны предприятия и формируется низкая самооценка. В комплексе с неудовлетворенностью размером заработной платы такой работник обязательно будет искать работу на других предприятиях и все прочие расходы руководства по его развитию окажутся также неэффективными.

Кроме повышения квалификации управление профессиональным развитие подразумевает и внутреннее перемещение работников, и особенно управление этим процессом.

На предприятии практически отсутствует наполнение вакансий из кадрового резерва. Это показывает, что предприятие полностью не использует данный источник подбора (хотя кадровый резерв формируется на некоторые должности). Следовательно, кадровый резерв (в первую внутренний) необходимо совершенствовать в будущем для повышения его экономической отдачи. К 2008 году, по-прежнему, наибольший удельный вес имеют работники, сменившие должность между подразделениями, что свидетельствует о наличии на предприятии доминирующего горизонтального перемещения работников. Это может означать, что недостаточно развита на предприятии политика управления деловой карьерой работников, а также это свидетельствует об отраслевой специфике ограничения вертикальной карьерной лестницы внутри одного подразделения.

На основании имеющихся данных можно рассчитать коэффициент внутренней мобильности, который также характеризует состояние внутренних источников комплектования кадрами предприятия.

Кв. = Очпп/Ссч,

где Очпп - общая численность всех работников, сменивших должность в течение года внутри предприятия

Ссч - среднесписочная численность персонала

2006 Квм =12/327 = (*100%)= 3,7%

2007Квм =14/318= (*100%) = 4,4%

2008Квм = 11/314 = (*100%) = 3,5%

Рисунок 24. Динамика внутренней мобильности персонала на ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

Коэффициент мобильности в 2007г по отношению к 2006г несколько увеличился (на 0,7%), а в 2008г по отношению к 2007г снизился, причем ниже уровня 2006г. Это означает снижение внутренней мобильности персонала. В целом внутренняя мобильность работников предприятия за три года снижается на 5,4%, что показывает достаточную степень важности активизации внутреннего движения не только для предприятия, но и для самих работников.

6. Разработка системы показателей оценки эффективности управления персоналом на предприятии.

На ЗАО "Балаковохлеб", как и на большинстве небольших производственных предприятий, системы оценочных показателей эффективности управления (как в целом системы управления, так и управления кадрами) не разрабатывается и не проводится контроль за эффективностью данной управленческой деятельности. Поэтому в рамках настоящего дипломного исследования рассмотрим некоторые показатели, по которым можно составить оценку эффективности кадрового менеджмента.

Общим показателем эффективности управления являются конечные показатели производственно-хозяйственной деятельности. В данном случае таким конечным показателем является производительность труда в натуральном и (что более важно) стоимостном выражении.

Как было выявлено в ходе технико-экономического анализа, темпы изменения показателя производительности труда отрицательны, но неравномерны за три года: производительность снижается в 2007г на 15,4%, а в 2008г растет на 8,9%, что, впрочем, не позволяет за три года вырасти данному показателю: он снижается в 2008г по сравнению с 2006г на 7,8%.труда на предприятии и управления трудом). В данном случае, несмотря на существенное негативное влияние внешних факторов, необходимо рассматривать влияние внутренних, так как они напрямую влияют на изменение производительности труда.

Производительность труда может снизиться как за счет влияния внешних факторов (сокращения объемов реализации продукции на рынке), либо за счет внутренних факторов (неудовлетворительной организации труда и управления им). Одним из таких факторов, существенно влияющих на производительность труда работников предприятия, является организация системы оплаты труда.

Как было рассмотрено ранее, в данной сфере кадрового менеджмента предприятия имеются слабые места. Сопоставим темпы изменения производительности труда и темпа роста средней зарплаты по предприятию.

Рисунок 25. Динамика темпов изменения производительности труда и средней зарплаты на ЗАО "Балаковохлеб" в 2005-2007гг

Как можно видеть темп роста заработной платы выше роста производительности труда, особенно существенно проявляющихся после 2006г., когда при снижении производительности труда увеличивается заработная плата.

Рассчитаем коэффициент опережения, который дает характеристику относительной эффективности управления трудом за счет изменения зарплаты. Коэффициент рассчитывается по формуле:

Ко = Тр(пр-ти) /Тр(зп), где

Тр(пр-ти) - темп роста производительности труда персонала, %

Тр(зп) - темп роста средней зарплаты, %

Для предприятия и его экономической целесообразности необходимо, чтобы коэффициент опережения (превышение темпа роста производительности труда над темпом роста зарплаты) был выше 1,0. В данном случае коэффициент опережения составляет:

2007/2005 - 84,5/102,2 = 0,827

2008/2007 - 92,2/120,3 = 0,766

Коэффициент не только ниже единицы, но и снижается за три года. Это означает, что рост зарплаты не согласовывается с изменением производительности труда. Следует либо повысить производительность труда, либо снизить зарплату. Поскольку второе нельзя сделать (законодательством запрещено снижать базовый размер заработной платы), следует разрабатывать систему мер по повышению производительности труда в рамках управления кадрами предприятия.