Рекомендации по обеспечению адаптации к конкурентной среде ООО "Вода-Юг"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Реферат

АДАПТАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, КОНКУРЕНТНАЯ СРЕДА, ВНЕШНЯЯ СРЕДА, АНАЛИЗ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, МОДЕРНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА, СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА, ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ, УПРАВЛЕНИЕ, ПРИБЫЛЬ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Объект исследования - ООО «Вода-Юг»

Целью данной работы является разработка практических рекомендаций, способствующих адаптации предприятия к конкурентной среде.

Рассмотрены теоретические вопросы, касающиеся методологии анализа адаптационных вопросов, адаптации предприятия к внешней среде, экономической адаптации к рыночной среде. Дана организационно-экономическая характеристика ООО «Вода-Юг» на основе SWOT-анализа выявлены сильные и слабые стороны фирмы. Отмечена не способность предприятия своевременно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.

Предложен ряд мероприятий, способствующих интенсификации процесса адаптации предприятия к конкурентной среде. Чистый дисконтированный доход составил 1576,04 тыс.р.

Введение

Залогом выживания предприятия в современных рыночных условиях является его способность адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде. Особенно актуален этот вопрос для крупных промышленных предприятий, на которых в силу их размера, сложности применяемых технологий, жесткой централизации системы управления процесс адаптации весьма затруднен. Для активизации этого процесса необходимо выявление сущности проблем адаптации и основных направлений их решения.

Несмотря на то, что проблемы адаптивной организации управления, адекватной внешним и внутренним изменениям, являются определяющими для повышения эффективности деятельности предприятия, в настоящее время им уделяется недостаточно внимания, так как руководство предприятия вынуждено параллельно решать множество текущих проблем, занимающих зачастую практически все его время. Реакция на изменение рыночной среды при этом носит ситуационный характер и во многих случаях является запоздалой, что в конечном итоге приводит к дополнительным издержкам как экономического, так и психологического характера.

Изучению вопросов, связанных с адаптацией предприятия к изменяющимся условиям функционирования, в последнее время уделяется всё больше внимания. Среди отечественных и зарубежных учёных, внесших вклад в разработку теоретических и методических аспектов адаптации, создание систем адаптивного управления с оценкой эффективности адаптации предприятия, следует выделить К.А. Багриновского, И.А. Баева, В.М. Гальперина, С.А. Думлера, X. Дитгер, П.A. Растригина, Н.В. Соломатина, О. Уильмсона, А. Гандлера, Б.З. Мильнера, Э.А.Уткина, И.Б. Гуркова и др.

Несмотря на значительное количество зарубежных и отечественных авторов по данной тематике, вопросы методической и практической реализации процесса развития и адаптации предприятий в конкурентной среде в них освещены явно недостаточно. Учитывая актуальность проблемы и то, что накопленные ранее опыт и методы не обеспечивают решения задачи адаптации предприятия к динамичной рыночной среде необходимы дополнительные исследования как экономических условий и функционирования, так и средств проведения системных и структурных преобразований предприятий, повышающих эффективность и устойчивость их работы. 

Целью представленной выпускной квалификационной работы является изучение аспектов адаптации предприятия в рыночных условиях, выработка мероприятий, направленных на ускорение процессов адаптации предприятия к рынку.

Для достижения поставленной цели необходимо:

рассмотреть теоретические аспекты развития предприятий в конкурентной среде;

охарактеризовать производственно-хозяйственную деятельность предприятия;

проанализировать динамику технико-экономических показателей;

описать систему управления предприятием;

выявить основные недостатки, а также слабые стороны предприятия;

оценить конкурентоспособность предприятия;

определить тенденции развития, разработать мероприятия, направленные на адаптацию предприятия в конкурентной среде).

Объектом исследования является ООО «Вода-Юг».

Методами исследования являются: теоретического анализа и синтеза, сравнительный, логический, и другие общенаучные методы.

Структура и композиционное построение выпускной квалификационной работы обусловлены целью и задачами работы, соответствуют логическому порядку их решений. Работа состоит из трех разделов и предполагает теоретический анализ проблем адаптации, характеристику динамики развития организационной системы и системы управления предприятием, установление уровня адаптации предприятия к внешней среде, выявление тенденций развития, необходимых изменений.

Работа предполагает выработку конкретных рекомендаций по совершенствованию процесса управления предприятием на основе ускорения адаптации предприятия к конкурентной среде.

1. Теоретические аспекты адаптации предприятия к конкурентной среде

1.1 Адаптация: понятие и определяющие факторы

Любой эволюционный процесс развития предполагает приспособление организаций к окружающим условиям. Так, появившиеся живые организмы были вынуждены приспосабливаться к окружающей их среде, не приспособившиеся - погибли. Также можно сказать, что изменение внешней среды привело к видоизменению организмов, а изменение организмов привело к изменению окружающей их среды.

Поскольку производственное предприятие - целостная органическая система, то для выживания в нестабильной среде ему необходимо адаптироваться к ней. Несмотря на то, что предприятие вынуждено адекватно реагировать на процессы, происходящие во внешней среде, оно также может непосредственно воздействовать на эти процессы. Для того, чтобы понять природу и сущность процесса адаптации фирмы (предприятия), необходимо определиться, что вкладывается в понятие «адаптация».

Адаптация - это процесс приспособления организации к изменяющимся условиям окружающей среды. Или, в более развернутом виде, с точки зрения управления - это способность организации качественно и своевременно принимать и реализовывать управленческие решения в форме ответных реакций на изменения, происходящие во внешней среде.

Существуют различные подходы к оценке процесса адаптации, что обусловлено масштабами рассмотрения проблемы, ее отраслевой спецификой, экономическими и другими аспектами.

Естественный подход рассматривает адаптацию как смысл возникновения и существования организации. Смысл такого подхода заключается в том, что возникновение организации продиктовано изменениями внешней среды. В определенный момент появляется ряд благоприятных факторов и условий для создания некоторой организации. Такими факторами могут быть: возникновение рыночной ниши, наличие недорогого инвестиционного капитала, возможность получения недорогих и качественных ресурсов, благоприятный социально-экономический климат и т.д. Сама идея возникновения организации предполагает ее врастание в сложившуюся деловую среду. То есть организация будет возникать при каких-то начальных условиях внешней среды и развиваться путем приспособления к их изменениям.

Инновационный подход основан на том, что организация как динамичная структура вынуждена функционировать в симбиозе с научно-техническим прогрессом. Любые новации, как во внешней среде, так и во внутренней, требуют определенной реакции. То есть появление новых технологий, продуктов, источников ресурсов, инноваций в отрасли и т.д. влечет за собой изменение организационной структуры предприятия, ассортимента выпускаемой продукции и используемого сырья, изменение технологии производства вплоть до его полной перестройки. И наоборот, появление новых видов продукции позволяет повлиять на изменение потребительских вкусов и рыночной конъюнктуры в целом. Разработка новых видов источников энергии может привести к появлению новых отраслей промышленности, изменению законодательной базы, социально-экономических факторов.

Традиционный подход основан на общепринятом понятии адаптации как процессе приспособления к конкретным изменениям внешней среды. Предприятие вынуждено приспосабливаться к изменениям среды для того, чтобы следовать поставленным целям, стратегии развития и, в конце концов, чтобы выживать в условиях нестабильности. Нестабильность экономики приводит к снижению привлекательной способности российских предприятий для инвестиционных фирм и вынуждает осуществлять поиск других источников финансирования. Увеличение, цен на энергоносители приводит к поискам альтернативных источников энергии, снижению энергоемкости продукции, к росту цен на готовую продукцию.

Нетрадиционный подход - это подход с точки зрения адаптации предприятия к изменениям его внутренней среды. Так, увольнение одного из сотрудников приводит к появлению вакансии на рынке труда, пересмотру на текущий момент организационной структуры предприятия, обязанностей сотрудников отдела, цеха, перераспределению их нагрузки с тем, чтобы данное изменение не повлекло за собой негативных последствий в целом. То есть любое внутреннее изменение влечет за собой ту или иную перестройку внутренней среды предприятия и так или иначе воздействует и на его внешнюю среду.

Таким образом, наиболее полное понятие адаптации может быть сформулировано как реакция предприятия на процессы, протекающие в его внешней и внутренней среде.

Так как любая организация является динамичной структурой, то есть движется и изменяется во времени вместе с окружающей средой, то адаптацию нельзя рассматривать как единовременную реакцию на колебания внешних и внутренних факторов. Процесс адаптации предполагает создание такой модели функционирования предприятия, при которой бы учитывались факторы изменения его внешней среды во времени. Процесс адаптации может происходить следующим образом:

традиционный процесс адаптации - это приспособление предприятия к изменениям, происходящим во внешней среде;

нетрадиционный процесс адаптации - это попытка создать ряд факторов внешней среды, благоприятных для функционирования и развития предприятия;

-смешанный процесс адаптации - это комбинирование воздействий на некоторые факторы внешней среды с приспособлением к тем, которые не поддаются изменению.

Адаптивное управление включает:

проектирование плановой траектории движения предприятия в соответствии с определенными критериями;

проектирование регулятора, корректирующего координаты предприятия в соответствии с плановой траекторией.

Проектирование траектории движения предприятия связано с решением следующих задач:

определение начальных координат движения предприятия;

описание условий и параметров конечного состояния его функционирования;

задание критериев предприятия при одновременном выполнении условия попадания значения каждого критерия в заданную область.

Заданные критерии определяют уровень приемлемости функционирования предприятия в процессе его движения к заданной цели. Критерий может быть задан в виде условия достижения им экстремума некоторой функции либо попадания его в заданный интервал (рис. 1.1).

Обозначения:

Пт - плановая траектория развития предприятия;

Кр - кривая регулятора.

Рисунок 1.1 - Схема оценки адаптивности предприятия

Тем не менее важно иметь в виду, что математическая формализация деятельности производственного предприятия носит в большей мере прогнозно-предсказательный, нежели практически-реализационный характер. Всякая попытка осуществить перевод предприятия под воздействием управления из начального состояния в желаемое конечное упирается в принципиальную невозможность математически точно определить начальные условия функционирования предприятия.

Фактическое состояние предприятия всегда будет отличаться от планового даже при однозначности плановых и фактических управленческих воздействий (рис. 1.2). В роли регулятора выступают управленческие решения, принимаемые менеджментом в данный промежуток времени.

Обозначения:

Пт - плановая траектория развития предприятия;

Кр - кривая регулятора;

Фр - кривая фактического развития.

Рисунок 1.2 - Процесс адаптивного управления предприятием

По каким плановым или фактическим показателям можно судить о процессе адаптации предприятия в целом? Какой набор количественных и качественных показателей позволяет сделать вывод об адаптивности предприятия в целом?

Все это предполагает необходимость создания целостной системы структурированных между собой показателей, позволяющей не только судить о степени адаптивности предприятия, но и оценивать и анализировать сам процесс адаптации.

Для полного представления об адаптивности предприятия, определения способов ее количественной и качественной оценки, средств воздействия на систему принятия управленческих решений и управление в целом необходимо определить круг параметров, поддающихся планированию.

В условиях рыночной экономики осуществление управления предприятиями значительно сложнее, чем при административно-распределительной системе хозяйствования. Это связано как с расширением их прав и ответственности, так и с необходимостью более гибкой адаптации к изменениям в окружающей среде, степень изменчивости которой на порядок выше, чем при административно-распределительной системе. В конкурентно-рыночных условиях возникают новые цели и задачи, которые раньше предприятия самостоятельно не только не решали, но даже и не ставили.

В процессе функционирования рыночной экономики создаются новые предприятия, налаживаются новые хозяйственные связи, формируются новые механизмы управления, координации и взаимодействия хозяйствующих субъектов.

Множество проблем, с которыми сегодня сталкиваются российские предприятия, можно с известной долей условности свести к нескольким наиболее крупным. Речь идет о роли высшего руководства компаний и его взаимоотношениях с акционерами; острой нехватке оборотных средств; Устаревшем ассортименте выпускаемой продукции; отсутствии информации о новых и потенциальных рынках сбыта; неразработанности рыночной (маркетинговой) стратегии компаний; неэффективности организационной структуры для работы в условиях рынка; несоответствии цен на готовую продукцию и реальных издержек производства; отсутствии опыта в поиске надежных зарубежных партнеров и установлении с ними делового сотрудничества.

Помимо этого остро стоят вопросы организации производства, качества продукции, охраны окружающей среды, содержания объектов социальной сферы и другие. [4, 96]

1.2 Оценка конкурентной устойчивости предприятия

В современной отечественной и зарубежной экономической науке пока не существует единого понятия конкурентной устойчивости предприятия. На данном этапе экономических исследований под конкурентной устойчивостью предприятия понимается его способность к экономическому развитию и укреплению конкурентных позиций в условиях развития рынка.

В настоящее время теория устойчивости применительно к экономическим системам, работающим в условиях перехода к рынку, еще не отработана ни в теоретическом, ни в практическом направлениях. Однако практика экономических реформ показала, что при существенных изменениях внешней экономической среды предприятий большинство из них оказались неспособными адаптироваться к новым условиям, т.е. оказались конкурентно неустойчивыми.[5, 6]

Современную оценку конкурентной устойчивости предприятия целесообразно рассматривать как совокупность следующих основных характеристик:

- экономической устойчивости предприятия (ЭУП);

- финансовой устойчивости предприятия (ФУП);

- рыночной устойчивости предприятия (РУП).[8, 120]

На рисунке 1.3 показана совокупность этих характеристик, их взаимосвязи и определения. Оценка конкурентной устойчивости предприятия опирается на достигнутый уровень экономического развития предприятия и его конкурентные позиции на рынке выпускаемых товаров или услуг. Для этого необходимо провести анализ:

- экономического потенциала предприятия и эффективности его использования;

- уровня мобилизации его ресурсов и резервов;

- качества управления экономическим потенциалом и других факторов.

Общий алгоритм формирования конкурентной устойчивости предприятия приведен на рис. 1.4. При этом всегда рассматривается ретроспектива деятельности предприятия за 3-5 лет.

Рисунок 1.3 - Основные элементы конкурентной устойчивости предприятия

При оценке и анализе конкурентной устойчивости предприятия особенно важно рассматривать все приведенные характеристики в совокупности (ЭУП, ФУП, РУП), т.к. в условиях реальной экономической практики существуют ситуации, когда у предприятия наблюдается достаточно устойчивый экономический рост основных экономических показателей (даже скорректированных на инфляцию), оно имеет определенную производственную мобильность или возможности ее увеличения, устойчивую долю рынка по основным товарам, и в то же время оно финансово неустойчивое и находится на грани банкротства. Или у предприятия стабильные экономические показатели на протяжении ряда лет, показатели его ликвидности и платежеспособности находятся в пределах существующих нормативных значений, у него есть значительные резервы производственной мощности, но оно имеет слабые конкурентные позиции и практически исчерпало возможности экономического роста.

Рисунок 1.4 - Общий алгоритм формирования конкурентной устойчивости предприятия

Ни в том, ни в другом случаях предприятие нельзя однозначно квалифицировать как конкурентно устойчивое, т.к. в ближайшей перспективе, при небольших изменениях рыночной конъюнктуры товаров или полном использовании резервов производственной мощности оно может быстро потерять достигнутые результаты.

Поэтому конкурентная устойчивость предприятия в общем случае должна делиться на два основных состояния:

- конкурентно устойчивое;

- конкурентно неустойчивое.

Однако предприятия могут иметь различный уровень конкурентной устойчивости или обладать различным запасом устойчивости. Для этого в первом приближении предлагается использовать следующие уровни конкурентной устойчивости предприятия:

- с высоким запасом устойчивости;

- с нормальным запасом устойчивости;

- с низким запасом устойчивости. [6, 190]

Условия внешней экономической среды, несомненно, в значительной степени влияют на достигнутый уровень экономического развития предприятия, а, следовательно, на его экономическую, финансовую и рыночную устойчивость и должны найти отражение в экономических условиях, формирующих эти понятия.

Эти условия можно разделить на три состояния внешней среды:

- нормальные экономические условия развития конкуренции;

осложненные экономические условия;

кризисные экономические условия.

Нормальные экономические условия, как правило, присущи экономически развитым странам с рыночной экономикой, устоявшейся нормативно-правовой системой бизнеса, сбалансированностью макроэкономических процессов, высоким уровнем развития основной массы отраслей и предприятий.

Осложненные экономические условия имеют в основном развивающиеся страны, построившие экономические приоритеты своего развития, целенаправленно формирующие нормативно-правовую базу развития реального сектора экономики, но сталкивающиеся в своей реальной деятельности с диспропорциями на макро- и микро-уровнях, а также несбалансированностью своих бюджетов, сопровождающихся множеством негативных последствий в экономике.

Кризисные экономические условия определяются отсутствием четких экономических ориентиров развития экономики страны в целом, массовым падением производства в различных секторах экономики, глубокими диспропорциями на макро уровне, увеличивающимся дефицитом государственного бюджета, всем комплексом социальных последствий и т.д.

Отечественную экономику и ее производственный сектор скорее всего можно отнести к третьему типу экономических условий.[20, 125]

Оценка конкурентной устойчивости предприятий в различных экономических условиях будет иметь свои специфические особенности, которые должны найти отражение в формировании условий и критериев отнесения предприятия к определенному типу устойчивости. Кроме того, использование единого методологического подхода к анализу используемых типов устойчивости предприятия: ЭУП, ФУП, РУП предполагает использование и единых уровней устойчивости (с высоким запасом, с нормальным запасом, с низким запасом и т.д.)

Определение КУП осуществляется на основе предварительно оцененных всех видов устойчивости: ЭУП, ФУП и РУП по предложенным типам.

Как было отмечено выше, уровни устойчивости по видам могут в значительной степени не совпадать. Например, предприятие может иметь экономическую устойчивость с высоким запасом и финансовую устойчивость с низким запасом. Поэтому необходимо определять комплексный показатель - индекс конкурентной устойчивости (ИКУ), который может рассчитываться на основе балльной экспертной оценки по формуле 1:

Ику = Бi х Вi (1)

i=1

где Бi - балльная оценка фактического (достигнутого) уровня i-го вида устойчивости предприятия;

Вi - весовой коэффициент значимости i-го вида устойчивости предприятия, причем

Вi = 1; (2)

i=1

где i - вид устойчивости предприятия, включаемый в комплексную оценку устойчивости предприятия (в данном случае i = 3, однако в реальных условиях это количество сокращено до 2 или увеличено).

Расчет и анализ этого показателя осуществляется по следующей методике:

Определяются уровни устойчивости предприятия по всем видам за рассматриваемый период времени.

Разрабатывается система балльных оценок и весовых коэффициентов значимости используемых видов устойчивости.

Обосновывается система весовых коэффициентов значимости используемых видов устойчивости. В соответствии со сложившимися экономическими условиями приоритеты на практике смещаются в сторону экономической и рыночной устойчивости, поскольку финансовая устойчивость в значительной степени является следствием этих видов устойчивости.

Рассчитывается индекс конкурентной устойчивости предприятия (ИКУ) и определяется тип конкурентной устойчивости.

Анализ достигнутого уровня КУ и основных причин сложившегося положения. Анализ проводится сначала по видам устойчивости, а затем по показателям, формирующим эти виды.

Для формирования будущей стратегии предприятия методически важно рассмотреть динамику индекса конкурентной устойчивости. Средневзвешенные индексы отдельных составляющих конкурентной устойчивости предприятия также лучше рассматривать в динамике. По результатам проведенного анализа делаются выводы о конкурентной устойчивости предприятия в разрезе экономической, финансовой и рыночной устойчивости фирмы.[3, 86]

1.3 Проблемы адаптации в системе управления предприятием и основные направления их решений

1.3.1 Проблемы адаптации в системе управления предприятием

Исходя из анализа теории и практики управления социально-экономическими системами, мы выделяем две группы проблем, стоящих на пути реализации процессов адаптации в системах управления:

Системные проблемы, т.е. неизбежные противоречия, объективно присущие процессам адаптации.

Специфические проблемы, т.е. обусловленные

недостатками системы управления конкретного предприятия.

Обе группы проблем вызывают объективные и субъективные препятствия для осуществления адаптации систем управления.

В группу системных проблем адаптации входят следующие проблемы:

-отсутствие единого понимания категорий адаптации (адаптивность, адаптация, изменения, управление изменениями, механизмы адаптации и т.п.);

-выделение факторов внешней среды, оказывающих существенное влияние на субъект социально-экономической системы и его систему управления;

выделение составляющих свойства «адаптивности»;

определение устойчивости параметров системы управления;

-определение чувствительности параметров системы управления и их границ на изменения внешней среды;

преодоление противоречий между изменчивостью внешней среды и необходимостью обеспечивать определенную устойчивость параметров системы;

большое количество «вторичных» изменений вызываемых адаптацией.

В группу специфических проблем могут входить проблемы, вызываемые недостатками в организации управления:

неполнотой данных о состоянии внешней среды и производственных условий;

несвоевременность обработки и выдачи информации для принятия управленческих решений;

сложность взаимоотношений между подразделениями;

слабой технической базой управления;

нерациональностью организационной структуры.

Отсутствие единого понимания категорий адаптации и их отличие от «классических» категорий, таких как совершенствование управления, стратегическое управление, управление нововведениями не позволяют четко сформулировать цель, задачи и механизмы адаптации, что в свою очередь не обеспечивает принятие эффективных управленческих решений при спонтанных изменениях внешней среды.

Предлагается рассматривать термин «адаптация» в двух аспектах:

«адаптация» как свойство - «адаптивность» - способность системы приспосабливаться к возможным изменениям функционирования без изменения своей структуры, состава и параметров элементов за счет наличия резервов (свойство «самоорганизуемости», «живучести», «гибкости», «эластичности»);

«адаптация» как сам процесс приспособления адаптивной системы к изменениям внешней и внутренней среды функционирования реализуемой посредством алгоритмов, механизмов изменения параметров, состава, структур системы управления (от совершенствования информационного обеспечения до полной трансформации всей организации).

Выделение факторов внешней среды, оказывающих существенное влияние на субъект социально-экономической системы и его систему управления, является одной из важнейших проблем практического управления в условиях современной парадигмы управления. Современная управленческая парадигма предполагает рассматривать любую социально- экономическую систему «открытой» системой, подсистемы которой интенсивно взаимодействуют с внешней средой.

Выделение составляющих свойства «адаптивности» из совокупности всех свойств системы управления.

Среди свойств системы управления, характеризующих способность системы обеспечивать адаптацию (приспособление параметров системы управления к изменениям), можно выделить следующие составляющие: гибкость (маневренность), надежность (эластичность).

Гибкость (маневренность) системы управления характеризует способность системы управления своевременно перераспределять ресурсы. Под надежностью понимается свойство системы сохранять свои рабочие характеристики в заданных пределах, обеспечивающих нормальную работу системы при определенных условиях функционирования. Свойство надежности обычно обеспечивается наличием разнообразных резервов в системе управления.

Каждая подсистема управления может обладать специфическими адаптивными свойствами. Например, адаптивные свойства информационного обеспечения состоят из следующей их совокупности: однозначности и сопоставимости информации на всех уровнях иерархии системы управления; высокой оперативности доступа к информации; информационного равноправия управленческого персонала; надежности каналов информации, способности выдачи информации в различных режимах; возможности обработки информации в реальном режиме времени; возможности расширения и изменения алгоритмов обработки информации; возможности обработки различных объемов информации, а также информации новых источников (подразделений). Алгоритмическая подсистема управления должна обладать, например, наличием разработанных алгоритмов управления для различных производственных условий (планового функционирования, работы в кризисных ситуациях и т.п.); рациональной степенью формализации процедур управления на различных уровнях управления (чем ниже уровень управления - тем выше степень формализации). В организационной структуре должны быть предусмотрены возможности формирования различных ее типов: функциональных подразделений, проектных групп, матричных структур и т.п.; управления степенью централизации, управления изменениями, и т.д. В кадровом обеспечении необходимо широко использовать привлечение персонала к вопросам совершенствования управления; обеспечивать разнообразие и методы повышения квалификации и переподготовки кадров и т.д.

Определение границ чувствительности и устойчивости параметров системы управления производственных предприятий является актуальной задачей для теории и практики управления социально-экономическими системами.

Существующие представления об устойчивости систем, разработанные для теории автоматического регулирования, исходят из следующего положения: устойчивость системы означает, что малые изменения показателя на входе системы (возмущения начальных условий или параметров) не приводят к значительным отклонениям на выходе.

Однако использовать указанные подходы применительно к системам управления социально-экономических систем достаточно сложно. Объясняется это тем, что система управления в социально-экономических системах, в отличие от технических, состоит из совокупности информационных, технических и трудовых элементов, призванных обеспечить управление производством (оказанием услуг) заданного количества и качества в установленные сроки с минимальными затратами. Следовательно, устойчивость системы управления проявляется через устойчивость элементов системы управления, динамика каждого из которых зависит неодинаково от изменений среды. Поэтому при решении задач устойчивости систем управления в условиях изменений среды следует:

во-первых, определить факторы, влияющие на формирование и функционирование системы управления;

во-вторых, вскрыть взаимосвязи между факторами, формирующими систему управления и ее показатели;

в-третьих, найти характеристики, отражающие устойчивость каждого из элементов системы управления;

в-четвертых, оценить устойчивость системы управления путем изменения этих элементов управления.

Преодоление противоречий между изменчивостью внешней среды и необходимостью обеспечивать определенную устойчивость параметров системы управления. Как известно, стабильность структуры, состава, взаимоотношений в системе управления является одним из основных условий устойчивого функционирования производственных систем. Процессы адаптации производят изменения в устоявшихся формах и методах управления. Это вызывает трудности, усиление риска и ответственности, что выражается в разных формах сопротивления мероприятиям адаптации. От степени новизны, глубины и масштабов изменений зависит:

уровень сопротивления;

степень сложности, неопределенности и риска при проведении изменений.

Выделяют также следующие уровни организационного сопротивления изменениям: индивидуальный, групповой, системный.

Индивидуальное сопротивление вызывается:

-прежде всего психологической неготовностью сотрудника осознать объективность внешних изменений и принять предлагаемые организационные изменения, требующие пересмотра прежнего опыта выработки успешных управленческих решений;

-психологией восприятия изменений как угрозы своему нынешнему положению.

Групповое сопротивление оказывают консервативно настроенные группы сотрудников, объединившиеся со схожими взглядами на проблемы предприятия

Системное сопротивление изменениям возникает из-за отсутствия на предприятиях потенциала для анализа внешних изменений и выработки адекватной реакции.

Для преодоления организационного сопротивления требуется изменение системы ценностей сотрудников и организационной структуры предприятия в целом. На индивидуальном уровне решению проблемы способствует обучение и переквалификация сотрудников. Для получения поддержки изменений необходимо убедить сотрудников, что работа в новом качестве открывает для них новые перспективы служебного и профессионального роста.

Необходимым условием успешного преодоления организационного сопротивления является поддержка изменений со стороны высшего руководства, последовательность в использовании им властных полномочий Преодоление индивидуального и группового сопротивления связано с обновлением неформального потенциала управления - организационной культуры. Преодоление системного сопротивления требует изменения формальной организационной структуры и системы принятия управленческих решений.

Большое количество вторичных, производных изменений.

Объем вторичных изменений вызывает дополнительную трудоемкость и даже может способствовать дальнейшему снижению эффективности функционирования. Данное противоречие обуславливает необходимость решения проблем:

-оценки затрат и результатов от повышения

адаптивности системы управления, процессов адаптации,

- выявления временных показателей процесса адаптации, его оперативности.

Специфические проблемы адаптации, вызываемые недостатками в организации управления решаются в процессе постоянного совершенствования системы управления по упорядочению информационного обеспечения управленческого персонала, рационализации процедур и алгоритмов управления, развития технической базы управления, корректировки параметров организационной структуры, повышению квалификации управленческого персонала.

1.3.2 Перестройка организационно-производственной структуры

Сегодня многие российские предприятия делают решительный шаг на пути экономического развития, широко открывая доступ отечественным и зарубежным инвесторам. Эти инвесторы проявляют высокую требовательность к объектам приложения своих капиталов, а значит, предприятия вынуждены зарабатывать себе хорошую репутацию. Сделать это можно прежде всего путем грамотной, профессиональной хозяйственной деятельности, обеспечивающей высокую прибыль на вложенный капитал.

Одним из первых, определяющих шагов в этом направлении является рациональная реконструкция предприятий, обеспечивающая возможность успешной адаптации к новым экономическим условиям внешней среды. Повышению эффективности деятельности российских предприятий в этом направлении уделяется все большее внимание: к консультированию привлекаются широко известные на мировом уровне компании (как, например, МсКinsey&Соmpany); проблемы российских предприятий решаются в рамках международной программы ТАСИС, в составе которой открыт проект по содействию реструктуризации предприятий - ТЕРФ.

Проблема в том, что организационная структура бывших государственных предприятий, а ныне акционерных обществ, как правило, строилась на функциональной основе, где решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.

С уходом от директивно-плановой экономики, возникновением свободного рынка и усиливающейся интеграцией с мировой экономической системой покупатели получили возможность выбора между продукцией различных производителей. Во много раз увеличилось значение импорта. Появились новые российские фирмы, чутко реагирующие на ситуацию на рынке. Стала ощущаться интенсивная конкуренция.

В условиях новой экономической реальности менеджмент предприятий сталкивается с необходимостью решать вопросы во многих областях, работать одновременно на нескольких рынках.

Для поддержания конкурентоспособности предприятия (фирмы) его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех невозможен без компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Для того, чтобы контролировать свое предприятие, акционеры компании должны иметь такую систему, которая обеспечила бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Одной из перспективных форм, обеспечивающих решение этой задачи, может быть организационная структура на основе бизнес-единиц. Каждая бизнес-единица, являясь квазисамостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции, и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

Как правило, в процессе адаптивного реструктурирования предприятия необходимо решать следующие задачи:

определить, является ли существующая функциональная структура оптимальной;

спланировать необходимые этапы реструктурирования,

сформулировать общую стратегическую цель и стратегическую концепцию;

разработать стратегию проведения организационных преобразований;

разработать организационную структуру и соответствующие ей подсистемы;

рассчитать кадровые потребности, соответствующие новой организационной структуре;

определить эффективные критерии оценки результатов деятельности,

достичь сокращения затрат за счет структурных преобразований,

спланировать и провести сокращение штата;

рассмотреть возможности оптимального использования объектов

социальной сферы;

спланировать процесс преобразований и управлять им (рис. 1.5).

В то же время следует учитывать, что, как бы эффективно ни было произведено реструктурирование предприятия, оно обеспечивает лишь частичную рационализацию затрат (их сокращение, отнесение на конкретную продукцию и т.д.) и повышение эффективности работы предприятия в целом и его бизнес-единиц. Вслед за таким разовым мероприятием необходимо наладить постоянную работу по повышению эффективности деятельности.[10,103]

Рисунок 1.5 - Последовательность разработки проекта реструктурирования предприятия

2. Организационно-экономическая характеристика ООО «Вода-Юг»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

ООО «Вода-Юг», образованное 10 апреля 2007 года, является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава общества и в соответствии с действующим законодательством. Полное фирменное наименование предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Вода-Юг».

Целью деятельности общества является удовлетворение потребностей общества в его товарах и услугах и реализация на основании полученной прибыли социальных и экономических задач и интересов членов трудового коллектива и интересов Участников.

Общество является самостоятельной хозяйственной организацией и имеет самостоятельный баланс.

Предприятие вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Имущество предприятия составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия. Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

На предприятии создается резервный фонд путем ежегодных отчислений 5% от прибыли. Также образуется единый фонд производственного и социального развития. Фонд образуется за счет отчислений от чистой прибыли в размере, определяемом решением общего собрания участников при утверждении годового отчета. Средства фонда используются для развития материально-технической базы предприятия и проведения мероприятий социального характера для его работников. Образуется амортизационный фонд за счет отчислений на полное восстановление основных фондов по установленным нормативам. Средства фонда используются для капитальных вложений. Прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов, других обязательных платежей, формирования фондов, распределяется общим собранием участников.

Предприятие имеет право осуществлять все виды деятельности, не запрещенные законодательством.

В настоящее время основным видом деятельности ООО «Вода-Юг» является производство, розлив и оптовая реализация безалкогольных среднегазированных напитков.

Выпускаемая продукция состоит из сладких безалкогольных напитков, минеральной воды и очищенной питьевой воды.

На рисунке 2.1 представлены основные виды деятельности предприятия согласно Устава.

Ассортимент выпускаемой продукции состоит из 20 наименований, из которых 17 - сладкие безалкогольные напитки, 2 вида минеральной воды и 1 вид чистой бутылированной воды.

Производство носит сезонный характер, так как потребность в продукции предприятия значительно возрастает в летний период, что наглядно представлено на рисунке 2.2.

Сырье и материалы для производства своей продукции предприятие закупает непосредственно у производителей. Так, поставка ароматизаторов осуществляется фирмой «Пальмира-Базис» из Венгрии, лимонной кислоты, бензоата натрия представительством немецкой компании «Деллер», сахарозаменителей - фирмой «Хинтрейд», пробок - Белорусской компанией «Европласт». Сырье для выдувания бутылок поставляет Московская фирма «Хитстройдом», печать этикеток осуществляется Краснодарской типографией ООО «Печатный дом».

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 2.1 - Основные виды деятельности ООО «Вода-Юг»

Продукция реализуется как внутри города, так и за его пределами, что показано на рисунке 2.3.

ООО «Вода-Юг» является неоднократным золотым и серебряным призером Международной выставки-ярмарки «Пиво-2014» за отличное качество своих безалкогольных напитков.

Данные о выпуске продукции в Дк/л за период с 2012 года по 2014 года представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Выпуск продукции (2012 - 2014 гг), Дк/л

	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал	год
2012 г.
Безалкогльные напитки	109,0	214,7	344,0	245,9	913,6
Минеральная вода	17,9	19,8	21,9	7,4	67,0
2013 г.
Безалкогльные напитки	207,0	354,6	354,1	154,8	1070,5
Минеральная вода	8,5	24,6	34,6	19,0	86,7
2014 г.
Безалкогльные напитки	185,4	248,1	303,8	52,2	789,5
Минеральная вода	38,2	149,4	177,6	143,6	508,8

Рисунок 2.2 - Сезонность выпуска продукции (2012-2014 гг), Дк/л

Данный рисунок наглядно отображает характер данного производства, а именно сезонность - в летний период выпуск гораздо выше, чем в зимний.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 2.3 - Рынок сбыта продукции ООО «Вода-Юг»

Таблица 2 отражает данные о выпуске, реализации и прибыли предприятия за период с 2012 года по 2014 год.

В таблице 3 приведены технико-экономические показатели деятельности предприятия за период с 2012 года по 2014 год.

Вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерского баланса за 2014 год, представлен в таблице 4.

Таблица 2 - Выпуск, реализация продукции и прибыль (2012-2014 гг)

Показатели	Единица измерения	Года	Анализ за 2012-2013 гг.	Анализ за 2013-2014 гг.
		2012	2013	2014	Откл-е, +/-	Темп роста,%	Откл-е, +/-	Темп роста,%
Выпуск продукции	тыс.руб	18762	18476	22028	-286	98,48	+3552	119,22
Реализация продукции	тыс.руб.	19168	18851	22645	-317	98,35	+3794	120,13
Прибыль	тыс.руб.	406	375	617	-31	92,36	+242	164,53

Таблица 3 - Технико-экономические показатели ООО «Вода-Юг»

Показатели	Года	Анализ за 2012-2013 гг.	Анализ за 2013-2014 гг.
	2012	2013	2014	Откл-е +/-	Темп роста,%	Откл-е +/-	Темп роста,%
1 Объем выпуска продукции, Дк/л	555039	552826	703343	-2213	99,60	+150517	127,23
2 Объем реализации продукции, тыс.р.	19168	18851	22645	-317	98,35	3794	120,13
3 Себестоимость продукции, тыс.р.	16657,0	16061,1	19112,4	-595,9	96,42	3051,3	119,00
4 Прибыль от реализации продукции, тыс.р.	2511,0	2789,9	3532,6	278,9	111,11	742,7	126,62
5 Рентабельность продаж, %	13,1	14,8	15,6	1,7	112,98	0,8	105,41
6 Численность персонала, чел.	61	62	65	1	101,64	3	104,84
7 Фонд заработной платы, тыс.р.	6954	7440	9750	486	106,99	2310	131,05

В исследуемый период произошло снижение активов предприятия на 45,84% с 14367 тыс. руб. до 7781 тыс.руб., причем за счет наиболее ликвидной их части - денежные средства (с 5956 тыс.руб. до 717 тыс.руб., темп роста 12,04%), а именно: расчетный счет с 5593 тыс.руб. до 246 тыс.руб., что составило 4% роста. Положительным моментом в данной ситуации является то, что за исследуемый период не происходило «омертвление» денежных средств.

Таблица 4 - Вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерского баланса за 2014 г.

Наименование	Код	На начало года	На конец года	Темп
	стр.	тыс.	%	тыс.	%	роста
		руб.		руб.		%
1	2	3	4	5	6	7
А К Т И В
1. Внеоборотные активы
Нематериальные активы (04,05)	110	7	0,05	0	0,00	-100,00
в т.ч.: патенты, лицензии, товарные знаки (знаки
обслуживания), иные аналогичные с перечислен-
ными права и активы	111
организационные расходы	112
деловая репутация организации	113
Основные средства (01,02,03)	120	6012	41,85	5526	71,02	91,92
в т.ч.: земельные участки и объекты природопользования	121
здания, сооружения, машины и оборудование	122	5922	41,22	5526	71,02	93,31
Незавершенное строительство (07, 08, 16, 61)	130	197	1,37	0	0,00	-100,00
в т.ч. Расчеты по авансам выданным (61)	131
Долгосрочные финансовые вложения (06,82)	140
в т.ч.: инвестиции в другие организации	143
Прочие внеоборотные активы	150
ИТОГО по разделу 1.	190	6216	43,27	5526	71,02	88,90
2. Оборотные активы
Запасы	210	2062	14,35	1467	18,85	71,14
в т.ч.: сырье, материалы и другие аналогичные ценности (10,15,16)	211	879	6,12	992	12,75	112,86
малоценные и быстроизнашивающиеся предметы (12,13,16)	213
затраты в незав.пр-ве(издержках обращ-я)(20,21,23,29,30,36,44)	214	303	2,11	0	0,00	-100,00
готовая продукция и товары для перепродажи (40,41)	215	577	4,02	470	6,04	81,46
расходы будущих периодов (31)	217	0	0,00	5	0,06	100,00
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)	220	101	0,70	34	0,44	33,66
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожид. в теч. 12мес.)	240	32	0,22	37	0,48	115,63
в т.ч.: покупатели и заказчики (62,76,82)	241	17	0,12	37	0,48	217,65
авансы выданные (61)	245
прочие дебиторы	246	15	0,10	0	0,00	-100,00
Денежные средства	260	5956	41,46	717	9,21	12,04
в т.ч.: касса (50)	261	1	0,01	1	0,01	100,00
расчетные счета (51)	262	5593	38,93	246	3,16	4
прочие денежные средства (55,56,57)	264	362	2,52	470	6,04	129,83
ИТОГО по разделу 2.	290	8151	56,73	2255	28,98	27,67
БАЛАНС (сумма строк 190+290)	300	14367	100,00	7781	100,00	54,16
П А С С И В
3. Капиталы и резерыв
Уставный капитал (85)	410	0	0,00	0	0,00	0,00
Добавочный капитал (87)	420	0	0,00	1271	16,33	100,00
Продолжение таблицы 4
1	2	3	4	5	6	7
Фонды накопления (88)	440	0	0,00	0	0,00	0,00
Церевые финансирования и поступления (96)	460	0	0,00	0	0,00	0,00
Нераспределенная прибыль отчетного года (88)	470	0	0,00	593	7,62	100,00
ИТОГО по разделу 3.	490	0	0,00	1864	23,96	100,00
5. Краткосрочные пассивы
Заемные средства (90,94)	610	0	0,00	0	0,00	0,00
в т.ч.: кредиты банков	611	0	0,00	0	0,00	0,00
Кредиторская задолженность	620	219	1,52	250	3,21	114,16
в т.ч.: поставщики и подрядчики (60,76)	621	107	0,74	75	0,96	70,09
по оплате труда (70)	624	84	0,58	119	1,53	141,67
по социальному страхованию и обеспечению (69)	625
задолженность пере бюджетом (68)	626	1	0,01	56	0,72	5600,00
прочие кредиторы	628	27	0,19	0	0,00	-100,00
Расчеты по дивидендам (75)	630
Резервы предстоящих расходов (89)	650	29	0,20	0	0,00	-100,00
Прочие краткосрочные обязательства (14,77,79)	660	14119	98,27	5667	72,83	40,14
ИТОГО по разделу 5.	690	14367	100,00	5917	76,04	41,18
БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)	700	14367	100,00	7781	100,00	54,16

При этом, произошел незначительный рост кредиторской задолженности 14,16% (с 219 тыс.руб. до 250 тыс.руб.). Снижение роста прочих краткосрочных обязательств (переоценка материальных ценностей, расчеты с государственными и муниципальными органами, внутрихозяйственные расчеты) в значительной степени повлияло на снижение роста общих краткосрочных пассивов: 41,18% - с 14367 тыс.руб. до 5917 тыс.руб.

Оценка ликвидности, т.е. способности хозяйствующего субъекта быстро погашать свою задолженность, представлена в таблице 2.5.

Коэффициенты ликвидности изменились следующим образом:

коэффициент текущей ликвидности снизился с 0,57 до 0,38

коэффициент быстрой ликвидности снизился с 0,42 до 0,13

коэффициент абсолютной ликвидности снизился с 0,41 до 0,12.

Снижение коэффициентов ликвидности говорит о снижении платежеспособности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами. При условии снижения платежеспособности в ближайшее время у предприятия имеется возможность погашения кредиторской задолженности. Несмотря на снижение, коэффициент абсолютной ликвидности находится в относительной норме, хотя к концу периода он приблизился к нижнему своему пределу - 0,1.

Таблица

5 - Оценка ликвидности

Наименование коэффициента	На начало года	На конец года
1. Величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал)	-6216	-3662
2. Маневренность собственных оборотных средств	-0,96	-0,20
3. Коэффициент текущей ликвидности	0,57	0,38
4. Коэффициент быстрой ликвидности	0,42	0,13
5.Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности)	0,41	0,12
6. Доля оборотных средств в активах	0,57	0,29
7. Доля собственных оборотных средств в общей их сумме	-0,76	-1,62
8. Доля запасов в оборотных активах	0,27	0,67
9. Доля собственных оборотных средств в покрытии запасов	-2,87	-2,44
10.Коэффициент покрытия запасов	-2,87	-2,44

Оценка финансовой устойчивости - способности предприятия за счет собственных средств покрывать средства вложенные в активы, не допускать неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачиваться в срок по своим обязательствам, иными словами финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников, представлена в таблице 6.

В исследуемом периоде произошло вложение активов предприятия, а также оборотных средств в менее ликвидные активы. Об этом свидетельствует снижение коэффициента маневренности собственного капитала, который иными словами показывает степень гибкости. Отрицательным моментом можно назвать рост соотношения заемных и собственных средств - коэффициент соотношения заемных и собственных средств возрос с 0 до 3,17. Отсюда происходит рост финансовой зависимости (коэффициент финансовой зависимости возрос с 0 до 4,17).

Таблица 6 - Оценка финансовой устойчивости

Наименование коэффициента	На начало года	На конец года
1. Коэффициент концентрации собственного капитала	0,00	0,24
2. Коэффициент финансовой зависимости	0,00	4,17
3. Коэффициент маневренности собственного капитала	0,00	-1,96
4. Коэффициент концентрации заемного капитала	1,00	0,76
5. Коэффициент структуры долгосрочных вложений	-	-
6. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	-	-
7. Коэффициент структуры заемного капитала	-	-
8. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,00	3,17

Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (таблица 6) позволит рассчитать коэффициенты деловой активности (таблица 7).

Таблица 7 - Отчет о прибылях и убытках

Наименование	На начало периода	На конец периода
	тыс. руб.	тыс.руб.
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, услуг (за минусом НДС и аналогичных обязательных платежей)	22645	16608
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	21421	15310
Коммерческие расходы	0	0
Прибыль (убыток) от реализации	1224	1298
Прочие операционные доходы	1160	1098
Прочие операционные расходы	1515	1600
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	869	796
Прочие внереализационные доходы	0	0
Прочие внереализационные расходы	44	0
Прибыль (убыток) отчетного периода	825	796
Налог на прибыль	247,5	238,8
Отвлеченные средства	577,5	557,2

Произошло снижение оборачиваемости в расчетах (в оборотах) с 707,66 до 448,86 что привело к росту оборачиваемости в расчетах (в днях) с 0,51 до 0,80.

Ситуация с оборачиваемостью запасов противоположна: оборачиваемость запасов (в оборотах) возросла с 9,90 до 10,20 что послужило толчком к снижению оборачиваемости запасов (в днях) с 36,35 до 35,29. Все остальные показатели деловой активности практически не изменились, за исключением оборачиваемости совокупного капитала, которая возросла с 1,58 до 2,13.