Рисунок 7 - Кадровый состав персонала компании в 2013 г.

Рассмотрим квалификацию персонала предприятия по полу и возрасту в таблице 3.

Таблица 3 -Классификация персонала по полу

	Сотрудники	Доля, %
Мужчины	558	57,2
Женщины	418	42,8
Итого:	976	100%

Гендерный анализ показал, что в основном в структуре персонала преобладают мужчины (57,2 %), что, скорее всего, связано с особенностями сферы деятельности предприятия. Доля женщин в структуре персонала соответственно составила 42,8 %.

Рассмотрим возрастную структуру работников компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»в таблице 4.

Таблица 4 -Классификация персонала по возрасту

Возрастная категория	Персонал	Доля, %
от 18 до 30 лет	321	32,9
от 31 до 40 лет	240	24,6
от 41 до 50 лет	167	17,1
от 51 до 55 лет	154	15,8
старше 55 лет	94	9,6
Итого:	976	100,0

Анализируя качественный состав кадров предприятия по возрастному фактору можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес (32,9 %) на предприятии составляет молодёжь от 18 до 30 лет.

В 2013 году количество работников от 31 до 40 лет составили 24,6 %. А работники в возрасте от 42 до 50 лет соответственно - 17,1 %. Доля работников от 51 до 55 лет в компании составляет 15,8 %. Доля работников старше 55 лет на предприятии составляет 9,6 %.

Таким образом, в структуре численности доминирует возрастная группа от 18 до 30 лет, что указывает на наличие потенциала коллектива предприятия.

Рассмотрим стаж работы сотрудников в ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» в таблице 5.

Таблица 5 - Стаж работы в ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»

	Сотрудники	Доля, %
До 3 месяцев	47	4,8
От 3 месяцев до 1 года	59	6,0
От 1 до 3 лет	125	12,8
От 3 до 5 лет	327	33,5
От 5 до 10 лет	294	30,1
Более 10 лет	124	12,7
Итого:	976	100,0

Анализ структуры персонала компании по стажу работы говорит о наличии постоянного коллектива, сотрудников, имеющих большой опыт работы вообще и на предприятии в частности. Так как имеется большое количество сотрудников с небольшим опытом работы, проблемы устаревания кадров в компании не возникнет.

Далее рассмотрим уровень образования сотрудников ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» (таблица 6).

Таблица 6 -Уровень образования сотрудников предприятия

	Сотрудники	Доля, %
Высшее	477	48,9
Неоконченное высшее	308	31,6
Среднее специальное	161	16,5
Среднее	29	3,0
Итого	976	100,0

Из таблицы следует, что наибольшую долю в структуре персонала 48,9 % занимают работники, имеющие высшее образование. Следующая категория персонала составляет 31,6 % работники, получившие среднее специальное образование. Персонал с неоконченным высшим образованием занимают 16,5 % работников компании. Неоконченное среднее образование имеют 3 % работников, в основном это персонал в возрастной категории от 18-21 лет.

При этом все вышесказанное свидетельствует о повышении общего образовательного уровня работников предприятия.

Одной из приоритетных задач руководства предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» является проведение целенаправленной кадровой политики, построенной на принципе постоянного и регулярного повышения уровня профессиональной подготовки сотрудников и привлечении молодых специалистов, способных эффективно реализовать свои знания и потенциал.

Благодаря продуманной кадровой политике в компании сложился высокопрофессиональный, динамично развивающийся коллектив.

Одной из основных задач кадровой политики компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» является создание системы оплаты труда и мотивации персонала, через которые происходит установление доверительного взаимодействия между сотрудниками и работодателем, развитие ответственности за качественное выполнение своих должностных обязанностей.

Сбалансированное сочетание материальной и нематериальной составляющей в действующей системе стимулирования труда летного состава и административно-управленческого персонала компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» обеспечивает высокий уровень мотивации к производительному и квалифицированному труду.

Рост средней заработной платы работников компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» значительно превышает уровень инфляции. В 2013 году он составил 20 % (рисунок 8).

Рисунок 8 - Рост средней заработной платы работников компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»

Значимым элементом кадровой политики ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» является программа нематериального стимулирования сотрудников.

В компании действует система морального поощрения работников и трудовых коллективов за достижение наивысших показателей производственной деятельности, многолетний добросовестный труд. Эта система стала частью корпоративной культуры.

Таким образом, в работе персонала предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» используются следующие технологии управления персоналом:

- критерии карьеры. Прописанные и доведённые до сведения сотрудников компании критерии оценки достижений, а также этапы горизонтального и вертикального карьерного пути: должностная лестница и рамки разрядов по одной должности. Это открывает сотрудникам ясные возможности роста и мотивирует их на развитие и улучшение показателей своей деятельности;

- вовлечение сотрудников в процесс принятия решения. Это достаточно мощный рычаг для повышения активности и инициативности персонала. Процесс вовлечения может принимать различные формы: опросы персонала, обсуждение стратегических планов, коллективное рассмотрение предложений и разработка концептуального решения, использование метода «мозговой» атаки;

- конкурсы профессионального мастерства. Они стимулируют сотрудников повышать свою квалификацию, проявлять инициативу по внедрению новых интенсивных методов работы, творчески подходить к работе (проводятся среди работников АЗС и нефтебаз разных профессий);

- корпоративные праздники. Это особый повод повысить приверженность персонала своему предприятию. Корпоративные праздники устраиваются по всем случаям, которые принято отмечать в данной компании. Обычно это традиционные мероприятия: день образования компании, Новый год, профессиональные праздники. При организации корпоративных вечеринок важно соблюдать правило равновесия: помимо развлекательной программы необходимо предусмотреть официальную часть, которая должна быть посвящена успехам компании и ее сотрудникам. Главное - не растягивать эту часть на длительное время.

Компания, предъявляя к сотрудникам высокие требования, ценит в каждом из них профессионализм, чувство ответственности и приверженность корпоративным ценностям.

Основные положения нематериальной мотивации труда персонала изложены в соглашении между работодателем и профобъединением.

Регулирование социально-трудовых отношений в Обществе осуществляется на основе присоединения к Соглашению между работодателем и профобъединением ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» на 2014-2016 (далее «Соглашение»). Соглашение базируется на балансе интересов работников и работодателей, отражает достигнутые договорённости и обязательства. В целях повышения уровня гарантий работникам Соглашением предусмотрен ряд выплат в пользу работников, дополнительных по сравнению с требованиями законодательства (рисунок 9).

Рисунок 9 - Разделы коллективного договора

На основании Соглашения в ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» на заседании комиссии для ведения коллективных переговоров, подготовки проекта коллективного договора и заключения коллективного договора ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» 12 декабря 2013 года принят Коллективный договор на 2014-2016 годы. Доля работников охваченных коллективным договором составляет 100 %.

Коллективным договором предусмотрены следующие социальные льготы и гарантии: в части социальной поддержки работников:

- выплата единовременного пособия в случае смерти работника от общего заболевания или несчастного случая в быту;

- выплата единовременного вознаграждения работникам:

а) к профессиональному празднику - Дню энергетика;

б) женщинам - к Международному женскому дню 8 марта;

в) мужчинам - ко Дню защитника Отечества (23 февраля);

г) при достижении работниками (мужчинам и женщинами) возрастов 50 и 60 лет, а также женщинам при достижении ими возраста 55 лет;

д) при достижении работниками стажа непрерывной работы- 25, 30, 35, 40 лет;

е) при уходе работников на пенсию в связи с расторжением трудового договора (по основаниям, предусмотренным п. 77 ТК РФ).

- отпуска без сохранения заработной платы по просьбе работников по уходу за тяжелобольными близкими родственниками сроком до трех месяце;

- материальная помощь работнику в случаях смерти близких родственников работников Организации (супруга (и), детей, родителей);

- ежемесячная доплата к пособиям неработающему инвалиду, получившему инвалидность в результате увечья по вине работодателя, детям погибшего (до достижения возраста 18 лет) на производстве работника;

- за счёт средств Общества производится возмещение вреда, причинённого работнику производственной травмой, увечьем, профзаболеванием, наступившим на рабочем месте;

- материальная помощь работникам на лечение и оздоровление к ежегодному основному оплачиваемому отпуску.

ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» предоставляет широкий спектр дополнительных оплачиваемых отпусков в связи с:

- рождением ребёнка;

- собственной свадьбой;

- свадьбой детей;

- смертью членов семьи;

- призывом на военную службу;

- Днем Знаний (1 сентября).

В части социальной поддержки работающих женщин и лиц с семейными обязанностями персонала:

- женщинам, работающим в Обществе, предоставляется один оплачиваемый день отдыха в месяц;

- выплачивается ежемесячное пособие, находящимся в отпуске по уходу за ребёнком до достижения им возраста 3-х лет;

- оказывается материальная помощь работникам, имеющим детей-инвалидов в возрасте до достижения 18 лет;

- компенсируется стоимость путёвок в санатории и детские оздоровительные центры детям-инвалидам работников Общества и детям-сиротам погибших (умерших) работников Общества в размере 100 %;

- женщинам, воспитывающим двух и более несовершеннолетних детей, предусматривается дополнительный кратковременный отпуск с сохранением средней заработной платы 2 календарных дня;

- оказывается материальная помощь при рождении ребёнке, по представлению копии свидетельства о рождении и при регистрации брака.

- приобретаются к Новому году для детей работников в возрасте от 1 года до достижения 15 лет детские новогодние подарки;

- работодатель содействуют в реализации прав работников на добровольное вступление в правоотношения по обязательному пенсионному страхованию.

В части социальной поддержки неработающих пенсионеров Обществом оказывается семье умершего пенсионера - бывшего работника:

- практическая помощь в организации похорон;

- материальная помощь на погребение пенсионеров и ветеранов Общества.

Работодатель в пределах средств, предусмотренных бюджетом Общества на оплату труда и выплаты социального характера, выплачивает уволившимся из Общества с 02.07.2009 года включительно неработающим пенсионерам, не получающим ни один из видов негосударственных пенсий, ежеквартальное пособие.

Работодатель имеет право оказывать материальную помощь:

- ко Дню Энергетика неработающим пенсионерам, вышедшим на пенсию из организации;

- к международному Дню инвалидов работникам-инвалидам, неработающим инвалидам, пострадавшим от несчастного случая на производстве или профессионального заболевания и вышедшим на пенсию из организации;

- ко Дню Победы - 9 мая дополнительно оказывать материальную помощь пенсионерам - участникам Великой Отечественной войны и приравненным к ним категориям;

- неработающим пенсионерам - участникам ВОВ, ветеранам ВОВ, труженикам тыла.

Социальная мотивация. Основной задачей системы развития персонала является повышение мотивации сотрудников к достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями результативности и профессионализма.

В основе системы мотивации персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» лежат следующие принципы:

- широкие возможности для профессионального развития и карьерного продвижения;

- пакет социальных выплат и льгот;

- моральное стимулирование и поощрение.

В Обществе отмечают работников, добившихся высоких показателей в трудовой деятельности. Сотрудников, безупречно соблюдающих трудовую дисциплину и имеющих поощрения за успехи в трудовой деятельности, заносят на Доску Почёта, награждают грамотами, присваивают Почётные звания.

Добровольное медицинское страхование работников Общества.

Добровольное медицинское страхование является формой социальной защиты интересов работников ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» в охране здоровья в рамках отраслевого тарифного соглашения и коллективного договора Общества и обеспечивает работникам получение дополнительных медицинских услуг, сверх установленных программами обязательного медицинского страхования.

Добровольное медицинское страхование (ДМС) на сегодняшний день один из самых востребованных видов социальной защиты работников ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт». Свидетельство тому увеличение количества обращений работников предприятия за медицинской помощью в рамках программ ДМС, предусмотренных договором со страховой компанией ОАО «Капитал Страхование».

Востребованность добровольного медицинского страхования объясняется высоким уровнем социальной ответственности руководства Общества, так как страхование сотрудников является неотъемлемой частью социального пакета компании. При этом программы ДМС рассматриваются уже не только как способ материального стимулирования сотрудников, но и как важный инструмент повышения эффективности бизнеса за счет улучшения здоровья персонала.

Застрахованными по договору ДМС являются все работники Общества.

Страховая компания при наступлении страхового случая принимает на себя обязанности по организации и оплате медицинских услуг Застрахованным в медицинских учреждениях из числа предусмотренных Договором страхования различных видов медицинской помощи: амбулаторно-поликлиническая помощь (поликлиническое обслуживание, стоматологическая помощь, помощь на дому) стационарная помощь по экстренным показаниям, скорая медицинская помощь.

Большое внимание руководство кампании уделяет вопросу профилактики заболеваний. Для профилактики заболеваний гриппа в осенне-зимний период в рамках договора ДМС, во всех производственных подразделениях и исполнительном аппарате Общества проводится вакцинации персонала против гриппа. Вакцинируются все желающие работники.

Негосударственное пенсионное обеспечение. В целях обеспечения достойного уровня жизни работников в пенсионном возрасте, а также для привлечения, удержания и мотивации персонала в ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» создана система негосударственного пенсионного обеспечения. А именно приняты локальные нормативные акты, заключен договор с негосударственным пенсионным фондом, проведена информационно-разъяснительная работа по ознакомлению работников Общества с особенностями негосударственного пенсионного обеспечения в соответствии со стандартами ОАО «ЛУКОЙЛ».

Пенсионная система построена на принципах долевого участия работника и Общества в формировании негосударственных пенсий:

- Общество формирует работнику пенсионный капитал соответствующий средствам, вложенным самим работником;

- размер взноса работника не ограничен;

- долевой вклад Общества равен сумме взносов работника в пределах определённого нормативными документами процента от его заработной платы (с 01.10.2010 - 4 %);

- пенсионный капитал формируется работнику при достижении им пенсионного возраста или, в случае наличия стажа работы в организациях Группы «ЛУКОЙЛ» и других организациях ТЭК более пяти лет за определённый нормативными документами срок (с 01.03.2009 - за 1 год);

- негосударственная пенсия выплачивается после увольнения работника в связи с выходом на пенсию.

Средства, вложенные работником, на формирование своей будущей негосударственной пенсии, увеличиваются на этапе накопления за счет инвестиционного дохода и являются собственностью работника.

Негосударственная пенсия работника состоит из взносов работника по индивидуальному пенсионному договору, взносов Общества по пенсионному договору и инвестиционного дохода, полученного на указанных взносах за время накопления.

Закончив рассмотрение системы стимулирования труда на предприятии, перейдём к выявленным проблемам стимулирования персонала на ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт».

2.3 Существующие проблемы стимулирования персонала на ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»

На современном этапе развития российской и мировой экономики уже никому не приходится доказывать, что из всех ресурсов организации главный - это люди. Самоотдача персонала, готовность людей внести максимальный вклад в работу, определяется их собственным желанием трудиться в полную силу, настроем на работу, в основе которого лежит стимулирование персонала. Управление стимулированием людей - это ключ к проблеме управления организациями. Стимулирование делает людей приверженными организации и готовыми следовать высоким целям. Актуальность проблем стимулирования труда неоспорима, так как, разрабатывая мотивационную систему, направленную на удовлетворение потребностей и целей, с одной стороны самого предприятия, с другой - его персонала, путем использования всего спектра методов стимулирования труда, руководитель имеет возможность управлять эффективностью деятельности предприятия. То есть взаимосвязь стимулирования и результата труда неоспорима.

Генеральному директору важно понимать, что стимулирование персонала - это, прежде всего, задача менеджеров компании, а не службы персонала. Ведь сотрудники находятся в подчинении не менеджера отдела кадров, а руководителя конкретного подразделения. Начальники подразделений в свою очередь подчиняются тоже не менеджеру отдела кадров, а генеральному директору. Именно руководитель предприятия должен создать правильную систему мотивации, прежде всего, нематериальной.

После изучения позиции высшего руководства нами было исследовано мнение рядовых работников компании и менеджеров среднего звена - с целью сопоставить прописанные в документах положения о мотивации и подход к их реализации на практике.

С целью выявления степени удовлетворённости работников компании, было проведено анкетирование 100 человек компании - 60 мужчин и 40 женщин. Этот метод сбора информации удобнее в данном случае, так как не требует большихвременных и трудовых затрат ни от персонала, ни от руководства.

Анкета, с помощью которой было проведено исследование (Приложение Б), включает в себя 13 вопросов и состоит из двух частей. Первая часть - социально-демографический блок, содержащий вопросы о личности респондента, таких как пол, возраст и стаж работы на предприятии (вопросы 1-3). Вторая часть - основной блок анкеты, состоящий из вопросов, которые выявляют степень удовлетворённости работников предприятием (вопросы 4-13).

Краткая характеристика участников опроса приведена в таблице 7.

Таблица 7- Характеристика участников опроса

Образование	Среднее- 60 человек	Высшее - 40 человека
Возрастная категория	До 25 - 20 человек	От 26 до 35 лет 40 человек	От 35 до 45 лет - 20 человек	От 46 и более - 20 человек
Стаж работы на предприятии	От 1 года до 3 лет - 30 человек	От 3 до 5 лет - 20 человек	От 5 до 10 лет - 20 человек	От 10 и более лет - 30 человек
Пол	Мужской - 60 человек	Женский - 40 человек

В результате опроса сотрудников компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» было выявлено, что у сотрудников организации большая потребность в постоянном получении заработной платы (75 %), 20 % - привлекает вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год, и 5 % - стимулируют другие поощрения и выплаты (премии). Это связано с тем, что основными мотивами, побуждающими работников к труду, являются материальные потребности, поэтому основное внимание руководству следует уделить организации грамотного материального стимулирования работников.

Рисунок 10 - Гарантии безопасности и защищенности, выраженное в процентном соотношении

Как видно из рисунка 10, у 50 % опрошенных сотрудников чувство безопасности и защищённости - это уверенность в занятости на фирме, 27 % сотрудникам чувство защищённости придаёт обучение на различных курсах при поддержке фирмы. Различные меры социальной поддержки предприятия, например, отпуск, оплата больничных и т.д. привлекают 23 % сотрудников. Это обусловлено тем, что в кризисные времена персонал хочет быть уверенным в стабильности и занятости работы в компании.

Анкетирование выявило, что 32 % сотрудников известно о планировании их карьеры руководством, 28 % сотрудников планируют свою карьеру самостоятельно, 24 % - хотели бы поменять свой должностной статус и 16 % хотят работать по другой специальности. Это связано с тем, что планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определённых исходных условиях, что является дополнительным стимулом к мотивации.

Рисунок 11 - Социальные мотивы, выраженные в процентном соотношении

Как видно из рисунка 11, у 55 % сотрудников сформировалась многолетняя привычка работать в данном коллективе, что можно оценить как положительный фактор, т.к. свидетельствует о стабильности данной организации. 23 % сотрудников мотивирует возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе и 22 % мотивирует ощущение своей нужности людям. То есть можно сделать вывод, что организация даёт им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надёжности организации и определённых должностных обязанностях.

38 % опрошенных ощущают свою компетентность в профессии, 24 % опрошенных сотрудников считают, что трудовая деятельность позволяет считать себя полезным работником коллектива, выполняющим необходимую работу. 21 % мотивирует самостоятельность в принятии решений, и лишь 17 % считают, что получают признание от окружающих за свою трудовую деятельность. Это связано с тем, что всем категориям работников свойственны мотивы самоуважения, что объясняется психологическими особенностями людей, ценящих свой труд, и в несколько меньшей степени мотивы самовыражения через труд всех своих способностей и достоинств.

31 % опрошенных считают, что работа дает возможность выразить себя, 34 % ощущают свою максимальную вовлеченность в процесс труда, 25 % - реализуют через свой труд все способности и достоинства, и лишь 10 % опрошенных считают, что работа, выполняемая ими, является наиважнейшим делом жизни. Таким образом, большая часть опрошенных сотрудников уделяют немаловажное значение такому фактору мотивации, как возможность реализовать свои идеи.

Потребности высшего порядка - 46 % сотрудников желают достичь успеха в своей профессиональной деятельности, 33 % мотивирует ощущение причастности к чему-либо, и 21 % сотрудников желают воздействовать на других людей для достижения личных целей или целей своей организации. Это обусловлено тем, что наибольшую долю в структуре персонала занимают работники, имеющие высшее образование, которые желают достичь успеха в своей профессиональной деятельности.

В результате опроса сотрудников компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» было выявлено, что:

- 55 % работников имеет многолетнюю привычку работать в данном коллективе, что говорит о стабильности данной организации (положительный фактор);

- 10 % опрошенных считают, что выполняемая им работа является наиважнейшим делом его жизни и 17 % считают, что получают признание от окружающих за свою трудовую деятельность (отрицательные факторы). Несмотря на это потребности в успехе через свою профессиональную деятельность имеют все опрошенные.

Результаты анкетирования (Приложение В). Можно выделить четыре группы проблем систем мотиваций, действующих в компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт».

Проблема 1. Премиальная схема не связана с целями работы компании. Вообще, премирование в компании организовано с низкой эффективностью.

Одна из основных ошибок, которая может свести на нет все усилия по мотивации сотрудников, - создание премиальной схемы, не основывающейся на целях и результатах деятельности предприятия. Поощрительных премий, на деле их удостаивается лишь незначительная часть работников. Обязательные же премии не выполняют мотивирующей функции, а существуют для возможности использования депремирования.

Проблема 2. Генеральный директор и его заместители устанавливают в планах завышенные финансовые показатели. Это одна из распространённых ошибок. Руководство полагает, что сотрудники, стремясь достигнуть заданных показателей, будут работать эффективнее. На самом же деле это приводит к демотивации. Персонал изначально понимает, что планы нереальны и не видит смысла тратить дополнительные усилия на их выполнение.

Проблема 3. Руководители низшего и среднего звена прибегают к так называемой мотивации на усмотрение руководителя. В этом случае сотрудник не может объективно оценить, за что конкретно ему дали премию и, соответственно, не понимает, что нужно делать, чтобы заслужить ее в следующий раз.

Проблема 4. Менеджеры не участвуют в разработке схем мотивации.

Пока менеджеры подразделений не поймут механизм оценки результатов деятельности сотрудников, премиальная схема работать, то есть стимулировать сотрудников, не будет. Отдел персонала обязан объяснить менеджерам, как именно оценивается их труд и, самое главное, какую пользу они могут извлечь из этой процедуры. При разработке и внедрении премиальных и оценочных схем служба персонала должна работать в связке с менеджерами.

Выявленные проблемы могут привести к негативным последствиям для деятельности всей организации, поскольку они напрямую влияют на эффективность управления персоналом, а, значит, и на достижение целей организации. А также выявленные проблемы носят негативные последствия для всей организации на данный момент, т.к. организация относительно молодая, негативный характер данных проблем не ярко выражен, но спустя некоторое время они будут носить острый характер.

В результате необходимо разработать стратегию разработки эффективной системы мотивации и стимулирования персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт».

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЛУКОЙЛ-ЮГНЕФТЕПРОДУКТ»

3.1 Предложения по совершенствованию нематериального стимулирования работников

Совершенствование системы стимулирования труда персонала имеет своей целью активизировать трудовые ресурсы. Для этого важно пробудить у работников искренний интерес и заинтересованность к тому, что они делают. Разработка стимулирующих мер и их апробация ложатся на плечи сотрудников кадрового отдела. Полагаясь на данные, полученные в ходе общего исследования, они должны разработать такую систему мотивирующих мероприятий, которые заинтересуют работников.

Разработка и внедрение новых методов стимулирования труда персонала должна происходить поэтапно, быть логически связанной, доступной для понимания каждому работнику. Очень важно соответствовать духу времени и совершенствовать режим труда, способы его оплаты, сохранять здоровую конкуренцию в коллективе. Правильно организованная работа с кадрами поможет руководителю увеличить прибыль и приобрести высококлассных специалистов.

При этом предлагается при разработке системы стимулирования труда персонала опираться на следующие основополагающие принципы и требования:

- совершенствование системы оплаты и стимулирования труда должно опираться на изменение всей системы управления, включая описание бизнес-процессов, совершенствование системы постановки целей, планирования, учёта и контроля;

- все итоговые программы по изменению существующей системы оплаты и стимулирования труда должны быть экономически обоснованы и оценены с точки зрения соответствия сложившимся условиям внешней среды и финансовым возможностям предприятия;

- изменение методов оплаты и стимулирования труда работников не должно вести к увеличению зарплатоёмкости продукции, а также к снижению заработной платы ниже установленного законодательством уровня.

На базе полученных при исследовании теоретических данных и информации об управлении персоналом организации предлагается разработать следующую систему мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт».

Первое мероприятие - основой новой системы мотивации послужит внутренний социальный кодекс и комплекс внутренних социальных программ (рисунок 12).

Наличие ясных и соблюдаемых этических норм в организации поможет сотрудникам компании ориентироваться в сложных ситуациях, снизит риск возможных нарушений, поможет сформировать приверженность сотрудников компании.

Рисунок 12 - Направления совершенствования мотивации персонала ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»

В рамках программ необходимо использовать:

- усовершенствованную систему материального стимулирования (рисунок 13) и социальных льгот (рисунок 14);

- комплекс тренингов, курс обучения, а также организацию отдыха сотрудников (рисунок 15).

Рисунок 13 - Совершенствование системы материального стимулирования ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»

На рисунке 14 представлены компоненты социального пакета для рядовых сотрудников компании по степеням.

Материальная мотивация персонала предполагает денежное вознаграждение, которое состоит из оклада и льгот первой, второй и третьей степеней.

Оклад в данном случае выплачивается сотруднику за его потенциал - потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи.

Льготы (бенефиты) - это тип выплат за принадлежность и один из наиболее эффективных средств по обеспечению конкурентного преимущества компании, который можно успешно использовать для стимулирования персонала.

1 степень:

2 степень:

3 степень:

Рисунок 14 - Распределение и структура социальных льгот

Льготы должны предоставляться сотруднику за достижение определённых результатов с помощью правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров - это его потенциал. Правильное использование этих знаний - это результат.

Льготы рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в организации. К распространённым льготам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определённые законодательством.

В данном мероприятии по совершенствованию мотивации предлагаются льготы при достижении работником компании определённых показателей, поэтому для удобства они поделены на степени.

Таким образом, целью внедрения пакета бенефитов в компанию ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» является:

- привлечение и закрепление высокопрофессионального персонала;

- косвенное и прямое стимулирование производительного труда;

- создание благоприятного общественного мнения о компании (PR-цели);

- увеличение реального благосостояния собственных работников.

При этом система стимулирования должна отвечать нескольким ключевым требованиям:

- ориентировать работников на достижение целей предприятия, структурного подразделения и результатов индивидуальной деятельности работника;

- быть достаточно гибкой, чтобы не ограничивать возможности руководителей по дополнительному поощрению и специальной поддержке особых результатов и инициатив работников;

- быть простой и прозрачной для понимания;

- охватывать все категории работников;

- быть комплексной, то есть включать в себя все необходимые элементы стимулирования.

Указанный на рисунке 14 комплекс мероприятий активизирует широкий спектр мотивов персонала компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт», тем самым, обеспечивая повышение уровня приверженности организации и снижение текучести кадров, а также рост производительности труда.

Эффективность проекта заключается в синергетическом сочетании экономического эффекта за счёт экономии средств при снижении текучести кадров и повышении производительности и социального эффекта, представленного возможностями развития персонала, улучшением качества обслуживания, формированием корпоративной культуры, использованием инновационного характера деятельности, созданием благоприятной репутации и имиджа компании.

Рисунок 15 - Содержание внутренних социальных программ

Реализация вышеописанных внутренних социальных программ позволит существенно увеличить темпы развития организации ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» и перейти на новый уровень социально-экономического сотрудничества с персоналом, соответствующий как общемировым тенденциям социализации ответственности компании перед работниками, так и ориентации российской государственной власти на поддержку и развитие малого бизнеса.

Второе мероприятие - личностно-ориентированная программа работы с персоналом.

В качестве повышения мотивации и стимулирования персонала компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» можно также использовать личностно ориентированную программу работы с персоналом, которая учитывает индивидуальность каждого сотрудника. Эта система на первый взгляд очень проста, но в действительности требует огромного терпения и внимания к сотруднику, на которое почему - то всегда не хватает времени. Она состоит из нескольких этапов:

- составляется список мотивирующих стимулов, которые компания готова, а главное, способна предложить сотрудникам: оплата мобильной связи, транспортных расходов, дотации на питание, прибавки к зарплате (по мере увеличения стажа работы в компании), оплата обучения, подарки на день рождения, оплата путёвок на отдых лучшим работникам и т. д;

- каждый сотрудник ранжирует стимулы по степени значимости и тем самым определяет наиболее существенные для себя на момент опроса;

- руководство использует полученную информацию в зависимости от имеющихся в данное время возможностей компании и от удовлетворённости результатами работы сотрудника.

Такие срезы целесообразно периодически повторять, поскольку и потребности сотрудников, и цели компании со временем меняются.

Экономическая эффективность мероприятий - один из видов эффективности деятельности предприятия, она представляет собой соотношение полученного результата к затраченным материальным и финансовым ресурсам. Этот вид эффективности зависит, прежде всего, от рационального использования всех видов ресурсов с их структурой. Эти соотношения обусловлены главным образом спецификой самого производства, технической оснащённости, уровнем развития технологий, организации труда и соотношением интенсивных с экстенсивными факторами производства. На состояние структуры сильное влияние оказывают такие внешние факторы как рынки ресурсов, спрос и предложение на конкретный вид ресурса, цены на ресурсы и т.д.

Экономическая эффективность мероприятия №1 - Внедрение внутреннего социального кодекса и комплекса внутренних социальных программ.

В качестве одного из методов оценки эффективности мероприятия используют формулу, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда. Так как предложенные мероприятия будут способствовать заинтересованности персонала компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» в результате своего труда, и как следствие, повышение производительности труда.

Экономический эффект от увеличения производительности труда:

Эп = Р х Дм х (П2 - П1), (1)

где

Р - количество работников,

Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц,

П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников

П = Оп/(ДмР).

Эп = 976 х 22 х (35719 - 30422) = 113 737 184 тыс. руб.

П1 = 28981100 / 952 = 30422 тыс. руб.

П2 = 34862300/ 976 = 35719 тыс. руб.

Таким образом, была рассчитана эффективность внедрения мероприятия №1. Расчеты показали, что экономический эффект от увеличения производительности труда составит 113 737 184 тыс. руб.

Экономическая эффективность мероприятия №2 - Личностно-ориентированная программа работы с персоналом.

Для того, чтобы рассчитать экономический эффект мероприятия рассчитаем затраты на его внедрение. Для внедрения данного мероприятия потребуются затраты для обучения работника отдела персонала, который будет регистрировать и отслеживать предложения сотрудников в области мотивации и стимулирования труда персонала.

Затраты компании составят 102 000 руб.

Выручка компании за счет внедрения мероприятия №2 возрастет, и составит 800 000 руб.

Расчет показателей экономической эффективности:

1. Дополнительная прибыль, полученная в результате внедрения предложений (руб.):

П = Ожидаемая прибыль - Фактическая прибыль (2)

П = 800 000 - 550 000 = 250 000 руб.

2. Годовой экономический эффект от внедрения мероприятия подсчитывается по следующей формуле (руб.):

Э = П - З (3)

Э = 250 000 - 102 000 = 148 000 руб.

3. Срок окупаемости затрат (лет):

, (4)

где Т_ОК - срок окупаемости затрат.

= 0,41 л.

4.Экономическая эффективность, %:

(5)

В результате, была рассчитана эффективность внедрения мероприятия №2. Расчёты показали, что затраты на внедрение предложенного мероприятия, составили 102 000 руб. Затраты на внедрение окупятся через 4 месяца и будет получен годовой экономический эффект в сумме 148 000 руб. Экономическая эффективность проекта составляет 145,1 %.

Следовательно, общий годовой экономический эффект от внедрения всех предложенных мероприятий составит 113737332 тыс. руб. (113 737 184 + 148,0)

Таким образом, разработанная система экономической мотивации в компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» - это целостный и связный механизм, позволяющий собственнику компании повысить эффективность труда сотрудников и, как следствие, повысить эффективность деятельности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность работы любой организации зависит того, насколько её сотрудники заинтересованы в достижении высоких результатов. Даже при самой новейшей технике, используемой на производстве, но без заинтересованности персонала в своей работе, ожидать повышения доходности не приходится. Сегодня стимулирование труда как функция управления представляет собой часть кадровой политики и систему стимулирующих к повышению качества труда мер. Выбор способа стимуляции зависит от установленных правил в организации, её корпоративной политики, взаимоотношений начальства и сотрудников. Правильно выбранная система стимулирования труда способна значительно повысить прибыль предприятия и обеспечить ему стабильно высокую доходность.

Цель дипломной работы, состояла в анализе и выработке рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала на предприятии ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт», была достигнута.

В теоретической части работы были рассмотрены аспекты изучения стимулирования работников на предприятии, в результате был получен вывод, что персонал стоит награждать за промежуточные достижения, тогда у них появится стимул для дальнейшей эффективной работы. Дело в том, что большие победы на профессиональном поприще мало кому удаются в силу своей сложности. Интересно, что, если положительно оценивать работу сотрудника на разных, значимых этапах, то от этого у него появится больше уверенности в себе и в своей работе, что обязательно приведёт к достижению положительного результата в целом.

В практической части работы был проведён анализ системы мотивации и стимулирования персонала предприятия, в результате были сделаны нижеперечисленные выводы.

ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» - единственный региональный оператор в Краснодарском крае и Республике Адыгея, производит и реализует весь спектр высококачественных нефтепродуктов компании «ЛУКОЙЛ».

Проведённый анализ основных технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» показал неэффективную финансовую деятельность предприятия, следовательно, для получения прибыли предприятию следует разработать политику по снижению затрат.

Управление персоналом в компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» основывается на следующих принципах:

- формирование профессионального кадрового состава, обеспечивающего эффективную работу компании;

- развитие персонала через профессиональное обучение и подготовку;

- постоянное увеличение степени окупаемости инвестиций в обучение персонала;

- повышение производительности труда и заинтересованности персонала в конечных результатах своей деятельности за счёт сбалансированной системы материального и нематериального стимулирования труда;

- высокая степень социальной ответственности;

- создание безопасных и благоприятных условий труда.

Анализ кадрового состава работников компании показал, что в структуре численности доминируют мужчины с высшим образованием в возрастной группе от 18 до 30 лет, что указывает на наличие потенциала коллектива предприятия.

В компании действует система морального поощрения работников и трудовых коллективов за достижение наивысших показателей производственной деятельности, многолетний добросовестный труд. Эта система стала частью корпоративной культуры.

Компания ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт», предъявляя к сотрудникам высокие требования, ценит в каждом из них профессионализм, чувство ответственности и приверженность корпоративным ценностям.

В компании предусмотрены дополнительные выплаты для сотрудников в виде материальной помощи, надбавок за выслугу лет, персональных пенсий. Материальная помощь предоставляется в случае рождения ребёнка, вступления в брак, в связи с юбилеем, в сложных жизненных ситуациях.

Также в работе было проведено анкетирование персонала компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» и было выявлено, что:

- 55 % работников имеет многолетнюю привычку работать в данном коллективе, что говорит о стабильности данной организации;

- лишь 10 % опрошенных считают, что выполняемая им работа является наиважнейшим делом его жизни и 17 % считают, что получают признание от окружающих за свою трудовую деятельность. Несмотря на это потребности в успехе через свою профессиональную деятельность имеют все опрошенные.

В связи с выявленными проблемами в ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» необходимо разработать внутренний социальный кодекс и комплекс внутренних социальных программ компании и организовать личностно-ориентированную программу работы с персоналом.

Таким образом, разработанная система экономической мотивации в компании ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт» - это целостный и связный механизм, позволяющий собственнику компании повысить эффективность труда сотрудников и, как следствие, повысить эффективность деятельности компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Аширов, Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие / Д. А. Аширов. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. - 432 с.

2 Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Ерёмина. - М.: Издательство: Юнити-Дана, 2012 г. - 563 с.

3 Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: учеб. пособие для экон. спец. вузов / Н. П. Беляцкий и др. - Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2013. - 349 с.

4 Бухалков, М. И. Управление персоналом: учебник - 2-изд., испр. и доп. / М. И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 399 с.

5 Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 688 с.

6 Галенко, В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич - М.: Финансы и статистика, 2012. - 341 с.

7 Дэкерс, Л. Мотивация: теория и практика: расшир. курс /Ламберт Дэкерс; пер. с англ. - М.: Гросс Медиа, 2013. - 314 с.

8 Егоршин, А. П. Основы управления персоналом: учеб. пособие для студентов / А. П. Егоршин. - М.: Инфра-М, 2012. - 302 с.

9 Кибанов, А. Я. Управление персоналом организаций: учебное пособие / А. Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2013. - 638 с.

10 Коротков, Э. М. Концепция менеджмента: учебное пособие / Э. М. Коротков. - М.: Дела, 2012 - 304 с.

11 Лафт, Дж. Эффективность менеджмента организации: учеб. пособие / Дж. Лафт. - М.: Русская деловая литература, 2012. - 419 с.

12 Лузаков, А. А. Построение мотивационных профилей как условие эффективного управления мотивацией персонала / А. А. Лузаков // Актуальные проблемы управления персоналом и организационной психологии: материалы II Всерос. науч.-практ. конф. / отв. ред. А.А. Лузаков. - Краснодар: Кубанский гос. ун-т, - 2010. - 212 с.

13 Лукичева, Л. И. Управление организацией / Л. И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2013. - 360 с.

14 Мордовин, С. К. Управление персоналом: Современная российская практика / С. К. Мордовин. - СПб.: Питер, 2012. - 280 с.

15 Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. / Под ред. проф. В. П. Пугачева - М.: Инфра - М, 2011. - 384 с.

16 Огонесян, И. А. Управление персоналом организации / И. А. Огонесян. - М.: Амалфея, 2012. - 285 с.

17 Одегов, Ю. Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров/ Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. - М.: Издательство Юрайт, 2014. - 513 с.

18 Свергун, О. Управление персоналом: как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс - СПб.: Питер, 2012. - 320 с.

19 Скопылатов, И. А. Управление персоналом / И. А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов - СПб.: Питер, 2012. - 314 с.

20 Спивак, В. А. Управление персоналом : учеб. пособие / В. А. Спивак. - М.: ЭКСМО, 2012. - 335 с.

21 Травин, В. В. Менеджмент персонала предприятия: учеб.-практ. пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. - М.: Дело, 2013. - 315 с.

22 Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / Академия народного хозяйства при правительстве РФ / В. В. Травин, В. А. Дятлов. - М.: Дело, 2013. - 336 с.

23 Трофимов, Н. С. Современное управление персоналом организации / Н. С. Трофимов. - СПб.: Канди, 2011. - 238 с.

24 Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2012. - 301 с.

25 Федосеев, В. Н. Управление персоналом: учебное пособие / В. Н. Федосеев. - М.: ИКЦ МарТ; Ростов н/Д Издательский центр МарТ, 2012. - 208 с.

26 Цветаев, В. М. Управление персоналом / В. М. Цветаев. - СПб.: Питер, 2012. - 265 с.

27 Чемеков, В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом / В. П. Чемеков. - М.: Вершина, 2011. - 193 с.

28 Шапиро, С. А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие / С. А. Шапиро. - М.: КНОРУС, 2013. - 256 с.

29 Шекшня, С. В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие / С. В. Шекшня. - М.: Велби, 2012. - 350 с.

30 Шипунов, В. Г. Основы управленческой деятельности / В. Г. Шипунов, Е. Н. Кишкель. - М.: Высшая школа, 2011. - 341 с.

31 Андреева, А. Ю. Основные методы и модели мотивации к труду, а также способы стимулирования персонала / А. Ю. Андреева, Е. Ю. Горобец, С. А. Кузнецов // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. - 2013. - № 2. - С. 203-206.

32 Афанасьева, Л. А. Социально-экономические факторы стимулирования результативности труда персонала / Л. А. Афанасьева. // Основы экономики, управления и права. - 2012. - № 3 (3). - С. 94-97.

33 Горбачев, И. В. Зарубежный опыт стимулирования труда персонала на основе участия в управлении / И. В. Горбачев. // Челябинский гуманитарий. - 2012. - Т. 2. - № 19. - С. 10-14.

34 Гундина, Ю. Р. Проблемы стимулирования труда специалистов / Ю. Р. Гундина. // Академический вестник. - 2012. - № 4 (22). - С. 163-170.

35 Долженко, Р. А. Современное состояние и проблемы в области стимулирования труда персонала / Р. А. Долженко. // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2012. - № 5. - С. 37-42.

36 Завгородний, А. В. Некоторые формы материального стимулирования труда работников: стимулирующие выплаты и опционные программы / А. В. Завгородний, В. В. Ахматшин // Евразийский юридический журнал. - 2013. - № 1 (56). - С. 131-135.

37 Ильина, Л. А. Механизмы мотивации и стимулирования труда персонала в системе управления нефтегазовой организации / Л. А. Ильина // Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия: Экономика. - 2012. - № 26. - С. 98-101.

38 Климонтова, Н. В. Роль стимулирования персонала в повышении мотивации труда работников / Н. В. Климонтова // Ученые записки Российской Академии предпринимательства. - 2012. - № 30. - С. 205-212.

39 Когдин, А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом / А. А. Когдин // Основы экономики, управления и права. - 2012. - № 4 (4). - С. 80-83.

40 Котляр, Б. А. Стимулирование труда и социальное партнерство. Часть 2. / Б. А. Котляр, А. М. Окуньков // Цветные металлы. - 2013. - № 2 (842). - С. 7-12.

41 Михалкина, Е. В. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения / Е. В. Михалкина, Л. С. Скачкова // Мотивация и оплата труда. - 2013. - № 3. - С. 190-199.

42 Мягкова, Е. А. Мотивирование и стимулирование труда персонала / Е. А. Мягкова, К. С. Маришина // В сборнике: ЭКОНОМИКА. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА. ПЕРСПЕКТИВЫ XXI ВЕКА Материалы международной научно-практической конференции. Саратов, 2014. - С. 50-52.

43 Симоненко, В. Н. Стимулирование персонала и повышение эффективности труда. // В сборнике: Поколение будущего: Взгляд молодых ученых - 2012 материалы Международной молодежной научной конференции (14-20 ноября 2012 года): в 3-х томах. / В. Н. Симоненко, Е. Ю. Старкова. Ответственный редактор Горохов А. А.; Юго-Западный государственный университет. Курск, 2012. - С. 319-323.

44 Якимов, В. Н. Стимулирование и мотивация труда в организации / В. Н. Якимов. // Знание. Понимание. Умение. - 2012. - № 4. - С. 61-67.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Организационная структура управления ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт»

Рисунок А.1 - Организационная структура управления ООО «ЛУКОЙЛ-Югнефтепродук»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкета на выявления степени удовлетворенности работников

Добрый день! Заполните, пожалуйста, предложенную вам анкету! Ознакомьтесь с вопросами и выберите наиболее близкий Вам ответ (нужное подчеркнуть).

1. Ваш пол (отметьте верный ответ знаком Х): м ж

2. Возраст:

– до 25 лет

– от 26 до 35 лет

– от 35 до 45 лет

– от 45 лет и выше

3. Стаж работы на предприятии:

– от 1 года до 3 лет

– от 3 до 5 лет

– от 5 до 10 лет

– от 10 и более лет

4. Какие материальные мотивы побуждают Вас к трудовой деятельности?

- потребность постоянного получения заработной платы

- вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год

- другие поощрения и выплаты (премии)

5. Что помогает Вам чувствовать себя социально безопаснее впроцессе трудовой деятельности?

- гарантии занятости (уверенность в занятости на фирме)

- обучение на различных курсах при поддержке фирмы

- гарантии социального характера (отпуск, поддержка при болезни)

6. Планируете ли вы свою карьеру самостоятельно? (отметьте верный ответ знаком Х)

да нет

7. Известно ли вам о планировании вашей карьеры руководством? (отметьте верный ответ знаком Х)

да нет

8. Хотите ли вы поменять свой должностной статус? (отметьте верный ответ знаком Х)

да нет

9. Хотите ли вы работать по другой специальности? (отметьте верный ответ знаком Х)

да нет

10. Какие социальные мотивы побуждают Вас к трудовой деятельности?