Риски в антикризисном управлении (на материалах ОАО "Автоагрегат")

Ранжирование активов по степени их ликвидности и пассивов по степени срочности оплаты обязательств представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Расчетные модели

Активы	Пассивы
Группы	Расчетные модели	Группы	Расчетные модели
А1	Стр. (250+260)	П1	Стр. 620
А2	Стр. 240	П2	Стр. (610+630+660)
А3	Стр. (210+220+230+270)	П3	Стр. (590+640+650)
А4	Стр. 190	П4	Стр.490

Значения абсолютных показателей ликвидности баланса ОАО "Автоагрегат" на начало и конец 2009 г. сведем в таблице 3.

Таблица 3 - Анализ ликвидности баланса ОАО "Автоагрегат"

Актив	На начало периода	На конец периода	Пассив	На начало периода	На конец периода
Наиболее ликвидные активы (А1), тыс. руб.	105	30676	Наиболее срочные обязательства (П1), тыс. руб.	53736	957957
Быстро реализуемые активы (А2), тыс. руб.	55099	73009	Краткосрочные пассивы (П2), тыс. руб.	14432	21274
Медленно реализуемые активы (А3), тыс. руб.	159674	164139	Долгосрочные пассивы (П3), тыс. руб.	8030	6389
Трудно реализуемые активы (А4), тыс. руб.	122499	120454	Постоянные пассивы (П4), тыс. руб.	261179	262818
Баланс, тыс. руб.	337377	388278	Баланс, тыс. руб.	337377	388278

Исходя из данных таблиц 2 и 3, можно сделать следующие выводы.

а) в течение отчетного периода:

1) ОАО приняло меры для повышения платежеспособности предприятия за счет увеличения активов А1 в структуре баланса (с 105 до 30676 тыс. руб.);

2) в группе активов А3, А2 увеличены запасы (с 159674 до 164139 тыс. руб.) и сокращена дебиторская задолженность (с 55099 до 73009 тыс. руб.), что свидетельствует о стремлении ОАО "Автоагрегат" расширить производственную деятельность;

б) на конец отчетного периода:

1) средства ОАО представляют медленно реализуемые активы (42%) и трудно реализуемые активы (31%), попадающие в категорию высокого риска по степени их ликвидности, что существенно ограничивает платежеспособность и возможности получения долгосрочных кредитов и известий;

2) перспективная ликвидность (ПЛ= А3 - П3) характеризует прогноз платежеспособности и отражает наличие у ОАО "Автоагрегат" определенного платежного излишка (А3>П3);

3) достаточное количество собственных оборотных средств (А4<П4) способствует реализации ориентации ОАО на расширение производственной деятельности.

Следовательно, тип состояния ликвидности предприятия ( А1< П1, А2 >П2, А3>П3,А4<П4) - нормальная ликвидность. По данному типу ликвидности ОАО "Автоагрегат" по уровню риска платежеспособности находится в зоне допустимого риска. В данном состоянии у предприятия существуют сложности оплатить обязательства на временном интервале до трех месяцев из-за недостаточного поступления средств. В этом случае в качестве резерва могут использоваться активы группы А2, но для превращения их в денежные средства требуется дополнительное время. Группа активов А2 по степени риска ликвидности относится к группе малого риска, но при этом не исключены потери их стоимости, нарушения контрактов и другие негативные последствия [12].

В целом такая оценка риска необходима предприятию для избежания кризисных ситуаций. Правильный анализ и своевременная реакция руководителей позволяет предотвратить риск несостоятельности предприятия. В зависимости от того, каким будет результат анализа, менеджеры разрабатывают дальнейшие мероприятия по предотвращению либо предупреждению наступления рисковых ситуаций, выбирая тот или иной метод нейтрализации рисков.

ОАО "Автоагрегат" применяет некоторые методы и приемы снижения финансовых рисков в процессе своей деятельности. В основном, это самострахование риска. Самострахование риска как прием снижения уровня риска основано на резервировании предпринимателем части финансовых ресурсов, позволяющих преодолеть негативные последствия по тем финансовым операциям, по которым эти риски не связаны с действиями контрактов. Основной формой самострахования, используемой на ОАО "Автоагрегат", является формирование резервного фонда. Он формируется в соответствии с требованиями законодательства и уставом предприятия. В этот фонд направляется не менее 5% суммы прибыли, получаемой предприятием в отчетном периоде. Другой формой самострахования является формирование целевых резервных фондов. Перечень таких фондов, их источники и размеры отчислений в них определяются уставом организации и другими внутренними нормативами. Один из таких фондов на исследуемом предприятии - фонд погашения безнадежной дебиторской задолженности по кредитным операциям. Кроме того, на данном предприятии имеется нераспределенный остаток прибыли, получаемый в отчетном периоде. Он может рассматриваться как резерв финансовых ресурсов, направляемых на ликвидацию негативных последствий отдельных видов рисков. Такие приемы снижения уровня риска недостаточно эффективны. Страховые резервы во всех их формах хотя и позволяют быстро возместить понесенные предприятием финансовые потери, "замораживают" достаточно ощутимую сумму финансовых средств, в результате чего снижается эффективность собственного капитала, усиливается его зависимость от внешних источников финансирования.

Руководители ОАО "Автоагрегат" используют в качестве метода снижения риска один из наиболее распространенных приемов - диверсификацию концентрации риска. Принцип действия механизма диверсификации основан на разделении рисков, препятствующих их концентрации. Содержание диверсификации деятельности ОАО "Автоагрегат":

- расширение ассортимента выпускаемой продукции предполагает работу одновременно на нескольких товарных рынках, когда неудача на одном из них может быть компенсирована успехами на других;

- ориентация на различные группы потребителей, на предприятия разных регионов. При этом исследуемое предприятие стремится к равномерному распределению долей каждого потребителя в общем объеме выпуска, чтобы отказ нескольких из них не сорвал производственную программу в целом;

- увеличение числа поставщиков комплектующих и материалов. В этом случае при нарушении контрагентом графика поставок по самым разным причинам, в том числе и объективным предприятие сможет относительно безболезненно переключиться на работу с другим поставщиком того или иного продукта.

Итак, на исследуемом предприятии имеют место почти все виды финансовых рисков: финансовые риски, связанные с покупательной способностью денег; финансовые риски, связанные с вложением капитала (инвестиционные риски). В ОАО "Автоагрегат" политика управления рисками осуществляется в процессе деятельности: при оценке разрабатываемых планов, при реализации проектов, по мере изменения внешней и внутренней среды. Функции по управлению рисками выполняют непосредственно руководители предприятия и менеджеры высшего звена. ОАО "Автоагрегат" применяет некоторые методы и приемы снижения финансовых рисков в процессе своей деятельности. В основном, это самострахование риска и диверсификация концентрации риска. Однако, политика управления рисками на исследуемом предприятии не является четко организованной системы. Все мероприятия проводятся лишь время от времени, по мере возникновения нежелательных последствий, зачастую критических ситуаций. К тому же применяемые методы являются наиболее простыми и не достаточно эффективными. Все перечисленные недостатки политики управления рисками затрудняют процесс нейтрализации рисков, и, как следствие, деятельность предприятия в целом.

3. РАЗРАБОТКА ПОЛОЖЕНИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКМИ НА ОАО "АВТОАГРЕГАТ"

3.1 Внедрение службы риск-менеджмента

В целях совершенствования политики управления рисками на предприятии ОАО "Автоагрегат" целесообразно внедрить новую службу - службу риск-менеджмента.

Концептуально систему риск-менеджмента можно определить следующим образом. Прежде всего, это специально внедренная в производство структура управления рисками. Ее главное целевое предназначение - своевременная идентификация, соизмерение и взаимоувязка рисков по целям, объектам, субъектам, времени и ресурсам. Второй компонент системы - это, несомненно, ресурсы. На их основе будут формироваться реакции на риски. Главная составляющая таких ресурсов - достаточные инвестиции для обеспечения целей менеджмента при осуществлении управления рисками. Третий компонент системы риск-менеджмента определяется тем, что любые идеи все равно реализуются конкретными людьми, при этом они же оперируют и выделенными на управление рисками ресурсами. Другими словами, третий компонент системы управления рисками - это самостоятельная бизнес-культура риска, которая формирует, направляет и усиливает процессы принятия решений по управлению рисками. Руководствуясь этими базовыми элементами, персонал, менеджеры и бизнес-единицы на фоне ведущей предпринимательской деятельности в нужное время задействуют те или иные инструменты и методы, создаваемые специально для эффективного и последовательного управления рисками всей организации [3].

При этом организация эффективной системы риск-менеджмента на предприятии должна обеспечить:

- своевременную идентификацию рисков, их анализ и оценку;

- разработку мероприятий по предупреждению и ликвидации последствий рисковых ситуаций, прогнозирование развития предприятия с учетом возможного изменения конъюнктуры рынка;

- тесную взаимосвязь деятельности службы риск-менеджмента с работой всех организационных подразделений предприятия;

- надлежащее состояние управленческой отчетности, позволяющей получать адекватную информацию о деятельности предприятия и связанных с ней рисках.

Для внедрения новой службы важна ее организация. Организация предусматривает комплекс мероприятий, направленных на создание и развертывание системы управления, и обеспечение ее эффективного функционирования при реализации, как отдельных фаз, так и технологического процесса в целом. Исходя из этого, целесообразно создать структуру новой службы на ОАО "Автоагрегат" на основе вертикального и горизонтального разделения, представленную на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Организационная структура службы риск-менеджмента

Как видно из рисунка 2, организация риск-менеджмента осуществляется по иерархическому принципу, и соответственно процесс управления риском осуществляется на двух соподчиненных уровнях: исполнительном и координирующем.

Руководству организации принадлежит ключевая роль в решении проблемы управления риском, так как в его компетенции - установление приемлемого уровня риска для данного периода времени, определение цели риск-менеджмента, утверждение программы мероприятий по снижению степени риска, принятие решения о начале их реализации в критических ситуациях, а также оценка приемлемости достигнутого уровня риска.

На координирующем уровне выполняются командно-контрольные процедуры согласования работы всех звеньев системы управления риском в соответствии с принятыми целевыми установками. Ядром подразделения является "служба планирования и координации", которая осуществляет функцию "координация процесса управления риском". Совокупностью действий этой функции являются: сроки проведения работ, формы и объемы представления результатов; задание состава и порядка выполнения процедур анализа и оценки степени риска; подготовка необходимой нормативной и справочной информации; сбор текущей информации; организация процесса разработки мероприятий по снижению степени риска; доведение выработанных предложений до сведения руководства организации, а после их утверждения - организация антирисковых мероприятий.

На исполнительном уровне выполняются две основные функции: непрерывный контроль степени риска, возникающего в процессе предпринимательской деятельности, и управление степенью риска, связанного с процессом подготовки решений и коррекцией нежелательного развития событий. Контроль и управление риском выполняют группы: мониторинга и анализа риска; планирования антикризисных мероприятий; управления в кризисных ситуациях, связанные между собой информационным потоками. Достаточный уровень методического и инструментального обеспечения обеспечивается работой группы перспективно-методического развития, которая заказывает или разрабатывает модели, методики. Информационное обеспечение процесса управления риском поддерживается службой администрирования и актуализации баз данных нормативно-справочной информации. Информационное обеспечение управляющих воздействий со стороны службы риск-менеджмента включают статистическую, коммерческую, финансовую и другую информацию [15].

Описанная выше структура службы риск-менеджмента является достаточно полной и хорошо организованной. Особенностью ее является то, что работа функциональных групп на исполнительном уровне строго взаимосвязана. Между группами постоянно происходит обмен информацией, позволяющий находить правильные решения возникающих проблем.

Однако такая структура должна формироваться постепенно. Целесообразно начать внедрение службы в ОАО "Автоагрегат" с введения должности риск-менеджера. Затем следует создать информационную базу, так как только достоверная, своевременная и точная информация может обеспечить эффективную работу по управлению рисками. Далее необходимо расширять отдел и создавать отдельные функциональные группы. Возможным является не создание целых групп, а ввод новых должностей, занимающихся отдельно мониторингом и анализом, разработкой мероприятий по нейтрализации рисков и т.д. Для ОАО "Автоагрегат" достаточно иметь по одному специалисту каждой функциональной группы, так как предприятие не слишком крупное. Заключительным этапом внедрения службы риск-менеджмента на предприятии является привитие всей организации культуры риск-менеджмента, которая заключается в личном участии и ответственности каждого работника в управлении рисками.

К функциям службы управления рисками относятся: прогнозирование, организация, регулирование, координация, стимулирование и контроль [17].

На начальном этапе внедрения нового отдела на предприятии ОАО "Автоагрегат" вводится новая должность - риск-менеджер. На эту должность должен быть выбран наиболее перспективный работник финансового отдела предприятия. Отбор необходимо проводить по следующим критериям:

- наличие высшего образования по профессии менеджер;

- стаж работы на данном предприятии не менее 5 лет;

- наличие личных качеств: инициативность, умение самостоятельно принимать решения, умение руководить, дальновидность.

Целесообразно направить работника на повышение квалификации, например, курсы риск-менеджмента. Стоимость такого обучения составит в среднем 30 000 руб.

Главная задача риск-менеджера на данном этапе внедрения - формирование в организации культуры понимания рисков. Это означает, что каждый служащий будет отвечать за свой деловой риск. Данный процесс осуществляется под четким руководством директора предприятия. Так как политика, планирование и структура управления, а теперь и система управления рисками формируется только высшим руководством предприятия. Однако в разработку предложений для формирования политики и стратегии риска, концепции управления больший вклад вносит специалист риск-менеджмента.

Далее (желательно в течение года) постепенно должна быть сформирована вся служба по управлению рисками предприятия. В службу должны войти:

- специалист по мониторингу и анализу;

- специалист по планированию антирисковых мероприятий;

- специалист по управлению в кризисных ситуациях;

- специалист перспективно-методологического развития;

- специалист по сбору и хранению информации.

Отбор на эти должности работников ОАО "Автоагрегат" необходимо проводить, ориентируясь на критерии, приведенные выше. Сотрудники предприятия уже имеют опыт работы и знают систему функционирования организации, потому им легче понять специфику работы нового отдела, чем привлеченному извне персоналу. Выбор работников можно проводить из следующих отделов: планово-экономический отдел, финансовый отдел и отдел маркетинга.

Сформировать службу риск-менеджмента в ОАО "Автоагрегат" целесообразно в одном из его сводных помещений предприятия или, как один из вариантов, объединить отдел сбыта и отдел маркетинга в один отдел - отдел маркетинга, а в освободившемся помещении создать службу управления рисками.

Заработную плату работников нового отдела необходимо увеличить на 2000 руб. от их сегодняшней заработной платы в целях стимулирования специалистов. Далее возможно повышение оплаты труда при эффективной работе отдела для мотивации работников. Так как число работников нового отдела составит 6 человек, то соответственно, затраты на заработную плату (точнее, на ее увеличение) составят 12000 руб.

На реализацию данного проекта необходимы денежные средства. К затратам по организации работы службы риск-менеджмента относятся:

а) закупка компьютеров: 6 шт. Стоимость компьютера в среднем 40 тыс. руб., потому затраты на закупку компьютера составляют 240 000 руб. (40 * 6);

б) закупка канцелярских принадлежностей. На эту статью затрат приходится 2000 руб. ежемесячно или 24000 в год. (12 * 2000);

в) закупка мебели: 6 столов, 6 стульев, 2 шкафа. Стоимость покупки - 32000 руб. (3000 * 6 + 1000 * 6 + 4000 * 2);

г) расходы на заработную плату: 12000 руб. (за вычетом заработной платы работников до образования новой службы);

д) затраты на обучение: 30 000 руб.

Таким образом, для внедрения службы риск-менеджмента необходимо 470 000 руб. в расчете на год. ОАО "Автоагрегат" обладает данными средствами, потому в качестве инвестора может выступать само предприятие.

Предположим, внедрение службы риск-менеджмента позволит увеличить выручку предприятия на 10%. Выручку ОАО "Автоагрегат" за 2008 год примем, равную средней выручке за последние три года - 443924 тыс. руб. При этом дебиторская задолженность предприятия - 56864 тыс. руб., что составляет 12,8% от выручки. Предполагается, что в 2009 году служба риск-менеджмента, проведя мероприятия по снижению дебиторской задолженности (например, применив страхование, факторинг или форфейтинг), обеспечит ее снижение почти до минимума. То есть деятельность новой службы позволит увеличить выручку ОАО "Автоагрегат" на 10% (таблица 4).

Таблица 4 - Планируемые результаты от внедрения службы риск-менеджмента

Показатель	2009	2010
Выручка, тыс. руб.	443924	488316,4
Себестоимость, тыс. руб.	365620	366090
Валовая прибыль, тыс. руб.	78304	122226,4

Исходя из данных, таблицы 4, прирост валовой прибыли за счет внедрения службы риск менеджмента составит: 122226,4 -78304 = 43922,4 тыс. руб. Рассчитаем чистую текущую стоимость NPV по формуле:

, (1)

где I₀ - затраты на реализацию проекта;

P_i - предполагаемая прибыль i-го периода;

r - ставка дисконтирования;

n - число периодов.

Таким образом:

NPV = - 470 + 43922,4 / (1 + 0,16) = 37394,1 тыс. руб.

Так как, NPV = 37394,1 тыс. руб. > 0, то проект следует принять. При этом предложенный проект окупается ранее, чем через год [10].

У предприятия ОАО "Автоагрегат" ежедневно возникает огромное число рисковых ситуаций. При правильной оценке и разработке необходимых мероприятий по нейтрализации рисков, а также последующий контроль, могут принести предприятию дополнительную прибыль в размере от 1% до 100% настоящей прибыли. При эффективной работе службы риск-менеджмент проект может окупиться уже в первый месяц работы. Однако точно определить, через какой промежуток времени вложенные средства будут оправданы, невозможно.

Предлагаемый проект внедрения службы риск-менеджмента на предприятии ОАО "Автоагрегат" имеет следующие риски: риск, связанный с недостатком информации, и риск, связанный с непрофессионализмом работников.

Источники возникновения риска:

- недостаточная информация о спросе на данный товар;

- недостаточный анализ рынка;

- недооценка своих конкурентов;

- низкий уровень знания сотрудников;

- несовершенство методологии и некомпетентность субъектов управления [5].

Действия перечисленных рисков можно ограничить с помощью тщательной проверки всей поступающей информации и тщательного ведения документации. Необходимо организовать постоянный поток достоверной и своевременной информации в нормативно-информационную базу службы, используя современные технологии. Важно качественно организовать обучение риск-менеджера, выбрав наилучшее учебное заведение. При необходимости провести переобучение всех специалистов новой службы в течение одного года - 2008. Впоследствии вести контроль и проводить регулярную аттестацию работников с целью выявления недостатков знаний и дальнейшей переподготовки либо замене кадров.

Создание эффективной системы риск-менеджмента на предприятии ОАО "Автоагрегат" позволит наиболее грамотно использовать имеющийся у него экономический потенциал, путем нахождения наиболее оптимального соотношения между риском и доходностью различных направлений его деятельности. В силу этого система управления рисками на предприятии будет способствовать не только успешному выживанию в условиях острой конкурентной борьбы, но и достижению его основной цели - максимизации прибыли за счет обеспечения в данных условиях функционирования наибольшей рентабельности вложенного капитала при соблюдении необходимых требований безопасности.

3.2 Использование механизмов нейтрализации рисков

Управление рисками - последняя стадия в технологии риск-менеджмента и включает следующие фазы:

- выбор стратегии и тактики управления;

- определение средств, приемов и методов управления риском;

- разработку программы по снижению степени риска.

Цель управления - довести проанализированный и оцененный риск до конечного уровня. При этом стратегия управления предполагает определение направления и механизмы снижения уровня риска, а тактика - набор конкретных методик реализации данных механизмов [12].

Проведенный анализ позволил сделать вывод о том, что в ОАО "Автоагрегат" политика управления рисками осуществляется в процессе деятельности: при оценке разрабатываемых планов, при реализации проектов, по мере изменения внешней и внутренней среды. Предприятие применяет некоторые методы и приемы снижения финансовых рисков в процессе своей деятельности. В основном, это самострахование риска и диверсификация концентрации риска. Эти методы являются наиболее простыми и не достаточно эффективными. Потому продолжением программы внедрения системы риск-менеджмента в ОАО "Автоагрегат", предложенной выше, является разработка и использование новых, более эффективных механизмов нейтрализации рисков на исследуемом предприятии.

Выбор того или иного метода снижения рисков - важный процесс. Заранее определить его сложно. Важно иметь достаточное количество достоверной и своевременной информации о внутренней и внешней среде предприятия, чтобы определиться с необходимыми мероприятиями. Только при наличии хорошей информационной базы можно проанализировать и спрогнозировать дальнейшую деятельность предприятия и на основе такого анализа сделать выводы и предпринять необходимые меры.

При выборе способа управления риском ОАО "Автоагрегат" следует рассчитывать максимально возможный убыток по данному виду риска, сопоставить его с объемом капитала, подвергаемого данному риску и затем сравнить весь возможный убыток с общим объемом собственных финансовых ресурсов.

В зависимости от вида учитываемых факторов при управлении рисками необходимо использовать внутренние и внешние механизмы их нейтрализации. При этом основная роль должна принадлежать внутренним механизмам нейтрализации рисков, то есть избираемым и осуществляемым самим субъектом предпринимательства в рамках своей деятельности.

Преимущество использования внутренних механизмов нейтрализации рисков - высокая степень альтернативности принимаемых управленческих решений, не зависящих от других субъектов предпринимательства. Предприниматель исходит из конкретных условий своей деятельности, своих финансовых и производственных возможностей, что позволяет в наибольшей степени учесть влияние внутренних факторов риска в процессе нейтрализации их негативных последствий.

Внешние механизмы нейтрализации рисков предусматривают различные виды страхования (полное резервирование), представляющие по существу передачу определенных рисков, которыми очень сложно (если вообще возможно) управлять, от страховщика к страхователю (страховой компании). Как правило, эти виды связаны с действием внешних факторов риска.

Механизмы нейтрализации рисков включают в свой арсенал средства разрешения риска, приемы и методы снижения уровня риска и его компенсации.

Важной составляющей стратегии управления рисками является выбор снижения способа риска. В настоящее время выделяют следующие способы снижения рисков.

Упразднение (отказ от участи) заключается в отказе от совершения рискового мероприятия, хотя при этом упраздняется и возможность получения прибыли.

Разделение рисков осуществляется за счет разделения активов предприятия.

Под объединением риска понимается способ снижении я риска, при котором возможный риск делится между несколькими субъектами экономики.

Диверсификация представляет собой процесс перераспределения капитала между различными активами, цена ил доходность которых имеют слабую корреляцию между собой.

Поглощение состоит в признании ущерба и отказе от его страхования.

Лимитирование - это установление предельных сумм расходов, продаж, кредита, вложения капитала.

Трансфер или передача риска, осуществляемая двумя способами: через организационную форму бизнеса и через заключение контрактов. Первый способ предусматривает разделение риска между участниками. Второй - распределения риска посредством заключения договоров: договора лизинга, подрядного договора, договора факторинга, договора франчайзинга [3].

Наиболее опасные по своим последствиям финансовые риски подлежат нейтрализации путем страхования. Это передача риска, но стороной, принимающей риски на себя, в данном случае выступает страховая компания.

Остановимся подробнее на страховании риска, так как этот метод должен использоваться на исследуемом предприятии в целях избежания рисков, не подлежащих нейтрализации внутренними механизмами.

Страхование выступает особым видом экономической деятельности, связанной с перераспределением риска нанесения ущерба имущественным интересам участникам страхования (страхователей), и опосредованным участием специализированных организаций (страховщиков), обеспечивающих аккумуляцию страховых взносов, образование страховых резервов и осуществление страховых выплат при нанесении ущерба застрахованным имущественным интересам. При этом под перераспределением рисков среди страхователей следует понимать особый процесс, при котором потенциальный риск нанесения ущерба имущественным интересам каждого из страхователей "раскладывается" на всех и, как следствие, каждый из страхователей становится участником компенсации фактически наступившего ущерба.

Для страхования подходят массовые риски (многократно повторяющиеся) виды рисков. Из финансовых рисков в наибольшей степени этим требованиям удовлетворяет кредитный риск.

К рискам, которые целесообразно страховать относятся:

- вероятные потери в результате пожаров и других стихийных бедствий;

- вероятные потери в результате автомобильных аварий;

- вероятные потери в результате порчи или уничтожения продукции при транспортировке;

- вероятные потери в результате ошибок сотрудников фирмы;

- вероятные потери в результате невыполнения обязательств субподрядчиками;

- вероятные потери в результате приостановки деловой активности фирмы;

- вероятные потери в результате возможной смерти или заболевания руководителя или ведущего сотрудника фирмы.

Обращаясь к услугам страховой компании, предпринимательская фирма должна в первую очередь определить объект страхования, то есть те виды финансовых рисков, по которым она намерена обеспечить страховую защиту. При определении состава страхуемых рисков необходимо учитывать определенные условия, основными из которых являются:

- высокая степень вероятности возникновения финансового риска;

- невозможность полностью возместить финансовые потери по риску за счет собственных финансовых ресурсов;

- приемлемая стоимость страхования финансового риска.

Страхование финансовых рисков - это страхование, предусматривающее обязанности страховщика по страховым выплатам в размере полной или частичной компенсации потерь доходов (дополнительных расходов лица), в пользу которого заключен договор страхования, вызванных следующими событиями:

- остановка производства или сокращение объема производства в результате оговоренных в договоре событий;

- банкротство;

- непредвиденные расходы;

- неисполнение (ненадлежащее исполнение) договорных обязательств застрахованного лица, являющегося кредитором по сделке.

Например, поставщик, направляя товар покупателю с условием последующей оплаты товара, может заключить договор страхования финансового риска, по условиям которого страховщик в случае неисполнения покупателем-контрагентом страхователя своих обязательств по договору купли продажи товара обязан возместить страхователю (поставщику) неполученные доходы.

В некоторых случаях страхование финансовых рисков включается в договор страхования имущества. При этом страховая компания возмещает страхователю не только ущерб, нанесенный застрахованному имуществу, но и не полученную вследствие остановки производства (в результате страхового случая) прибыль.

Выгода от использования страхования очевидна. Например, одна из проблем ОАО "Автоагрегат" - высокая дебиторская задолженность и малое количество денежных средств в оборотных активах предприятия. При этом дебиторскую задолженность часто приходится списывать в связи с истечением срока исковой давности. Это свидетельствует о наличии риска неоплаты покупателями и заказчиками товаров и услуг предприятия. Проанализировав тщательно каждого из покупателей (или поставщиков при заказе необходимого сырья и материалов), отдел риск-менеджмента сможет оградить предприятие от убытков. Заключив, договор страхования, например, на товар на сумму 200000 руб., за страховку предприятие заплатит 3% стоимости, то есть 6000 руб. При невыполнении покупателем (поставщиком) своих обязательств, ОАО "Автоагрегат" получит неоплаченную сумму плюс компенсацию за потери от остановки производства (если это касается сырья и материалов) на сумму 10% от стоимости. Таким образом, при страховании предприятие будет иметь: 200 000 - 6000 + 20000 = 214 000 руб. Не страхуя товар, потери составят - 200 000 руб.

Итак, несмотря на то, что сущность страхования заключается в отказе от части дохода ради снижения риска, результат оправдывает средства. Применяя страхование, ОАО "Автоагрегат" сможет снизить риски и предотвратить неоплату продукции покупателями и заказчиками или недоставку сырья и материалов от поставщиков.

В целом, применение различных механизмов нейтрализации рисков (как внутренних, так и внешних) служит не только надежной защитой от неудачных решений, что само по себе очень важно, но также повышает ответственность руководителей предприятия, принуждая их серьезнее относиться к разработке и принятию решений.

Таким образом, для устранения недостатков политики управления рисками в ОАО "Автоагрегат" целесообразно внедрить новую службу - службу риск-менеджмента. Создание эффективной системы риск-менеджмента на исследуемом предприятии позволит наиболее грамотно использовать имеющийся у него экономический потенциал, путем нахождения наиболее оптимального соотношения между риском и доходностью различных направлений его деятельности. Продолжением программы внедрения системы риск-менеджмента в ОАО "Автоагрегат" является разработка и использование новых, более эффективных механизмов нейтрализации рисков на исследуемом предприятии. Среди которых наиболее перспективный метод - метод страхования, служащий надежной защитой от неудачных решений. В силу этого система управления рисками на предприятии будет способствовать не только успешному выживанию в условиях острой конкурентной борьбы, но и достижению его основной цели - максимизации прибыли за счет обеспечения в данных условиях функционирования наибольшей рентабельности вложенного капитала при соблюдении необходимых требований безопасности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Риск - это вероятность наступления нежелательного события, результатом которого может быть материальный ущерб, убыток, снижение доходности. Основные причины появления риска заключаются в неопределенности и ограниченности ресурсов. Риск выполняет инновационную, защитную и аналитическую функции в условиях функционирования предприятия. Эффективность организации управления риском во многом определяется классификацией риска. Классификационная система рисков включает в себя категории, группы, виды, подвиды и разновидности рисков. Так, в зависимости от основной причины возникновения, риски делятся на природно-естественные, экологические, политические, транспортные и коммерческие. В свою очередь, по структурному признаку коммерческие риски делятся на имущественные, производственные, торговые, финансовые.

Процесс управления риском может быть разбит на шесть стадий: определения цели, выяснения риска, оценки риска, выбора методов управления риском, применения выбранного метода, оценки результатов. Анализ риска один из самых сложных этапов управления финансовыми рисками. Его назначение состоит в необходимости предоставить потенциальным партнерам данные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и возможности предусмотреть меры по защите от финансовых потерь. Анализ рисков подразделяют на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный и количественный. Важным при проведении анализа риска является определение степени риска. Риск может быть: допустимым, критическим и катастрофическим.

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Автоагрегат" (объекта настоящего исследования) в 2007 - 2009 гг. позволяет сделать вывод о том, что исследуемое предприятие является финансово устойчивым, относительно платежеспособным. Структура баланса предприятия удовлетворительна. Однако наблюдается некоторое снижение деловой активности предприятия к концу исследуемого периода. Рентабельность ОАО "Автоагрегат" также снизилась в исследуемом периоде. Причиной тому - снижение прибыли в связи с ростом себестоимости и снижением спроса на продукцию.

В ОАО "Автоагрегат" политика управления рисками осуществляется в процессе деятельности: при оценке разрабатываемых планов, при реализации проектов, по мере изменения внешней и внутренней среды. Однако политика управления рисками на исследуемом предприятии не является четко организованной системы. Все мероприятия проводятся лишь время от времени, по мере возникновения нежелательных последствий, зачастую критических ситуаций. К тому же применяемые методы являются наиболее простыми и не достаточно эффективными. Все перечисленные недостатки политики управления рисками затрудняют процесс нейтрализации рисков, и, как следствие, деятельность предприятия в целом.

Для устранения недостатков политики управления рисками в ОАО "Автоагрегат" целесообразно внедрить новую структурную единицу - службу риск-менеджмента. Создание эффективной системы риск-менеджмента на исследуемом предприятии позволит наиболее грамотно использовать имеющийся у него экономический потенциал, путем нахождения наиболее оптимального соотношения между риском и доходностью различных направлений его деятельности. Продолжением программы внедрения системы риск-менеджмента в ОАО "Автоагрегат" является разработка и использование новых, более эффективных механизмов нейтрализации рисков на исследуемом предприятии. Среди которых наиболее перспективный метод - метод страхования, служащий надежной защитой от неудачных решений. В силу этого система управления рисками на предприятии будет способствовать не только успешному выживанию в условиях острой конкурентной борьбы, но и достижению его основной цели - максимизации прибыли за счет обеспечения в данных условиях функционирования наибольшей рентабельности вложенного капитала при соблюдении необходимых требований безопасности.

Список используемой литературы

1. Антикризисное управление: учебник для вузов / под ред. Э.М.Короткова. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 620 с.

2. Антонова, О.В. Управление кризисным состоянием организации: учеб. пособие для вузов / О.В. Антонова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 141 с.

3. Балдин, К.В. Риск-менеджмент: учеб. пособие / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев. - М.: Гарадарики, 2007. - 285 с.

4. Арутюнов, Ю.А. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Ю.А. Арутюнов. - Изд. 2-е. - М.: КНОРУС, 2007. - 312 с.

5. Бахрамов, Ю.М. Финансовый менеджмент: учеб. пособие / Ю.М. Бахрамов, В.В. Глухов. - СПб.: "Лань", 2008. - 736 с.

6. Захаров, В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособие для вузов /В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хаван. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 287 с.

7. Зуб, А.Т. Антикризисное управление организацией: учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб, Е.М. Панин. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2007. - 256 с.

8. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. - М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2005. - 424 с.

9. Крылов, Э.И. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции: учеб. пособие / Э.И. Крылов, В.М. Власова, И.В. Журавкова. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 720 с.

10. Макарьева, В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организаций / В.И. Макарьева, Л.В. Андреева. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 264 с.

11. Попов, Р.А. Антикризисное управление: учебник / Р.А. Попов. - М.: Высш. Шк., 2003. - 429 с.

12. Ступаков, В.С. Риск-менеджмент: учеб. пособие / В.С. Ступаков, Г.С. Токаренко. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 288 с.

13. Токаренко, Г.С. Основы риск-менеджмента в предпринимательской деятельности / Г.С. Токаренко // Финансовый менеджмент. - 2008. - №1. - С. 125-134.

14. Токаренко, Г.С. Прогнозирование рисков компании / Г.С. Токаренко // Финансовый менеджмент. - 2008. - № 3. - С. 132-142.

15. Токаренко, Г.С. Система риск-менеджмента компании / Г.С. Токаренко // Финансовый менеджмент. - 2008. - №2. - С. 132-143.

16. Финансовый менеджмент: учебник / под ред. Г.Б. Поляка. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 527 с.

17. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник / под ред. Е.С. Стояновой. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Изд. Перспектива, 1997. - 574 с.

18. Финансовый менеджмент: учеб пособие / под ред. Е.И. Шохина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. - 408 с.

Размещено на Allbest.ru