Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Институт экономики, управления и права (г. Казань)

Набережночелнинский филиал

Экономический факультет

Кафедра «Менеджмента»

Контрольная работа

по дисциплине «Менеджмент»

Тема

Проектирование организационной структуры торговой фирмы

Исполнитель

студент I курса гр. 121ду

Салихова Л.И.

Научный руководитель

Талипова А.Ф.

Набережные Челны - 2013 г.

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты организационных структур управления

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры

1.2 Типы организационных структур и их характеристика

2. Анализ организационной структуры ИП Мингазова Э.Р.

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ организационной структуры предприятия

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Введение

Большинство предпринимателей, руководителей, и специалистов предприятий, зачастую даже тех, чья профессиональная подготовка включала изучение менеджмента, пока к сожалению не понимают сущности этой сферы деятельности и знакомы лишь с отдельными функциями системы управления. Это происходит потому что менеджмент не дает готовых рецептов для конкретных организаций в конкретный момент времени, он лишь помогает целенаправленно искать новые решения проблем.

На производственном предприятии большое значение играют: разработка организационной структуры системы управления, подходы к распределению обязанностей, принципы создания перспективной организации и т.д. Поэтому значительное внимание уделяется совершенствованию организационной структуры системы управления на предприятии (4, C. 201).

Объектом рассматриваемым в ходе выполнения данной контрольной работы является предприятие ИП Мингазова Э.Р.

Предмет исследования организационная структура управления предприятием ИП Мингазова Э.Р.

Целью данной контрольной работы является совершенствование организационной структуры управления на предприятии.

Задачами работы являются:

- изучить теоретические основы организационных структур и их характеристики;

- провести анализ существующей структуры управления в организации;

- привести рекомендации по ее совершенствованию.

Контрольная работа представлена из двух глав. Первой из которых является теоретической, в которой описываются аспекты организационных структур и их характеристики. Во второй главе представлен анализ действующей организационной структуры управления в ИП Мингазова Э.Р.

1. Теоретические аспекты организационных структур управления

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций (10, C. 83).

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми (8, C. 109).

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения (3, C. 92).

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

1.2 Типы организационных структур и их характеристика

Организационная структура управления -- совокупность управленческих звеньев, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как целого. Достаточно удачным, на наш взгляд, является определение организационной структуры управления, которое дает Дж. К. Лафта. С его точки зрения, организационная структура управления определяется как «форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей». С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми (9, С. 58).

В зависимости от характера связей между различными подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную), дивизиональную и матричную.

Линейная организационная структура управления.

Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (3, С. 128).

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой -- начальник «моего» начальника (5, С. 185).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т. п.

Функциональная организационная структура управления организацией.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (9, С. 59).

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации (7, С. 267).

Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, как это имело место в корпорации IВМ, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно (3, С. 131).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

-- по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) -- продуктовая специализация;

-- по ориентации на определенные группы потребителей -- потребительская специализация;

-- по обслуживаемым территориям -- региональная специализация.

Матричная организационная структура управления.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т. д. В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе (5, С. 193).

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка (7, С. 281).

Рассмотренные организационные структуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.

2. Анализ организационной структуры ИП Мингазова Э.Р.

2.1 Краткая характеристика организации

Компания «Наши Окна», в лице индивидуального предпринимателя Мингазовой Эльмиры Ренатовны (по тексту ИП Мингазова Э.Р.) - это физическое лицо, осуществляющие свою деятельность, не запрещенную законодательством на территории России без образования юридического лица. ИП Мингазова осуществляет услуги по высококачественной установке пластиковых изделий из ПВХ - профиля «PLAFEN», алюминиевых балконных рам, алюминиевых и пластиковых дверей, витражей и офисных перегородок в городе Набережные Челны и регионе с августа 2004 года.

«Работать для клиента» - таков основополагающий принцип для данной организации. И это не просто слова. Наряду с гарантией качества на всю продукцию, компания предлагает удобное сервисное обслуживание, а так же используем в работе гибкую систему скидок, поощрительные премии и т.п.

Центр продаж конструкций располагается практически в центральной части Набережных Челнов, что максимально упрощает возможность знакомства с продукцией, и дает возможность без труда получить всю необходимую информацию по любому возникшему вопросу.

Состояние отрасли фирмы можно оценить как зрелое, т.к. фирма занимается реализацией и установкой пластиковых окон, а данная отрасль четко налажена и, несмотря на тяжелое экономическое положение страны, работает достаточно успешно. Позиция фирмы на рынке оценивается как «на вторых ролях» за счет того, что данная организация сравнительно молода. Исходя из этого, стратегия фирмы заключается в укреплении своих позиций, путем освоения новых рынков, выход в соседние области, занятия «собственной ниши» на рынке, выработке собственного имиджа, индивидуального подхода к потребителям.

Численность рабочих, обеспечивающих деятельность, в среднем составляет 13 человек. Управленческий потенциал включает в себя 5 человек высококвалифицированных и грамотных руководителей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образованием, а также со средне- специальным образованием.

2.2 Анализ организационной структуры предприятия

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Процесс внесения коррективов в организационную структуру управления компании предусматривает:

1). систематический анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

2). разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

3). гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

4). последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех;

5). поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Результатом разработки с применением описанных выше методов стала приведенная структурная линейная схема управления предприятием, реализованная ИП Мингазовой (рис.2.2.1).

Генеральный директор

Бухгалтерия Отдел продаж Производственный отдел

Главный Старший менеджер Старший

бухгалтер по продажам бригадир

Офис-менеджер Менеджер Замерщик монтажники

по продажам

3

1 2 3

Рис. 2.2.1 Организационная структура ИП Мингазова Э.Р.

Эта схема постоянно изменяется в деталях. Эти изменения отражают непрерывный процесс адаптации предприятия к изменяющимся внешним условиям. Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом.

В организационную структуру ИП Мингазова Э.Р. входят:

Отдел продаж.

Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением компании. Его основными задачами являются:

1) заключение договоров на поставку строительных материалов и оборудования и полное обеспечение заказами на продукцию;

2) разработка договоров на предоплату, ведение переписки и переговоров по поставкам и урегулированию всех спорных вопросов, отслеживание соблюдения сроков оплаты отгруженной продукции, принятие заказов на выпускаемую продукцию, своевременное оформление документов;

3) изучение и внедрение передового опыта работы других предприятий по заключению и ведению договоров и заказов;

4) ведение маркетинговых исследований по изучению спроса и расширению рынка сбыта производимой продукции и услуг.

В структуру отдела продаж входят: старший менеджер по продажам менеджер по продажам; офис-менеджер (2 человека).

Бухгалтерия.

Задачами бухгалтерии являются:

1) обеспечение правильной организации бухгалтерского учета в соответствии с нормативными документами;

2) осуществление предварительного и последующего контроля за своевременным и правильным оформлением документов и законностью совершаемых операций: контроль за правильным и экономным расходованием средств;

3) учет доходов и расходов по сметам средств и учет операций по другим внебюджетным средствам;

4) начисление и выплата в срок заработной платы рабочим и служащим; своевременное проведение расчетов, возникающих в процессе исполнения смет, с предприятиями, учреждениями и отдельными лицами;

5) осуществление контроля за сохранностью материальных ценностей в местах их хранения и эксплуатации, наличием и движением денежных средств;

6) систематизированный учет положений, инструкций, методических указаний по вопросам учета и отчетности, других нормативных документов, относящихся к компетенции бухгалтерских служб;

7) хранение бухгалтерских документов, смет расходов, расчетов к ним, других документов, а также сдача их в архив в установленном.

В структуру бухгалтерии входит главный бухгалтер (1 человек)

Производственный отдел.

В обязанности производственного отдела входит:

Оперативное управление производственной деятельностью организации.; текущее планирование, участие в перспективном планировании производственной деятельности; организационно методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений организации по производственным вопросам; оперативное информирование руководства организации о возникающих производственных проблемах и возможных вариантах их решения; подготовка и представление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития производственной деятельности организации; совершенствование и внедрение новых методов организации работы, в том числе на основе использования современных информационных технологий; участие в пределах своей компетенции в подготовке и исполнении управленческих решений руководства организации.

В структуру производственного отдела входят, заместитель директора по производству (1 человек), замерщик (1 человек), монтажные бригады (6 человек).

Каждый сотрудник ИП Мингазовой Э.Р. несет ответственность:

1). за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, -- в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

2). за правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, -- в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;

3). за причинение материального ущерба предприятию -- в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

Назначение сотрудника на любую должность и освобождение от должности производится приказом руководителя предприятия по представлению. На время отсутствия любого сотрудника (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

Организационная структура управления ИП Мингазовой Э.Р. гибкая и старается чутко отзывается на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

Для того чтобы определить, насколько на самом деле эффективна и функциональна данная организационная структура, необходимо провести исследование. Которое должно содержать в себе мнения работников организации, руководителей и клиентов о недостатках данной структуры, о функциональных обязанностях сотрудников.

Для проведения данного мероприятия было проведено маркетинговое исследование, которое состояло из нескольких этапов:

На первом этапе - подготовка к маркетинговому исследованию, была проведена следующая работа: наблюдение за работой менеджеров, генерального директора и первых руководителей, а также всех остальных работающих в организации. Присутствие при процессе обмена информацией между менеджерами и заказчиками, выявление «плюсов» и «минусов» в данных коммуникациях, после данный опыт помог при составлении вопросов в для сотрудников, руководителей и собственников.

Вторым этапом был опрос заказчиков, который происходил по следующей схеме:

1). определение целей и задач. Цель опроса ответить на такие основные вопросы: как измениться деятельность организации; каковы будут положительные и отрицательные стороны в данных изменениях; как организация должности маркетолога повлияет на известность ИП Мингазовой в Набережных Челнах, что укажет на необходимость дополнительного развития фирмы, через должность маркетолога для формирования маркетинговых коммуникаций, либо только поддержания их на том уровне, на котором они сейчас; данная информация поможет в принятии решения о внедрении проекта, либо его отклонении. Но данный вопрос является важным как для самой компании, так и для моей исследовательской работы, т.к. он также покажет эффективность функционирования маркетолога через более грамотную организацию рекламы, выявление спроса, продвижения продукции и услуг;

2). разработка опроса происходила по трем направлениям. Т.к. опрашивались сотрудники, руководители и клиенты организации, то для каждой из этих групп составлялся отдельный вопросник;

3). анализ полученных результатов, составление вывод.

Был проведен анализ организационной структуры ИП Мингазовой Э.Р. Из ответов руководителя можно сделать следующие выводы:

1). в связи с большой загруженностью у руководителя на оценку личного персонала нет достаточного времени;

2). существуют незначительные недостатки в организационной структуре, в связи с разделением обязанностей среди сотрудников не по должностным инструкциям;

3). существует проблема с продвижение услуг организации в связи с отсутствием маркетолога;

4). в связи с появлением новых сотрудников может возрасти конфликтность в коллективе, и работа может отойти на второй план.

В результате опроса сотрудников ИП Мингазовой были получены следующие результаты:

Из 13 опрошенных сотрудников на вопрос: «Как Вы оцениваете состав персонала в компании?» 9 человек ответило, что персонал полностью соответствует требованиям, а 4 человека, что некоторых работников не мешало бы и заменить; «Каковы функциональные обязанности между структурами компании?» 9 человек считают, что все обязанности распределены не по должностным инструкциям, а 4 человек считают, что есть небольшие неточности, но на них не стоит обращать внимания; «Возникают ли разногласия между сотрудниками компании?» 10 человек считают, что существуют незначительные разногласия, которые не требуют особого внимания, 3 человека считают, что каждый из сотрудников четко знает свои обязанности; «Как Вы считаете, какой именно должности не хватает в вашей организации?» почти единогласно - 12 человек ответили, что не хватает маркетолога; «Согласны ли Вы, взять, на себя дополнительные официально оформленные обязанности?» 9 человек были бы не согласны с дополнительными обязанностями, 3 человека согласились бы за хорошую надбавку к заработной плате, и лишь один бы человек согласился возложить на себя новые обязанности; «Боитесь ли Вы перемен, связанных с организацией новой должностью маркетолога?» 2 человека ровно отнесутся к переменам в организационной структуре организации, 1 человек боится лишиться своего рабочего места и 7 человек твердо уверенны в необходимости организации новой должности маркетолога. Почти большинство ответов связано с распределением обязанностей не по должностным инструкциям. Очень часто сотрудники выполняют обязанности связанные с несуществующим отделом, за счет этого и возрастает конфликтность в коллективе. По той же причине большинство сотрудников отказываются даже от официально оформленных обязанностей.

Для исследования мнения клиентов компании о функционировании организации было проведено маркетинговое исследование с помощью опроса клиентов, посетивших офис продаж.

Этап второй, абсолютно по схеме схож с предыдущим исследованием - постановка целей и задач исследования.

С учетом того, что клиенты в общей массе тяжело идут на подобный контакт, объясняя это ограниченностью времени, отвечали максимум на три-четыре вопроса. Результаты получились следующие:

Из 20 опрошенных клиентов ИП Мингазова на вопрос: «Откуда Вы узнали о существовании ИП Мингазова?» большинство клиентов ответило, что из личных контактов - 10 человек, 3 человека через Интернет и только лишь 7 человек из рекламы в СМИ; «Почему Вы остановили свой выбор именно на нашей компании?» 9 человек по совету знакомых, 7 человек из-за хорошей рекламы и 4 человека случайно оказались в офисе фирмы; «Достаточно ли необходимой Вам информации о предоставляемых услугах содержится в рекламных каталогах ИП Мингазова? » 3 человека редко пользуются каталогами организации, 7 человек считают, что каталог содержит полную информацию, а 10 человек наоборот считают, что каталог требует доработки и содержит недостаточную информацию.

Отношение к ИП Мингазовой положительное, качество предоставляемых услуг и продукции устраивает. Клиентов привлекают доступные цены, скидки (накопительные, разовые), а также добросовестный, внимательный, грамотный персонал.

После вышесказанного можно сделать следующий вывод: Эффективность проводимой рекламы ниже 50%, что является отрицательным результатом, не оправдывает вложенные материальные средства, приносит неоправданные убытки организации. Необходимо более качественно и профессионально разрабатывать рекламные компании, повышать эффективность и известность организации в Набережных Челнах.

При рассмотрении проекта собственниками и ведущими специалистами организации компании, большинство из них дали положительные отзывы о предлагаемой реорганизации фирмы и конкретных рекомендациях по усовершенствованию производственного процесса в целом. Данные проекта приняты на более детальное рассмотрение и на разработку в ближайшем будущем.

В результате анализа деятельности ИП Мингазовой Э.Р. были отмечены следующие недостатки:

1). в связи с большой загруженностью у руководителя на оценку личного персонала нет достаточного времени;

2). существуют незначительные недостатки в организационной структуре, в связи с разделением обязанностей среди сотрудников не по должностной инструкции, нет четкого разделения функциональных обязанностей между всеми работниками; часто работники выполняют несвойственные им обязанности;

3). слабый морально-психологический климат в коллективе, вызванный разногласиями в распределении дополнительных должностных обязанностей;

4). существует проблема с продвижение услуг организации в связи с отсутствием маркетолога;

5). трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;

6). низка и неэффективна степень автоматизации функций управления;

7). могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц в отношении обязанностей;

8). низкая эффективность проводимой рекламы.

В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности;

Все вышеперечисленные недостатки в работе организации приводят к следующим негативным последствиям:

1). внешним по отношению к организации: маркетинговые стратегии легко «копируются» конкурентами, а портфель ИП Мингазовой недостаточен для сохранения достигнутых темпов роста. Именно поэтому состояние предприятия можно характеризовать как переходное;

2). внутренним по отношению к организации: создание определенного напряжения между работниками внутри организации; существуют серьезные проблемы в системе материального стимулирования персонала предприятия, в отличие от работников аппарата управления; система мотивации анализируемого предприятия нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается бухгалтерии.

Все вышеперечисленные недостатки говорят о неотлагательной необходимости перемен в организации.

организационный управление предприятие

Выводы и предложения

Анализ отечественной и зарубежной практики показывает, что решение этих проблем имеет прямое отношение к совершенствованию организационных структур управления.

В связи с выявленными недостатками и с тем, что функции маркетинга ИП Мингазовой разбросанными различным образом практически между всеми работниками, начиная от самого предпринимателя и заканчивая офис - менеджерами, складывается ряд проблем в налаженной работе организации. Можно предложить как вариант совершенствования организационной структуры предприятия - расширение бизнеса при условии реструктуризации организационной структуры ИП Мингазова Э.Р. с учетом автоматизации функций управления в условиях создания новых рабочих мест.

Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

1). реструктуризация организационной структуры управления;

2). описание функциональных обязанностей, прав, ответственности работников организации (создание должностных инструкций новых сотрудников);

3). обоснование необходимости создания новых рабочих мест в организации;

4). расчет затрат на реализацию вышеперечисленных мероприятий и определение эффективности от их внедрения;

5). достижение взаимосвязи цели деятельности ИП и отдельного сотрудника;

6). своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;

7). изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;

8). уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузку каждого из них;

9). установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами;

10). выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;

11). проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе;

12). улучшить морально-психологический климат организации.

Список использованной литературы

1. Бобрышев, Д.Н. Основные категории управления. М, 2007. - 453 с.

2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник - М.: Институт международного права и экономики. Издательство «Триада Лтд», 2010 - 384

3. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. учебник. - М. : «Фирма Гардарика», 2008. - 416 с.

4. Герчикова, И.Н. Менеджмент : учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2009. - 501 с.

5. Гончаров, В.В. В поисках совершенства руководства. М. : ЮНИТИ, 2008. - 275 с.

6. Менеджмент: учебник / под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М. : ФБК - ПРЕСС, 2007. - 504 с.

7. Менеджмент организации : учеб. пособие / под ред. З.М. Румянцевой. М., 2009.

8. Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф, Основы менеджмента : пер. с англ. М. : «Дело», 2008. - 702 с.

9. Минаев, Э.С. и др. Основы теории менеджмента. М, 2009.

10. Смирнов, СВ. Организация управления предприятием. М. 2009.

11. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.

Размещено на Allbest.ru