Стратегическое планирование в условиях конкуренции на примере ООО "Кубань-Вино"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Рыночная экономика обусловливает необходимость развития хозяйствующих субъектов в первую очередь на микроуровне-то есть на уровне отдельных предприятий, так как именно предприятия (при любой форме собственности) составляют основу рыночной экономики.

Анализ и исследования на рыночном уровне наполняется совершенно конкретным содержанием, связанным с повседневной деятельностью предприятий, их коллективов, менеджеров, владельцев-собственников.

В современных экономических условиях деятельность любого хозяйствующего субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. На основе доступной им информации указанные лица стремятся оценить положение предприятия на рынке, его конкурентоспособность и финансовую устойчивость.

Предприятие - это самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный для ведения хозяйственной деятельности, которая осуществляется в целях извлечения прибыли и удовлетворения общественных потребностей. Оно является, как правило, юридическим лицом, что определяется совокупностью признаков: обособленностью имущества, ответственностью по обязательствам этим имуществом, наличием расчетного счета в банке, действиями от своего имени. Обособленность имущества выражается наличием самостоятельного бухгалтерского баланса, на котором оно числится.

Виноградарство и виноделие имеют в нашем районе многолетнюю историю развития и свои традиции.

Виноделие наиболее доходная и приоритетная отрасль, обеспечивающая значительные и стабильные денежные поступления не только виноградарям и виноделам, но и государственному бюджету, в том числе валютные поступления от экспорта винодельческой продукции.

Вместе с тем условия функционирования винодельческих предприятий претерпевают изменения, возрастает актуальность адаптированных систем реализации продукции, требуются дополнительные разработки по оценке степени влияния факторов, определению перспектив и направлений повышения эффективности производственно - сбытовой деятельности предприятий.

Развитие экономики по-новому ставит проблему конкурентоспособности предприятий и адаптации их к быстрым изменениям конъюнктуры. Рынок, как известно, стимулирует развитие производства и способствует совершенствованию его структуры. Переход предприятий всех форм собственности организационно-правовых форм к нормальным рыночным отношениям требует решения ряда сложных взаимосвязанных проблем за короткое время.

Темрюкский район Краснодарского края обладает благоприятными почвенно-климатическими условиями для возделывания винограда. Площадь винограда пригодных земель по району составляет 30320 га. В районе имеются опытные кадры виноградарей, многолетний опыт возделывания и переработки винограда, крупная питомниководческая база. В виноградарстве занято 18 хозяйств. Площадь виноградников составляет 18,7 тыс. га. Плодоносящая площадь виноградников составляет 11275 га. Техническими сортами занято 15,4 тыс. га (82%). Всего возделывается и испытывается 63 технических сорта винограда. Основными техническими сортами являются:

Бианка - 2286 га

Каберне совиньон - 1552 га

Первенец Магарача - 1478 га

Шардоне - 1117 га

Площадь столовых сортов составляет 3,3 тыс. га (18%) от общей площади виноградников, всего возделывается 13 сортов. Основными столовыми сортами являются:

Молдова - 2286 га

Августин - 776 га

В 2009 году собран наивысший урожай за последние пять лет. Урожайность в среднем по району составила 98,7 центнера с 1 га. С уборочной площади 11,7 тысячи гектар собрано 111,4 тысяча тонн винограда при плане 100 тысяч тонн. Переработано на винзаводах 111.7 тысячи тонн янтарной ягоды, реализовано в свежем виде 9,9 тысяч тонн. Виноградарство Тамани в 20012 году, по-прежнему лучшее в крае. Доля винограда собранного в хозяйствах Темрюкского района составляет 84%. Из 11,5 тыс тонн столового винограда собранного в Краснодарском крае 87% собрано в Темрюкском районе. Лидерами по урожайности винограда в 2012 году являются агрофирмы: ООО «Фанагория-Агро», получившая 120.4 центнеров с 1 га, ЗАО «Мирный» - 115,7 и ОАО «Южная», получившие по 115,3 центнера с 1 га.

Данная дипломная работа направлена на применение методов планирования предприятия и реализации планов на производстве в условиях большой конкуренции.

Объектом для написания дипломной работы является предприятие ООО «Кубань-Вино». На основе документации и отчетности данного предприятия за последние два года будут проведены анализ основных показателей экономической деятельности предприятия. А так же изучены методы планирования и эффективность их применения в конкуренткой среде, внешние факторы, слабые и сильные стороны организации, динамика спроса винной продукции, рассмотрение конкурентной среды и цели и задачи на 2013 год.

1. Теоретические основы стратегического планирования в условиях конкуренции.

1.1 Методы планирования

Посредством планирования определяется и обеспечивается целенаправленное развитие предприятия. В настоящее время, в условиях рынка, нет единого планирования в масштабе страны, появились новые формы собственности, возникают новые хозяйственные связи между производителями и потребителями, которые регулируются Гражданским кодексом Российской федерации.

Планирование - процесс определения целей, стратегий, а также

мероприятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

В теории планирования выделяют 3 стороны:

1. социально - экономическую, которая выражает экономические и социальные процессы расширенного воспроизводства, т.е. объект планирования;

2. методологическую, отражающую совокупность принципов и методов планирования, т.е. инструментарий познания и активного воздействия на социально - экономические процессы;

3. организационную, которая отражает структуру плановых органов и технологии разработки планов, т.е. субъект планирования.

Методы планирования - это совокупность способов и приемов, с помощью которых обеспечивается разработка и обоснование плановых решений. На основе принципов рыночного планирования развиваются и формируются в процессе практической деятельности и все действующие общенаучные методы планирования. Система плановых показателей устанавливается произвольно, но она должна обеспечивать сопоставимость и сводимость отдельных показателей плана, отражать соответствующие процессы в обществе, на предприятии и способствовать повышению эффективности работы всех звеньев. Используют при составлении планов как абсолютные, так и относительные показатели.

Абсолютные - характеризуют значения показателей в натуральном и денежном выражении. Относительные - характеризуют динамику соответствующих величин и их структуру (измеряются в% роста или прироста, отражают удельный вес частных составляющих в общем показателе). В зависимости от главных целей или основных подходов, используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей, различают следующие наиболее применяемые на предприятии методы планирования:

1. нормативный;

2. балансовый;

3. системно - аналитический;

4. программно - целевой;

5. проектно - вариантный (метод оптимизации технико-экономических решений);

6. математические.

Ни один из методов не применяется в чистом виде. В основе эффективного планирования должен лежать системный научный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия, его внутренней и внешней среды. В ходе системного анализа можно выявить все основные факторы, ограничивающие рост и мешающие планомерному развитию, выбрать пути преодоления отрицательных явлений, что позволит повысить эффективность всей деятельности.

Рассмотрим кратко содержание методов планирования.

1. Нормативный метод - один из способов разработки плановых документов, обоснования плановых решений и основан на использовании системы норм и нормативов, которая должна отражать прогрессивность достижений научно - технического прогресса и важнейшие цели развития предприятия или экономики в целом.

2. Балансовый метод имеет широкое применение на уровне территорий, отраслей и народного хозяйства в целом и предназначен для увязки общественных потребностей и ресурсов, обеспечения необходимой пропорциональности и координации в развитии различных продуктов, производств, отраслей, регионов и страны в целом.

Балансовый метод исходит из того, что каждый вид продукции является, с одной стороны, результатом какой-либо деятельности, с другой - ресурсом для потребления и позволяет увязывать натурально - вещественные и стоимостные пропорции. Планирование означает, что план обосновывается составлением балансов, в которых увязываются (балансируются) потребности и источники их удовлетворения. Различают балансы материальные, трудовые и финансовые.

3. Программно - целевой метод предполагает разработку целевых, комплексных программ и обоснование плановых решений отдельных проблем, важнейших задач предприятия. Целевая комплексная программа (ЦКП) - это документ, где отражаются цель и комплекс мероприятий по всем направлениям с целью реализации проблем, увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления. Как правило, ЦКП формируется в составе прогнозов.

4. Метод оптимизации технико-экономических решений основан на выборе наилучшего варианта по наиболее эффективному использованию ресурсов и конечных результатов.

5. Математические методы применяются крупными компаниями для обоснования рациональных решений. При этом используется математика для выделения наиболее существенных связей экономических переменных и объектов с целью решения целого комплекса взаимоувязанных проблем. Это решается с помощью математических моделей. Математическая модель - это система выражений, описывающая характеристики объекта моделирования и взаимосвязи между ними.

1.2 Понятие, цели и виды стратегического планирования

экономический планирование конкурентный отчетность

Стратегическое планирование - это особый вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающий выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализация которых обеспечивает её эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию фирмы к изменяющимся условиям.

Главная задача стратегического планирования - обеспечить гибкость и нововведения в деятельность предприятия. При стратегическом планировании решаются четыре основные задачи:

1. Распределение ресурсов (кадры, технология, производственные и финансовые ресурсы).

2. Адаптация к внешней среде (улучшение отношений с окружением компании).

3. Внутренняя координация (обеспечение эффективности в организации производства с учетом сильных и слабых сторон).

4. Формирование стратегической организационной культуры (развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянный поиск, изменений, усвоение опыта).

Этапы стратегического планирования:

1. Формулировка миссии организации (общей цели) и конкретных путей для ее достижения.

2. Изучение внешней среды. При этом оцениваются три параметра, т.е.

- изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии,

- факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии (например, контроль за деятельностью конкурента), - факторы, определяющие новые возможности достижения цели

а) экономические - инфляция, ставки налогов, уровень дохода, занятость и другие;

б) политические - нормативные документы;

в) рыночные - конкуренция, уровень покупательской способности, цены;

г) технологические - технология производства и связи;

д) международные - изменения в странах - партнерах.

После изучения составляется перечень опасностей и возможностей, с которыми сталкивается предприятие во внешней среде и оценивается влияние каждого фактора экспертным методом с использованием ранговых или бальных оценок.

1. Изучение внутренних потенциальных возможностей

а) маркетинг - доля рынка, качество, сбыт, реклама, прибыль;

б) финансовый и бухгалтерский учет - анализ финансового состояния;

в) производство - анализ управления операциями;

г) человеческий ресурс - квалификация, организация труда, система вознаграждения, культура, имидж и т.д.

2. ?Стратегические альтернативы, т.е. рост, сохранение, переориентация, ликвидация и далее выбор направления деятельности.

Глубина, продолжительность стратегического планирования на определенную перспективу зависит от условий, возможностей и поставленных целей.

Основными направлениями совершенствования стратегического планирования являются:

1. внедрение программ планирования на разных уровнях;

2. объединение стратегических, финансовых и оперативных планов;

3. сосредоточение усилий на формировании стратегий;

4. повышение роли высшего руководства;

5. усиление маркетингового подхода, внимания к внешним факторам;

6. специальная подготовка в области стратегического планирования.

Целью определения миссии предприятия является установление смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике, а также «философии существования» в экономическом, социальном и управленческом аспектах. Миссия представлена в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом предприятия.

Основной вопрос, на который отвечает миссия: Для кого и для чего мы?

Хотя у специалистов по стратегическому управлению есть незначительные разногласия по поводу структуры миссии, большинство ее пунктов являются схожими. Объединяя разные мнения, можно сказать, что миссия состоит из нескольких элементов.

Первый элемент миссии - определение области конкуренции. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в одной географической нише.

Второй элемент миссии - стратегические намерения. Стратегические намерения фирмы предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся…» Как правило, стратегические намерения служат для мотивации работников фирмы. Кроме того, они позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения фирмы относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

Третий элемент миссии - компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает персонал предприятия и которые позволяют предложить клиентам лучшие товары и услуги. Кроме того, делается акцент на технологические нововведения, высокое качество продукции и услуг, ценообразование.

Четвертый элемент миссии - основные заинтересованные группы. Несколько лет назад ввели новый термин - стейкхолдер (stakeholder). Данный термин определяет группы лиц, которые либо зависят от предприятия, либо сами влияют на его деятельность.

Появилась целая теория стейкхолдеров, которая во многом объясняет деятельность предприятия как результат обобщающего эффекта поддержки или сопротивления групп стейкхолдеров.

Среди стейкхолдеров различают:

1. внутренних стейкхолдеров. К ним относятся владельцы, управляющие, работники предприятия и профсоюзы;

2. рыночных стейкхолдеров. К ним относятся покупатели, конкуренты, поставщики;

3. внешних стейкхолдеров. Это государство, политические и финансовые группы, торговые ассоциации, группы активистов («зеленые», общество потребителей и др.).

Согласно теории стейкхолдеров в стратегическом управлении применяется следующая последовательность этапов:

а) выделяются конкретные стейкхолдеры и определяется степень их влияния на деятельность предприятия. Например, это могут быть конкуренты, потребители и поставщики;

б) определяется план действий, включающий прямые и косвенные действия по отношению к стейкхолдерам. Иногда применяются «силовые» действия, иногда ищется компромисс, иногда по отношению к стейкхолдерам действуют в одиночку, а иногда объединяются в стратегические альянсы.

в) трансформируется внутрифирменное управление за счет структурных изменений на предприятии. Чаще всего это делается для учета интересов внутренних стейкхолдеров, но иногда и для внешних (организация службы «связи с общественностью» - для внешних стейкхолдеров, реформирование отдела маркетинга - для стейкхолдеров на рынке);

г) оценивается, как стейкхолдеры реагируют на воздействие на них. При этом важно, чтобы их оценка была или положительной, или, если есть противодействия, то они носили хотя бы неантагонистический характер.

Пятый элемент миссии - рост и прибыльность. Прибыльность в составе миссии рассматривается как обеспечение устойчивого развития. Более прямолинейно увеличение прибыльности формулируется не в миссии, а в стратегических целях.

Необходимо помнить, что прибыль - это внутренняя проблема предприятия и выставлять ее на показ не принято. Японские менеджеры считают получение прибыли не основной целью, а сопутствующим результатом успешной деловой активности.

Шестой элемент миссии - социальная ответственность. Этот элемент определяется как обязательство высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими интересами. К сферам социальной ответственности относятся:

1. Повышение уровня жизни населения. Данное направление развивается крупнейшими корпорациями (финансово-промышленными группами), имеющими достаточный объем свободных средств. Это может быть и создание новых рабочих мест, и поддержка малоимущих граждан, и финансирование конкретных научных проектов, и меценатство в области культуры и искусства.

2. Социальная защищенность работников предприятия.

3. Самоконтроль своих действий на рынке. Данное направление включает в себя цивилизованную (жесткую, но не жестокую) борьбу с конкурентами за рынки сбыта, контроль качества выпускаемой продукции, продуманную (с точки зрения социальной ориентации) политику ценообразования.

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

1. повышение контролируемой доли рынка

2. предвидение требований потребителя

3. выпуск продукции более высокого качества

4. обеспечение согласованных сроков поставок

5. установление уровня цен с учетом условий конкуренции

6. поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия не перспектив.

Основные области долгосрочного планирования:

1. организационная структура

2. производственные мощности

3. капитальные вложения

4. потребности в финансовых средствах

5. исследования и разработки

6. доля рынка и так далее.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана:

а. доходы с оборота

б. текущие расходы (сырье, зарплата)

в. выигрыш или потери от текущей деятельности

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:

а. доходы (продажа старого оборудования)

б. расходы

в. выигрыши или потери от нейтральной деятельности

3. Кредитного плана;

4. Плана капитальных вложений;

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

а. сумма выигрышей и потерь, имеющиеся ликвидные средства

б. резерв ликвидных средств.

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

1. план товарооборота;

2. план по сырью;

3. производственный план;

4. план по труду; план движения запасов готовой продукции;

5. план по реализации прибыли;

6. кредитный план;

7. план капиталовложений и другое.

Этапы составления краткосрочного плана:

1. Анализ ситуации и проблемы.

2. Прогнозирование будущих условий деятельности.

3. Постановка задач.

4. Выбор оптимального варианта.

5. Составление плана.

6. Корректировка и увязка.

7. Конкретизация плана.

8. Выполнение плана.

9. Анализ и контроль.

1.3 Понятие и определение конкурентоспособности

Конкуренция и конкурентоспособность являются экономическими категориями, относящимися к экономике с рыночными отношениями. С их помощью выражаются взаимосвязи и взаимодействия между производителями товаров и услуг, между производителями и потребителями. Без конкуренции или при нечестной, недобросовестной конкуренции не существует даже теоретическая возможность защиты интересов потребителей.

Конкуренция (лат. сoncurrentia; concurrere - сталкиваться) - это соперничество или борьба между частными товаропроизводителями за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров, за получение наивысшей прибыли.

В условиях рынка существует постоянно конкуренция, обеспечивает наилучшие возможности удовлетворить разнообразные потребности покупателей товаров (услуг), стимулирует товаропроизводителей к поискам новых способов совершенствования их производства, повышения качества товаров (услуг), снижения затрат и цен на продукцию, на создание и укрепление прочной предпринимательской репутации у потребителей.

Товар - главный объект на рынке. Он имеет стоимость и потребительную стоимость (или ценность), обладает определенным качеством, техническим уровнем и надежностью, задаваемой потребителями полезностью, показателями эффективности в производстве и потреблении, другими весьма важными характеристиками. Именно в товаре находят отражение все особенности и противоречия развития рыночных отношений в экономике. Товар - точный индикатор экономической силы и активности производителя. Действенность факторов, определяющих позиции производителя, проверяются в процессе конкурентного соперничества товаров в условиях развитого рыночного механизма, позволяющего выявить отличия данного товара от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение. Для этого товар должен обладать определенной конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность товара - это такой уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Кроме того, конкурентоспособность - сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно она определяется совокупностью потребительских свойств данного товара-конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, цен, условий поставки и эксплуатации в процессе производительного или личного потребления. Рассмотрим отдельно все составляющие показатели конкурентоспособности товара.

Технические показатели товара определяются оценкой соответствия его технического уровня, качества и надежности современным требованиям, которые выдвигаются потребителями на рынке. Эти требования наиболее полно отражают их общественные и индивидуальные потребности при достигнутом уровне социально-экономического развития и научно-технического прогресса как у нас в стране, так и за рубежом. Основные требования потребителей к техническим показателям находят отражение в национальных и международных стандартах.

Под стандартизацией понимают разработку и установление технических показателей (норм) для принятой к выпуску продукции, способов ее маркировки, упаковки, транспортировки и хранения. Документ, которым определяется (нормируется), стандартизируемый предмет, называется стандартом. Он является не только техническим, но и государственным документом. Стандарты включают в себя полную характеристику товара и содержат технические условия на его изготовление, правила приемки, сортировки, упаковки, маркировки, транспортировки и хранения. При оценке качества товара прежде всего определяется его соответствие стандартам. Соответствие стандартам - регламентируемый потребительский параметр, нарушение которого сводит конкурентоспособность товара к нулю.

В каждой стране существует своя система стандартизации товаров, соответствующая степени развития национальной экономики, науки, техники и технологии. Вместе с тем по мере углубления интеграции национальной экономики в мировую экономику и расширения внешнеэкономического сотрудничества товаропроизводителей все большее значение приобретают развитие международной стандартизации товаров и достижение соответствия национальных стандартов международным требованиям качества товаров.

Международные стандарты устраняют ограниченность, разнородность, противоречивость национальных норм и правил различных стран. В этих целях функционирует специально созданная Международная организация стандартизации (ISO - lintel-national Organization for Standardization).

Международный координационный центр по стандартизации - постоянно действующее Совещание правительственных должностных лиц при Европейской Экономической Комиссии ООН. Совещание разрабатывает рекомендации правительствам стран-членов относительно стандартизации товаров, наиболее важных для международной торговли.

Качество товара - это степень достижения установленного технического уровня при производстве каждой единицы товарной продукции. Оно определяется либо органолептическим методом (при помощи органов чувств), либо лабораторными исследованиями с использованием приборов, аппаратов, реактивов и других технических средств.

Техническая конкурентоспособность товаров - показатель весьма гибкий и динамичный. Он перманентно меняется в соответствии с темпами научно-технического прогресса, происходящего как внутри страны, так и у ведущих мировых производителей той или иной продукции.

Коммерческие условия. К основным показателям, определяющим коммерческие условия конкурентоспособности товаров, относятся:

1. ценовые показатели;

2. показатели, характеризующие условия поставок и платежей за поставляемые товары;

3. показатели, характеризующие особенности действующей на рынке производителей и потребителей налоговой и таможенной системы;

4. показатели, отражающие степень ответственности продавцов за выполнение обязательств и гарантий.

Уровень цены производства непосредственным образом определяет ценовую конкурентоспособность товара. Понятно, что чем ниже этот уровень, тем при прочих равных условиях выше конкурентоспособность производимой продукции на рынке и, значит, предпочтительнее позиции ее изготовителя в соперничестве с другими производителями аналогичной продукции. И наоборот, более высокий уровень цены снижает ценовую конкурентоспособность товаров, сводя ее нередко к нулю. С учетом данных условий и формируется ценовая политика в борьбе за повышение конкурентоспособности производимых товаров.

Такая же картина просматривается и с выполнением условий поставок и платежей. Чем эти условия более гибкие, чем более они соответствуют интересам покупателей, тем предпочтительнее товар в конкурентном соперничестве с другими аналогичными товарами на рынке. В первую очередь это касается сроков и форм поставок товаров и предлагаемого продавцом разнообразия форм расчетов и платежей за осуществляемые поставки.

Также напрямую влияет на конкурентоспособность принимаемые, на себя изготовителем товара гарантии и ответственность за выполнение обязательств по поставкам в установленные сроки товаров высокого качества и надежности.

Организационные условия приобретения и использования товара потребителями обеспечивают реальное выполнение коммерческих показателей его конкурентоспособности. К ним относятся:

1. обеспечение максимально возможного приближения продавцов товара к покупателям, влияющего на снижение издержек обращения и, значит, на уровень его цены;

2. доставка товара до мест потребления не только крупным оптом-транзитом, но и мелкими партиями через складские предприятия. В основе экономичной доставки товаров лежит умение грамотно пользоваться транспортными уставами, кодексами, правилами перевозок, транспортными тарифами и другими основополагающими документами в этой области;

3. расширение послепродажного сервиса, оказываемого потребителям с гарантийным и послегарантийным обслуживанием. В настоящее время покупатель предъявляет продавцу товара обязательное требование: сервис должен обеспечить работоспособность товара в течение всего срока службы.

Продавец со своей стороны всемерно способствует тому, чтобы ожидания покупателя оправдались, и поэтому организация сильной сервисной службы и ее эффективное функционирование является первоочередной заботой любой промышленной фирмы, желающей успешно выступить на рынке. Организация сервиса должна следовать основным правилам эффективного обслуживания потребителей. Для этого необходимо:

1. хорошо подготовленная стратегия, определяющая наиболее оптимальный уровень сервиса для каждого сегмента рынка;

2. умелое использование рекламы, доносящей до покупателя все преимущества сервиса и гарантирующей прочную связь клиента с покупателем;

3. четкая система поставки запчастей;

4. система правил вызова сотрудников сервисной службы к клиенту;

5. обучение персонала, связанное с доведением до каждого исполнителя стандартов обслуживания.

Сервис подразделяется на предпродажный и послепродажный, а последний - на гарантийный и послегарантийный.

Предпродажный сервис заключается в устранении неполадок, вызванных транспортировкой продукции, в приведении ее в рабочее состояние, опробовании, демонстрации покупателю изделия в работе и т.д. В период послегарантийного сервиса фирма-продавец ведет планово-предупредительные ремонты и капитальный ремонт, снабжает запасными частями, дает консультации по эффективному использованию техники. По желанию покупателя производятся модернизация проданной продукции и дополнительное обучение персонала. Задача послегарантийного ремонта - сократить простои оборудования, увеличить межремонтные сроки, повысить безопасность эксплуатации и в конечном счете завоевать устойчивое положение на рынке, добиться конкурентоспособности производимой продукции;

1. развитие рекламы и технической информации на высоком качественном и организационном уровнях. Необходимо помнить, что главным элементом рекламы, определяющим ее эффективность для товара производственного назначения, является прежде всего содержательность рекламного текста, его информативность и доказательность, безусловная достоверность в отличие от рекламы для товаров индивидуального потребления. В ней рекламный текст более эмоциональный, несложный для восприятия, зачастую приукрашенный, а «имидж» товара, его образ нередко не связан в общем с его потребительскими свойствами. Главная цель рекламной работы - привлечь к товару максимум деловых людей и повысить его конкурентоспособность;

2. формирование спроса и стимулирование сбыта - ФОССТИС как ключевое направление в конкурентной борьбе за прочное место на рынке сбыта товара. Формирование спроса (ФОС) заключается в том, чтобы сообщить потенциальному покупателю о существовании товара, осведомить его о потребностях, которые удовлетворяются этим товаром, максимально снизить недоверие к товару со стороны покупателей и довести до них гарантии защиты интересов покупателей в случае, если они не будут удовлетворены покупкой.

Главная задача организации ФОС - введение на рынок нового товара, обеспечение его конкурентоспособности и намеченного объема продаж.

Задача же стимулирования сбыта (СТИС) - побуждение покупателя к последующим покупкам данного товара, к приобретению больших партий, регулярным коммерческим связям. Деятельность по организации стимулирования сбыта особенно важна, когда на рынке имеется много конкурирующих между собой товаров, мало отличающихся по своим потребительским свойствам, а СТИС обещает покупателю ощутимую выгоду за счет предлагаемых скидок при условии покупки больших партий товара, регулярности покупок определенного числа изделий («бонусные» скидки).

При стимулировании сбыта часто используются послепродажные, сопутствующие «подарки», бесплатное распространение образцов товара, бесплатная передача товара во временное пользование «на пробу» за реализацию крупных партий товара, прием подержанного изделия в качестве первого взноса за новую вещь. Большое значение имеет организация презентаций, пресс-конференций и других организационных мер по введению нового товара на рынок и обеспечению его конкурентоспособности.

1.4 Оценка и анализ внешней среды при стратегическом управлении

После установления своей миссии и целей руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического планирования.

К внешней среде организации относят: экономические условия, стабильность или нестабильность экономической ситуации оказывает важное влияние на деятельность организации. И действительно, если экономика стабильна, то руководство организации может принимать долгосрочные решения, касающиеся развития организации. Если же экономика нестабильна, руководству приходится в большей степени ориентироваться на задачи текущего момента, поскольку, таким образом, легче добиться выживания организации;

На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы;

контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

Технологические факторы. Анализ технологической среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться «шоку будущего», разрушающего организацию.

Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

Международные факторы. Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

То есть анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

«GAP» - анализ

Одним из методов стратегического анализа является GAP-анализ (от англ. GAP - «щель», «разрыв»), называемый так же анализом стратегических «люков».

Задачей анализа является установление разрывов между намеченными маркетинговыми целями предприятия и его реальным возможностями.

Основные этапы GAP-анализа:

1. определение основного стратегического показателя деятельности предприятия (например - доля рынка, выручка, рентабельность)

2. выявление реальных возможностей предприятия во временной динамике

3. определение конкретных показателей стратегического планирования, обеспечивающих рост доли рынка

4. установление разрыва между показателями стратегического плана и реальными возможностями

5. разработка мероприятий по устранению «разрыва»

Применяется в тех случаях, когда текущие результаты, которые показывает компания, имеют некоторые расхождения с запланированными в отрицательную сторону. Данный вид анализа показывает чётко существующую ситуацию и ту, которая должна быть достигнута. После описания ситуаций разрабатывается план действий по достижению намеченных целей.

«LOTS» - анализ

Попыткой объединить все элементы целостного взгляда на бизнес явилась разработка примерно в 1980 г., метода, получившего название «Lots», что на шведском языке означает «лоцман». «Lots» вначале применяли для оценки рыночного потенциала гиалюровой кислоты (экстракта петушиных гребешков). В результате анализа маркетинг этого товара был сосредоточен в области глазной хирургии - одной из десятков областей возможного применения кислоты. Это было самой выгодной операцией предприятия «Фармация»: продукт под фирменным названием «Хеалон» произвел революцию в современной глазной хирургии.

С тех пор язык «Lots» был систематизирован. Его преподавали руководителям шведского бизнеса и иностранных дочерних предприятий, а также японским, австралийским, американским и канадским бизнесменам. В сокращенном варианте его изучают люди, непосредственно не связанные с покупателями и маркетингом. Преподаватели читают соответствующий курс на отдельных предприятиях. Совершенствуется применение этого метода.

Философия «Lots» исходит из того, что предприятие, государственное учреждение или какая-либо другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия к требованиям покупателей. И частный бизнес, и государственное управление сегодня настолько сложны, что без глубинного понимания окружения, в котором они работают, невозможно понимание желаний и мотивов покупателей. С исследований внешних проявлений мысль должна переключиться на анализ глубинной сути вещей.

Это звучит просто, и большинство людей, по их собственному мнению, именно так и поступают. Было выяснено, однако, что последовательное применение принципов «Lots» ведет к большим изменениям в действиях предприятий. Метод «Lots» включает детальное, последовательное обсуждение ряда проблем бизнеса на различных уровнях и различной степени сложности: от корпоративной миссии предприятия в целом до индивидуального проекта внутри предприятия. От качества такого обсуждения зависит, насколько успешным будет применение метода «Lots».

Обсуждение включает девять этапов и касается: существующего положения, стратегии, долгосрочных целей, краткосрочных целей деятельности, анализа, кадрового потенциала, планов развития, организации и отчетности. При обсуждении этих проблем могут быть использованы различные модели деловой стратегии и способы решения задач. Конечной целью является выработка позиции, которая позволит предприятию, подразделению или индивидууму правильно строить свои взаимоотношения с внешним миром.

«SWOT» - анализ

SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) - анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов. SWOT-анализ проводят, как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.

Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время ни какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны - это внутренний анализ компании / продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти. Обычно SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1) Репутация компании

2) Качество продукта

3) Качество обслуживания

4) Доля рынка

5) Цена

6) Логистика

7) Эффективность продвижения

8) Качество работы торговых агентов

9) Географический охват

10) Внедрение нововведений

11) Издержки

12) Фин. Устойчивость

13) Работники

14) Техническое оснащение

15) Способность укладываться в сроки

16) Гибкость, быстрая реакция на события

17) Ассортимент

18) Опыт

19) Ресурсы

20) Знание покупателей

Анализ сильных и слабых сторон - это не дело одного дня. Для того чтобы собрать все необходимые сведения понадобится время. Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. К тому же очень плохо, когда обязанность на создание SWOT-анализа лежит на одном человеке. Получается немного однобокое видение. Сам анализ может проводиться по-разному. Возможности и угрозы. Это все элементы внешней среды, которые никак не зависят о компании. К внешним возможностям и угрозам относятся:

1) Экономическая ситуация в стране и мире

2) Демографическая ситуация

3) Политическая

4) Общественные движения

5) Технический прогресс

6) Анализ конкурентов

7) Законодательства

8) Культурные факторы

9) Социальные вопросы

Обычно SWOT-анализ оформляют в виде таблицы. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон, и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.

2. Общие характеристики предприятия ООО «Кубань - Вино»

2.1 История предприятия

Название предприятия: ООО «Кубань-Вино».

По организационно-правовой форме предприятие является обществом с ограниченной ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью - учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставной капитал которого разделен на доли, определенные учредительными документами; участники организациине отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах размеров (стоимости) внесенных ими вкладов. Уставной капитал общества с ограниченной ответственностью составляется из стоимости вкладов его участников. ООО не обязано публичной ответственностью.

Юридический адрес ООО «Кубань - Вино»:

35351, Краснодарский край, Темрюкский район, ст. Старотитаровская, ул. Заводская 2.

«Кубань-Вино» - один из крупнейших в России производителей виноградных, шампанских и игристых вин, а также коньяков. Завод был создан в 1956 году в станице Старотитаровская Темрюкского района, расположенной в восточной части Таманского полуострова, между Ахтанизовским и Кизилташским лиманами. На Старотитаровском заводе был налажен полный цикл виноделия, начиная от выращивания винограда и его переработки и заканчивая выдержкой вин в дубовой таре и отгрузкой их на розлив. Завод вырабатывал марочные и ординарные высококачественные вина, а также ординарные коньяки.

Старотитаровский вин завод был открыт в 1964 году, когда был пущен цех по переработке винограда - винный цех №1. Оборудование по переработке винограда было простое: стекатели ротационного типа с деревянными решетками, пресса периодического действия.

В семидесятые годы цех по переработке винограда был существенно усовершенствован, что повысило его производственные возможности. Мощность по переработке винограда составляла 23,5 тысяч тонн винограда.

В 1965 г. Построен винный цех №3 по хранению и обработке виноматериалов, в котором были установлены в основном железобетонные резервуары для хранения вин.

В 1966 г. Возведен и оборудован цех утилизации, а в феврале 1966 года был получен спирт-ректификат на немецкой колонке «Гольцен Гримм» непрерывного действия.

Впервые в отечественном виноделии на вин заводе разработана и внедрена малоотходная и безотходная технология переработки виноградной выжимки и дрожжей для получения спирта, винно-кислотных соединений, виноградных семян, кормовой муки, белкового корма, сухих дрожжей для парфюмерной промышленности.

За разработку и внедрение этих технологических процессов вин завод в 1984 году был удостоен серебряной медали ВДНХ СССР.

В 1967 введен в строй винный цех №2, включавший в себя: подвал для хранения виноматериалов на 300 тысяч декалитров (дал), цех выдержки марочных вин на 100 тысяч декалитров (2500 штук дубовых бочек), в которые закладывали на три года марочные вина «Кубань» крепкое и «Красная Гроздь»; цех выдержки коньячных спиртов; компрессорный цех.

Завод начинает производство марочных и ординарных высококачественных вин, а также ординарных коньяков.

В сезон урожая 1987-1988 года на базе цеха утилизации проводились Всесоюзные испытания оборудования всех видов экстракторов для получения диффузного сока из виноградной выжимки. Виннокислая известь (ВКИ), получаемая из отходов виноделия, экспортировалась в Италию.

В1992г. Вин совхоз «Старотитаровский», в состав которого входил Старотитаровский вин завод преобразован в агрофирму «Старотитаровская».

1999 г. Создано СП ООО «Кубань-Вино» - предприятие, возникшее на базе вин завода агрофирмы «Старотитаровская» а спустя 2 года - в ООО «Кубань-Вино» и СП «Larga Vin LTD», Республика Молдова. Новое предприятие впитало в себя лучшие традиции виноделов Молдовы и Кубани.

В цехе №3 пущена первая линия розлива, установлено итальянское оборудование. 22 апреля 2000 года была разлита первая бутылка вина «Изабелла» полусладкое. 25-27 мая 2000 года в городе Ростов-на-Дону на специализированной выставке-ярмарке «Донская Чаша», в ходе дегустационного конкурса, из 5-ти представленных образцов продукции СП ООО «Кубань-Вино», 4 были отмечены наградами: сухое «Каберне» и полусладкое «Совиньон» удостоены серебряной медали, полусухое «Совиньон» и полусладкое «Изабелла» - бронзовой медали и награждены дипломом за качественное оформление выпускаемой продукции. Учитывая, что ко времени конкурса розлив продолжался всего один месяц, это достижение стало большим успехом.

28-30 августа 2000 года в городе Сочи проводилась Международная выставка-ярмарка «Вино-Водка-Табак», в ходе которой наградами за отличное качество удостоены следующие вина: «Изабелла» полусладкое - золотой медалью, «Траминер» полусладкое - бронзовой медалью.

В цехе розлива установлена новая линия розлива - итальянское оборудование, производительностью 6000 бутылок в час.

С июля 2003 года ООО «Кубань-Вино» входит в крупный российский производственно-торговый холдинг «Ариант», включающий крупные предприятия сельскохозяйственного и перерабатывающего профиля, обеспечивающие последовательный цикл по производству натурального виноградного вина, широкого ассортимента винных и спиртных напитков, безалкогольной сладкой и минеральной воды.

В третьем цехе установлены шесть линий розлива: первая линия розлива, производительностью 6000 бутылок в час, вторая сувенирная линия розлива марочных вин, коньяков (бренди), третья линия розлива вин производительностью 3500 бутылок в час, налажен выпуск вин в упаковке «BAG IN BOX» емкостью 3, 10 и 20 литров. Эта упаковка позволяет надолго сохранить неизменный вкус и аромат лучших кубанских вин, обеспечивая разнообразие выбора и удобства транспортировки продукции.

Сегодня при бутилировании готовой продукции на предприятии «Кубань-Вино» применяется технология «холодного розлива», которая позволяет максимально сохранять естественную полноту букета, вкуса и аромата напитка, не повреждая его тепловой обработкой. Все этапы производственного процесса находятся под постоянным контролем заводских лабораторий. Мощности предприятия по розливу готовой продукции составляют более 2 млн. бутылок в месяц. Постоянно улучшая и совершенствуя качество своей продукции, практически ежегодно расширяя ассортимент выпускаемых напитков, завод запускает новые перспективные проекты, в рамках которых, в частности, с 2004 г. было налажено сотрудничество с Институтом энологии провинции Шампань (Франция).