В возрастной структуре персонала ОАО «Рот Фронт» оптимальное соотношение работников разных возрастов. Общество обеспечивает работой все возрастные группы населения. При этом, нанимая на работу несовершеннолетних лиц и молодежь, не имеющую высокой квалификации, предприятие сокращает издержки по заработной плате, т.к. этим категориям сотрудников выплачивается заработная плата ниже, чем совершеннолетним квалифицированным сотрудникам, занимающим аналогичные должности. Так же существует система надбавок за выслугу лет, что обеспечивает низкую текучесть кадров на предприятии.

В половой структуре персонала предприятия наблюдается существенный перевес женской половины относительно мужской. Эта ситуация объясняется спецификой кондитерского производства. Традиционно пищевое производство считается женским и среди работников фабрики «Рот Фронт» женщины занимают разнообразные должности: от исполнителей до управленцев.

Таблица 8. Половая структура работников ОАО «Рот Фронт».

Большую часть персонала фабрики составляют работники цехов. Производственные должности в цехах в большинстве случаев предусматривают монотонный, однообразный труд. Такой труд требует высокой выдержки и традиционно считается женским. Труд низко квалифицированных цеховых работников оплачивается относительно невысоко, что является фактором отказа мужчин выполнять подобную работу. При этом женщины на фабрике занимают и такие должности, как инженер, бухгалтер, менеджер, мастер цеха, экономист и т.д.

Таблица 9. Стаж работы сотрудников в ОАО «Рот Фронт».

Сотрудники фабрики «Рот Фронт» ценят своего работодателя и понимают, что мало в России таких компаний, которые бы заботились о своем персонале. Люди довольны своей работой и не стремятся уйти из организации. Социальный пакет, который предоставляет фабрика своим сотрудникам, также высоко ценится. В социальный пакет входит медицинское обслуживание, столовая, детский сад для детей сотрудников. Так же кадровая политика фабрики предусматривает искать претендентов на вакантные места в первую очередь среди сотрудников организации, а уже потом среди соискателей извне. Все эти факторы объясняют данные таблицы 9, из которой видно, что подавляющее большинство сотрудников проработали на фабрике более 10 лет.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом предприятия.

Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.

Директор предприятия избирается советом директоров и руководит по доверенности. В пределах своей компетенции исполнительный директор ОАО «Рот Фронт», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. По доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ОАО «Рот Фронт», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ОАО «Рот Фронт». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.

Главный бухгалтер организации назначается на должность и освобождается от должности директором организации. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Бухгалтерия выполняет финансовые операции.

Технический директор - главный инженер определяет техническую политику, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, охраной окружающей среды, обеспечивает повышение уровня подготовки производства, обеспечивает бесперебойное материально_техническое снабжение производства, руководство работой по оперативному регулированию хода производства,

Главный экономист руководит разработкой производственных планов и календарных графиков производства; разрабатывает смету затрат материальных ресурсов, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство.

Каждый отдел должен иметь положение об отделе, в котором определены обязанности, права и ответственность каждого работника, связи отдела с другими службами предприятия, сроки выполнения различных видов работ и документов.

Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.

Таким образом, состав управления ОАО «Рот Фронт» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия.

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «РОТ ФРОНТ»

Основным параметром модернизации будет важнейшая характеристика структуры степень централизации. Централизация нынешней организационной структуры Комбината может быть охарактеризована как полная, что является одной из главных ее проблем.

Децентрализацию организационной структуры ОАО «Рот Фронт» необходимо провести в двух направлениях:

1) рассредоточение власти вниз по цепочке линейных полномочий и горизонтальная децентрализация;

2) построение на базе отдельных производств (мукомольное и комбикормовое) автономных бизнес-единиц, каждая из которых связана со своей группой товарных рынков и разрабатывает собственные стратегии обслуживания их потребностей.

Построение автономных бизнес-единиц будет заключаться в оформлении отдельных производственно-сбытовых структур, усиленных отделом маркетинга, на базе существующих производственных подразделений. Такое разделение позволит специализированно подойти к работе на каждом отдельном рынке.

Предприятие ОАО «Рот Фронт» при управлении оборотным капиталом должно руководствоваться размерами страховых запасов по всем видам сырья, тары и упаковочных материалов, разработанными совместно службами закупок, финансов и производства. Определять размер страховых запасов сырья и упаковочных материалов с учетом времени реагирования поставщиков от момента заказа до момента поставок, возможных изменений производственной программы в ассортименте, минимального объема заказа, соотношение цены и объема заказа. Размеры страховых запасов будут постоянно анализироваться и в случае необходимости изменяться. Объем закупок по каждому виду сырья, тары и упаковки будет определяться, исходя из объемов производства и объема страхового запаса. В среднем страховые запасы должны составлять 30-40 дней.

На предприятии ОАО «Рот Фронт» подразделения главных технических специалистов необходимо вывести из прямого подчинения Генерального директора и переподчинить главному инженеру. Службы главного инженера реорганизуем по принципу универсальности оказания услуг. Организация мобильного вспомогательного подразделения позволит освободить начальников производств от ремонтно-обслуживающих структур и сосредоточиться на производственном процессе. Объединенное подразделение службы главного инженера обеспечит полную занятость работников, а также комплексное профессиональное обслуживание машин и механизмов дивизионов, проведение комплексных плановых ремонтов и своевременное обслуживание оборудования. Послужит гарантией бесперебойной долгосрочной работы.

Необходимо придать больше полномочий техноструктуре, а также другим вспомогательным подразделениям ОАО «Рот Фронт», обеспечив горизонтальную децентрализацию.

Рассредоточение власти по цепочки линейных полномочий нужно провести на основании укрупнения стратегической вершины, путем введения в структуру штаба начальников управлений продаж по направлениям, а также руководителей укрупненных вспомогательных подразделений: главного инженера и начальника управления закупок, начальника финансово-экономического отдела.

Основными функциями стратегической вершины станут:

1) распределение общих финансовых ресурсов;

2) разработка системы контроля над исполнением;

3) смещение и назначение руководителей подразделений;

4) предоставление дивизионам полного комплекса общих вспомогательных услуг.

Взаимодействие между начальниками подразделений ОАО «Рот Фронт» срединной линии целесообразно организовать путем проведения еженедельных экономических комитетов, что позволит своевременно обмениваться текущей информацией, строить перспективные планы, осуществлять необходимые согласования.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирование функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Вариант организационной структуры ОАО «Рот Фронт», с учетом предложенных изменений, представлен на схеме Приложения 13.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия, распределение между ним прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Для решения выявленных в ходе проведения исследования проблеме организационной структуре ОАО «Рот Фронт» целесообразно провести ряд мероприятий по совершенствованию организационной структуры:

Эффективность предложенных мероприятий заключается в следующем:

1. Ввод должности Заместителя Генерального Директора по экономике и финансам позволит освободить Генерального Директора от решения данных вопросов, а также повысить организационный статус экономической и финансовой составляющей деятельности предприятия, т.к. Директор по экономике и финансам является членом Совета Директоров, на котором обсуждаются важнейшие проблемы деятельности предприятия. В результате данного мероприятия финансы будут отделены от экономики, что позволит экономисту по финансовой работе мыслить в масштабах всего предприятия под непосредственным руководством Директора по экономике и финансам.

2. В результате организации маркетингового отдела маркетологи будут нести ответственность за свою работы непосредственно перед заместителем Генерального Директора по коммерческим вопросам. Руководство будет иметь более полную информацию о рынке, покупателях и конкурентах, а также о своих возможностях улучшения положения на рынке, что по результатам оценки независимых экспертов позволит увеличить выручку от продажи продукции на 2-3%.

3. Сочетание контроля качества и технологического контроля дает возможность контролировать качество продукции, а в случае нарушения требований к качеству продукции максимально быстро определить является ли что-либо в технологии производства причиной нарушения качества продукции. Это позволяет быстро определить и устранить недостатки.

4. В случае разработки новой продукции сотрудники бюро по качеству и технологическому контролю смогут одновременно проводить разработку продукта и контроль за соблюдением качества будущего продукта, соблюдение технологий. Переход производственно-технологической лаборатории в подчинение Заместителю Генерального Директора по производству даёт возможность проводить:

1) исследования и разработку технологии новой продукции;

2) исследования по контролю качества и технологического процесса производства;

3) проверку качества сырья, поступающего на предприятие.

4. Ввод должности Заместителя Генерального Директора по управлению персоналом позволит более серьезно подойти к проблеме управления трудовыми ресурсами. В современных условиях человеческий фактор играет важнейшую роль в процветании организации и отдел кадров не может охватить все проблемы персонала организации. Контроль за управлением персоналом должен осуществляться непосредственно генералитетом организации, что позволит повысить организационный статус проблеме управления персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность совершенствования организационных структур управления обусловлена необходимостью приведения их в соответствие с требованиями рыночной экономики. За годы экономического реформирования не произошло сколько-нибудь существенных изменений в организации и построении бюрократических систем, доставшихся нам от централизованного планирования и управления. Остаются неупорядоченными и нерешёнными проблемы рационального построения организационных структур, распределение прав и ответственности на различных уровнях управления, установления эффективных организационных связей.

В то же время в теории и практике управления отсутствуют методология и систематизированные методические разработки в области построения организационных структур управления. В области производства хлебобулочных изделий этим вопросам было уделено достаточно большое внимание лишь в 70-ые годы XX столетия. В этот период была создана нормативно-методическая база по формированию аппарата предприятий по изготовлению хлебобулочных изделий, разработаны положения о структурных подразделениях и должностные инструкции для работников подразделений.

Однако эти документы отражали реалии того периода, когда жестко регулировались расходы на управление, а использование типовых организационных структур, типовых схем регламентации управленческого труда не выходили за рамки стандартных решений.

В настоящее время назрела острая необходимость пересмотра концепций формирования организационных систем управления, адекватных отражающих реальную динамику происходящих в стране процессов.

Характерной чертой последних лет стало ускоренное обновление организационных ресурсов - структур, связей, координации, коммуникации. Одним из главных условий успеха становится способность организации своевременно воспринимать нововведения, действовать оперативно, выполнять в срок свои обязательства. Переход к эффективным формам организации становится одним из главных условий эффективной деятельности.

В то же время по-прежнему наиболее важными и трудно решаемыми руководителям предприятий по изготовлению хлебобулочных изделий представляются финансовые, маркетинговые и технологические проблемы. Как показал проведенный анализ, результатом подобного отношения являются значительные сложности в достижении стратегических целей организации, требуемого уровня качества продукции и услуг, текучесть кадров, достаточно высокий уровень скрытого сопротивления работников совершенствованию структуры управления.

Подводя общий итог проделанной работе, можно сделать следующие выводы:

1. Под структурой управления понимается необходимое построение взаимоотношений уровней управления, функциональных служб и производственных подразделений, в форме позволяющей предприятию достигать главной цели наиболее эффективным способом.

2. В любой организации существует три главных элемента определяющих направления ее деятельности: миссия, структура управления, функции управления. Среди них приоритет отдается миссии, а структура управления и функции управления формируются для реализации стратегических задач.

В ходе выполнения данной дипломной работы проведен всесторонний анализ деятельности предприятия ОАО «Рот Фронт», а также проведен анализ его структуры управления и на основе диагностики предложены рекомендации по совершенствованию организационной структуры.

Осуществлено распределение функций управления в соответствии с новыми организационными структурами, учитывающими требования рыночной экономики. Эффективной называется та система управления, при наличии которой предприятие ОАО «Рот Фронт» не испытывает сложностей как при взаимодействии с внешней средой, так и внутри организации. Такое предприятие быстро ориентируется на рынке, всегда имеет существенные конкурентные преимущества и эффективно их реализует. Повышение эффективности системы управления дает:

1) увеличение объемов реализации;

2) снижение издержек;

3) повышение качества продукции, услуг, сервиса;

4) повышение имиджа компании;

5) уменьшение времени реагирования на изменения внешней среды, связанные с рынком, законодательством, социальными нормами и другими факторами.

Таким образом, грамотное управление предприятиями должно базироваться на знании законов функционирования бизнес-систем и реализации бизнес-процессов, четком определении миссии, рациональной структуре, целесообразным распределением функций управления между подразделениями и отдельными работниками. Знание общих законов развития и функционирования сложных систем, использование их в практической деятельности открывает перед руководителями новые возможности управления предприятиями с целью повышения эффективности и конкурентоспособности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гольдштейн. 2003. Основы менеджмента: учебное пособие, изд 2-е, дополнительное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с

3. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Финансовый менеджмент. Управление организацией (2-е изд.) PDF

4. Джурабаев К. Т. Производственный менеджмент: учебное пособие/ К.Т. Джурабаев, А.Т. Гришин, Г. Т. Джурабаева. - М.: КНОРУС, 2005. - 416с.

5. Аникин Б. А. Высший менеджмент руководителя: Учеб. пособ. - М.: Логос, 2000. - с 57.

6. Беляев В.К. Новое в управлении экономикой предприятия: Справ.-метод. пособие. - Иркутск.: Изд-во Иркут. ун-та, 1994. - 219с.

7. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. - М.: Экономика, 1997. - 366с.

8. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 415 с.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 1992. -702 с.

10. Орлова А., Хухрин А. Стратегия управления: теория и реальность. // АПК: экономика, управление. -1999. -№12. -с. 24-29.

11. Панков Д.А. Современные методы анализа финансового положения. - Минс.: ООО «Профит», 2000. - 413с.

12. Финансы: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.М. Ковалевой. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 318 с.

13. Экономика организации: Учебник // Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2005, 336с.

Размещено на Allbest.ru