Стратегическое планирование деятельности предприятия на примере организации ООО "Строймонтаж-Сервис"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что одной из главнейших трудностей, стоящих перед любой организацией, считается непрерывность ее развития. Мы живём в трудоемком, живо и непрерывно меняющемся мире бизнеса с большим количеством переменных. Руководителям, работающим в этих условиях, важны методы и действующие приборы управления, учитывающие непредсказуемость внешней деловой среды.

Современная теория управления экономическими системами разного уровня - это теория стратегического управления. Она образовалась как ответ на угрозы внешней среды и усиление её непостоянности, не стабильности организации, как и любой другой системы, ограничены от внешней среды и в это же время объединены с ней, таким образом, из внешней среды они получают нужные им ресурсы и предоставляют во внешнюю среду продукты личной жизнедеятельности, то есть наружная среда считается необходимым условием существования системы. В следствии этого функционирование организации определяется уровнем познания о находящейся вокруг компанию среде.

Внешняя среда представляет из себя совокупность объектов, не являющихся элементами этой системы, взаимодействие с которыми учитывается при исследовании системы. Взаимодействие выступает фактором, через которое происходит объединение разрозненных частей в единое целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Оно обеспечивает передачу информации от 1-го составляющей системы к другой, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.

В настоящее время, для того чтоб компания была конкурентоспособной в борьбе с лидирующими фирмами, требуются абсолютно новые подходы к организации производства и управления. Прежде всего они необходимы в инвестиционной политике, во время выполнения на предприятии тех. Реконструкции, в ходе проведении на предприятии технической реконструкции, в процессе внедрения новой техники и технологии

Высокая конкурентоспособность компании считается гарантом получения высокой прибыли в рыночных условиях. При всем этом компания ставит задачу, достичь такого уровня конкурентоспособности, который мог помочь бы ей выдержать все сложности в длительный период времени. В связи с этим перед любой организацией возникает проблема стратегического и тактического управления развитием способности фирмы «выживать» в изменяющихся рыночных условиях.

Цель дипломной работы заключается в исследовании влияния внутренней и внешней среды на эффективность деятельности строительной организации ООО «Строймонтаж-Сервис».

Для достижения поставленной цели в дипломной работе нужно решить следующие задачи: рассмотреть теоретические аспекты стратегического планирования, разобрать основные школы и методы планирования; провести анализ финансово-хозяйственной деятельности организации; рассмотреть конкурентов анализируемого предприятия. Для выявления потенциальной емкости рынка необходимо проанализировать статистику строительной отрасли.

Объектом исследования выступает ООО «Стромонтаж-Сервис».

В качестве предмета исследования выступает процесс влияния внутренней и внешней среды на эффективность деятельности строительной организации

Теоретической и методологической базой исследования послужили фундаментальные концепции и гипотезы, представленные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического менеджмента. В процессе исследования были использованы такие как методы как стратегический анализ (SWOT-, PEST-анализ, Матрица БКГ), экономико-статистический и финансовый анализ описательный анализ.

Научная новизна дипломной работы состоит в теоретическом обосновании и методической проработке концептуальных основ стратегического менеджмента в строительной компании.

стратегический планирование рентабельность финансовый

1. Теоретические основы стратегического планирования

1.1 Понятие стратегического планирования, основные школы

Планирование -- это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их реализации. Именно путем планирования руководство организации стремится установить основные направления действий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает важное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации.

По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса:

- в каком состоянии организация находится в настоящее время?

- в каком направлении хочет двигаться организация?

- каким образом организация собирается сделать это?

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Планирование направлено на наиболее оптимальное использование потенциалов предприятия и предотвращение ошибочных действий, приводящих к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Основная цель планирования -- интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов.

Планирование классифицируется по содержанию вида на:

- стратегическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

- оперативное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства;

- текущее - планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.

В нашей работе мы детально рассмотрим влияние стратегического планирования на деятельность и результативность мостостроительной организации ООО «Строймонтаж-Сервис».

Что бы точнее понять смысл термина «стратегическое планирование» мы разберем этимологию слова «стратегия».

Стратегия - план распределения ресурсов и достижения успеха в конкуренции.

Слово «стратегия» происходит от греческого «стратегос», что означает «искусство генерала. Понятие стратегии берет свое начало из теории военного дела, где есть четкое разделение на управленцев и исполнителей, каждый из которых четко выполняет определенные им функции.

Стратегическое планирование ставит целью создать единое научное объяснение задач, с которыми может столкнуться предприятие в грядущих периодах, и на данной основе создать характеристики становления компании на плановый период времени. Стратегическое планирование выдает направления для работы организации и дает возможность ей гораздо лучше осознать структуру рекламных изысканий, процессы исследования покупателей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, также планирования тарифов

Основные школы рассмотрены ниже, в таблице 1.1

Таблица 1.1 Основные школы стратегического планирования

№	Школа	Представители	Особенности стратегической разработки
1	дизайна- формирование стратегии как процесса осмысления	Ф.Селзник, А.Чандлер, К.Эндрюс	установление соответствия внешних и внутренних возможностей
2	планирование - формирование стратегии как формальный процесс	И. Ансофф, Дж. Стейнер, П. Лоранж, Р. Акофф	стратегия отражает конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности
3	позиционирования- формирование стратегии как аналитический процесс	Д. Шендел, К. Хаттен, М. Портер, Бостонская консалтинговая группа	выбор стратегии производится в соответствии с позиционированием фирмы на рынке
4	предпринимательства -формирование стратегии как процесс предвидения	П. Друккер, О. Коллинс, Д. Мур, Д. Макклеланд	ключевые стратегические решения принимаются лидером организации в результате предвидения
5	когнитивная- формирование стратегии как ментальный процесс	Г. Саймон, А. Дюгейм, К. Швенк, И. Майерс, К. Бриггс	формирование стратеги есть протекающий в сознании стратега процесс познания
6	обучения- формирование стратегии как развивающийся процесс	Дж. Куини, Ч. Линдблом, М. Кроссан, Г. Лейн, Р. Уайт	стратегия разрабатывается шаг за шагом по мере самообучения организации
7	власти - формирования стратегии как процесс ведения переговоров	А. Макмиллан, Дж. Сарразин, Дж. Боуер, Р. Фримен	власть и политика не отделимы от стратегических процессов, проходящих на микро и макроуровнях
8	организационной культуры - формирование стратегии как коллективный процесс	С. Фельдман, Дж. Лорин	общие интересы делают стратегию интегрированной и прочной
9	Внешней среды- формирование стратегии как реактивный процесс	К. Оливер, Дж. Мейер, Б. Роуэн	внешнее окружение является главным элементом стратегического процесса
10	конфигурации - формирование стратегии как процесс трансформации	Д. Миллер, Р. Майлз, К. Сноу, Д. Герст	относительно последовательная реализация стратегии внутри устойчивых состояний

Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования) выставила руководящий постулат стратегического менеджмента, заключающийся в том, что стратегия отображает основательное соответствие меж наружными способностями и внутренним потенциалом организации. Грандиозное значение для формирования стратегии школа дизайна дает ценностям менеджмента (убеждения и предпочтения индивидов, формально возглавляющих организацию) и социальной ответственности (моральные устои сообщества, в каком действует организация).

Школа планирования (формальная школа «стратегического планирования») исследует стратегию как формальный процесс, вбирающий в себя все формальные процедуры, формальное изучение, формальный тест. При данном разработка стратегического курса считается прерогативой высококвалифицированных плановиков, входящих в состав специализированных отделов стратегического планирования, имеющих прямой выход на высочайшее управление организации.

Школа планирования берет на себя, почти все начальные положения школы дизайна, но при всем этом исследует стратегию как итог контролируемого, целенаправленного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные деяния, схематически изображенные в форме контрольных таблиц и поддерживаемые явными методами. В данном и содержится главная оплошность стратегического планирования, заключающаяся в том, что, оперируя формальными процедурами, невозможно предвещать сбои в поочередном развитии событий. Этим образом, в 1970-е гг. из-за с отсутствием действенных прорывов период крепкого действия школы планирования сменился «эпохой застоя», базисной моделью как и прежде оставалась модель дизайн-школы.

Школа позиционирования оказывает мощное воздействие на прогрессивный стратегический менеджмент. Она воспринимает фундаментальные положения и модели школ дизайна и планирования и в это же время выделяет значение стратегии как таковой, фокусируется на ее содержании.

Школа позиционирования предложила создателям стратегии, используя анализ, выбирать гораздо лучшие из вероятных стратегий для организации (по отношению к соперникам и отрасли) так, чтоб главы фирм имели возможность ее внедрить.

Учения М. Портера «Конкурентная стратегия» оказало решающее воздействие на школу позиционирования. Хотя разработки стратегии остается контролируемым, подконтрольным действием, но оригинальная, точная для этой организации стратегия уступает место совокупным стратегиям, что фирмам следует реализовать.

Основные перемены в отношении к стратегиям соединены кроме того с работой Бостонской консультационной группы (БКГ) и предложенными ее работниками концепциями матрицы «рост -- доля рынка» и кривой опыта.

К более популярными из концепций школы позиционирования относятся модель конкурентоспособного анализа (пять сил конкуренции М.Портера), набор генерирующих стратегий (лидерство по издержкам, фокусирование, дифференциация) и понятие о ценностной цепочке.

Школа позиционирования внесла большой взнос в стратегический менеджмент, раскрыла широкие горизонты для исследований и обеспечила теоретиков и практиков действенным набором концепций, но эта школа со предрасположенностью к анализу и расчетам ущемляла роль формулирования стратегии и ее проведения.

Школа предпринимательства исследует стратегический процесс через призму поступков одного, определенного человека -- руководителя организации и акцентирует внимание значение присущих исключительно ему состояний и процессов -- интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности. В школе предпринимательства осознание стратегии наблюдается как осознание возможности, ассоциируемой с идеей и интуитивным чувством направления, именуемым видением. Приверженцы данной школы убеждены, что основным, гарантирующим триумф организации моментом, считается персонализированное руководство, основывающееся на стратегическом предвидении.

Главными превосходством школы предпринимательства можно считать то, что она подчеркнула такие главнейшие нюансы формирования стратегии, как упреждающий (проактивный) нрав этого процесса и ту роль, которую играют в нем индивидуальное руководство и стратегическое видение.

Эта манера управления особо плодотворна в первые годы существования организации, когда определяется выбор направления ее становления, но школа предпринимательства всецело сводит составление стратегии к поведению одного человека и фактически никак не поясняет сам стратегический процесс, оказавшийся в глубинах познавательной возможности человека.

Центральная мысль когнитивной школы (школы познания) заключается в том, что процесс творения стратегии считается, в это же время и ходом познания. В частности, существо стратегии есть достижение понимания. Когнитивная школа уделяет много времени точным стадиям процесса формирования стратегии, особо периодам начального понимания стратегии, периодам переосмысления принятых стратегий и периодам привыкания к ним, вследствие когнитивного укрепления организаций.

Когнитивная школа в исследованиях возможностей индивидуума представлена 2мя направлениями, одно из которых настаивает на беспристрастном нраве познания, а 2-ое -- на его субъективности. Первая (конструкционистская) ветвь школы познания придает значение креативным потенциалам стратегического процесса, в одно и тоже время уделяя гигантское внимание ограниченности человеческого познания. 2-ая (субъективная ветвь) не дает забыть о том, что составление стратегии считается ментальным действием и отличия в стратегиях соединены с когнитивным стилем. Каждый стратег обладает собственным индивидуальным когнитивным стилем, в следствии этого большой клад в сознание процесса творения стратегий вносят специалисты по психологии.

Сторонники когнитивной школы считают, что достаточной толчком стратегического познания считается существование ментальных текстур, при помощи которых организуется познание. Для обозначения данных текстур употребляется определения «фрейм», а еще «схема», «понятие», «сценарий», «план», «интеллектуальная модель», «карта».

Школа обучения отталкивается от того, что стратегия обязана разрабатываться пошагово по мере становления, при исследовании складывающейся ситуации и возможностей организации совладать с нею. Важны условием школы считается и то, что в ходе творения стратегии собственный взнос может внести почти что хоть какой присовокупленный к этой организации и достаточной информированный человек, т.е. стратегические инициативы имеют все шансы исходить и из низших уровней, а далее через менеджеров среднего звена выходить на высочайшее управление. В взаимосвязи с данным главный задачей фаворитов организации является становление инициативности работников, для поиска новых стратегических перспектив.

В отличие от 3 предписывающих школ, где составление стратегии, видится неподвижным действием, не совместимым с динамикой и сложностями разработки стратегии, школа обучения описывает составление стратегии, как «последовательный процесс», когда формулирование и введение становятся неразделимыми. При этом крупнейшей задачей фаворитов становится не создание доскональных стратегий, а управление ходом стратегического обучения.

Мэри Кроссан, Генри Лейн и Родерик Уайт представили единую структуру обучения организации (таблица 1.2), причем такое обучение имеет место как у отдельных индивидов, так и в группе, а также и на уровне организации -- одно обучение подпитывает другое.

Таблица 1.2 Единая структура обучения организации

Уровень	Процесс	Вход/выход
Индивидуальный, группа, организация	Интуиция	переживания, представления, метафоры
	Интерпретация	язык, когнитивная карта разговора, диалог
Индивидуальный, группа, организация	Интеграция	общее понимание, взаимное подлаживание, интерактивные системы
	Институциализация	планы/рутина/нормы, системы диагностики, правила и процедуры

Конечно, организации постоянно сталкиваются с свежими и не стереотипными для них обстановками, так как общество считается энергичным, не стоящим на одном месте, каждый день развивающимся и непредсказуемым, что делает выбор какой-нибудь конкретной стратегии очень трудоемкое задачей, в таком случае организация воспринимает форму исследовательской, но сам процесс стратегического планирования, увы не освобождён от пустующих поползновение и промахов и может привести к добавочным издержкам, дополнительным издержкам, временным расходам и неэффективному применению ресурсов.

Школа власти истолковывает процесс формирования стратегии как открытую борьбу за воздействие и делает определенный упор на значимости применения менеджерами властных и политических способов. Данная школа представляется на микро- и макроуровнях.

Первое направление (микроуровень) фокусируется на инцидентах менеджеров, не сошедшихся во воззрениях отстаивающих разные интересы на уровне организации. Исследование стратегии рассматривается как непрерывное взаимодействие, основывающееся на способах убеждения, переговоров.

Сторонника данной школы утверждают, что наиболее оптимальная стратегия не может быть сформулирована в силу конструктивных целей индивидов и коалиций. Даже разработанная стратегия будет искажаться из-за различного рода политических игр. Ниже для удобства восприятия, данные о политических играх организации приведены в таблице 1.3

Таблица 1.3 Политические игры организации

Политические игры в организации	Правила игры
Мятеж	Противостояние руководству или инициатива изменея отдельных аспектов функционирования организации. Обычно в игре заняты «участники низних уровней»
Контрмятеж	Участие членов «высшего» менеджмента с целью вернуть влияние
Спонсорство	Для получения власти участники прибегают к услугам членов членов организации с более высоким социальным статусом, демонстрация лояльности к которым «обменивается» на некоторые властные полномочия
Создание альянсов	Создание взаимной поддержки между рядовыми менеджерами для служебного продвижения внутри организации
Построение империи	Создание базы власти рядовых менеджеров путем взаимодействия со своими подчиненными

В центре внимания 2го направления (макровласть) -- компания в целом, преследующая собственные интересы в отношениях с иными организациями. Основная масса работ в сфере макровласти посвящено анализу заинтересованных групп, стратегическому маневрированию и выработке кооперативных стратегий.

Школа власти внесла веский взнос в теорию стратегического менеджмента (понятия «коалиция», «политические игры», «коллективная стратегия», «стратегические альянсы», «деловые сети»). Школа направила внимание на значимость внедрения политических способов для проведения стратегических перемен.

Школа культуры оценивает составление стратегии как процесс социального взаимодействия, разработанный на совокупных для членов организации взорах и понимании. Организационная культура как центральное понятие ассоциируется с коллективным сознанием, едиными убеждениями, что отражаются в обыкновениях, привычках и знаках, в том числе и в создании продуктах. Таковым образом, культура помогает не стратегическим переменам, а сохранению текущей стратегии, допускает только какие-либо исправления в рамках одного стратегического направления

Взаимосвязи меж стратегией и культурой многочисленны и чрезвычайно разнообразны. С одной стороны, организационная культура считается источником стойких конкурентных превосходств организации, оказывает большое влияние на стиль принятия решений, принуждает акцентировать внимание на одних качествах и избегать иные, но, с другой стороны, конкретно организационная культура считается препятствием на пути перемен. Таковым образом, ключевой становится неувязка преодоления стратегической инертности организационной культуры.

Сторонники школы выступают за постоянство в управлении, устойчивое перемещение намеченным курсом, впрочем отказ от конфигураций приводит к застою, а организационная неповторимость не всегда становится конкурентоспособным преимуществом.

Представители школы внешней среды отводят организации пассивную роль, которая содержится в реагировании на происходящие в окружении конфигурации. В базе школы внешней среды лежат основы ситуационной доктрине, согласно которой специфика поведения организации ориентируется отличительными чертами наружных моментов. Ситуационный расклад предъявляет более твердые требования к систематическому исследованию внешней среды. По мнению Г. Минцберга, окружающее общество может изменяться варьироваться согласно со собственными качествами (измерениями).

Школа конфигурации коренным образом отличается от иных направлений, тем, что она предлагает прием соединения всех стратегических мыслей. При данном основными считаются 2 аспекта: конфигурация (устойчивые текстуры организации и наружного контекста) и трансформация (процесс разработки стратегии). Чередование периодов стойкого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации с течением времени выстраиваются в схематичную последовательность -- концепцию жизненных циклов организаций Основополагающим для этой школы считается то, что процесс разработки стратегии преследует целью изменение ориентиров деятельности организации, а результирующие стратегии призваны стабилизировать ее перемещение в подобранном направлении.

Школа конфигурации признает, что каждый отдельный способ или же все способы в совокупности имеют все шансы подойти в разных жизненных обстоятельствах для формирования стратегии. Впрочем, природа и форма организации, к примеру ее величина, либо зрелость, объединенные с точным окружением в этот момент времени, значат, что предположительно будет подобран один путь формирования стратегии, но не другой. Различные процессы формирования стратегии, таким образом, происходят в явных исторических фазах жизненного цикла организации. Доминирует ли формальное планирование либо проницательность, играет существенную роль политического деятеля либо видение, либо выходит на сцену каждая иная возможность формирования стратегии, находится в зависимости от времени и контекста.

1.2 Схема стратегического планирования и контроля

Каждый этап имеет свое специфическое содержание для конкретных предприятий.

В процессе стратегического планирования основные цели компании устанавливаются высшим начальством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому подразделению варианты начальных признаков валовой и нераспределенной (чистой) прибыли на долговременный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают собственные предложения и, тем самым, создают нужные посылы для выработки совокупных целей стратегического планирования. В подтвержденных намерениях учитываются совместные цели компании, его место на рынке, организационная структура управления, денежные последствия и т.д.

Стратегическое планирование непосредственно связано со стратегическим мышлением. Это означает, что преобладающим в восприятии ситуации должен быть взгляд, охватывающий предприятие во внешней среде.

Одной из особенностей решения задач стратегического планирования является наличие неопределенности не только в прогнозировании внешней среды, но, и в описании целей деятельности организации. Поэтому принципиальным условием для успешности как стратегического планирования, так и самой деятельности организации является способность видеть отдаленные последствия текущих действий и готовность пожертвовать быстрым выигрышем ради будущих выгод. Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Схема стратегического планирования, наиболее часто применяемая на отечественных предприятиях, имеет следующую структуру (рис. 1.1).

Рис.1.1. Схема стратегического планирования на предприятии

Таким образом, главная проблема стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании наиглавнейших целей и выработке верной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять 8 ключевых сфер работы, в пределах которых каждое предприятие описывает собственные основные цели. Этими сферами считаются положение компании на рынке, инноваторская работа, уровень производительности, присутствие производственных ресурсов, степень устойчивости, система управления, компетентность персонала и социальная ответственность.

Выбор цели и стратегии фирмы составляет базу самостоятельной планово-управленческой работы менеджеров.

При стратегическом планировании предприятиями имеют все шансы употребляться такие стратегии, как исследование продукта, стабилизация производства, вторжение на рынок, уменьшение потерь, изменение тарифов, а еще целевые стратегии: как рекламная, производственная, экономическая, конкурентоспособная и т.д. На русских предприятиях обширное распространение получила стратегия выживания, на иностранных - завоевание лидерства на рынке.

Формирование стратегии организации содействует определению направления и метода достижения цели, а исполнение стратегии делает условия для ее реализации, но это не значит, что верный выбор стратегии и соблюдение требуемых критерий для ее исполнения автоматом обеспечат получение желанного итога. Главный основанием отклонений считается непостоянность среды организации, происхождения сумасбродных конфигураций, это все потребует создания системы, которая бы обеспечила контроль за перемещением организации по «заданной траектории», а еще за теми отклонениями, что имеют все шансы появиться в период ее реализации. Неоспоримо, что главная задачка контроля содержится не в оценке верности воплощения стратегии, а в определении того, будет содействовать реализация стратегии достижению желанных целей.

Основные этапы системы стратегического контроля такие:

- определение характеристик, по которым рассматривают реализацию стратегии. Фактически, данные характеристики непосредственно соединены с целями, которые нужно достичь при реализации стратеги;

- измерение и отслеживание параметров контроля.

Различают 4 варианта подхода к построению такой системы на базе рыночных характеристик, функционирования организации (например, расценки на продукцию или же акции, рентабельность инвестированного капитала): исполнение целей отдельными структурными подразделениями, контроль за верностью исполнения определенных процедур и инструкций воплощения отдельных действий; самоконтроль работников за достижением эффектов с позиций интересов организации.

Сопоставление реального состояния характеристик контроля с желанными для определения уровня их исполнения. При этом особенные требования предъявляются к информации - она обязана попадать вовремя для принятия нужных решений по корректировке стратегии; содержать данные, которые правильно отображали состояние контролируемых процессов; показывать время сбора

Оценка итога сопоставления и принятия решения о его возможной корректировкой. Ели настоящее состояние параметра контроля равна, либо гораздо лучше желанного итога, тогда корректирующих действий не происходит. Когда же он ниже запланированного, тогда обнаруживают причину этого отличия и корректируют как сами цели, так и средства их осуществления. Эта исправление ведется по явной схеме:

1) просмотр параметров контроля соответствия их установленным целям и выбранной стратегии;

2) пересмотр целей в связи с возможными изменениями в среде организации, изменение стратегии при невозможности ее реализации или недополучения результатов при ее внедрения;

3) поиск других причин неудовлетворительной работы организации и принятия соответствующих мер (улучшение системы мотивации, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и т.д.).

Таким образом, подобранная стратегия и проект ее воплощения не в состоянии принимать к сведению все проблемы, которые имеют все шансы появиться. Дополнения и исправления ее обычный и важный компонент стратегического менеджмента.

Критерием успешной реализации стратегии является полное достижение целей или их перевыполнения.

1.3 Модели стратегического планирования

Существует большое количество моделей процесса стратегического планирования. Все они активно взаимодействуют друг с другом, и взаимодополняют. Оставшиеся модели построены на базе основательных познаний и основ, различающихся исключительно в детализации построения.

Рассмотрим ключевые модели, более активно применяемые в Российской бизнес практике, позволяющих достичь результативной работы предприятий.

Гарвардская модель.

Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается К. Эндрюс, Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Ниже на рисунке 1.2 представлена схема разработки стратегии Гарвардской школой бизнеса :

Согласно данной модели процесс стратегического планирования являет из себя некоторую точку пересечения выявленных возможностей и опасностей внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме основных причин успеха, и мощных и слабых сторон ресурсного потенциала компании, воплощенных в характерных возможностях к развитию.

Рис.1.2 Схема разработки стратегии Гарвардской школой бизнеса

Абсолютно ясно, что возможности внешней деловой среды имеют все шансы быть актуальными за счет реализации сильных сторон ресурсного потенциала фирмы. В свою очередь, нужно выявить опасности внешней деловой среды, а слабые стороны ресурсного потенциала свести к минимуму.

В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

1) процесс формирования стратегии развития фирмы должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления;

Это означает, что разрабатываемая стратегия должна возникать не интуитивно и не в результате внезапного появления из «потока проблем», а быть продуктом тщательно контролируемого и осознанного процесса обдумывания, и принятия решений;

2) руководство процессом формирования стратегии развития фирмы должен осуществлять топ-менеджер;

Исполнительный директор должен быть своеобразным «архитектором» стратегии, а также определять, кто конкретно еще будет привлекаться к процессу стратегического планирования.

3) модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной;

4) любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования;

Последнее означает, что стратегия должна содержать в себе концептуальные, отличительные цели данной фирмы, особенности ее развития, а не формироваться по некоему шаблону.

5) процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них;

6) любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту выражения, а также описываться ясным и доступным языком;

7) стратегия развития любой фирмы должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. Это можно увидеть в таблице 1.4

Таблица 1.4 Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Потенциальные внутренние сильные стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

1.3.1 Модель И. Ансоффа

Модель формирования стратегического плана, предложенная И. Ансоффом, имеет два принципиальных отличия от модели Гарвардской группы.

Во-первых, в процесс стратегического планирования вводится понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы.

Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы. Это можно увидеть на рис. 1.3:

Рис. 1.3 Этапы стратегического плана И. Ансоффа

Согласно данной модели процесс стратегического планирования наступает с определения начальных целей развития фирмы, что считается реакцией на наружные сегменты. В соответствии с этими целями ведется анализ и оценка ресурсного потенциала компании и внешней деловой среды. Целью такового рода анализа является выявление полномочий для принятия ключевых стратегических решений по последующему вторжению на рынки сбыта и диверсификации производства.

По мнению И.Ансоффа, процессу разработки стратегии диверсификации на предприятии обязано предшествовать принятие стратегического решения, связанного с обеспечением системного результата от всех составляющих, образующих его организационную структуру. На базе такого стратегического решения формируются точные стратегии диверсификации и расширения рынка сбыта для уже выполняемых предприятием продуктов. В собственной сумме либо по отдельности данные стратегии сформировывают единую стратегию продукт/рынок для предприятия.

Совместно с тем, как думает И. Ансофф, в целях обеспечения целостности стратегический проект становления компании должен содержать помимо прочего экономическую и административную стратегию. Кроме того, экономическая стратегия являет из себя совокупность руководств и средств, нацеленных на обеспечение прироста денежного потенциала компании. В собственную очередь, административная стратегия подразумевает набор инструкций по организационному развитию предприятия.

Каждая составляющая проекта может быть конкретизирована и выделена, далее наблюдается работа над всеми составляющими, что после этого возобновляет намерения в одно целое, и удается выстроить верную стратегию.

Стратегия считается чертежом, содержащим точные цели, бюджеты, программы и проекты работы. Хотя она и пребывает в области внимания генерального директора, конкретная работа производится штатными плановиками, что влекут высочайшее управление лишь в случае надобности.

1.3.2 Модель Г. Стейнера

Модель Г. Стейнера в определенной мере можно считать симбиозом моделей Гарвардской группы и И. Ансоффа.

В качестве основных положений данной школы стратегического управления следует назвать:

1) рассмотрение стратегии развития предприятия как результата контролируемого, осознанного процесса формального планирования, разбиваемого на отдельные шаги, которые схематически изображаются в виде контрольных таблиц с помощью соответствующих методов;

2) высшее руководство предприятия несет ответственность за содержательную сторону стратегического процесса, а за его практическую сторону отвечают кадровые плановики;

3) стратегия развития предприятия считается завершенной (готовой) в том случае, когда четко видно ее практическое приложение.

В последнее время работы представителей этой школы стратегического управления, стали в большей степени ориентироваться на практическое приложение, при всем этом достаточно верно обозначились 2 новых подхода - внедрение сценарного планирования и использование стратегического контроля.

Сценарий рассматривается в роли главнейшего инструмента плановой работы, который подстегивает творческую активность плановиков.

Существенно вырастает энтузиазм представителей школы планирования к вопросам стратегического контроля, значение которого содержится в поддержании многократной нацеленности компании на исполнение стратегических задач. Более того, стратегический контроль рассматривается в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий. При этом раскладе содержание и масштабы стратегического контроля существенно расширяются и выходят за границы стратегического планирования.

1.3.3 SPACE-анализ

Метод SPACE-анализа (strategic position and action estimation) можно с определенной условностью отнести к методам ситуационного анализа, созданный для анализа стратегического положения и оценки действий организации. Он дает возможность узнать сильные и слабые стороны предприятия на данном рынке, а также возможные угрозы со стороны конкурентов, выявить меры их упреждения. Метод заключается в том, что для организации анализируются четыре группы факторов:

1) факторы стабильности обстановки;

2) факторы промышленного потенциала;

3) факторы конкурентных преимуществ;

4) факторы финансового потенциала.

Каждый фактор оценивается экспертно по шкале от 0 до 6 баллов.

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов для каждой группы, затем отложить полученные значения на осях координат (рисунок 1.4):

Рис. 1.4 Оси координат в SPACE-анализе

Реализация данного оценочного подхода позволяет построить четырехугольник одного из видов, показанных на рисунке 1.5:

Полученные графики характеризуют предлагаемые четыре вида стратегических позиций организации.



Рис. 1.5 Графики, получаемые в ходе анализа

Агрессивная позиция свойственна для интенсивной и устойчивой отрасли, в какой предприятие имеет конкретные превосходства. Критическим считается выход в свет новых соперников. Позиция дает возможность энергично реагировать на изменение рыночной ситуации, преумножать собственную долю на рынке, увеличивать конкурентоспособность продукции:

1) финансово сильное предприятие с конкурентным продуктом на стабильном и растущем рынке;

2) финансово сильное предприятие, в котором финансово-экономические преимущества играют значительную роль.

Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

- расширение производства и продаж;

- ценовую войну с конкурентами;

- освоение новых секторов рынка;

- продвижение брендов.

Конкурентная позиция свойственна для активных, но относительно не устойчивых отраслей и рынков, на которых продукция предприятия имеет конкурентное преимущество. Критическим является финансовый потенциал предприятия:

1) предприятие с конкурентной продукцией на растущем рынке;

2) предприятие с конкурентной продукцией на нестабильном рынке.

Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:

- поиск финансовых ресурсов;

- развитие сбытовых сетей.

Консервативная позиция чаще всего свойственна для стабильной отрасли. Такие предприятия имеют определенный финансовый потенциал, однако, конкурентная характеристика продукции критическая. Главными задачами таких предприятий должны быть поиск новых рынков, сохранение преимуществ продукции, освоение новых видов продукции, снижение непроизводительных затрат и активизация денежного обращения:

1) предприятие с конкурентной продукцией на стабильном рынке;

2) предприятие с продукцией, временно не имеющей конкурентов.

Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:

- снижение себестоимости при повышении качества товара;

- сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Оборонительная позиция свойственна для экономически непривлекательных видов работы, в каких конкурентоспособные плюсы не дают финансовых благ, или же отсутствие конкуренции обусловлено оттоком денег в более выгодные сектора экономики. Фактически все причины считаются критическими, кроме конкурентоспособной позиции продукции. Предприятие может продолжать стратегию на «переживание» негативного периода (что, как правило, не навевает успеха) либо переориентироваться на иные виды работы, сбавить производственные мощности, реструктуризировать создание и денежные ресурсы, ограничить вложения:

1) предприятие с низкой конкурентоспособностью продукции, отрицательным ростом в стабильной отрасли;

2) предприятие с неплохой финансовой позицией в нестабильной и неэффективной отрасли.

Ключевой стратегией является:

- особое внимание механизмам парирования угроз;

- уход с рынка.

Данный метод использует подход к анализу внешней и внутренних сред, похожий на применяемый при проведении SWOT-анализа. Факторы стабильности обстановки частично характеризуют факторы внешней среды, без четкого выделения возможностей и угроз. Факторы конкурентного преимущества, промышленного и финансового потенциалов являются частью анализа внутренней среды, представленные в SWOT-анализе значительно подробнее.

В данной главе мы рассмотрели теоретические основы стратегического планирования. Детально разобрали методы, чтобы выявить наиболее совершенные и легко применимые в Российской бизнес-практике модели. Выяснили, как с помощью этих моделей построить наиболее оптимальную стратегию развития той или иной, отрасли или организации.

Особое внимание уделили истокам становления стратегического планирования, как науки. Подробно разобрали все основополагающие школы, дабы выявить какая из школ дала наибольший старт для развития стратегического планирования, что позволило нам точнее понять природу такого явления как стратегический менеджмент и стратегическое планирование.

Так же мы разобрали сами этапы стратегического планирования и контролинга. Полученные знания должны быть успешно применены и внедрены в практику, поэтому эти данные, как ни что другое важно для стратега, который хочет поднять анализируемое предприятие или организацию на достойный уровень. Разобрав все этапы, мы дали примерный алгоритм действий для контролинга внедрения стратегического планирования, но нужно понимать, что в каждой организации будет своя специфика и нужно будет самостоятельно подбирать действия в некоторых моментах, учитывая все нюансы производства, организационной структуры и политики организации.

1.3.4 Модель АДЛ/ЛС

Модель АДЛ/ЛС была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.

Основное умозрительное положение модели заключается в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Так как анализ с помощью данной матрицы делается по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек. Это можно увидеть на рис. 1.6:



Рис. 1.6. Матрица АДЛ/ЛС: 1 - естественное развитие; 2 - избирательное развитие; 3 - жизнеспособное развитие; 4 - выход.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии.

Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

1) хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель;

2) полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему - границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.

В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.

Модель Шелл/ДПМ

Еще одной моделью стратегического анализа считается «матрица направленной политики», которая была разработана британско-голландской фирмой Шелл. Матрица направленной политической деятели имеет внешнее однообразие с матрицей «Дженерал Электрик - МакКинзи», но в это же время считается специфическим развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ - двухфакторная матрица объемом 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и высококачественных характеристик бизнеса.

По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

- перспективы отрасли бизнеса;

- конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик - МакКинзи» сделан больший акцент на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик - МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y - отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли. Это можно увидеть в таблице 1.5

Таблица 1.5 Модель Шелл/ДПМ

100	Удвоить объемы производства или свернуть бизнес	Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Лидер вида бизнеса
Перспективы отрасли бизнеса	Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство	Продолжать бизнес с осторожностью	Стратегия роста
	Стратегия свертывания производства	Стратегия частичного свертывания	Стратегия генератора денежной наличности
0	Конкурентоспособность бизнеса	100

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии:

Лидер бизнеса - предприятие имеет крепкие позиции в привлекательном секторе экономики. Стратегия становления компании обязана быть ориентирована на защиту собственных ведущих позиций и последующее развитие бизнеса.

Стратегия роста - предприятие имеет крепкие позиции в умеренном привлекательном секторе экономики. Предприятию нужно будет попытаться сберечь собственные позиции.

Стратегия генератора денежной наличности - предприятие имеет крепкие позиции в непривлекательном секторе экономики. Главная миссия фирмы - извлечь предельный доход.

Стратегия усиления конкурентных превосходств - предприятие занимает среднее положение в привлекательном секторе экономики. Нужно будет вложиться, чтобы переместиться в позицию лидера.