Анализ управления персоналом на промышленном предприятии ОАО НПП "Эталон"

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО «Уральский государственный экономический университет»

Центр дистанционного образования

Курсовая работа

По дисциплине: «Всеобщее управление качеством»

На тему: Реализация принципа лидерства руководителя на предприятии

Исполнитель: студентка

Специальность: Управление качеством

Группа УК - 12 ОМ

Уразмухаметова Ф.Ф.

Омск 2014

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы лидерства

1.1 Понятия и сущность лидерства

1.2 Стили руководства

1.3 Современные модели лидерства

1.4 Восемь принципов менеджмента качества (TQM)

2. Анализ управления персоналом на промышленном предприятии ОАО НПП «Эталон»

2.1 Характеристика организации

2.2 Организационная структура управления предприятием

2.3 Методы управления, используемые на предприятии

2.4 Характеристика лидерских качеств руководителя

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Актуальность темы исследования. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Исходя из этого, становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе и не к бездумному исполнению. Следует прейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Современная концепция развития производства заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом. Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности.

Организация - социотехническая система, где люди работают совместно ради достижения общих целей. Функционирование любой организации предполагает осознание всеми сотрудниками (а не только руководством) целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации.

Цель и задачи исследования. Основная цель работы сводится к тому, чтобы изучить понятия и сущность лидерства, провести анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными, и дать рекомендации для повышения результативности труда предприятия в целом.

Достижение цели подразумевало решение следующих поставленных задач:

- определить сущность и роль лидерства на предприятии, а также выявить особенности лидерских отношений;

- рассмотреть современные модели лидерства;

- определить влияние на прибыльность предприятия в зависимости от стиля руководства.

Объект исследования. Рассмотрение управленческих взаимоотношений, их сущности и особенностей на основе предприятия: ОАО ННП «Эталон».

Предмет исследования. Изучение ситуационных подходов к эффективному лидерству.

1. Теоретические основы лидерства

1.1 Понятие и сущность лидерства

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора, было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Практика показывает, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координации, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, в которых присутствуют лидеры, могут достичь всего этого гораздо быстрее, чем организации без лидеров.

Слово лидер происходит от английского lead (вести). Значит, лидер - это ведущий, идущий впереди. Лидер - член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2001. - С. 471..

Лидерство - это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Из этого определения следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Лидерство основывается на определенных потребностях сложно организованных систем: потребность в самоорганизации, упорядочении поведения отдельных элементов системы в целях обеспечения ее жизненной и функциональной способности.

Четкость выделения лидирующих позиций зависит от типа общности, составляющей систему, и ее взаимоотношений с окружающей средой. В системах, характеризующихся низкой групповой интеграцией и высокой степенью автономии и свободы различных элементов и уровней организации, функции лидера выражены слабо. По мере же усиления потребностей системы, самих людей в сложно организованных коллективных действиях и осознания этих потребностей в форме коллективных целей спецификация функций лидера и его структурное, институциональное обособление повышаются.

В малых группах, основанных на непосредственных контактах их членов, институциализация лидирующих позиций может не происходить. Здесь на первый план выдвигаются индивидуальные качества личности, ее способность объединить группу, повести ее за собой. В крупных же объединениях, эффективность коллективных действий которых требует четкой функционально-ролевой дифференциации и специализации, а также оперативности управления и жесткости подчинения, институциализация и формализация (официальное закрепление) лидирующих позиций, наделение их сравнительно большими властными полномочиями обязательны.

Именно к такому типу объединений относится современное производство. В нем преследуются определенные, достаточно стабильные цели, реализация которых требует слаженности действий многих людей, их координации и регулирования на основе разделения труда.

Анализ природы лидерства показывает, что оно проистекает из определенных потребностей людей и их объединений, которые и призваны удовлетворять лидеры.

По механизму своего выдвижения лидер может быть формальным или неформальным. В первом случае его назначают сверху или же выдвигают и избирают и он приобретает, таким образом, официальный статус руководителя. Неформальный же лидер может проявиться и получить признание в коллективе, организации в силу своих ярко выраженных индивидуальных, социальных, политических, психологических и иных качеств. Своим авторитетом и влиянием неформальный лидер воздействует на поведение людей и может составить оппозицию формальному руководителю.

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидера составной частью организации только тогда, когда он доказал свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признают его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

1.2 Стили руководства

Стиль руководства - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

1. Директивный стиль (авторитарный);

2. Демократический стиль (коллегиальный);

3. Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления - характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ - менеджеры - и мужчины, и женщины - не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

1.3 Современные модели лидерства

Концепция атрибутивного лидерства.

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно - следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлений данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. ТО есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним.

По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Данная модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

Исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

Концепция харизматического лидерства.

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли. Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеализируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора.

Концепция преобразующего лидерства.

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер - реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, он ведет последователей от результата к результату, ориентирует людей на труд, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

1.4 Восемь принципов менеджмента качества (TQM)

Основные принципы включают в себя:

1. Постоянное улучшение. Постоянное улучшение деятельности в целом следует рассматривать как неизменную цель любой организации;

2. Лидерство руководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации;

3. Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу организации. Вовлечение работников дает возможность организации с выгодой использовать их способности, улучшать качество выпускаемого продукта;

4. Подход к системе как к процессу. Запланированный результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как единым процессом;

5. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования;

6. системный подход к управлению. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности организации при достижении ее целей;

7. принятие решений, основанных на фактах;

8. взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Эти восемь принципов менеджмента качества положены в основу стандартов системы управления качеством, входящих в серию ИСО 9000. Влияние производства выходит за рамки изучения потребностей и строгого соблюдения стандартов на производимую продукцию. Когда политика руководства включает перечисленные принципы TQM, фирма способна эффективно функционировать в конкурентной среде. При стабильной работе предприятия, когда каждый из сотрудников, во-первых, представляет себе цели организации, во-вторых, понимает, что эти цели реалистичны и измеримы, усиливается и влияние всех заинтересованных сторон на фирму, так как от успехов фирмы зависит и их благополучие.

Для усиления заинтересованности в деятельности предприятия всех сторон, указанных в принципах TQM, его руководству следует придерживаться следующих подходов к управлению:

- политика, выработанная высшим руководством, должна быть стабильной хотя бы на ближайший период;

- политика организации должна быть доведена до каждого из сотрудников;

- задачи, стоящие перед фирмой, следует формулировать доступным и простым языком.

Выбранная той или иной организацией система управления во многом зависит от целей и задач, намеченных руководством, а также от номенклатуры выпускаемой продукции и конкретного практического опыта.

Таким образом, чтобы потребитель получал качественную продукцию, необходима система управления, позволяющая учитывать интересы всех заинтересованных лиц. Такой подход делает менее конфликтным внедрение системы качества во всей интегрированной цепи поставок. Внедрение предложенной системы может позволить руководителю производства:

- управлять производством оперативно, при этом минимизируя риски;

- избегать необоснованных потерь и минимизировать издержки производства;

- получать оперативную информацию в реальном масштабе времени;

- гибко управлять процессами.

2. Анализ управления персоналом на промышленном предприятии ОАО НПП «ЭТАЛОН»

ОАО Научно-производственное предприятие «Эталон» (основано в 1957г.) - предприятие в составе «Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии» (100% акций принадлежит РФ) специализируется на разработке, производстве и продаже эталонных и рабочих средств по 5 видам измерений: температура, теплопроводность, тепловые потоки, линейно-угловые измерения, эталонные меры сопротивления СВЧ диапазона и фильтров на ПАВ.

Выпускает 23 государственных вторичных эталона. Все средства измерения конкурентоспособны с зарубежными эталонами, а некоторые превосходят их по своим характеристикам.

За последние годы разработано и освоено серийное производство более 120 типов датчиков температуры, более 7000 модификаций по температурным диапазонам, типоразмерам и назначению. Мы выпускаем и продаем платиновые, хромель-алюмелевые, хромель-копелевые термопары; платиновые, медные термометры сопротивления и общепромышленного взрывозащищенного исполнения, с унифицированными выходными сигналами; парные термометры сопротивления для теплосчетчиков.

Наши изделия используются во всех отраслях промышленности и народного хозяйства - от пищевой и легкой до объектов Министерства обороны и атомной энергетики. Они могут быть адаптированы к любому объекту и способны заменять импортные.

Конструкция заказных (нестандартизованных) датчиков согласовывается с заказчиком, а опытные образцы изделий предоставляются потребителям для проведения испытаний бесплатно. Специалисты предприятия выезжают на объекты эксплуатации для изучения проблем измерения температуры и консультаций по температурным измерениям с привязкой к конкретному объекту.

Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Миссия -- смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы.

Миссия ОАО НПП «Эталон»: поддерживать уровень национальной системы метрологического обеспечения измерений посредством выпуска продукции в области измерения температуры, позволяющей добиться единства измерений.

Наряду с миссией организации необходимо рассмотреть ее систему целей.

Главная цель политики в области качества - устойчивое положение предприятия на рынке.

Для достижения этой цели необходимо обеспечить:

- разработкой, внедрением и постоянным повышением результативности системы менеджмента качества предприятия в соответствии с требованиями ISO 9001 - 2008, ГОСТ Р ИСО 9001 - 2008;

- вовлечение всего персонала в постоянное улучшение деятельности предприятия в области качества;

- постоянным совершенствованием выпускаемой продукции в улучшении ее качества;

- разработкой и освоением новых видов продукции для удовлетворения потребностей потребителей.

Основополагающий принцип деятельности предприятия: качество ответственность каждого!!!

2.2 Организационная структура предприятия ОАО НПП «ЭТАЛОН»

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура предприятия и его управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

Она имеет ряд достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными, быстрота реакции в ответ на прямые указания, личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

Непосредственно генеральному директору подчиняются заместитель генерального директора и главный инженер, а также следующие отделы: канцелярия, экономический отдел, бухгалтерия, отдел кадров, юридический отдел, отдел управления качеством.

Заместитель директора координирует работу отдела материально-технического снабжения, транспортного участка, административно-хозяйственного отдела, столовой. Главному инженеру осуществляет производственно-техническое регулирование предприятия. Ему подчиняются инженер по стандартизации, отдел информационных технологий, инженер по охране труда и природе, энерго-механический отдел, отдел главного метролога, специальное конструкторское бюро, заместитель главного инженера по координации направлений освоения новой техники и начальник производства. В свою очередь, начальник производства осуществляет контроль за деятельностью основного производства - производственного отдела, механического участка, сборочного участка, цеха контрольно-измерительных приборов, столярно-заготовительного участка, специальной лаборатории микроэлектроники. Все права и обязанности подразделений регулируются, согласно системе качества, Положениями о подразделениях и должностными обязанностями.

Непосредственно автоматизацией на предприятии занимается отдел информационных технологий (ОИТ). ОИТ является самостоятельным структурным подразделением предприятия, находящимся в непосредственном подчинении главному инженеру. Отдел возглавляет начальник отдела, который назначается и освобождается от занимаемой должности генеральным директором предприятия по представлению главного инженера. На должность начальника ОИТ назначается специалист, имеющий высшее техническое образование и имеющий стаж практической работы на инженерно-технических должностях не менее трех лет. Начальнику ОИТ подчиняется два инженера - программиста, выполняющие функции системных администраторов и обслуживающих парк вычислительной техники, два ведущих инженера - программиста. В функции первого ведущего инженера - программиста входит обслуживание программы «1С: Бухгалтерия» версии 7.7, второго - «FoxPro» версии 2.5.

Основными задачами отдела являются:

1. Планирование информационных ресурсов предприятия;

2. Разработка и развертывание систем информационной поддержки

предприятия;

3. Внедрение системной безопасности;

4. Управление хранением данных;

5. Управление парком вычислительной техники;

6. Обеспечение распределенного доступа к информации и коммуникациям.

2.3 Методы управления, используемые на предприятии

Работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Менеджер создает условия для осуществления целей, а специалист добивается результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед менеджером и специалистом - удовлетворенность потребителей в качественном, недорогом продукте и при этом получение прибыли. Направления воздействия, применяемые на данном предприятии. Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность специалистов и рабочих. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным. Также применяется организационно-распорядительный метод. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников, и распоряжения трансформируются по степени прохождения по иерархической лестнице.

Как было описано выше существуют 3 стиля руководства: автократический, демократический, либеральный. В жизненной практике не могут существовать в чистом виде каждый из стилей, они применяются комбинированно. Наша организация не является исключением, руководитель сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку и делегирует часть своих полномочий прямым заместителям. Доверяя им дальнейшие распоряжения, не особо интересуется, как именно происходят конечные операции.

Работа с персоналом. Люди - один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Каким образом происходит отбор кандидатов. Перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. Руководитель детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Анализ проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с работником (пусть он сам расскажет о своей работе) или попросить работника заполнить анкету, в которой он опишет свои основные обязанности и права, функции, которые он выполняет.

После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.

Набор. Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Наша организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

Основной проблемой на предприятии при наборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Но мы прилагаем все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным в нашей организации на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у служащих. При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют такие методы отбора: как собеседование, тестирование и испытания.

Социальная адаптация в коллективе. Работник, приходящий в организацию может, имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу руководитель должен проинформировать кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность руководителя - помочь работнику адаптироваться на новом месте, проводить обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Повышение квалификации и обучение. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. На нашем предприятии обучение проводится не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установили, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Чтобы обучение давало высокие результаты, работники, которых мы обучаем должны быть мотивированы. Они должны понимать, для чего они обучаются, как это отразится на их дальнейшей работе. Организация, в свою очередь, создает благоприятные условия для обучаемых (поощрения, поддержка). Обучение в организации состоит не только из теоретических знаний, но и практических навыков, которые обучаемый работник может приобрести на конкретном месте в организации.

Оценка трудовой деятельности. Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, нужно время от времени оценивать эффективность его труда. Лучше всего это делать индивидуально с каждым работником путем проведения собеседований. Сначала нужно сообщить работнику, чего именно ждет от него организация, определиться, как именно нужно вести себя работнику, какие нормативы он должен выполнять, какие навыки приобрести. Лучше всего как можно конкретнее определить поведение работника в организации.

Оценка трудовой деятельности служит для мотивационных целей: в процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

2.4 Характеристика лидерских руководителя качеств

Чтобы стать лидером необходимо обладать или развить в себе определенный набор качеств и черт характера. Лидерские качества по-разному влияют на процесс развития и становления личности лидера. Но выделить одно-два качества, оказывающих главное воздействие, невозможно.

В жизни любого лидера рано или поздно возникают такие ситуации, когда может понадобиться абсолютно любое качество.

К тому же лидер сталкивается с разносторонними проблемами и задачами и для их решения необходим широкий спектр лидерских качеств, который и позволит в итоге добиться желаемого результата.

На мой взгляд руководитель ОАО НПП «Эталон» Никоненко В.А. обладает следующими важными лидерскими качествами. Самой главной из них является, наличие определенной цели, развитие организации и привлечение клиентов, тем самым увеличивая прибыль. Руководитель организации четко идет к поставленной цели, разрушая все преграды на своем пути.

Следующей чертой характера, присущей руководителю данного предприятия, является умение управлять своей жизнью, мотивировать себя, ставить самому себе цели и предпринимать для их реализации действия, на мой взгляд - это первый шаг к лидерству. Именно это лидерское качество будет служить фундаментом дальнейших успехов.

Следующей чертой руководителя как лидера, является страсть к работе - лидер должен любить свое дело. Эта страсть позволяет поддерживать интерес к тому, что он делает, увеличивает его эффективность и результативность.

Так же немаловажным качеством лидера данной организации является харизматичность - умение притягивать необходимых людей. Для больших достижений требуется эффективная команда. И лидер умеет ее создавать. Так же, на мой взгляд, благодаря харизматичности у организации всегда есть клиенты, работа и прибыль.

В тоже время руководителю должны быть присуще такие человеческие качества как открытость, решительность, энергичность, мужество, позитивный взгляд на вещи, уверенность, внимательность, умение слушать других людей, трудолюбие, на мой взгляд, они присутствуют в характере руководителя ОАО НПП «Эталон».

Безусловно, руководителю присуще такое качество как честность по отношению к сотрудникам. Каждый сотрудник получает столько, сколько он заслуживает, как морально, так и материально.

Из выше перечисленных лидерских качеств руководителя можно сделать небольшой вывод, что руководитель предприятия ОАО НПП «Эталон» является единственным лидером в организации, все сотрудники следуют за ним. А это является наилучшим способом управления предприятием, когда учредитель (руководитель) в тоже время является лидером.

лидерство управление руководитель

Заключение

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Принцип лидерство руководителя подразумевает демонстрацию приверженности качеству собственным примером. Если руководитель устраняется на каком-либо этапе проекта, то и сотрудники теряют интерес к проделанной работе и проект может быть загублен. Руководитель должен понимать и реагировать на изменения. Впрочем, это совсем не означает, что он должен принимать карательные меры в отношении собственных сотрудников, если в ходе внутреннего аудита выявятся несоответствия (такая реакция охладит пыл сотрудников).

Руководитель должен мотивировать подчиненных не только материально, сотрудники должны ощутить на себе пользу от внедряемой системы управления качеством: например, с помощью нововведений они могут делать ту же производственную процедуры быстрее. В таком случае вовлеченные в процесс сотрудники подойдут к составлению необходимых инструкций не формально, а пониманием ответственности.

Список использованных источников

1. Астратенков О.И. Методические подходы формирования лидеров нового поколения / О.И. Астратенков // Транспортное дело России. - 2009. - №3. - С.48-50.

2. Ахмин А. Основы управления качеством продукции. Учебное пособие, изд. «Союз», 2002 г., 192с.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 258 с.

4. Бордунос К.А. Обучение лидерству / К.А. Борудонос // Персонал-микс. - 2007. - №1. - С.24-25.

5. Веснин В. Основы менеджмента. М., 2006.

6. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с

7. Кулижский, А. Стратегия: курсовая устойчивость и «гонка ради лидерства» / А. Кулижский // Директор. - 2009. - №9. - С.11-13.

8. Лебедева С.Н. Экономика и организация труда: учеб. / С.Н. Лебедева, Л.В. Мисникова. - Минск: Мисанта, 2009. - 166 с.

9. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять: учебное пособие / П.Э. Лэнд. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 440 с.

10. Мишин В.М. Управление качеством: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 340с.

11. Огвоздин В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики: Учебное пособие. - 4-е изд., испр. и доп. - М.: Издательство «дело и Сервис», 2002г. - 363с.

12. Системы, методы и инструменты менеджмента качества : учеб. для студентов вузов / М.М. Кане [и др.]; [под ред. М.М. Кане]. - СПб. [и др.]: Питер, 2009. - 559 с. : табл., рис., граф. - (Учебник для вузов).

13. Управление качеством : учеб. для студентов вузов, обучающихся по группе специальностей "Экономика и упр." / Е. Н. Михеева, М. В. Сероштан. - 2-е изд., испр. и доп. - Москва : Дашков и К°, 2012. - 530 с.

14. Управление качеством продукции : учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальности “Товароведение и экспертиза товаров“ (по обл. применения) / Ш.Ш. Магомедов, Г.Е. Беспалова. - Москва: Дашков и К°, 2012

15. Ципкин Ю.А.. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001.

16. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 2003.

17. 8 принципов TQM

Приложение 1

Модель «Основы эффективного лидерства»

Руководители	Деловые качества	Определение качества
Высший уровень компетентности	Общее видение ситуации Осведомленность о внешней обстановке	Развитие общего видения в организации, обеспечение широкой поддержки в проведении организационных изменений; Информированность о законах, политике и политиках, административных приоритетах, тенденциях, специальных интересах; понимание внешнего воздействия отдельных лиц и документов; широкое использование информации при принятии решений.
Средний уровень компетентности	Творческое мышление Планирование и оценка результатов Ориентация на потребителей Управленческий контроль и интеграция Финансовое управление Управление технологиями	Развитая интуиция и умение решать проблемы; поощрение инновационной активности у других; Определение политики, основных направлений развития, панов и приоритетов; изыскание необходимых ресурсов; планирование и координация действий с другими; оценка прогресса и результатов деятельности; повышение эффективности организации; Активное изучение потребителей, удовлетворение их запросов, постоянный поиск путей совершенствования услуг, продуктов процессов; Обеспечение интеграции организационных процессов, содействие эффективной работе; Подготовка и утверждение бюджета, контроль расходов, управление договорами и заявками; Содействие персоналу в получении информации о новых технологиях, применение новых технологий для нужд организации, обучение персонала;
Нижний уровень компетентности	Управление многообразной рабочей силой Управление конфликтами Влияние и ведение переговоров Формирование команды	Признание важности культурных, ценностных, этнических, половых и других индивидуальных различий, содействие занятости и развитие возможностей для такой рабочей силы; Предупреждение или разрешение противостояния, несогласия и споров в конструктивной манере; Получение информации об отдельных сотрудниках и основных группах, тесная связь с ними, использование переговоров, убеждений и власти для достижения целей Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и согласия в группе на основе консенсуса;
Основы компетенции	Устные коммуникации Письменные коммуникации Решение проблем Лидерство Навыки межличностных отношений Самоуправление Гибкость Решительность Техническая компетентность	Умение слушать других; делать ясные и эффективные устные сообщения для отдельных сотрудников и групп; Эффективные коммуникации, понимание и критическое восприятие письменных сообщений; Выявление и формулирование проблем, анализ соответствующей информации, поиск альтернатив и планирование мер по решению проблем; Демонстрация и поощрение высоких стандартов поведения, приспособление стиля управления к ситуации и людям, умение мотивировать и руководить ими; Понимание и соответствующее реагирование на потребности, чувства, способности и интересы других, обеспечение обратной связи и беспристрастная оценка людей; Реалистическая оценка собственных достоинств, слабостей, влияния на других; обеспечение обратной связи; постоянная работа по достижению цели; уверенность в своих силах; саморазвитие, эффективное управление собственным временем; Приспособление к изменениям в рабочей среде организации, эффективная борьба со стрессами; Активные действия и готовность к риску, когда это необходимо; принятие трудных решений в сложных ситуациях; Демонстрирование высокого умения и понимание его значения в сферах ответственности.

Размещено на Allbest.ru