Введение

Проблема. Как сказал один из влиятельнейших теоретиков менеджмента прошлого века - американский учёный, экономист, и педагог П. Друкер, - успехи страны на 80% определяются не природными ресурсами, не экономикой или технологиями, даже не одаренностью народа, а эффективностью управления. В современных условиях особо пристальное внимание должно быть сосредоточено на эффективности системы управления организациями. Это особенно важно в эпоху замедления экономического роста, ухудшения инвестиционного климата, ужесточения экономической политики в России, что вызвано введенными против нашей страны экономическими санкциями. Многие предприятия столкнулись сегодня с большими трудностями, поэтому нужно приспосабливаться к новым условиям и повышать эффективность своей деятельности, которая во многом определяется рациональностью имеющейся организационной структуры управления.

Тема работы: «Исследование организационной структуры управления».

Актуальность. Сегодня мы также наблюдаем возникновение новых, постоянно усложняющихся форм организации управления на предприятиях, имеющих дифференцированную систему вертикальных и горизонтальных связей. Рациональное распределение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей на любом предприятии служит неизменным залогом их эффективного развития. Сегодня одной из самых типичных причин закрытия фирм является их слабая и несовершенная организационная структура управления. При этом совершенство структуры управления в такое сложное время проявляется в их гибкости и способности приспосабливаться. Необходимость перепроектирования устаревшей структуры управления многих предприятий в новую более гибкую и антихрупкую структуру - вот задача №1 для современного бизнеса.

Цель работы: комплексный анализ различных организационных структур управления организациями, элементов этих структур, а также обоснование необходимости проведения их глубокого исследования с целью создания эффективной структуры управления с высокопроизводительной техникой управления процессами.

В соответствии с указанной целью исследования перед автором ставятся следующие задачи:

1) раскрыть содержание понятия «организационная структура управления»;

2) изучить классификацию таких структур;

3) рассмотреть особенности различных типов оргструктур управления, их сильные и слабые стороны;

4) исследовать общие принципы проектирования организационных структур управления;

5) поэтапно разобрать метод организационного моделирования как самый распространенный современный метод проектирования;

6) выявить возможные проблемы при проектировании структур управления и способы их решения;

7) сделать выводы.

Основу методологии исследования составят: общенаучные и частные методы, анализ, синтез, обобщение, моделирование, статистические методы, а также штудирование учебной и научной литературы по данной теме, публикации российских и зарубежных авторов, посвященные проблемам изучения структур управления организациями, диссертации, материалы Интернет-сайтов.

1. Теоретические аспекты организационной структуры управления

организационный проектирование управление

1.1 Понятие организационной структуры

В качестве ядра организационной системы управления выступает ее структура, которая и обуславливает состав подразделений организации, их соподчиненности и взаимосвязи, число уровней управления, систему распределения управленческих решений по уровням. Это ядро представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Эта структура представляет собой скелет управления производственными процессами на предприятии, определяющий практически всю деятельность экономического субъекта как единого целого. Кроме этого она необходима для выполнения общих и конкретных функций управления, обеспечивает сохранность рациональных вертикальных и горизонтальных связей и разделение элементов управления. Таким образом можно определить:

Организационная структура управления представляет собой совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе выработки, принятия, обоснования и реализации управленческих решений.

Горизонтальное разделение управленческого труда на предприятии обуславливается отраслевыми, производственными и пространственными признаками и определяется:

- пространственным расположением производств;

- видами производимых изделий;

- процессами и подпроцессами производства.

Вертикальное разделение управленческого труда обуславливается директивными отношениями, подчиненностью и количеством уровней управления. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -- М.: ИНФРА-М, 2011. В целом организационная структура предприятия определяет:

- членение производственных и управленческих задач по отделам и подразделениям;

- их полномочия при решении определенных задач;

- совместное взаимодействие данных элементов.

Формируя структуру распределения полномочий, руководству необходимо определить, какой тип - линейный или аппаратный, представляет конкретный вид производственной деятельности на предприятии. К деятельности линейного типа относится деятельность напрямую связанная с производством, финансовым менеджментом и реализацией продукции предприятия, т.е. все основные функции производственной деятельности организации. Аппаратный тип деятельности является вспомогательным для осуществления основных функций, и определяется в основном стратегией, целями и миссией организации. Другими словами, линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному, тем самым формируется иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь. Аппаратные полномочия формируют консультативный, личный аппарат, где отсутствует подчиненность по нисходящей линии.

Некоторые авторы определяют организационную структуру как элементарный набор способов, с помощью которых производственный процесс сперва расчленяется на отдельные рабочие задачи, а после обеспечивается совместная координация действий, направленная на решение поставленных главных задач. При этом они полагают, что за всевозможными схемами создания эффективной организационной структуры стоит лишь несколько базовых конфигураций. Так, например, профессор менеджмента Макгилльского университета в Монреале Генри Минцберг предложил проектировать организационные структуры посредством опоры на 5 базовых категорий: операционное ядро, стратегическая вершина, среднее звено, техническая структура, вспомогательный персонал. Отсюда получается, что любой сотрудник предприятия должен относиться к какой-либо из указанных категорий.

Чтобы скоординировать действия данных элементов структуры возможно применение различных координирующих механизмов, таких как: Иванова Т.Ю., Приходько В.Г. Теория организации. М.: Кнорус. - 2010. - 432 с.

- прямой контроль;

- стандартизация выпуска (результатов труда);

- взаимное согласование;

- стандартизация рабочих процессов;

- стандартизация (формализация);

- стандартизация навыков.

Посредством сочетания различных механизмов взаимодействия могут выстраиваться всевозможные формы распределения полномочий внутри предприятия от вертикально-горизонтальной децентрализации (где все имеют власть) до вертикально-горизонтальной интеграции (где один держит все бразды правления). Составные части структуры и механизмы взаимодействия необходимо подобрать так, чтобы была получена внутренняя гармония и слаженность. Однако, особенно важно, чтобы организационная структура фундаментально соответствовала конкретной организационной обстановке - возрасту, размеру предприятия, типу внешней среды, темпам развития, используемой технологии, способам производства продуктов и услуг. Интернет-ресурс: http://uchebnik-online.com/132/818.html

Другие специалисты считают, что организационную структуру должны определять различные процессы. Так, например, бизнес-процессы, обуславливают специфику должности, классификацию и организацию исполнителей работ. При этом персонал для выполнения работ по процессам надо набирать, оценивать и оплачивать посредством соответствующих систем измерения и управления. Здесь системы управления является ключевым фактором, который в целом определяет ценности организации и убеждения ее сотрудников.

Когда организационная структура становится несоответствующей целям организации, когда она уже не успевает адаптироваться к изменениям во внешней и внутренней среде, то как следствие, происходит потеря эффективности деятельности всей системы, всего предприятия. Живучесть компании и эффективность ее деятельности во многом определяется тем, насколько она приспособлена к внешней среде, и насколько гибки, мобильны ее структуры, какова ее восприимчивость к нововведениям. При этом следует отметить, что зачастую организации начинающие бороться с бюрократизмом, берутся за дело не с того конца, поскольку дело-то может быть и не в нем. Полное отсутствие бюрократии приводит к хаосу, и уже многие десятилетия она является скрепляющим клеем в компаниях и единственным решением проблемы, связанной с фрагментацией процессов.

1.2 Классификация и характеристика типов структур управления

Различным предприятиям характерны и различные типы структур управления, в зависимости от их стратегических планов. Схема организационной структуры управления предприятия определяется статическим положением подразделений, распределением должностей и характером связи между ними. Причем сами эти связи могут быть трех типов: линейными, функциональными и кооперационными. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -- М.: ИНФРА-М, 2011. Так вот характер этих связей и определяет основную классификацию типов структур управления в организациях, а именно:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- матричная;

- дивизиональная;

- множественная.

Линейная структура. Данный тип структуры управления характеризуется вертикальной схемой властных полномочий: высший руководитель -- руководитель подразделения (линейный руководитель) -- исполнители. Здесь каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Линейная структура не предусматривает выделения функций, в ней имеют место исключительно вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией. Уже используется довольно редко.

Преимуществами линейной структуры являются: экономичность, конкретность заданий и исполнителей, предельное единоначалие, простота.

Недостатки линейной структуры: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя и среднего уровня управления, затруднена связь между инстанциями, также вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, что приводит к потере общего управленческого интеллектуального потенциала.

Отдельной разновидностью линейной структуры является - линейно-штабная, когда по мере расширения предприятия, всё управление переносится в штабы.

В этих штабах работают сотрудники, не наделенные прямой властью, но при этом, они занимаются консультационной деятельностью и подготовкой управленческих решений. Баранов В. В., Зайцев А. В., Соколов С. Н. Исследование систем управления; Альпина Паблишер - Москва, 2012. - 216 c.

Функциональная организационная структура. Возникает в ходе значительного усложнения производственного процесса, когда появляется нужда в специализации персонала, цехов, отделов и прочих, когда распределение полномочий и ответственности осуществляется по функциям. Данная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. В ней присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Функциональная структура характеризуется членением организации на подразделения, имеющие конкретные задачи и функции. К таким функциям могут относиться производство, исследования, сбыт, маркетинг и другие. Данной структуре характерна вертикаль: руководитель -- функциональные руководители -- исполнители. Функциональная структура управления производством направлена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативности при принятии решений. Вполне подходит для предприятий с относительным постоянством внешней среды и небольшой номенклатурой. Там же

Преимуществами являются: сравнительно более высокое качество управленческих решений, углубление специализации, сокращение звеньев согласования и дублирования работ, способность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатками являются: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация; низкая скорость принятия управленческих решений; размытость функций и ответственности функциональных руководителей за общие результаты; конфликтность из-за несогласия с директивами, поскольку каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная организационная структура. Является ступенчато-иерархической структурой и базируется на "шахтном" принципе построения и специализации управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. При такой структуре управления главные связи -- линейные, а дополняющие -- функциональные. Линейные руководители низших ступеней управления не подчиняются функциональным руководителям высших ступеней управления. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Во многих случаях обеспечивает четкую работу подсистем и является достаточно эффективной. Иванова Т.Ю., Приходько В.Г. Теория организации. М.: Кнорус. - 2010. - 432 с.

Преимуществами являются: единоначалие, четкость системы взаимодействия подразделений, разграничение ответственности.

Недостатками линейно-функциональной структуры являются: отсутствие гибкости системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления из-за строгости процедур и правил; невосприимчивость к изменениям; низкая скорость обмена информацией из-за множества согласований по вертикали и горизонтали; большое количество промежуточных звеньев; затормаживание прогресса управленческих решений. Баранов В. В., Зайцев А. В., Соколов С. Н. Исследование систем управления; Альпина Паблишер - Москва, 2012. - 216 c.

Дивизиональная организационная структура. Представляет собой структуру с выделенными филиалами или производствами, географически или по областям деятельности. Они используются на крупных предприятиях для устранения недостатков функциональных структур. Главными фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Разделение обязанностей осуществляется не по функциям, а по географическим регионам или по виду производимой продукции. Зачастую в таких дивизионах организованы свои подразделения по производству, снабжению и сбыту продукции. При этом значительно уменьшается нагрузка на верхний уровень управления, который занимается лишь стратегическим управлением компании. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Там же Получившие оперативно-хозяйственную самостоятельность дивизионы, могут функционировать как "центры прибыли" и активно употреблять предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

Дивизионы могут выделяться по различным признакам, формируя при этом одноименные структуры, например: Иванова Т.Ю., Приходько В.Г. Теория организации. М.: Кнорус. - 2010. - 432 с.

- региональная структура. Дивизионы организуются на территориях расположения подразделений предприятия, свойственна многим компаниям, действующих на международном рынке и эффективна при географической экспансии (Coca-Cola, Внешэкономбанк и другие).

- продуктовая структура. Дивизионы организованы по видам продукции со свойственной полицентричностью. В ней присутствуют вертикальные и горизонтальные связи, однако и наблюдается дублирование функций. Полномочия по производству и реализации конкретного продукта передаются отдельному руководителю. Данная структура эффективна для разработки нового товара.

- организационная структура. Подобные структуры являются очень эффективными для удовлетворения спроса и ориентированы в первую очередь на потребителя и создаются, собственно, для конкретных потребительских групп. В частности они присущи многим коммерческим банкам.

Преимуществами дивизиональных структур являются: хорошая приспосабливаемость к нестабильной внешней среде; достаточно быстрая реакция на изменения; хорошая функциональная координация; повышенное внимание к потребностям покупателей.

Недостатками таких структур являются: дублирование ресурсов в подразделениях; увеличение расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей и координация взаимодействия подразделений.

Матричная организационная структура. Возникают там, где из-за потребности в ускорении темпов обновления продукции возникли программно-целевые (матричные) структуры управления. Эта структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей - линейного и профильного. Особенность матричных структур заключается в том, что в функционирующих структурах формируются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и персонал из других подразделений. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Подобная схема давно применялась в управлении НИОКР, а сегодня широко используется в компаниях, работающих одновременно по многим направлениям. Матричные структуры нашли широкое применение в высокотехнологичных и быстро развивающихся отраслях - химическая и фармацевтическая промышленность, медицина, электроника и другие.

Преимуществами матричных структур являются: ускорение внедрения инноваций, интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов; достаточная гибкость; личная ответственность руководителя проекта за результаты работы. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. -- 2-е изд. -- М.:ЮНИТИ, 2003. -471 с.

Недостатками являются: наличие двойного подчинения; тенденция к анархии; сложность структуры; развитие групповщины; конфликтность; уязвимость в периоды экономических кризисов; отсутствие контроля по уровням управления и разрывы между ними. Баранов В. В., Зайцев А. В., Соколов С. Н. Исследование систем управления; Альпина Паблишер - Москва, 2012. - 216 c.

Множественная структура. Данная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Имеет место в компаниях, где высшее руководство активно управляет и стратегической, и производственной деятельностью, но дает возможность своим группам, отделениям или «центрам прибыли» выбирать себе организационные формы, наиболее соответствующие их потребностям. В частности, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная. Возможно подобное многоструктурное решение со временем будет чаще применяться по следующим причинам: во-первых, управление сложной множественной структурой со стороны основной штаб-квартиры существенно облегчится благодаря современной информационной технологии; а во-вторых, диверсификация компании и давление конкурентов из внешнего окружения будут усиливать необходимость оптимизировать структуру каждой крупной компании.

Следует также отметить, что такая структура, как корпорация характеризуется как своеобразная система взаимосвязи между сотрудниками в процессе осуществления ими совместной деятельности. Они являются замкнутыми группами людей с ограниченным доступом, авторитарностью руководства, большой централизацией, идентифицирующие себя и противопоставляя другим структурам опираясь на чисто свои корпоративные интересы. Посредством объединения людских и иных ресурсов, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для существования, жизнестойкости и воспроизводства структуры. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебное пособие. - М.: Логос, 2011. - 224 с.

Интересным является тот факт, что в нашей стране, исторически сложившееся преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в экономике породило и характерную породу руководителей: весьма авторитарных, но и в меру демократичных. Эти руководители искусно используют в работе специалистов функциональных служб и непосредственно руководят ключевыми подразделениями. Обыкновенно, большинство наших менеджеров замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. При этом ошибочно будет говорить, что такое поведение наших руководителей и подобные структуры устарели. На сегодняшний день, можно с уверенностью утверждать, что в условиях повышенной неопределенности и экономической нестабильности эти структуры зарекомендовали себя оправданно твердыми, устойчивыми, и жизнеспособными в экстремальных условиях.

2. Исследование и проектирование структуры управления

2.1 Совершенствование организационной структуры управления

В качестве опоры для эффективной структуры управления должно выступать в первую очередь то, чего хочет и что может организация, а также ее структура должна соответствовать тому рынку, на котором она функционирует. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Современность требует от каждой организации, чтобы она была прозрачной, открытой для ее учредителей, менеджеров, персонала. Она должна быть достаточно гибкой, т.е. способной к быстрой адаптации в постоянно изменяющейся внутренней и внешней среде. Современная организация должна быть рентабельной, во что бы не стало; ей должно быть легко управлять, т.е. все действия предпринимаемые руководством должны анализироваться и своевременно исполняться.

Исследования показали, что среди отечественных компаний лишь относительно немногие отвечают современным требованиям. Среди типичных недостатков в управлении российских фирм можно выделить следующие. Во-первых, это чрезмерная централизация управления, т.е. замкнутость на «первых лицах» компаний и их подразделений. Во-вторых, это отсутствие долгосрочного стратегического видения и нацеленность на краткосрочные результаты. В-третьих, во многих компаниях наблюдается большое число разного рода «замов» у «генерального» полномочия которых носят пересекающийся и размытый характер. Кроме этого можно наблюдать достаточно низкую квалификацию экономистов и маркетологов, а также постоянные конфликты между менеджерами, владельцами и инвесторами. Также большой проблемой для нас является то, что система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства. И это далеко не полный перечень накопившихся управленческих проблем.

Пути совершенствования организационной структуры управления отечественных предприятий требуют учета всего разнообразия факторов, требующихся для конкретного типа организационной управленческой структуры, поскольку всякий тип организационной структуры управления проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект. Здесь наиболее существенными факторами будут являться географическое положение хозяйствующего организации, ее масштаб и уровень разнообразия деятельности, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, технология, динамизм внешней среды, а также стратегические цели компании.

Процесс повышения эффективности и совершенствования организационной структуры управления предприятий предполагает проведение серьезной работы, состоящей из трех основных этапов: Иванова Т.Ю., Приходько В.Г. Теория организации. М.: Кнорус. - 2010. - 432 с.

1. Диагностика.

2. Разработка новой организационной структуры.

3. Проведение организационных изменений.

2.2 Диагностика

Это начальный этап процесса перестройки организационной структуры управления. На данном этапе должно быть проведено комплексное исследование функционирующей организационной структуры управления, обнаружение её слабых мест, вскрытие и фиксирование имеющихся проблем в управленческой структуре. Цель диагностики организационной структуры управления заключается в оценке целесообразности сохранения в ней тех или иных структурных подразделений и выявлении возможностей перераспределения задач и функций между центральными органами и локальными подразделениями аппарата управления для повышения его оперативности, надежности, экономичности.

При этом всесторонне анализируется структура управления, положений о подразделениях, штатное расписание, система должностных инструкций и прочая регламентирующая документация. Кроме этого на данной стадии исследования является необходимым провести оценку персонала компании на предмет соответствия ее сотрудников требованиям, которые предъявляются к ним в соответствии с их профессией, должностью, образованием, личностными качествами. При этом важно провести исследование распределения (по времени и частоте) различных организационных характеристик: контактов персонала, направлений деятельности, элементов информационных потоков по отдельности и в комбинациях друг с другом по категориям работников, процедур, видам процедур и их направлениям: Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении. -- М.: Финансы и статистика, 2003. -- 368 с.

- обнаружение однородных по специфике деятельности, целевой ориентации и реальной подчиненности групп работников, формирование реальной модели организационной структуры и сравнение ее с декларируемой;

- раскрытие реальной структуры функциональных, информационных, временных, иерархических, проблемных отношений между начальниками, подчиненными и подразделениями;

- обнаружение главных технологий функционирования организации (информационных процессов, включая и недокументированные), их целеполагания в сравнении с декларируемыми целями организации;

- определение структуры распределения рабочего времени менеджеров и работников относительно функций, проблем и целей организации.

На данном этапе следует изучить структуру управления компанией посредством сравнения фактических значений надлежащих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Анализ и сравнение данных показателей в дальнейшем позволит поставить точный диагноз, т.е. выявить имеющиеся недостатки и резервы повышения эффективности в деятельности системы управления. На этапе проведения диагностики целесообразно применить метод структуризации целей и экспертный метод. Если произвести группировку управленческих работ по определенным правилам, то это позволит определить проблемные структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели. При этом важнейшими задачами диагностики организационных структур являются:

- Классификация элементов процесса функционирования (действий, процедур).

- Классификация элементов информационных потоков.

- Классификация направлений (решаемых проблем), целей функционирования.

- Проведение обследования деятельности персонала организации.

- Классификация субъектов функционирования (категорий и групп работников).

Важно то, что при диагностике структуры управления необходимо провести обследование, как формальной, так и неформальной структуры. При этом исследование неформальной структуры состоит в формировании комплекса работ, который включает наблюдения за групповыми и межличностными отношениями и их изменениями, проведение серий интервью, анкетных опросов и т. д., позволяющих определить морально-психологический климат. Полученные в ходе диагностики рекомендации, должны, с одной стороны, способствовать повышению качественного уровня организационной структуры управления, а с другой -- обеспечить большее ее соответствие задачам повышения эффективности организации.

2.3 Разработка новой организационной структуры

На данном этапе должен быть составлен составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов. Непосредственное составление необходимых документов, являющихся результатом сложной и кропотливой аналитической работы специалистов, значительным образом зависит от целей проведения преобразований и организационных проблем, которые необходимо решить. Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении. -- М.: Финансы и статистика, 2003. -- 368 с.

Целью этапа разработки новой структуры управления является разработка модели желаемого состояния организации, которая была бы наиболее эффективна в новых условиях ее деятельности. Описание данного состояния организационной структуры управления находит отражение в следующих документах:

1. Проект организационной структуры;

2. Проект плана проведения организационных изменений;

3. Проект штатного расписания;

4. Перечень регламентирующих документов, которых необходимо разработать либо изменить с учетом внедрения новой организационной структуры;

5. Проект организационно - функциональной модели.

Новая структура управления должна обладать гомеостатичностью, т.е. способностью системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Это свойство во временном аспекте является производным от стабильности и долговечности. Интернет-ресурс: http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/09.shtml Применительно к структуре управления эти понятия означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования. Разрабатываемая структура управления должна отвечать требованиям критериев оптимума и условиям, обеспечивающим ее самостоятельное существование и способность к дальнейшему развитию. Разумеется, проект новой организационной структуры должен пройти стадию утверждения, в ходе которой всесторонне изучаются достоинства и недостатки разработанного проекта.

Моделирование организационной структуры управления следует начинать с определения целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности. Если это вновь создаваемая организация, то это отличная возможность заранее заложить в структуру функциональность, четкое подчинение и способы контроля. Но в случае перестройки имеющейся проблемной структуры - это и ломка привычных налаженных взаимодействий, и сопротивление сотрудников, и трудности с бумажным оформлением процесса. Здесь важно помнить: не надо менять структуру под сотрудников. Это будет тупик. Нужно как бы вновь создать организационную структуру и подобрать сотрудников под нее.

При разработке новой структуры управления целесообразно применять метод сравнения и аналогий, суть которого состоит в применении при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Данный метод предполагает разработку и применение типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления. При наличии огромного многообразия организационных структур, методов определения численности работников по функциям управления, дефицита квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл позитивную роль. Кроме этого, метод сравнения и аналогий ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур. Интернет-ресурс: http://www.rae.ru/fs/?article_id=7782127&op=show_article&section=content

При разработке новой структуры управления необходимо исследовать специфику организационных связей и уже на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры управления, которая должна соответствовать целям стратегического развития предприятия и соответствовать технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и психологическим характеристикам производства.

Важно также учесть, что изменение организационной структуры часто влечет за собой передел власти и влияния в компании, возможности управлять и распоряжаться ресурсами. Эта интервенция по сути своей исключительно конфликтна, болезненна, поскольку затрагивает интересы очень многих ключевых руководителей. Именно поэтому зачастую правильно спроектированные оргструктуры терпят фиаско и лишь приумножают проблемы организации. Мы считаем, что ключевым фактором успеха во внедрении новой организационной структуры является достижение договоренностей между менеджерами. Новая конфигурация ответственности и полномочий должна быть результатом договоренности, разделяться сотрудниками и признаваться ими справедливой.

2.4 Проведение организационных изменений

На данном этапе осуществляется непосредственное обучение сотрудников работе в новых условиях, ликвидация непонимания со стороны персонала, доработка или составление новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений, которую целесообразно производить по степени соответствия поставленной задаче и рентабельности затрат.

Проведение изменений в жизнь является весьма сложным комплексом процессов и процедур, которые направлены на внедрение и проведение перемен в компании. При этом важно понимать следующие моменты:

- важно учесть, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;

- данный процесс следует рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю компанию;

- структурная перестройка касается интересов многих людей, поэтому нужно уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании;

- существенной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее предприятия;

- это главным образом длительный процесс, занимающий довольно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен.

При проведении мероприятий по внедрению организационных изменений можно применить метод организационного моделирования, который базируется на применении определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. Согласно данной методике в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. После этого определяют периодичность и характер этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На базе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) определяют численность персонала, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления. Иванова Т.Ю., Приходько В.Г. Теория организации. М.: Кнорус. - 2010. - 432 с.

Пожалуй, одним из важнейших параметров при воплощении в жизнь изменений является скорость его проведения, который должен учитываться в качестве основного при выборе стратегии. Данный подход обрел название «стратегического континуума». Необходимо стремиться к тому, чтобы эффективное управление стратегическими изменениями реализовывалось как часть общей стратегии этих изменений. Согласно выбранной стратегии применяются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений (Приложение А). При анализе ситуации, связанной с изменением организационной структуры, руководители при выборе того или иного подхода явно или неявно ориентируются на скорость осуществления изменения, объем предварительного планирования, необходимость привлечения других сотрудников или специалистов. Успешное осуществление изменения происходит тогда, когда данный выбор является последовательным и соответствует ключевым характеристикам ситуации.

В процессе внедрения изменений центральное место принадлежит руководителям-преобразователям, т.е. менеджерам, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиции организации, стратегические перемены. Также ключевую роль в инициировании и реализации перемен играют высшие менеджеры, поскольку они отвечают за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их реализации. В силу этого, очень существенное значение приобретает выбранный стиль проведения изменений в организации (Приложение Б). Именно они формулируют видение и помогают персоналу увидеть картину в целом, стремятся к созданию непрерывно обучающейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач.

Управление проведением изменений должно опираться на определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании организационных изменений и обеспечить их позитивное участие в их проведении.

Внедрение организационных изменений довольно непростое дело. Предполагаемые изменения могут не получиться или их последствия окажутся не такими, как ожидалось. Поэтому внесение организационных изменений и все попытки улучшения организационной адаптивности и изменения индивидуального поведения должны проходить на фоне понимания необходимости и природы требуемых изменений и определенных методов их проведения со стороны начальников и исполнителей, т.е. всего персонала. Учитывая это, менеджерам-преобразователям можно дать следующие рекомендации:

р Реализовывать нужно только необходимые и полезные изменения.

р Следует рассматривать процесс преобразований в компании как долгосрочный.

р Следует проводить именно эволюционные преобразования.

р Персонал должен быть готов к непрерывным изменениям, овладению новыми навыками.

р Нужно стараться привлекать в процесс реализации изменений работников, что позволит снизить сопротивление.

р Подбирать следует только адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.

р Внедряемые изменения должны быть выгодны сотрудникам.

р Важно идентифицировать проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Заключение

Итак, организационная структура управления предприятием представляет собой единая совокупность объединенных между собой информационными связями элементов управленческой сферы предприятия и объектов управления. Это модель системы управления организацией, которая содержит в себе вертикальные и горизонтальные связи на всех уровнях управления, различные функции управления, а также систему взаимодействия всех структурных подразделений на каждом из этих уровней. Исходя из конфигурации структурных подразделений и уровней управления, выделяются линейный тип, функциональный, линейно-функциональный, матричный, дивизиональный и множественный типы организационных структур. Ключевыми характеристиками организационных структур управления являются членение на подразделения (отделы, секторы и т.д.), подотчетность и подчиненность. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ.

Существующее многообразие организационных структур вызвано спецификой деятельности, характером и сложностью производимой продукции, масштабом предприятия, уровнем дифференциации и его территориальным расположением. В ходе исследования данной проблемы, стало очевидным, что методика исследования и проектирования структур управления должна основываться: во-первых, на научных принципах управления, а во-вторых, должна также учесть личностные качества и опыт менеджеров, которые должны отлично понимать возможности предприятия и те нормы, которые регламентируют деятельность всех его подразделений. Совокупность этих норм, требований и возможностей доказывает важность системного подхода к проектированию либо улучшению организационных структур управления и к созданию методики с достаточным уровнем детализации этапов управления.

В ходе исследования были выявлены несовершенства и преимущества отдельных типов организационных структур управления, где каждая структура отличается своей эффективностью. Все они могут иметь место на разных этапах развития предприятия, сменять и комбинировать друг с другом, но главное сегодня - чтобы структура организационного управления предприятия при необходимости своевременно перестраивалась или была гибкой, способной к адаптации в условиях постоянных изменений нестабильной внешней среды.

Проектирование организационной структуры управления позволяет создать такую необходимую рациональную структуру, где все подразделения работают слаженно и эффективно, где имеет место нужная гибкость руководства предприятием в процессе его расширения, где будет высокий уровень и культура его управления. При этом основная тенденция заключается в том, чтобы новая или обновленная структура становилась более простой и гибкой чем предыдущая. Организационные структуры управления и далее будут совершенствоваться, появится большое разнообразие, где каждая структура будет соответствовать запросам конкретного предприятия.

Интересным является тот факт, что в нашей стране, исторически сложившееся преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в экономике породило и характерную породу руководителей: весьма авторитарных, но и в меру демократичных. Эти руководители искусно используют в работе специалистов функциональных служб и непосредственно руководят ключевыми подразделениями. Обыкновенно, большинство наших менеджеров замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. При этом ошибочно будет говорить, что такое поведение наших руководителей и подобные структуры устарели. На сегодняшний день, можно с уверенностью утверждать, что в условиях повышенной неопределенности и экономической нестабильности эти структуры зарекомендовали себя оправданно твердыми, устойчивыми, и жизнеспособными в экстремальных условиях.

Сегодня, в условиях спада, вызванного экономическими санкциями против России как никогда важна проблема повышения эффективности управления предприятиями. Этого можно достичь посредством выбора рациональной организационной структуры для предприятий и их подразделений, определения приемлемого уровня централизации и децентрализации управления. Выбор методики совершенствования структуры управления должен осуществляться в зависимости от производственных условий и исходя из наличия ресурсов, характера стоящих проблем, квалификации менеджеров и исполнителей, уровню обоснованности нормативной и методической базы и прочих моментов. В практической реальности, обычно, применяется сочетание различных методов, которые дополняют друг друга.

Глоссарий