Таблица 2.2

Основные экономические показатели ОАО АТП «Лукойл Транс»

В отчетном 2011 году по сравнению с 2010 годом произошли следующие изменения:

1) выручка от реализации увеличилась на 10819 тыс. руб. или на 26,5% и составила 51551 тыс. руб.;

2) затраты выросли на 10841 тыс. руб. или на 26,6% и составили 51544 тыс. руб.;

3) прибыль от продаж сократились на 22 тыс. руб. или на 81,5%;

4) прочие расходы сократились на 11472 тыс. руб. или на 97,5%;

5) в итоге убыток сократился на 11450 тыс. руб. или на 97,6%;

6) общая численность работников составляет 220 человек и за анализируемый период не изменялась;

7) выработка на одного работника выросла на 49,17 тыс. руб. или на 25,5%.

2.2 Организационная структура управления ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-ТРАНС»

мотивационный управление стимулирование персонал

Организационная структура ОАО АТП «ЛУКойл-Транс» представлена на рис.2.3 (приложение 1). Предприятие имеет линейную организационную структуру управления.

Решение финансовых, экономических и бухгалтерских вопросов происходит на уровне заместителя директора по экономике, решение хозяйственных вопросов - на уровне заместителя директор по производству.

Построение правильной организационной структуры является главной задачей любого автотранспортного предприятия. От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой и взаимодействия с производственными подразделениями в значительной степени зависит эффективность работы предприятия в целом. Признаками организационной структуры ОАО АТП «Лукойл Транс» являются: небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом; небольшое количество уровней управления; наличие в структуре управления групп специалистов.

В организационной системе управления автотранспортным предприятием «Лукойл Транс» можно выделить три самостоятельных блока управления: эксплуатационный, технический и экономический, каждый из которых подчиняется соответствующему руководителю.

На линейные звенья управления возлагаются функции и права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения - методическое руководство при подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности.

Руководители высшего звена определяют и вырабатывают политику предприятия и реализуют ее в виде решений на управляемый объект, то есть производство. Руководители среднего уровня управления, то есть начальники автоколонн, цехов разрабатывают тактику выполнения решений. Руководители низшего уровня управления: механики, мастера, бригадиры организуют непосредственное исполнение.

Организационная структура является основой функционирования всех звеньев системы управления. Каждое подразделение выполняет свои функциональные обязанности. Так, планово-экономический отдел разрабатывает перспективные планы по предприятию, по автоколоннам. В основные задачи автоколонны входит:

1. Изыскание путей увеличения доходов, снижение себестоимости перевозок, увеличение прибыли, повышение рентабельности и производительности труда;

2. Методическое руководство организации работы по внедрению, совершенствованию сферы действия внутрихозяйственного расчета;

3. Систематический контроль за ходом выполнения установленных плановых заданий.

Обязанности планово-экономического отдела следующие:

1. Организация комплексного экономического анализа деятельности предприятия, автоколонн, отделов и бригад;

2. Разработка и подготовка проектов текущих и перспективных планов предприятия и по подразделениям;

3. Обеспечение доведения показателей плана по отделам, бригадам и водителям;

4. Участие в разработке рациональной, плановой и учетной документации.

Работники технической службы планируют проведение технического осмотра автомашины, проведение технического обслуживания.

Функциональные обязанности мастера - качественно выполнить ремонт автомашин при воздействии на ремонтного работника, чтобы он выполнил ремонт, водитель согласно сменно-суточного задания выполнил рейсы на маршруте, то есть свои функциональные обязанности. Функциональные обязанности отражены в должностных инструкциях. Ответственность за организацию бухгалтерского учета несет руководитель организации. Бухгалтерский учет осуществляется бухгалтерией, являющейся ее структурным подразделением, возглавляемый главным бухгалтером. На предприятии применяется частично автоматизированная форма учета (не автоматизирован учет кассовых операций). Все работники бухгалтерии имеют высшее и среднее специальное экономическое образование. Основная часть работников бухгалтерии имеют стаж работы по специальности 3 года и более. Каждый работник бухгалтерии имеет определенный круг обязанностей, что снижает риск случайных или умышленных ошибок и нарушений.

Кадровая служба на предприятии должна являться одним из основных функциональных подразделений. Однако отдел кадров предприятия выполняет лишь функцию кадрового делопроизводства.

Отдел труда и заработной платы организует свою работу по плану, в задачи которой входит:

1. активизировать эффективность применения действующих форм и систем оплаты труда и материального поощрения работников, расходования фонда заработной платы, соотношение типов роста производительности труда и заработной платы;

2. обеспечивать правильность применения тарифных ставок и расценок должностных окладов, установление разрядов рабочим, соблюдение штатной дисциплины;

3. организовать работу по нормированию труда и современному пересмотру норм.

Служба зам. директора по производству определяет техническую политику. Перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ по всем направлениям совершенствования, реконструкции и технического перевооружения действующего производства, а также организация технических ремонтов подвижного состава.

Отдел эксплуатации отвечает за безопасные условия труда, за соблюдения правил техники безопасности на предприятии, за проведения аттестации рабочих мест.

Диагностика проводит диагностические обследования по техническому состоянию подвижного состава, своевременно выявляет неисправности в системе управления, в тормозной системе, в двигателе и т.д.

ОМТС (отдел материально-технического снабжения) обязан следить, чтобы на центральном складе предприятия были в ассортименте запасные части, агрегаты и узлы по каждой марке автобуса. ОБД (отдел безопасности движения) несет ответственность за безаварийную работу автотранспорта на маршрутах города. Медицинская служба проводит профосмотры водительского состава перед выпуском на линию, и после возвращения с маршрута на гараж.

Юридический отдел разрабатывает или принимает участие в разработке документов правового характера. Осуществляет методическое руководство правовой работой на предприятии, оказывает правовую помощь структурным подразделениям, принимает участие в работе по заключению хозяйственных договоров, подготавливает заключение об их юридической обоснованности и т.д.

Стиль руководства - это наиболее устойчивый, типичный для данного руководителя способ реализации управленческих функций, т.е. способ взаимодействия с подчиненными и решения производственных задач. От стиля руководства зависит эффективность деятельности организации, ее возможные пути развития.

На данном предприятии директивно-коллегиальный стиль.

Он характеризуется тем, что руководитель в основном принимает решения самостоятельно. В работе активен, чего не наблюдается у подчиненных. Преобладающие методы работы - приказания и поручения. Контроль за подчиненными осуществляется строго и регулярно. Руководитель отличается высокой требовательностью к подчиненным. Основное внимание в работе подчиненных обращает не на достижения, а на их ошибки и просчеты. Отношение к критике отрицательное. Руководитель обычно выдержан, ориентирован на дело, т.е. на задачу. К нововведениям относится положительно. В отсутствие руководителя коллектив с работой справляется хорошо.

Директор является как формальным, так и неформальным лидером предприятия.

Каждые из рассмотренных отделов являются самостоятельными структурными подразделениями, осуществляющие свою работу в соответствии со своими функциональными обязанностями и на основе должностных инструкций, руководствуясь при этом правовыми актами, действующими на автотранспорте.

Организационная структура «Лукойл Транс» определяется, прежде всего, размером предприятия и характером его деятельности, а также степенью полноты производственного процесса.

Организационная структура управления ОАО АТП «Лукойл Транс» является линейной, недостатки данной организационной структуры заключаются в большой загруженности высшего руководства, т.е. директора; в малой гибкости при изменении ситуации; в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений. О необходимости совершенствования организационной структуры «Лукойл Транс» свидетельствует снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления в течении трех лет.

2.3 Характеристика персонала ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС»

Персонал современной организации представляет собой сложное многоструктурное образование, отражающее его качественные и количественные характеристики. Количественные характеристики - это численность персонала, требующаяся для достижения целей деятельности организации. Обычно необходимое количество работников рассчитывается методами статистики, экспертных оценок, расчета по нормам, обслуживания и пр. Однако верно заметил П.Друккер, что «количество почти не имеет смысла по отношению к людям, обладающим знаниями. Их качество имеет большее значение». Анализ динамики численности персонала ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС» (рис. 2.4) показывает, что в 2012 году штат сотрудников был сокращен на 6%, в связи с сокращением объемов по одному из договоров предприятия. В 2013 году был прирост на 3%, что объясняется потребностью предприятия в высококвалифицированном персонале.

Рис. 2.4 Численность персонала за 2011-2013гг.

Проанализируем сводную численность персонала за период с 2012 по 2013гг. См. Табл. 2.3

Таблица 2.3

Среднесписочная численность работников по категориям за 2012-2013 гг.

Анализ численности работников по категориям показал, что наибольший приток наблюдается среди водителей предприятия, что объясняется необходимостью предприятия в рабочей силе.

Принципиально важное значение имеет возраст работников предприятия. Анализ половозрастной структуры предприятия представлен в табл. 2.4

Таблица 2.4

Анализ половозрастной структуры персонала предприятия

Проведем расчет среднего возраста работников предприятия. Средний возраст работников рассчитывается по формуле:

, (1.1)

Где X_j-середина интервала; F_j-число работников.

Данные для расчета показателя представлены в таблице 2.5

Таблица 2.5

Распределение рабочих предприятия по возрасту

Проведем расчеты среднего возраста работников предприятия по формуле (1.1).

Рассчитав средний возраст работников по формуле можно сделать вывод, что на предприятии работают сотрудники в возрасте 40-50 лет. При изменении количества работников также преимущество на стороне работников этого возраста. Это связано с вопросами зарплаты. С одной стороны эти работники более опытные, чем молодые, с другой не требуют регулярного повышения зарплаты и довольны тем, что имеют.

Основной коллектив предприятия - это люди с невысоким потенциалом, но еще высокой производительностью, не склонные к нарушению трудовой дисциплины.

Рассмотрим другую качественную характеристику персонала - уровень образования. См. табл. 2.6

Таблица 2.6

Характеристика уровня образования работников предприятия

Рассмотрим характеристику персонала -- по трудовому стажу. См. табл. 2.7

Из таблицы видно, что большинство работников предприятия работает более 5 лет. В целом структура за 3 года не меняется, здесь взаимосвязанным показателем выступает средний возраст работников от 40 и более лет.

Таблица 2.7

Распределение работников по трудовому стажу

Поскольку изменения в качественном составе персонала ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС» происходят в результате текучести кадров, то уделим этому вопросу большое внимание.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют, поэтому на уровень производительности труда.

Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п. Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитываются. Показатели динамики изменения численности персонала в общем и по категориям, а также текучесть кадров показана в таблице 2.8 и на рис. 2.4

Таблица 2.8

Анализ движения работников

Анализ движения работников показал, что наблюдается увеличение среднесписочной численности работников предприятия, в 2013 г на 60 человек.

Увеличилось количество уволенных сотрудников по собственному желанию осталось без изменения. Также в 2013 г снизился показатель уволенных за нарушение трудовой дисциплины на 34% или 5 чел. Увольнение или сокращение работников связано с неисполнением трудовой дисциплины и несоответствие работника занимаемой должности.

Из таблицы видно, что показатель текучести кадров растет и в 2013 году становится 7%. Причинами текучести кадров являются:

неудовлетворенность графиком работы;

неудобное расположение работы.

Коэффициент оборота по приему снижается на 20%. Такая динамика объясняется необходимостью предприятия в увеличении числа работников для выполнения объемов заказов предприятия.

Оплата труда является основным стимулом работников предприятия. Рассмотрим данные по средней заработной плате руководителей и специалистов (см. табл. 2.9).

Таблица 2.9

Характеристика оплаты труда за 2012-2013 гг. (руб.)

Из таблицы можно сделать вывод, что средняя зарплата ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС» увеличилась в 2013 г. на 10%. Такой рост зарплаты можно объяснить индексацией тарифных ставок и окладов по всем категориям работающих. Также необходимо отметить, что индексация зарплаты на предприятии происходит несвоевременно, без учета индекса потребительских цен.

Производительность труда важный показатель, характеризующий уровень затрат живого труда на производство единицы продукции. Его можно также определять, как количество произведенной продукции на одного работника или одного рабочего за единицу времени (год, квартал, месяц, день, час). Этому показателю необходимо уделять особое внимание, так как именно от него зависит уровень многих других показателей - объем выработанной продукции, уровень ее себестоимости, расход фонда заработной платы и др. проведем расчет производительности труда на ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС». Для этого представим таблицу 2.10

Таблица 2.10

Характеристика производительности труда

Проанализировав таблицу можно сделать вывод, что при увеличении штата сотрудников предприятия производительность работников возрастает.

Глава 3. Анализ и оценка мотивационной деятельности ОАО АТП «ЛУКОЙЛ-ТРАНС»

Стимулы и мотивы - это катализаторы эффективности работы водителей, и, соответственно, при условии своей недостаточности - её главные ограничители. Данный вопрос особенно актуален для производственных компаний. Здесь водители приносят основную часть прибыли. К тому же при оказании транспортных услуг и стремлении к оказанию качественных услуг, они участвуют в формировании имиджа компании на рынке.

Мотивация - понятие персонифицированное и изменчивое. Работающие в одной компании специалист и, скажем, водитель на производстве могут преследовать совершенно разные цели.

В дипломной работе обратим особое внимание на водителей - которые непосредственно оказывают транспортные услуги заказчику. Эффективная мотивация именно водителей во многом определяет объём транспортных перевозок, который является одним из основных показателей успеха любой коммерческой организации.

Часто в основе повторяющихся неудач многих компаний лежит малоэффективная работа водителей, отчасти вызванная отсутствием чётких и понятных персоналу мотивационных планов. Качество и объем услуг водителей напрямую зависит от их заинтересованности в работе.

Для разработки эффективных решений по мотивации персонала необходим детальный анализ существующей системы мотивации.

Задачами исследования существующей системы мотивации являются:

- анализ результатов и эффективности труда персонала;

- анализ структуры и методов стимулирования, применяемых в компании

- анализ условий применения стимулов;

- анализ удовлетворенности трудом персонала.

Мотивацию работников невозможно измерить, поскольку мотивы человека проявляются только в его поведении.

Существует несколько подходов к оценке мотивации:

1. По поведению работников;

Методом оценки мотивации по поведению работников будет - наблюдение. Наблюдение проводилось в течение трех недель за водителями предприятия. В исследовании принимали участие 100 человек. Полученные результаты представим в таблице 3.1

Таблица 3.1

Оценка поведения водителей

Из анализа таблицы 3.1 можно сделать выводы, что у водителей отсутствует желание эффективно работать, выполняя планы объемам транспортных услуг. Водителям не нужна дополнительная ответственность и нововведения на предприятии.

2. По результатам их деятельности;

Оценка мотивации по результатам работы проводится путем сравнения плановых показателей и фактических. Такая оценка представлена в таблице 3.2

Таблица 3.2

Оценка результатов работы за месяц

В результате проведенной оценки по результатам работы можно сделать вывод, что достигнутые результаты ниже запланированных, водители работают не в полную силу. Цели деятельности руководства и рабочих не совпадают.

3. Оценка по косвенным показателям

Удовлетворенность трудом является одной из составляющих мотивации. Косвенный показатель мотивации - это текучесть персонала. Показатель текучести персонала компании на конец 2013 года составил 7%, что в выше данных 2012г.

Проведем анализ причин текучести персонала на предприятии ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС»

Основными причинами текучести персонала являются:

- неудовлетворенность графиком работы;

- отсутствие корпоративных мероприятий;

- завышенные требования со стороны руководства предприятия;

- отсутствие уважения со стороны руководителей и заказчика.

Уровень текучести персонала свидетельствует о низкой удовлетворенности трудом персонала.

Основной и главной задачей, которая позволит определить направление исследования мотивации является анализ результатов труда и эффективности персонала. Данный анализ позволит определить необходимость совершенствования системы мотивации.

Для данного анализа необходима следующая информация:

- производительность труда;

- текучесть персонала;

-анализ планов предприятия.

Анализ производительности труда представлен выше.

Анализ планов предприятия, также представленный выше, показал, что планы по продажам не выполняются. Рентабельность продаж ниже плановой на 5%.

Для анализа направлений системы мотивации необходимо выбрать первый вариант: Показатели производительности труда не достигают запланированного уровня, текучесть персонала высокая.

Задачами для исследования мотивации будут:

- анализ организации труда;

- анализ причин текучести персонала;

- анализ факторов удержания персонала: условия труда, структура заработной платы, методы материального стимулирования, качества межличностных взаимоотношений.

Анализ организации труда очень обширная тема, требующая дополнительного исследования. Анализ организации труда водителя позволяет сделать следующие выводы:

- водитель использует основную часть рабочего времени на выполнение своих должностных обязанностей. Но также существуют помехи для эффективного выполнения своих обязанностей, такие как отсутствие времени на отдых, несоблюдение режима труда и отдыха, разговоры по телефону, личные проблемы и т.д.

- существуют вредные факторы в работе водителя, такие как шум, духота в машине, отсутствие необходимой вентиляции.

- условия труда водителя можно отнести к допустимым условиям труда. Поскольку данные факторы не превышают установленных нормативов. Допустимые условия труда относятся к безопасным.

- напряженность труда водителя высокая, поскольку работа сверх нормы каждый день влияет на утомляемость и нервную систему человека.

К факторам удержания водителей относятся: структура заработной платы, методы материального стимулирования, качества межличностных взаимоотношений.

Заработная плата водителя складывается: оклад + премия.

Оклад устанавливается в зависимости от присвоенной водителю квалификационной категории: чем она выше, тем больше оклад. Эта схема максимально прозрачна для сотрудников.

Анализ качества межличностных отношений отдельная тема для исследования.

3.2 Анализ организационных факторов на предприятии ОАО АТП «ЛУКОЙЛ ТРАНС»

Для работы по повышению качества и выполнению объемов по продажам необходимо проанализировать действующие методы мотивации водителей.

Наибольший приоритет должен отдаваться стимулированию водителей и трактористов, от которых непосредственно зависит объем выполненных перевозок.

Рассмотрим подробнее факторы мотивации водителей и трактористов на предприятии ОАО «ЛУКОЙЛ-Транс».

Существует много классификаций, но была выбрана такая при которой выполняется цель - оценка мотивации водителей.

1. Материальные мотиваторы - деньги, материальный стимул, зарплата.

Премии - это дополнительное к окладу денежное стимулирование водителей. При этом руководством предприятия могут устанавливаться различные методики определения объема премии.

Заработная плата водителей включает в себя две составляющие: оклад и переменную часть. Оклад устанавливается в зависимости от присвоенной водителю класса: чем он выше, тем больше оклад. Эта схема максимально прозрачна для водителей.

Переменная часть зарплаты зависит от нескольких показателей: разрывного характера работы, интенсивности, уровня автомобиля и уровня обслуживания. Также водителям делают доплаты за дополнительный объем и выполнение смежных функций.

Также водителям в течении года выплачивают дополнительные премии на день нефтяника и день водителя. По результатам работы за год, при выработке 12 месяцев обязательно выплачиваются премиальные.

Показательно, что все перечисленные критерии являются открытыми и предельно понятными для каждого водителя. В таких случаях, стратегия и правила материальной мотивации хорошо известны всем.

Льготы. Этот метод стимулирования тоже можно отнести к дополнительному денежному стимулированию. К льготам можно отнести 10% скидку на обеды в столовых предприятия, питание по пластиковой карте и вычет за обеды спустя месяц из заработной платы, карта со скидкой на топливо на АЗС «ЛУКОЙЛ-Пермнефтепродукт».

2. Нематериальные мотиваторы - стабильность, межличностные, дружные отношения в коллективе, соревнования среди сотрудников.

Соревнования - это ежегодный конкурс профмастерства, который проводится ежегодно среди водителей, на котором проверяются знания Правил Дорожного Движения, а также соревнуются на практике в вождении. Целью проведения подобных конкурсов является также и привлечение лучших специалистов. Помимо этого, элементы соревнования в работе водителей оживляют привычную работу, вносят в нее энтузиазм, добавляют жизни. Помимо этого, победа в соревновании приятно действует на самолюбие работника, повышая его значимость как в собственных глазах, так и, по его мнению, в глазах окружающих.

Не менее важным фактором при проведении конкурса является уровень главного приза, который должен быть значимым не только для руководства, но и для сотрудников, иначе вместо повышения эффективности работы можно добиться ее снижения. По результатам соревнований водители за призовые места получают надбавку к окладу на один год.

Подводя итог, можно отметить, что рассмотренные методы стимулирования водителей предприятия позволяют поддерживать эффективность работы без значительных финансовых затрат, причем только за счет улучшения работы водителей. Но при этом ни в коем случае нельзя забывать, что эффект стимулирования в первую очередь зависит от руководства, от его умения найти наиболее значимые для сотрудников мотивы для роста производственного труда.

На сегодняшний день зарплата, которая относительно других предприятий не высока, является главным стимулом. Однако плюсом является финансовая прозрачность и стабильность. Экономически обоснованная, разъяснённая всем водителям тактика материальных поощрений усиливает мотивацию. К тому же прямая, чёткая зависимость между результатами своей деятельности и заработной платой повышает заинтересованность в работе даже у проблемных водителей.

Для разработки рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации в компании «ЛУКОЙЛ-Транс» необходимо провести исследование среди водителей о существующей мотивации в компании и об их отношении к ней.

В маркетинговом исследовании приняли участие водители разных автоколонн, а именно 100 человек.

Методом маркетингового исследования было выбрано анкетирование водителей. Анкета по анализу мотивации представлена в приложении 2.

Представим в виде диаграмм полученные результаты.

На рис. 3.1 представлена диаграмма, которая показывает, что большинство водителей оценивают свой режим работы удовлетворительно.

Рис. 3.1 Режим работы водителей

На рис. 3.2 представлена диаграмма по анализу рабочего места. На ее основании можно сделать вывод, что водителей устраивает их рабочее место.

На рис. 3.3 представлена диаграмма по обеспечению материалами необходимыми для работы водителей. Из представленной диаграммы можно сделать вывод, что предприятие экономит на такой статье как материалы, поскольку большинство опрошенных не довольны или практически не довольны тем количеством, которое они получают для работы.

На рис. 3.4 представлена диаграмма по обучению и повышению квалификации водителей. Водители абсолютно не довольны обучением для водителей. Многими водителями было отмечено, что обучение для водителей не проводится, только для специалистов.

Из рисунка 3.5 можно сделать вывод, что 60% водителей довольны системой премирования и вознаграждения на предприятии. Хотелось бы отметить, что 40% оставшихся водителей не устраивает оплата за переработку и работу в выходные дни. Они отказываются от выполнения заявок в выходные дни.

Рис. 3.2 Удовлетворенность рабочим местом

Рис. 3.3 Обеспечение материалами

Рис. 3.4 Обучение персонала

Рис. 3.5 Вознаграждение и премирование водителей

На 2 вопрос «Какую часть жизни вы уделяете работе?» Более 70% опрошенных водителей ответили 50% жизни.

На вопрос «Что вас привлекает в работе водителем?» были получены следующие ответы.

1. Работа в движении, не сидя на одном месте;

2. Необходимость работать без образования;

3. Настоящая мужская профессия;

4. Чувство своей значимости;

5. Стабильная зарплата.

На вопрос 4 «С какими трудностями вы сталкиваетесь при работе?» были получены следующие наиболее популярные ответы:

1. Отсутствие нормального режима, ранние выезды на линию;

2. Старая техника, которая часто ломается;

3. Работа при любых погодных условиях;

4. Духота в автомобилях

5. Большие пробеги за один день.

На 5 вопрос был получен ответ, что 80% водителей хотели бы принимать участие в управлении предприятием.

На 6 вопрос были получены неоднозначные ответы.

На вопрос: чем это могло бы быть полезным для водителей был получен единогласный ответ: увеличение заработной платы.

По мнению водителей участие в управлении могло бы сказаться в лучшую сторону на улучшении финансовых показателей, поскольку они знают работу предприятия изнутри. Они лучше понимают производственные проблемы.

Из сравнительного анализа факторов (вопрос №7) между собой можно сделать вывод, что водители выбирают:

- высокую зарплату;

- уверенность в завтрашнем дне;

- надежность компании;

- хорошие условия труда;

По мнению водителей предприятия, существуют следующие отрицательные моменты в работе:

- не стандартный режим работы;

- плохое обеспечение материалами для работы;

- отсутствие обучения, как по проверке знаний ПДД, так и необходимых для работы с опасными грузами;

- старая техника которая ломается;

- разные погодные условия: и снег и дождь;

- духота в машине;

- больше пробеги за один день.

- отсутствие общения руководителей с водителями;

- отсутствие внимания со стороны руководителей к работе водителей, руководитель не входит в положение работников;

- отсутствие достойной оплаты за работу в выходные дни;

- решения в коллективе не обсуждаются;

- высокая утомляемость на работе;

- планы по перевозкам чаще не выполняются.

Из положительных сторон в работе водителей на предприятии следует выделить:

- нравится рабочее место. Хорошие условия труда;

- водителей устраивает существующая система премирования;

- подвижная работа, не на одном месте;

- надежное предприятие;

- возможность качественно выполнять заявки Заказчиков;

Из анализа исследования отношения мотивации на предприятии можно сделать следующие выводы:

Проведенный анализ системы мотивации водителей показал, что 50 процентов своей жизни водители проводят на работе, их устраивает заработная плата и их рабочее место. Но при этом у них отсутствует желание эффективно работать, выполняя планы по перевозкам. У них отсутствует вертикальная связь с руководителями.

Следствием чего являются:

- невыполнение плановых показателей работы;

- текучесть кадров;

- производительность труда падает;

Анализ организационных факторов показал, что на предприятии основными являются следующие мотиваторы, такие как заработная плата, скидка на питание и победа в конкурсе профмастерства.

Исследование, проведенное среди водителей, выявило отсутствие связи между руководителями и водителями, а также наличие проблем, о которых ничего не известно руководству.

Для повышения эффективности мотивации работы на предприятии ЛУКОЙЛ-Транс необходимо внедрить новую систему мотивации, способную не только заставить работать водителей более эффективно, но и привязать их к работе именно на предприятии «ЛУКОЙЛ-Транс».

3.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации на предприятии «ЛУКОЙЛ-Транс»

В ситуации убыточности предприятия, необходимо улучшить финансовые показатели деятельности, что позволит вывести предприятие на новый уровень работы. Только после улучшения финансовых показателей руководители смогут задуматься о мотивации водителей.

Разработка новой системы мотивации на предприятии позволит повысить производительность труда водителей, что взамен даст улучшения финансового состояния предприятия.

Грамотно выстроенная система мотивации водителей, занятых перевозками, дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с вливаниями эффект.

Мотивационная схема для водителей должна быть, во-первых, простой и понятной, во-вторых, логичной, с их точки зрения.

Сложная схема с большим количеством формул и составляющих вряд ли положительно скажется на качестве и производительности труда данной категории сотрудников. У водителей может создаться впечатление, что предприятие хочет их запутать и сократить доход.

При разработке рекомендаций эффективной системы мотивации необходимо учитывать:

Во-первых, следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен.

Во-вторых, стоит установить максимальную планку, выше которой зарплата подняться не может.

В-третьих, формируя схему оплаты труда, необходимо принять во внимание также степень ответственности, которую они несут за выполнение своей работы. Например, водитель бензовоза должен получать зарплату выше, чем водитель автомобиля УАЗ.

Для улучшения заработной платы водителей и изменения, необходимо пересмотреть положение по оплате труда.

Совокупный доход водителей может будет состоять из следующих частей:

· постоянной части - оклад;

· переменной части, которая может зависеть от дальности маршрута, и других составляющих;

· доплаты за сложность работы, выполнение смежных функций и работы в выходные дни.

Постоянная часть

Оклад должен быть напрямую связан с графиком работы и составлять от 30 до 50% совокупного дохода водителя за месяц. Причем для сотрудников, которые состоят в штате компании, этот процент должен быть выше, для внештатников - ниже. Платить или не платить оклад внештатным водителям в таком случае - вопрос социальной политики компании. Но важно помнить, что оклад для водителя - это всегда уверенность в завтрашнем дне.

Сигналом того, что внештатный водитель будет относиться к работе спустя рукава, выполнять заказы на сторону, может служить его настоятельная просьба увеличить основной оклад и сократить переменную часть.

Переменная часть

Желательно, чтобы она составляла не менее 40% от всей зарплаты водителя. Переменная часть должна складываться из простых показателей, оценить которые водитель мог бы самостоятельно: классности водителя, уровня машины, разрывного характера работы и интенсивности.

Доплаты

Доплаты во многом зависят от специфики работы водителя (типа автомобиля, осуществления грузовых или пассажирских перевозок, графика работы, городских или междугородных перевозок и т. п.). Например, можно устанавливать доплаты за выполнение следующих видов работ:

- Поездки на дальние расстояния. Оплата больших пробегов водителей.

- Работа в выходные дни или внеурочное время должно оплачиваться в двойном размере. (Правила оплаты сверхурочной работы установлены в статье 152 Трудового кодекса, работы в праздничные и выходные дни - статьей 153, а в ночное время - статьей 154 Трудового кодекса. )