Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра управления персоналом и организационной психологии

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Бакалавра

Анализ и выработка рекомендаций по совершенствованию стимулирования специалистов и служащих (на примере «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»)

Работу выполнила

А.В. Белик

Научный руководитель

ст. преп., канд. соц. наук

Л. С. Скрипниченко

Краснодар 2015

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• 1. Теоретические аспекты изучения стимулирования работников на предприятии
• 1.1 Сущность и особенности стимулирования персонала
• 1.2 Основные методы стимулирования работников на предприятии
• 1.3 Современный опыт стимулирования работников
• 2. Анализ и совершенствование стимулирования персонала в ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»
• 2.1 Общая характеристика деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»
• 2.2 Анализ стимулирования персонала на ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»
• 2.3 Существующие проблемы стимулирования персонала на ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»
• 3. Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования
• персонала в ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»
• 3.1 Предложения по совершенствованию нематериального стимулирования работников
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложение А Организационная структура управления ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»
• Приложение Б. Анкета на выявления степени удовлетворённости
• работников
• Приложение В. Результаты анкетирования на выявление степени удовлетворенности работников

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность работы любой организации зависит того, насколько ее сотрудники заинтересованы в достижении высоких результатов. Даже при самой новейшей технике, используемой на производстве, но без заинтересованности персонала в своей работе, ожидать повышения доходности не приходится. Сегодня стимулирование труда как функция управления представляет собой часть кадровой политики и систему стимулирующих к повышению качества труда мер. Выбор способа стимуляции зависит от установленных правил в организации, ее корпоративной политики, взаимоотношений начальства и сотрудников. Правильно выбранная система стимулирования труда способна значительно повысить прибыль предприятия и обеспечить ему стабильно высокую доходность.

Стимулирование персонала - настолько важный аспект организации рабочего процесса, хотя бы, в какой-то степени претендующего на эффективность, что на данную тему написано множество книг, создано несколько теорий, изданы миллионы статей, но до сих пор, ответить на вопрос о том, как организовать 100%-но эффективное управление мотивацией персонала, к сожалению нет.

Поэтому в последнее время данному вопросу уделяется всё большее внимание, как в отечественной литературе, так и на практике.

Объектом исследования данной работы является - процесс стимулирования специалистов и служащих.

Предметом исследования является совершенствование стимулирования специалистов и служащих (на примере ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»).

Цель исследования - анализ и выработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала на предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность и особенности стимулирования труда в современных рыночных условиях;

- проанализировать основные методы стимулирования работников на предприятии;

- изучить современный опыт стимулирования работников;

- рассмотреть краткую характеристику предприятия;

- провести оценку системы стимулирования персонала;

- определить существующие проблемы стимулирования персонала на предприятии;

- предложить мероприятия по совершенствованию материального и нематериального стимулирования персонала.

Эмпирическая база исследования - ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт».

Методы сбора данных. В работе использовались следующие методы: метод системного анализа и комплексного подхода, сравнение, метод наблюдения, социально-экономический анализ, логический анализ, анализ документов и анкетирование.

Инструментарием для проведения исследования являются:

- кадровые документы предприятия;

- анкета, состоящая из пяти содержательных блоков.

Теоретической и методологической основой исследования послужили методические разработки и научные публикации ведущих отечественных и зарубежных учёных, занимающихся исследованиями в области стимулирования персонала.

Теоретическими основаниями данной работы являются исследования в области стимулирования работников, среди которых выделяются труды следующих авторов: Базарова Т.Ю., Бухалкова М.И., Кибанова А.Я., Моргунова Е.Б., Трофимова Н.С., Цветаева В.М., Шипунова В.Г. и других.

Для того чтобы рассмотреть процесс стимулирования персонала с практической точки зрения были изучены статьи специалистов в области управления персоналом, и, в частности, стимулирования работников - Андреевой А.Ю., Афанасьевой Л.А., Гундиной Ю.Р., Завгороднего А.В., Когдина А.А., Симоненко В.Н. и других.

Работы вышеперечисленных авторов содержат сведения о содержании и процессе стимулирования труда работников, в том числе о методах и особенностях организации процесса стимулирования на предприятии.

Работа состоит из введения, трёх глав основного текста, заключения и списка литературы.

В первой главе дипломного проекта «Теоретические аспекты изучения стимулирования работников на предприятии» рассмотрены подходы к сущности и методам стимулирования персонала современных организаций, а также проанализирован современный опыт стимулирования работников.

Вторая глава дипломного проекта «Анализ и совершенствование стимулирования персонала в ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» представляет собой анализ системы мотивации и стимулирования персонала предприятия. В ней представлена краткая характеристика и основные показатели деятельности компании, проанализирован качественный и количественный состав и движение персонала, исследована система мотивации и стимулирования персонала на предприятии и определены ее недостатки и проблемы.

В третьей главе дипломного проекта «Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала в ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт», разработаны меры по совершенствованию системы стимулирования труда персонала предприятия и рассчитан их экономический эффект от внедрения.

Практическая значимость работы заключается в том, что применение данной методики на анализируемом предприятии позволит значительно повысить эффективность работы системы стимулирования труда персонала, что в конечном итоге благоприятно отразиться на общем состоянии компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и особенности стимулирования персонала

В наше время формируются новые механизмы хозяйствования, которые ориентированы на рыночную экономику. Промышленные предприятия работают, учитывая требования и законы рынка, овладевают новыми направлениями экономического поведения, приспосабливают всю производственную деятельность к постоянно меняющейся ситуации.

Наряду с этим возрастает вклад работника в конечный результат. Именно поэтому одна из главных задач предприятий с различной формой собственности - это поиск эффективного способа управления трудом, который обеспечивает максимальную активизацию человеческого фактора.

Мотивация трудовой деятельности - это решающий причинный фактор результативного функционирования, а если проще - то это процесс побуждения к труду [30].

Мотивация персонала - это процесс удовлетворения потребностей и ожиданий работников в работе, которую они выбрали. Этот процесс осуществляется, когда цели работников совпадают с целями предприятия, где они трудятся [15].

Сущность мотивации персонала состоит именно в том, чтобы персонал предприятия эффективно выполнял работу, руководствуясь каждый своими правами и обязанностями, в соответствии с решениями руководящего состава предприятия. Если руководство умеет планировать и координировать работу коллектива и организации в целом, то его решения всегда будут направлены на максимальную реализацию потенциальных возможностей работников. Задача мотивационного процесса - сделать каждого сотрудника владельцем своей рабочей силы.

Любой руководитель, желающий получать от своих работников отдачу в виде большего эффекта, не должен забывать о стимулах для своих подчинённых. Распространено общее мнение, что если работник получил зарплату, он должен этим довольствоваться. Здесь полностью отсутствует мотивация трудовой деятельности персонала. В случае если он относится к своей работе «спустя рукава» или не выполняет служебные обязанности, он может быть уволен. Получается, что стимулы у него есть. Это, конечно же, примитивное изложение ситуации [28].

Ещё В.И. Ленин на заре советской власти отмечал, что наряду с внутренними поощрениями должны иметь место материальные или внешние. Это неплохая мотивация и стимулирование трудовой деятельности [16]. К внешним поощрениям относится оплата, тогда как внутреннее - это похвала, продвижение по службе, премии и т.д. Внутренняя мотивация считается более прогрессивной, поскольку основана на потребности в уважении и самореализации.

В советское время мотивация трудовой деятельности была очень слабой, поощрение труда было мизерным. Почётные грамоты при полном отсутствии обустроенности жизни и быта не могли быть адекватным поощрением.

Современный менеджмент предполагает создание такого рода условий, где потенциал сотрудников будет использоваться наилучшим образом. Его главная задача - достижение заинтересованности персонала в труде, что позволяет добиться наибольшей эффективность его работы.

Стимулирование является одним из методов мотивации труда и представляет собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения результативности трудовой деятельности работников (рисунок 1) [18]. Процессы мотивации и стимулирования могут не совпадать друг с другом. Например, снижение пагубного влияния вредных условий труда на производстве путём внедрения мероприятий охраны труда, к которым относятся повышение освещённости, вентиляции, отопления, грамотное планирование и оснащение рабочего места, - это мотивационный процесс. А выплата работнику надбавки к окладу за вредность труда - это мероприятие, относящееся к стимулированию труда. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Рисунок 1 - Структура системы «Мотивирование»

Таким образом, стимулирование является лишь частью системы мотивирования и в соответствии с этим стимулирование - одно из направлений по выбору и использованию стимулов, предназначенных в качестве средств формирования мотивов.

В современной трактовке стимул - это внешний фактор (например, поощрение, надбавка, компенсация дополнительных затрат энергии, благодарность и т.д.), направленный в конечном счёте на формирование или усиление мотива удовлетворения потребности или соответствующего поведения. В таком случае, стимулирование - общая функция управления, т.е. деятельность, заключающаяся в сознательном использовании стимулов для формирования, усиления или ослабления тех или иных мотивов человеческой деятельности.

Стимулирование - наиболее распространённый на предприятиях способ формирования мотивов путём расширения возможностей работника удовлетворить свои потребности. При этом, имеется в виду все разнообразие человеческих потребностей: от материальных до потребностей самореализации личности. Широкое признание и массовое применение этот способ получил в силу своих следующих качеств [9]:

- универсальность;

- стимулирование воздействует на всех работников предприятия;

- непосредственность;

- стимулирование непосредственно воздействует на возможности удовлетворения человеческих потребностей;

- конкретность;

- стимулирование представляется людям как реально достижимое благо;

- разнообразие стимулов материальные, моральные, организационные, ответственности (дестимулирование), а также их сочетание позволяют осуществить стимулирование с учётом значимости достижений и интересов работников.

Таким образом, стимулирование является мощным средством формирования необходимых мотивов. Неправильное, некомпетентное использование стимулов не обеспечивает достижения намеченных целей. Можно привести множество примеров неэффективного стимулирования труда. Так, в разработанном в доперестроечный период положении о премировании водителей транспортных средств за экономию бензина предусматривалось, что это вознаграждение выплачивается лишь при наличии у предприятия премиального фонда. Такое ограничение привело к тому, что водители предпочитали продавать сэкономленный бензин «налево».

В настоящее время на многих предприятиях премии выдаются не за достижения, а в связи с окончанием квартала, полугодия, года. При таком стимулировании премия воспринимается не как поощрение, а как добавка к основной заработной плате. Поскольку возможность получения премии не связана с необходимостью личных достижений в работе, то мотива трудиться лучше не возникает.

Далеко не всегда применение стимулов обеспечивает формирование мотивов, направленных на достижение установленных целей. Основными условиями действенности стимулов являются [7]:

- наличие философии предприятия относительно стимулирования труда персонала;

- сопряжённость стимулов с задачами предприятия, т.е. целенаправленность применяемых стимулов;

- соразмерность стимулов с эффективностью деятельности персонала;

- включение в систему стимулирования всех видов стимулов: поощрительных (материальных, моральных, организационных)и стимулов ответственности (материальной, административной, моральной);

- соответствие применяемых стимулов критерию достаточности их значимости для персонала;

- органическое сочетание различных видов стимулов в практике стимулирования (материальные с моральными, стимул антистимул и т.п.);

- соответствие периодов непрерывного применения стимулов составу преобладающих потребностей работников;

- достаточная информированность работников предприятия о действующей системе стимулирования их труда;

- соответствие неофициального признания достижений персонала практике фактического стимулирования труда.

Основные способы повышения системы стимулирования персонала в современных рыночных условиях [13]:

сделать цели доступными и заметными. Необходимо, чтобы персонал всегда видел главные цели компании. Руководители должны быть уверены в том, что работники знают о том, что является их первостепенной задачей. Систематическое ознакомление персонала о достигнутом прогрессе, периодическое премирование и проведение различных совместных праздничных мероприятий поможет поддерживать их уровень мотивации;

создать различные способы поощрений. Сотрудники имеют разные должностные и рабочие обязанности, при этом у всех разное чувство мотивации к работе. Уровень работоспособности даёт возможность каждому из них получить поощрение определённого вида. Различные премии, отгулы, поощрительные подарки помогут убедить каждого сотрудника в том, что возможен выбор индивидуального поощрения, в результате чего каждый будет стремиться к достижению поставленных задач;

задействовать персонал в выборе поощрений. Программа стимулирования, которая организована без участия сотрудников, обречена на провал. Люди всегда работают с наибольшей эффективностью, когда знают точную цель, и поощрение в результате её выполнения;

осуществлять вознаграждения всегда своевременно. Наибольшее удовлетворение от вознаграждения работник получит только в тот момент, когда он завершил свою работу, а не через две недели. Своевременно высказанная благодарность будет ассоциироваться с выполненной задачей, и одновременно стимулировать к выполнению работы с целью получения поощрения.

Таким образом, под стимулированием труда понимается специальная функция управления, выражающаяся в целенаправленном применении стимулов, способствующих формированию или усилению у персонала мотивов к труду. В качестве стимулов могут выступать факторы, выполняющие роль средств удовлетворения человеческих потребностей. Следовательно, концепция стимулирования труда основывается на том, что удовлетворение человеческих потребностей является первопричиной деятельности персонала, мотивы внутренним побуждением к труду, труд условием, а стимулы средством удовлетворения потребностей.

1.2 Основные методы стимулирования работников на предприятии

Стимулирование труда - одна из важнейших составляющих управления персоналом. Сложность разработки оптимальной модели стимулирования заключается в необходимости учитывать при этом страновые особенности, культурные традиции и другие факторы, так или иначе влияющие на формы, виды и способы реализации стимулирующих воздействий.

Взяв в качестве основания для классификации стимулирующих воздействий предмет потребности, можно выделить следующие виды стимулирования: материальное денежное, материальное неденежное, организационное и моральное (рисунок 2).

Моральное стимулирование комплекс мер, регулирующий поведение объекта управления на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания и способствующих повышению или снижению его престижа (благодарности, грамоты, медали, выговоры и т.п.). В данном случае в качестве предмета потребности (стимула) выступают все ценности и явления, способствующие повышению или снижению авторитета, престижа объекта управления [38].

Моральное стимулирование можно представить как информационный процесс, в котором источником информации о заслугах работника является субъект управления, а также коллектив, в котором он работает, и общество в целом, а каналом связи средства передачи информации. В этом информационном процессе носителями информации являются средства морального поощрения и порицания. Именно они традиционно называются стимулами.

Рисунок 2 - Виды и формы стимулирования труда (фрагмент)

Под предметами потребности в данном случае понимается совокупность взаимосвязанных материальных и идеальных элементов, обладающих способностью удовлетворить потребности человека в общественном признании и тем самым вызывать определённый уровень его активности. Для человека важен не столько сам факт признания его достоинств вообще, сколько сравнение с достоинствами других людей, ибо именно это дает ему представление о его реальном положении в обществе.

Основными видами морального стимулирования, помимо изложенных на рисунке 2, являются [40]:

- дополнительное свободное время;

- внеурочный отпуск;

- гибкий график;

- публичное признание;

- повышенный уровень ответственности.

Дополнительное свободное время. Этот метод стимулирования персонала состоит в том, что основной отпуск делится на части (распространённая схема, например, - летом и зимой). Особенно эффективной станет такая форма стимулирования для семей с детьми - зимой в школах начинаются каникулы, поэтому очередной отпуск придётся очень кстати. К этому же методу можно отнести поощрительное сокращение рабочего дня, возможность работать неполную неделю и другие способы изменения продолжительности рабочего периода.

Внеурочный отпуск. Высоким мотивационным эффектом обладает дополнительный отпуск, например, за работу в особых условиях (не совпадающих с нормативными). Такими условиями могут выступать ненормированный рабочий день или вредные факторы производства. Дополнительный отпуск сможет компенсировать возникающую в таких случаях высокую нагрузку, а кроме того, привлечёт сотрудников к конкретным видам деятельности.

Стимулирование персонала гибким графиком. При использовании данного метода сотруднику предлагают самостоятельно определять время начала и окончания рабочего дня, планировать интенсивность труда и темпы работы, единственное условие - обязательное выполнение поставленного плана в установленные сроки. Так максимально будут учитываться интересы и сотрудника, и предприятия.

Публичное признание. Каждый сотрудник хочет, чтобы его ценили руководители. Одним из наиболее доступных, но одновременно эффективных методов стимулирования персонала можно считать публичное выражение благодарности за хорошую работу. Об успехах можно говорить на общих сборах, публиковать статьи о достижениях в корпоративных изданиях или рассылать поздравительные сообщения по электронной почте. Хорошим дополнением публичному поощрению может послужить торжественное вручение общественных наград.

Повышенный уровень ответственности. Наделение сотрудников дополнительными полномочиями и повышенный уровень ответственности даст возможность ускорить профессиональный рост и станет серьёзным стимулирующим фактором. Ведь практически каждый работник стремится к тому, чтобы принимать участие в решении значимых для предприятий вопросов.

Таким образом, средства морального поощрения обладают ценностью для человека постольку и в той степени, поскольку и в какой мере сравнение полученных им стимулов со стимулами других людей представляет собой превращённую форму сравнения результатов деятельности.

Организационное стимулирование включает расширение прав управленческого персонала в принятии решений, привлечение их к участию в обсуждении проблем организации. Большое значение для персонала имеет расширение возможностей приобретения новых знаний и умений, творческие командировки, приглашение к участию в работе научных конференций и семинаров. Одним из организационных стимулов является разработка карьерограммы работника, в которой чётко прописаны обязанности организации в отношении карьерного роста данного работника. Рост эффективности труда неразрывно связан с индивидуализацией режима труда и отдыха управленческого персонала. Использование этого стимула требует вспомогательного подхода к организации труда каждого управленческого работника. Наконец, немаловажное значение имеет привлечение персонала к процессам развития организации и создания тем самым объективных условий для саморазвития работников [43].

Ещё одним интересным и вместе с тем продуктивным способом стимуляции персонала к труду, стало вложение средств в их отдых. По данным западных учёных, человек, хорошо отдохнувший, будет намного полезней для фирмы, чем уставший сотрудник или же тот, кто не может позволить себе достойно отдохнуть. Эта мера в Росси ещё мало распространена.

Материальное неденежное стимулирование это разновидность стимулирования, регулирующего поведение объекта управления на основе использования материальных благ (жилья, путёвок, товаров длительного пользования и т.п.) (рисунок 3). Оно обладает рядом особенностей:

- ни один из материальных неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимулы материально-денежные;

- многие стимулы носят характер разового действия. Цикл воспроизводства потребностей в большинстве из них весьма продолжителен;

- большинство материальных неденежных стимулов не обладает важным свойством денег делимостью;

- материальные неденежные стимулы очень сложно традиционным способом увязать с определёнными видами и результатами деятельности, так как каждый из стимулов имеет неодинаковую ценность для разных людей, тем более что ценность многих благ не поддаётся точному измерению и однозначной оценке.

Рисунок 3 - Классификация видов материального неденежного стимулирования труда

Материальное неденежное стимулирование эффективно используют многие фирмы и корпорации в развитых странах с целью привязки работников к своей организации. Особенно характерным такой подход является для крупных японских компаний, где развитая система материального денежного стимулирования подкрепляется стимулами материально-неденежными, в основном социально-бытового характера [42].

Многие фирмы при этом берут на себя расходы по оплате жилья, оказанию медицинской помощи, содержанию детских учреждений, организации отдыха и развлечений для своих сотрудников и членов их семей. Отметим, что объем расходов возрастает по мере увеличения трудового стажа работников компании. Такая организация материального неденежного стимулирования ведёт к тому, что через несколько лет работы в конкретной организации переход работника в другую фирму становится практически невозможным.

Материальное денежное стимулирование труда - это вид стимулирования, с помощью которого воздействуют на мотивы субъекта стимулирования посредством использования различных денежных выплат и санкций. На основе денежных выплат удовлетворяются самые разнообразные потребности субъекта стимулирования.

Премии, как и другие виды поощрений, вводятся для стимулирования более высокой эффективности труда, повышения качества продукции и в целом эффективности производства. Премии выплачиваются из различных источников. При плановой экономике источниками выплаты премий были фонд заработной платы, фонд материального поощрения, фонд социально-культурных мероприятий.

В условиях рыночной экономики премия выплачивается из прибыли, дохода. Размеры премий устанавливаются за каждый процент (пункт) выполнения или улучшения показателей по сравнению с нормативным (плановым) уровнем или уровнем, достигнутым в предыдущем периоде.

К вознаграждениям относятся следующие виды поощрений (рисунок 4).

Рисунок 4 - Классификация вознаграждений

Потребность в вознаграждениях была на предприятиях всегда. «Даже при самой жёсткой централизации оплаты в распоряжение руководителей выделялись определённые денежные средства для единовременного поощрения работников».

При рыночной экономике на многих предприятиях сохранились вознаграждения по итогам деятельности за год, в зависимости от стажа работы на предприятии, дефицитности профессии, тяжести и условий труда. Появилась коэффициентная форма определения размеров вознаграждений по стажевым группам. Наименьшей стажевой группе коэффициент 1 и т.д. по возрастанию. Вознаграждения за год перестали формироваться в структурных подразделениях. Теперь формируются централизованно с учётом предложений подразделений. Этот вид вознаграждения превратился из поощрения в средство окончательного дораспределения средств. На акционерных предприятиях отказываются от данного вида поощрения.

На частных предприятиях такими видами вознаграждений премируются наиболее квалифицированные и нужные работники. Размеры поощрений определяются хозяином предприятия.

На многих предприятиях сохранилась традиция единовременно вознаграждать работников в дни их профессиональных праздников, юбилейных дат.

Если говорить о других видах материальных денежных поощрений, то особое место занимают бонусы. За рубежом выплачивают годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. А также применяют бонусы, поощряющие особые качества работников: за отсутствие прогулов, за заслуги, за выслугу лет, целевой [35].

В настоящее время появилась необходимость в разработках новых технологий стимулирования персонала, одной из которых является грейдовая система. Итак, рассмотрим её подробнее.

Грейд - группа близких должностей определённого типа сотрудников, характеризующихся равным (или почти равным) размером зарплаты. Грейдинг - это создание иерархии рангов, универсальной для всего персонала компании. Система грейдов является более продвинутой модификацией «тарифной сетки». Каждый сотрудник компании имеет свой ранг или грейд, в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы.

Количество типов сотрудников зависит исключительно от HR-департамента и степени неоднородности организации (особенно она высока в ФПГ, где под одной крышей собраны абсолютно разные компании). Обычно в отдельные типы выделяют руководителей и специалистов определенного вида, например, финансистов-бухгалтеров.

Для введения системы грейдов организация должна иметь четкую иерархическую структуру (количество грейдов для руководителей обычно равно числу иерархических уровней).

Для других типов сотрудников принадлежность к тому или иному грейду (и, соответственно, размер зарплаты) определяется с помощью оценки соответствующих профессиональных компетенций.

К наиболее ярким характеристикам системы грейдов относится возможность подчинённого получать зарплату более высокую, чем его руководитель. Это происходит тогда, когда специалист высокого грейда работает в команде менеджера среднего или низкого грейда.

Таким образом, для того чтобы персонал трудился и развивался в конкретной организации необходимо разработать систему стимулов, а также руководитель должен уметь ценить труд своих сотрудников. Даже при отсутствии материальной стимуляции, человек, которого похвалил начальник за работу, будет работать на будущее компании, ассоциируя его со своим.

1.3 Современный опыт стимулирования работников

В современных условиях предприятия вполне законно могут использовать любые формы и системы материального стимулирования управленческого труда, в наибольшей степени учитывающие специфику предприятий, их кадровый состав, в том числе в отношении установления зависимости размеров вознаграждений от квалификации и фактической результативности труда работников.

Условием высокой эффективности трудового вознаграждения является системный подход к разработке и применению систем стимулирования, учитывающий [40]:

- комплексность системы (единство экономических административных и социально-психологических стимулов, соотношение которых зависит от подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия);

-дифференцированность системы (означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоёв и групп работников, основанный на их реальных интересах и потребностях);

- гибкость и оперативность системы (постоянный пересмотр стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе).

На стратегическом уровне можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своём труде [30]:

- преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает акцент на использование различных стимулов (как правило, денежных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Подобный подход таит в себе много опасностей для руководителя. Ведь в трудный для компании период может просто не найтись сотрудника, который был бы готов работать в ней даже при условии снижения заработной платы;

- преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается актуализация бескорыстного энтузиазма работников, формирование патриотизма и т.п. Данный подход воспитывает в работнике чувство долга и привязанности к компании лишь на начальном этапе его работы. В дальнейшем же подобное стимулирование может привести к демотивации и снизить активность персонала;

- гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, сглаживающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура и справедливый механизм распределения материальных благ организации.

Таким образом, при построении качественной системы стимулирования труда работников организации, необходимо учитывать не только ставшие классическими критерии и принципы стимулирования. Важно, чтобы политика предприятия защищала и обеспечивала реализацию прав работников, умеющих и желающих работать с высокой трудовой отдачей. Политика и стратегия качественного стимулирования труда должна гарантировать работникам достойный уровень трудовой жизни не только для эффективного воспроизводства их трудового потенциала, но и для формирования самого смысла трудовой жизни как важнейшей социальной ценности [37].

Стимулирование высокопродуктивного труда позволяет обеспечить в итоге, наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работника, формирование его нового трудового сознания и трудовой этики организационных отношений в целом.

Важнейшим принципом построения систем материального стимулирования труда в рыночной экономике является то, что базовая оплата определяется рынком: под влиянием спроса и предложения, необходимости поддерживать оплату на уровне, обеспечивающем воспроизводство рабочей силы, финансовых возможностей и конкурентных преимуществ предприятий, а премии - индивидуальными или коллективными результатами труда.

Устанавливается прямая зависимость между формированием и распределением фондов оплаты труда и главным итоговым показателем работы предприятия - объёмом реализации продукции. Показатели премирования управленческого аппарата устанавливаются в зависимости от производственно-экономических целей и задач предприятия и конъюнктуры рынка. В рыночной экономике действует принцип социальной справедливости: чем большими знаниями и умениями обладает работник, чем выше уровень его способностей, которые он реализует на практике, тем больше он получает.

В реальной действительности в экономике России вышеперечисленные принципы построения систем материального стимулирования труда в рыночной экономике практически не действуют [34].

В большинстве случаев предприятия обращаются к системам оплаты и материального стимулирования труда, действовавшим в плановой экономике. Это выражается в применении старых тарифных (окладных) систем для определения базового оклада работника аппарата управления, начислений премий пропорционально окладам. Размытость и неопределённость показателей материального поощрения, как то: вознаграждение по итогам работы за год (тринадцатая зарплата) и другие, и как следствие зависимость размера заработка работника от субъективных решений, не позволяют создать эффективную систему материального стимулирования управленческого труда.

Таким образом, изучив теоретическую базу стимулирования персонала, можно предложить некоторые мероприятия по улучшению системы стимулирования персонала в России, основывающиеся на соблюдении следующих принципов.

Система стимулирования управленческого труда должна отражать:

- состояние, особенности тенденции развития национальной экономики;

- установившиеся в обществе взгляды, традиции и обычаи, определяющие образ жизни и систему ценностей общества;

- общественно признанные приемлемые нормативы доли фонда заработной платы и издержек на персонал в общих издержках предприятия;

- принципиальные положения, учитывающие общепринятое мнение о справедливости и рациональности оплаты и стимулирования труда;

- отраслевые особенности производства;

- региональные и местные условия функционирования предприятия;

- положение предприятия на рынке товаров и услуг.

Для эффективного стимулирования работника необходимо соблюсти следующие условия:

- работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценён;

- работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя;

- работник должен быть уверен, что определённый уровень личного трудового вклада приведёт к повышению эффективности работы кампании в целом.

Используя вышеизложенные принципы и условия эффективного стимулирования труда персонала, российские компании смогут не только улучшить атмосферу внутри коллектива, но увеличить производительность труда, а, соответственно, и свою прибыль.

2. АНАЛИЗ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЛУКОЙЛ-ЮГНЕФТЕПРОДУКТ»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»

Общество с ограниченной ответственностью «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» - дочернее предприятие ОАО «ЛУКОЙЛ» на Юге России, - представляет собой сеть автозаправочных станций (АЗС), нефтебаз и газонаполнительных станций.

Основное направление деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» - реализация высококачественных нефтепродуктов нефтяной компании «ЛУКОЙЛ», через розничную и мелкооптовую сеть в Краснодарском, Ставропольском краях, Республиках Адыгее, Карачаево - Черкесии и Кабардино-Балкарии.

ООО «ЛУКОЙЛ - Югнефтепродукт» создано 5 марта 1998 года (прежние названия ООО «Нефтепродуктсервис», ООО «ЛУКОЙЛ-Краснодар»). Тогда на балансе предприятия имелось только две АЗС. Сегодня «ЛУКОЙЛ - Югнефтепродукт» представляет собой мощнейшее предприятие с разветвлённой сетью АЗС и нефтебазовым хозяйством. В состав предприятия входят 233 автозаправочных комплексов, 7 нефтебаз и 2 газонаполнительные станции.

Адрес: Россия, 350033 Краснодарский край г. Краснодар ул. Ставропольская, 2/1.

Общество в очередной раз прошло сертификацию деятельности на соответствие международным стандартам в области охраны окружающей среды ISO 14001:2004, охраны труда и промышленной безопасности OHSAS 18001:1999. Сертификации предшествовал проведённый Компанией аудит всех сфер деятельности, отражённых в сертификатах. По результатам аудита было вынесено заключение, что внедрённая и функционирующая в Обществе Система управления промышленной безопасностью, охраной труда и окружающей среды полностью соответствует требованиям международных стандартов в области охраны окружающей среды ISO 14001:2004, охраны труда и промышленной безопасности OHSAS 18001:1999, о чем свидетельствуют выданные сертификаты.

В первом полугодии 2014 года ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» успешно справилось с задачей обеспечения топливом олимпийского транспорта. С 1 февраля по 17 марта 2014 года, на протяжение всего периода подготовки и проведения XXII зимних Олимпийских и XI зимних Паралимпийских игр, автозаправочные станции ЛУКОЙЛ в г. Сочи ежедневно заправляли качественным топливом более 1 000 единиц техники.

В мае 2014 года «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» заключил Соглашение о сотрудничестве с Краснодарским региональным отделением российского союза промышленников и предпринимателей, которое позволит развивать и укреплять прочные партнёрские взаимоотношения с ведущими предприятиями региона.

В Республике Адыгея на майкопской нефтебазе ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» (город Майкоп, Республика Адыгея) введён в эксплуатацию модуль по производству топлив ЭКТО-92 и ЭКТО-95, а затем в августе Ставропольском крае (с. Старомарьевское) на нефтебазе предприятия «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» состоялся торжественный запуск модуля по производству высокотехнологичного топлива ЭКТО-92 и ЭКТО-95 и уже в октябре - производство высокотехнологичного топлива ЭКТО Diesel.

В целом за 2014 год объем розничной реализации топлива вырос на 4,4% по отношению к 2013 г. и составил 1 067 тыс. тонн. Среднесуточная реализация нефтепродуктов на одной автозаправочной станции составила 13,2 тонн. Сбытовая сеть предприятия пополнилась 17-ю АЗС. На 10 АЗС были проведены работы по реконструкции. Реализован первый этап проекта CODO - в 2014 г. 16 АЗС переданы в управление индивидуальным предпринимателям. Особое внимание уделено обучению и подготовке персонала АЗС, с целью повышения клиентоориентированности и уровня сервиса.

Темпы роста ООО «ЛУКОЙЛ - Югнефтепродукт» значительны. Обществом достигнуты рекордные производственные и финансовые показатели: объем топлива розничной реализации вырос на 4,4 % по отношению к 2013 г. и составил 1 067 тыс. тонн. Среднесуточная реализация нефтепродуктов на одной автозаправочной станции составила 13,2 тонн. На 28 % выросла выручка магазинов и кафе по сравнению с 2013 г. 2014 год стал насыщенным для ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт. Среди ключевых проектов, помимо динамичного роста сети, можно отметить: обеспечение топливом олимпийского транспорта в качестве основного поставщика; расширение реализации проекта автоматических АЗС до 9 объектов; масштабное расширение географии производства и продаж инновационного экологичного топлива ЭКТО, на территориях Краснодарского и Ставропольского краёв, а также республики Адыгея. В течение отчётного периода в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» перечислило 2,4 млрд. руб.

Основополагающими корпоративными ценностями компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» являются:

- эффективность. Компания осознает свой долг и свою ответственность перед акционерами и партнёрами, поэтому прибыльность и эффективность деятельности, достижение результатов, как ожидаемых, так и превосходящих ожидания, являются для неё неоспоримой ценностью. В жёстких конкурентных условиях ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» и впредь будет непрерывно повышать качество и результативность своей деятельности. Очень важна приверженность Компании инновационной составляющей роста, получению дополнительного производственного и экономического эффекта за счёт перехода на передовые методы управления и прорывные технико-технологические решения;

- экологичность. ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» является одним из крупнейших природопользователей в мире. Производственное содержание его деятельности сводится к добыче и технологической переработке природных ресурсов в целях удовлетворения потребностей людей в топливе, энергии и тепле, других продуктах нефтегазопереработки. Но достижение высоких показателей эффективности для Компании обусловлено и неразрывно связано с рациональным природопользованием и следованием высочайшим мировым стандартам экологичности;

- персонал. Главной ценностью ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» являются его работники. Все, что делает Компания, - делается людьми и для людей. Качество персонала, возможности для раскрытия талантов и способностей работников, умение использовать их на пользу Компании и самого работника - непреложное условие разносторонних успехов ЛУКОЙЛа в достижении заявленных целей.

Сотрудники ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» являются основой потенциала компании.

Профессионализм работников и удовлетворение своим трудом положены в основу благополучия компании.

В мае 2003 года была принята Политика управления персоналом группы «ЛУКОЙЛ», которая является основополагающим документом в области управления кадрами и опирается на фундаментальные принципы деятельности и миссии «ЛУКОЙЛ» - стать одним из лидеров среди крупнейших энергетических компаний мира.

Основной целью политики управления персоналом ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» является создание системы управления персоналом, базирующейся не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов Общества с интересами работников в достижении максимальных экономических результатов.

Основная задача политики управления персоналом - построить такую систему управления персоналом, при которой Общество имело бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу.

Ключевой задачей компании является создание системы обучения, повышения квалификации и профессионального развития линейного персонала АЗС Общества.

Это соответствует Положению «О системе непрерывного образования работников ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт».

Основные программы: обучение и подготовка сотрудников компании по специальности оператор АЗС, обучение программам АСУ АЗС и Backofficesystem, переподготовка и повышение квалификации, корпоративные тренинги.

Основные составляющие политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей предприятия:

- повышение результативности работы на всех уровнях;

- привлечение на работу в компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;

- обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;

- создание эффективной системы общего вознаграждения.

Оплата и мотивация труда:

- единство политики оплаты и мотивации труда для всех подразделений предприятия;

- «прозрачность», объективность системы оплаты и мотивации труда работников;

- индексация заработной платы на основе индексации потребительских цен;

- периодическое повышение заработной платы;

- использование гибких систем премирования с целью наиболее полного учета индивидуального трудового вклада работника;

- выплата премии по итогам работы за год.

Организационная структура управления ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» представлена в Приложении А.

Проанализировав организационную структуру управления предприятием, можно сделать вывод, что структура управления ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» является линейно-функциональной. Такой вывод был сделан потому, что прослеживается четкое разделение труда по функциональным областям, а внутри каждой области прослеживается четкая пирамида подчиненности (например, функциональная область - экономика и анализ, линейная пирамида - Заместитель генерального директора по экономике и финансам, которому подчинен, планово-экономический отдел, Казначейско-финансовая служба, налоговый отдел).

Таким образом, данная структура построена по принципу линейно-функциональной организационной структуры.

Среди преимуществ такой системы можно выделить следующие:

- стимулируются профессиональные и деловые специализации;

- повышается ответственность начальника за конечный результат хозяйствования организации;

- возрастает результативность от рабочей силы различных видов;

- создаются условия и возможности для карьерного роста;

- не очень сложный контроль деятельности сотрудников всех подразделений.

Линейно-функциональная структура управления проектом имеет следующие недостатки:

- руководитель предприятия несёт полную ответственность за получение прибыли;

- согласованность действий между подразделениями становится более сложной;

- процесс принятия и реализации решений замедляется;

- в структуре отсутствует гибкость, так как основой функционирования является свод различных правил и принципов [15].

Рассмотрим основные технико-экономические показатели работы предприятия за 2012-2013 гг. в таблице 1.

Таблица 1 - Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО«ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» за 2012-2013 гг.

Наименование	Ед. изм.	2012 г.	2013 г.	Отклоне-ние, (+,-)	Темп роста, %
Выручка от реализации	тыс.руб.	28981100	34862300	5881200	120,3
Численность работающих	чел.	952	976	24	102,5
Производительность труда	тыс.руб.	30442,3	35719,6	5277,2	117,3
Фонд заработной платы персонала	тыс.руб.	390700,8	423974,4	33273,6	108,5
Среднегодовая зарплата 1-ого работающего	тыс.руб.	410,4	434,4	24,0	105,8
Себестоимость продаж	тыс.руб.	23165600	29010400	5844800	125,2
Затраты на 1 руб. реализации	коп.	0,80	0,83	0,03	104,1
Прибыль от продаж	тыс.руб.	1791110	1073660	-717450	59,9
Чистая прибыль	тыс.руб.	1153740	-316220	-1469960	-27,4
Рентабельность продаж	%	4,0	-0,9	-3,1	-22,8
Рентабельность деятельности	%	7,7	3,7	-4,0	47,9

По данным таблицы 1 видно, что за отчетный период выручка от реализации работ и услуг предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» увеличилась на 5881200 тыс. рублей или на 20,3 %.

Численность сотрудников фирмы увеличилась - на 24 человека за тот же период или на 2,5 % по сравнению с 2012 г.

В результате того, что показатель объёма реализации в отчётный период возрос, и численность персонала выросла, уровень производительности труда одного работающего также увеличился на 5277,2 тыс. руб. или на 17,3 %.

За счет увеличения фонда оплаты труда (на 33273,6 тыс. руб. или на 8,5 %) возросла и среднегодовая заработная плата работников предприятия на 24,0 тыс. руб. или темп роста составил 5,8 %.

Вследствие роста затрат на 5844800 тыс. руб., значение показателя затрат на рубль реализации также возросло на 0,03 коп.

Рентабельность продаж уменьшилась с 4,0 % в 2012 г. до отрицательного значения, причиной этому послужили высокие коммерческие и управленческие расходы предприятия за год, в результате за отчетный период компания получила убыток в размере 316220 тыс. руб.

В отчётном периоде произошло увеличение удельных затрат - показатель затрат на рубль реализации услуг увеличился и составил в 2013 году 0,03 коп. Вследствие этого произошло снижение показателей рентабельности деятельности на 4,0 %.

Таким образом, анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» показал неэффективную финансовую деятельность предприятия, следовательно, для получения прибыли предприятию следует разработать политику по снижению затрат.

2.2 Анализ стимулирования персонала на ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»

Для оценки системы стимулирования персонала необходимо провести анализ кадрового, гендерного и профессионального состава работников ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт».

Основная задача в области управления персоналом заключается в обеспечении компании высококвалифицированными кадрами.

Управление персоналом в компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» основывается на следующих принципах:

- формирование профессионального кадрового состава, обеспечивающего эффективную работу компании;

- развитие персонала через профессиональное обучение и подготовку;

- постоянное увеличение степени окупаемости инвестиций в обучение персонала;

- повышение производительности труда и заинтересованности персонала в конечных результатах своей деятельности за счет сбалансированной системы материального и нематериального стимулирования труда;

- высокая степень социальной ответственности;

- создание безопасных и благоприятных условий труда.

Рассмотрим динамику изменения численности персонала за период 2012-2013 гг. на рисунке 5. В составе ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» в 2013 г. числится 976 сотрудников, что на 24 чел. больше чем в 2012 г.

Рисунок 5 - Динамика изменения численности персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»

Рассмотрим в таблице 2 кадровый состав работников компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт».

Таблица 2 - Кадровый состав работников компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»

Состав	2012 г.	2013 г.	Отклонение, (+, -)	Темп изм-я, %
- основные производственные рабочие	455	469	14	103,1
- ИТР	226	230	4	101,8
- служащие	271	277	6	102,2
Итого:	952	976	24	102,5

Анализ кадрового состава работников компании показал, что:

- количество основных производственных работников возросло в 2013 г. по сравнению с 2012 г. на 3,1 % или на 14 чел., и это, в основном связано с расширением деятельности компании;

- по такой же причине количество ИТР в 2013 г. тоже увеличилось по сравнению с 2012 г. на 1,8 % или на 4 чел.;

- численность служащих компании также возросла на 6 чел., или на 2,2 %.

В результате персонал предприятия за отчетный период увеличился на 2,5 %.

Рассмотрим кадровый состав за 2012-2013 гг. на примере рисунка 6 и 7.

Рисунок 6 - Кадровый состав персонала компании в 2012 г.

Как следует из данных диаграмм, основную долю работников предприятия составляют основные производственные рабочие. Их доля в общей численности персонала в 2012 г. и 2013 г. составила 47,8% 48,1% соответственно. Доля ИТР в общей численности персонала за период уменьшилась на 0,1% и составила в 2013 г. 23,6%. Доля служащих компании за отчётный период также уменьшилась на 0,1% и составила 28,4%.