Проектирование организационных структур государственного управления

3. Управление перспективного развития и координации программ обучения состоит из четырех отделов:

- отдел воспитательной работы и дополнительного образования, к нему относятся различные секции, кружки, школы искусств;

- отдел развития образования и реализации комплексных проектов;

- отдел информационно-аналитического обеспечения;

- отдел информатизации образования.

Все вышеперечисленные отделы находятся под управлением заместителя директора по перспективному развитию и координации программ обучения.

4. Управление финансово-экономического обеспечения включает в себя два отдела:

- отдел информирования и финансово-экономического обеспечения;

- отдел финансово-экономического мониторинга целевых программ и госзаказа.

Во главе - заместитель директора - начальник управления.

5. Управление бюджетного учета, отчетности и финансового контроля состоит из двух отделов:

- отдел бюджетного учета и отчетности;

- отдел финансового контроля.

Существует еще три невзаимосвязанных отдела, которые подчиняются помощнику директора Департамента, это:

- отдел государственной гражданской службы и кадров (занимается подбором персонала, учетом рабочего времени, отпусками, больничными, военной службой, увольнениями и т.д.)

- общий отдел;

- отдел государственно-правовых и договорных отношений.

Рассматриваемая организационная структура является линейно - функциональной ступенчато-иерархической структурой организации управления. При таком виде организации линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные подразделения. Структура в значительной степени отражает штатное расписание организации.

Преимуществом данной структуры управления является возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников; точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров); способствует стандартизации, формализации и программированию процесса; а так же простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

Таким образом, проанализировав действующую организационную структуру Департамента образования и науки Ханты - Мансийского автономного округа - Югры, можно выделить ряд недостатков:

1. данная структура не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы;

2. невозможность управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы;

3. дублирование функций управления в разных отделах, что приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Для устранения выявленных недостатков структуры департамента образования и науки Ханты-Мансийского автономного округа - Югры необходимо спроектировать новую организационную структуру. Об этом подробно будет написано в следующей главе.

3.2 Проектирование новой структуры управления Департамента образования и науки Ханты-Мансийского автономного округа - Югры

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

При проектировании организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом требовалось выполнить следующие условия:

· решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений;

· все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

· на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

Согласно классической теории организации, структура предприятия должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2002 - 275 с.:

1. Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы.

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

3. Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

На основе вышесказанного предлагается новая структура Департамента образования и науки Ханты - Мансийского автономного округа - Югры, которая представлена в приложении 2.

Рассмотрим подробно преобразования, которые были проведены относительно старой организационной структуры Департамента.

1. Управление по обеспечению прав детей на образование было переименовано в управление реализации государственной политики в сфере общего образования.

Был ликвидирован отдел организации деятельности по опеке и поручительству и охране прав детей в связи с наделениями данными полномочиями департамента труда и социальной защиты населения.

Отдел комплексного обеспечения соблюдения законодательства по обеспечению права на образование был совмещен с отделом координации систем сопровождения и обеспечения безопасности детей, был назван отделом обеспечения безопасности жизнедеятельности и перенесен в управление ресурсного обеспечения.

В общем, в управлении реализации государственной политики в сфере общего образования осталось два отдела:

- отдел общего образования, который раньше назывался отделом общего, специального и дошкольного образования;

- отдел дополнительного образования и технологий воспитания, который раньше входил в состав управления перспективного развития и координации программ образования. В его функции входит контроль и регулирования нормального функционирования разного рода кружков, секций, школ искусств.

Все отделы данного управления раньше подчинялись начальнику управления, должность которого была сокращена, таким образом управление реализации государственной политики в сфере общего образования осталось в непосредственном подчинении заместителя директора.

2. Управление профессионального образования и науки практически не изменился, сменились только названия отделов:

- отдел высшего профессионального образования и науки был переименован в отдел высшего образования и научного обеспечения регионального развития;

- отдел начального и среднего профессионального образования стал отделом довузовского профессионального образования.

Должность начальника управления была сокращена, управление передали в подчинение заместителю директора по профессиональному образованию и науке.

3. Большим изменениям было подвергнуто управление перспективного развития и координации и программ образования.

Отдел воспитательной работы и дополнительного образования был переименован в отдел дополнительного образования и технологий воспитания и перенесен в управление реализации государственной политики в сфере общего образования.

Отдел развития образования и реализации комплексных проектов был совмещен с отделом информационно-аналитического обеспечения, который в новой структуре управления стал называться отделом стратегического анализа и критериального планирования.

Отдел информатизации образования был переименован в отдел информационного обеспечения управления развитием.

4. В структуре управления финансово-экономического обеспечения появился дополнительный третий отдел - отдел координации деятельности государственных образовательных учреждений.

Название отдела финансово - экономического мониторинга целевых программ и госзаказа было упрощено в отдел экономического обеспечения программной деятельности.

Должность начальника управления была ликвидирована, управление осталось под непосредственным подчинением заместителя директора Департамента. В его же подчинение ввели управление бюджетного учета, отчетности и финансового контроля. Состав его остался прежний:

- отдел бюджетного учета и отчетности;

- отдел финансового контроля.

5. Было создано управление ресурсного обеспечения, в состав которого вошли:

- отдел организационно-правового обеспечения;

- отдел кадрового обеспечения системы образования;

- отдел обеспечения безопасности жизнедеятельности;

- хозяйственная группа.

Отдел организационно-правового обеспечения был образован в результате слияния общего отдела с отделом государственно-правовых и договорных отношений.

В состав отдела кадрового обеспечения системы образования вошел бывший отдел государственной, гражданской службы и кадров и помощник директора.

Хозяйственная группа была выделена из общего отдела. В ее состав входит несколько человек: завхоз и водители.

Таким образом, спроектировав и проанализировав новую структуру управления Департамента образования и науки Ханты - Мансийского автономного округа - Югры, можно сделать следующие выводы:

1. новая структура является более гибкой;

2. отсутствует нагруженность и большое количество отделов и подразделений во всей организационной структуре;

3. каждый отдел занимается строго работой, касающейся только его ведения;

4. не происходит дублирование обязанностей в различных отделах.

О целесообразности проектирования новой структуры управления будет описано в следующем параграфе.

3.3 Обоснование целесообразности проектирования структуры управления Департамента образования и науки Ханты-Мансийского автономного округа - Югры

Для обоснования целесообразности проектирования новой организационной структуры, необходимо дать понятие целесообразности.

Целесообразность - соответствие явления или процесса определённому (относительно завершённому) состоянию, материальная или идеальная модель которого представляется в качестве цели. Целесообразность рассматривается, с одной стороны, как имманентная (внутренняя) взаимосвязь объекта самого по себе, а с другой -- как некоторое отношение в сфере взаимодействия объекта и субъекта. Отношение целесообразности, характерное для человеческой деятельности, вместе с тем может выступать в качестве научного принципа исследования структуры и функций саморегулируемых и эквифинальных систем.

Таким образом, в нашем случае целесообразность - это эффективность новой структуры управления Департамента.

Обоснование целесообразности необходимо провести по четырем разновидностям:

- экономическая;

- организационная;

- социальная;

- интегральная.

1. Экономическая целесообразность заключается в экономическом эффекте от внедрения новой структуры управления.

В нашем случае проектирование новой системы является экономически выгодным проектом по следующим параметрам:

- уменьшение количества отделов приводит соответственно к снижению численности работников, в связи с этим значительно снижаются затраты на заработную плату рабочим;

- сокращение ставок начальник управления во многих подразделениях Департамента также положительно сказывается на экономии средств на заработную плату работникам;

- устранение такого факта, как дублирование обязанностей также экономит средства Департамента на премиальный фонд заработной платы работников. При ранее действующей структуре управления из-за того, что несколько отделов могли выполнять одни и те же обязательства, руководство было вынуждено платить за одну и ту же работу сотрудникам разных подразделений, а соответственно больше в несколько раз.

Таким образом, делаем вывод, что с экономической точки зрения, проектирование новой структуры управления Департамента является эффективным.

2. Обычно экономические показатели указываются в натуральных (абсолютных или относительных) единицах. Однако экономичность новой структуры управления не может быть оценена только экономическими показателями, так как они не дают полной характеристики сравнительной эффективности вариантов, не отражают затрат общественного труда и не позволяют поэтому рассчитать общий эффект.

Организационная целесообразность создания гибкой структуры управления заключается в организации такого метода управления, при котором все поставленные задачи будут выполняться качественно и в наименьший срок. Проводится анализ рациональности проектных структур комплекса, устанавливаются преимущества и недостатки с позиций подготовки работников, сокращения длительности рабочего времени, повышение степени гибкости, уровня электронизации и интеграции и их соответствие друг другу.

В данной работе организационную целесообразность можно рассмотреть с разных позиций:

- положительная заключается в том, что при уменьшении количества отделов и уменьшении общего числа сотрудников улучшилось возможность непосредственного контакта каждого сотрудника с руководством подразделений, что эффективно сказывается на качестве выполнения определенных обязанностей сотрудников. Также данная структура способствует росту потенциала людей;

- отрицательная заключается в том, что из-за уменьшения количества общего числа сотрудников, увеличивается объем работы, приходящийся на одного работника конкретного подразделения.

Таким образом, положительная и отрицательная стороны организационной целесообразности компенсируют друг друга, и не представляется возможным конкретно определить обоснование по данному параметру эффективности проектирования новой структуры управления Департамента.

3. Социальная целесообразность определяется показателями социальной эффективности. Это показатели повышения уровня автоматизации и механизации труда, повышения интеллектуальности и содержания труда, изменения в профессиональном составе кадров, снижения заболеваемости и травматизма рабочих, повышения комфортабельности и эстетичности труда. Также к социальной целесообразности следует отнести взаимодействие данной структуры управления с внешними факторами.

В нашем случае проект является социально значимым, так как при проектировании новой структуры управления, упрощается связь общественного населения с Департаментом. Любой житель Ханты - Мансийского автономного округа - Югры, при возникновении у него определенного вопроса, связанного с образованием, может легко сориентироваться в какой именно отдел Департамента ему следует обратиться при определенной проблеме.

4. Интегрированная целесообразность заключает в себе все вышеперечисленные пункты.

Можно сделать вывод о том, что проектирование новой структуры управления является целесообразным по всем параметрам.

Заключение

Организационное проектирование системой управления персоналом как процесс -- это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования системы управления персоналом на предприятии, в учреждении является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования является разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом -- комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы.

В данной работе было проведено исследование особенностей проектирования структуры управления Департамента образования и науки Ханты-Мансийского автономного округа - Югры.

Выполнены следующие задачи:

1. Раскрыто понятие и содержание организационных структур управления.

2. Рассмотрена классификация структур управления и выявлены типичные недостатки действующих структур.

3. Рассмотрены показатели оценки действующих структур управления, проведен анализ механизма проектирования структуры управления.

4. Проведен подробный анализ действующей структуры управления Департамента образования и науки Ханты - Мансийского автономного округа - Югры

5. Спроектирована новая структура управления Департамента образования и науки Ханты - Мансийского автономного округа - Югры, дан ее полный анализ.

6. Проведено обоснование целесообразности проектирования новой структуры управления.

По результатам анализа управления Департамента, можно сделать вывод, что на данном этапе организационная структура представляет линейно-функциональную структуру управления. Управление централизовано. Кадровый состав управления укомплектован достаточно сильно. Но существует ряд недостатков, которые были устранены в результате проектирования новой структуры управления.

Список использованных источников и литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 115 с.

2. Алиева В.Г. «Теория организации: учебник», 3-е изд., Экономика, 2007.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 405 с.

4. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 382 с.

5. Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справ.-метод. пособие. - Иркутск.: Изд-во Иркут. ун-та, 2005. - 219с.

6. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 2007. - 366с.

7. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М., 2006

8. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.Л., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структуры, процессы: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М. - 2009.

9. Гольдштейн Г.Я.- стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности процветания.

10. Журнал «Управление персоналом» № 1, 2007г.

11. Журнал «Управление персоналом» № 5, 2007 г.

12. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. «Теория организации», Питер, 2008 г.

13. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия: Методы оценки. - М.: ИКЦ «ДИС», 2007. - 224с.

14. Любушин Н.П., Лещева В.В., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Н.Л. Любушина. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2009. - 471 с.

15. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 415 с.

16. Мильнер Б. З. Теория организаций.- М.: Инфра-М. - 2006

17. Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // АПК: экономика, управление. -2009. -№12. -с. 24-29.

18. Панков Д.А. Современные методы анализа финансового положения. - Минс.: ООО «Профит», 2006. - 413с.

19. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Организация и управление. - М.:Изд-во МГУ коммерции, 20088.

20. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 479 с.

21. Совершенствование организационных структур управления предприятий и производственных объединений. Межотраслевые рекомендации. - Москва Экономика. 2008 - 108 с.

22. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009.