Стратегическое планирование деятельности предприятия сферы кино и телевидения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ КИНО И ТЕЛЕВИДЕНИЯ»

Факультет продюсирования, экономики и управления

Кафедра продюсирования и управления в социально-культурной сфере

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Студента Керимова Ивана Олеговича

На тему «Стратегическое планирование деятельности предприятия сферы кино и телевидения»

Студент И.О. Керимов/

Санкт-Петербург 2015

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования

1.1 Сущность стратегического планирования и его ключевые понятия

1.2 Порядок разработки и реализации стратегического плана предприятия

1.3 Инструменты стратегического анализа

Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «Сеть телевизионных станций»

2.1 Анализ развития ЗАО «Сеть телевизионных станций»

2.2 Анализ текущего положения дел в ЗАО «Сеть телевизионных станций»

2.3 Анализ факторного воздействия на ЗАО «Сеть телевизионных станций»

Глава 3. Разработка стратегии ЗАО «Сеть телевизионных станций»

3.1 Прогноз развития деятельности ЗАО «Сеть телевизионных станций»

3.2 Разработка дерева целей ЗАО «Сеть телевизионных станций»

3.3 Пути совершенствования стратегии ЗАО «Сеть телевизионных станций»

Заключение

Библиография

Введение

Как успешные фирмы достигают того положения, которое они занимают сегодня? Почему они производит именно эти товары? Почему они обслуживают только определенные сегменты рынка? Почему они выбрали команду менеджеров в ее сегодняшнем виде? Все эти вопросы затрагивают различные, но в то же время взаимосвязанные аспекты деятельности фирмы, которые, будучи взятыми вместе, определяют эффективность достижения намеченных целей. Решения в отношении товаров, расположения, структуры и назначения высшего руководства являются основополагающими. Они всегда оказывают влияние (в ту или иную сторону) на эффективность функционирования фирмы.

В условиях жесткой конкуренции XX века стратегическое планирование актуально как никогда. Задача любого менеджера - научиться видеть ситуацию на несколько лет вперед.

Цель данной курсовой работы заключается в том, что на основе диагностики телевещательной компании ЗАО «Сеть телевизионных станций» сформировать и обосновать стратегию ее развития.

Исходя из указанной нами цели нужно решить следующие задачи:

1. Изучить сущность стратегического планирования и его ключевые понятия.

2. Рассмотреть порядок разработки и реализации стратегического плана предприятия.

3. Изучить инструменты стратегического анализа.

4. Проанализировать развитие ЗАО «Сеть телевизионных станций».

5. Провести анализ текущего положения дел в ЗАО «Сеть телевизионных станций».

6. Провести анализ факторного воздействия на ЗАО «Сеть телевизионных станций».

7. Спрогнозировать развитие деятельности ЗАО «Сеть телевизионных станций» в ближайшем будущем.

8. Разработать и оценить варианты решения по определению предпочтительного направления развития ЗАО «Сеть телевизионных станций», составив дерево целей компании.

9. Разработать пути совершенствования стратегии ЗАО «Сеть телевизионных станций».

Объектом нашего исследования является закрытое акционерное общество «Сеть телевизионных станций» - один из лидеров развлекательного телевизионного вещания в Российской Федерации.

Предметом нашего исследования являются экономико-организационные мероприятия, направленные на разработку и реализацию стратегии развития в организации ЗАО «Сеть телевизионных станций».

планирование стратегия экономический прибыль

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования

1.1 Сущность стратегического планирования и его ключевые понятия

Основоположник современной истории бизнеса, оказавший значительное влияние на развитие стратегического управления, Альфред Чандлер определил стратегию организации как определение ключевых долгосрочных целей и задач фирмы и выявление направления действий и распределения ресурсов, которые необходимы для достижения данных целей.[1] Стратегия также являет собой констатацию того, какой организация хочет себя видеть в обозримом будущем, в каком направлении она планирует развиваться, в общих деталях, каким образом она собирается это достигать. Стратегия формулирует направление движения организации с учетом конкретного внешнего окружения фирмы с целью формирования прочного конкурентного преимущества. [48]

Ключевыми при этом являются целенаправленные действия, благодаря которым организация фирма выгодно отличается от своих конкурентов. [55] Стратегию можно рассматривать как перспективу развития в процессе формулировки наиболее важных стратегических вопросов и факторов успеха, при этом принимаемые стратегические решения должны быть направлены на создание значительного и долгосрочного влияния на эффективность организации. [16]

Концепция стратегии и ее важнейшие характеристики активизируются в процессе стратегического управления. Стратегический менеджмент являет собой непрерывный процесс, состоящий из последовательных действий: формулирование стратегии, стратегическое планирование, реализация, пересмотр и коррекция стратегии; но при этом на практике данный процесс крайне редко осуществляется в таком последовательности.[15]

Под стратегическим планированием подразумевается сумма решений и действий, которые приводят к определению и исполнению стратегий, направленных на достижение целей организации.[6] Стратегическое планирование связано с политическими решениями, которые влияют на всю деятельность организации, и определяется общей целью ее преподнесения в выгодном свете для результативного взаимодействия с внешним окружением компании.

Стратегическое планирование основано на стремлении управляющего персонала достигать желаемые результаты в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Несмотря на то что, по словам Чарльза Фомбруна, профессора менеджмента в Стернской школе бизнеса, управленцы понимают необходимость как для себя, так и для организации результативно работать в настоящем для того, чтобы преуспеть в будущем, на практике им приходится иметь дело с гораздо более широким кругом актуальных проблем, для устранения которых ими разрабатываются общие направления, что помогает им приблизиться к достижению долгосрочных целей. [51] Управленцы не принимают узости или ограниченности взглядов. [9]

Стратегическое планирование совмещает в себе одновременно и цель и средство. Как цель оно формулирует прогноз будущего организации через несколько лет. Как средство оно показывает, как это видение будет материализовано в реальность. То есть стратегическое планирование выполняет роль стратегического видения, создавая и конкретизируя идеи о желаемом будущем организации. [10]

Также стратегическое планирование обладает и эмпирическим характером, так как менеджмент принимает практические решения в процессе осуществления целей фирмы.

Акцентируя внимание на выработке организационной миссии и стратегии, стратегическое планирование, однако, уделяет повышенное внимание ресурсному потенциалу, который необходим для обеспечения успешной деятельности организации. Нельзя забывать, что стратегия являет собой средство для создания дополнительной ценности. [2]

Превосходство управленцев, владеющих навыком стратегического мышления, состоит в более глубоком понимании долгосрочной перспективы развития организации. Но при этом на их плечах также лежит ответственность за распределение ресурсов согласно появляющимся возможностям в целях осуществления стратегии и за управление данными возможностями так, чтобы создавать весомую дополнительную ценность в процессе функционирования организации. [30]

Классик английской теории управления персоналом Том Бернс в своей книге «Инновационный менеджмент» сформулировал следующие функции стратегического планирования: реализация всего объема организационной деятельности, включая постановку корпоративных целей и выявление границ действий; ответственность за связь фирмы с внешней средой; обеспечение функционирования внутренних процессов, которые способствуют исполнению организацией поставленных целей; согласование деятельности фирмы с ее ресурсной базой на основе анализа величины требуемых ресурсов либо для использования возможностей, либо для минимизации воздействия внешних угроз; приобретение, сокращение или перераспределение ресурсов; перевод сложных внешних и внутренних факторов, которые имеют влияние на организацию, в структурированный набор четко сформулированных повседневных задач.[8]

Подход к реальной практике с позиций стратегического планирования одновременно труден и желаем, и это необходимо учитывать в процессе разработки концепции стратегического планирования. [13]

Тремя важнейшими концепциями стратегии являются: конкурентное преимущество, отличительные способности и стратегическое соответствие.[28]

Концепция конкурентного преимущества была впервые озвучена американским экономистом, профессором кафедры делового администрирования Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером в 1985 году. [3] По его мнению, конкурентное преимущество создается на основе формирования организацией потребительской ценности. Для завоевания конкурентного преимущества компании ориентируются на рынки, на которых они выделяются от своих конкурентов и становятся в их глазах «подвижной мишенью» благодаря нескончаемому улучшению своей позиции на рынке. [4, 23]

Портер отдельно отмечает значение дифференциации, заключающейся в предложении товаров/услуг, которые «воспринимаются как уникальные в своей отрасли», а также фокусирования, то есть обслуживания конкретной потребительской группы «более эффективно, чем конкуренты с более широким покрытием рынка».

Им была разработана весьма широко используемая классификация трех типовых стратегий, которые фирмы могут применять для завоевания конкурентного преимущества, в частности:

1) стратегия инновации - создание уникального товара;

2) стратегия качества - предложение высококачественных товаров и услуг покупателям;

3) стратегия лидерства в издержках - спланированные результаты деятельности, направленной на «устранение лишних затрат». [17]

В развитие выше изложенной концепции один из наиболее известных исследователей в области менеджмента Джей Б. Барни предложил разграничить конкурентное преимущество, которое соперники могут попытаться скопировать, и устойчивое конкурентное преимущество, которое недоступно для копирования конкурентами. [25] Данный отличительный признак лежит в основе другой, не менее важной «концепции отличительных способностей». [49]

Барни сформулировал четыре критерия для оценки ресурсов с точки зрения отличительной способности, или компетенции:

1) потребительская ценность;

2) редкость по сравнению с ресурсами конкурентов;

3) невоспроизводимость;

4) незаменяемость. [25]

Основными задачами стратегии являются формулирование намерений организации (стратегическое намерение) и распределение ее ресурсов с возможностями (стратегия ресурсной базы). Результативность разработки и воплощения стратегии прямо пропорциональны стратегической способности фирмы, являющей собо й способность обозначать стратегические цели, генерировать и воплощать стратегические планы в процессе стратегического управления. [53]

Иными словами, стратегия призвана выражать намерения организации, то есть формулировать нужный результат и добиваться его с помощью выполнения четко обозначенных действий. Стратегические намерения отображают позицию лидера, которым представляет себя организация, и также обозначают отчетливые и измеримые критерии оценки достижения необходимой цели. [12] Стратегическое намерение зачастую оформляют в виде общего заявления о видении или миссии компании.

Американские эксперты в области стратегического планирования Алекс Миллер и Грегори Десс видят последовательность этапов реализации стратегического намерения следующим образом:

1) общее понимание того, какой должна стать организация в обозримом будущем и в долгосрочной перспективе;

2) миссия компании;

3) четкие цели, достигающиеся посредством выполнения стратегических задач. [2]

Изучение стратегию с позиции ресурсной базы состоит в том, что стратегическая способность организации напрямую зависит от ее ресурсной способности. Сторонники стратегии ресурсной базы, как например, как Джей Б. Барни, полагают, что устойчивое конкурентное преимущество создается путем получения и результативного использования ряда отличительных ресурсов, которые компании-конкуренты не могут скопировать [31].

Стратегическая способность представляет собой умение организации генерировать и воплощать в жизнь стратегии, позволяющие добиться конкурентного преимущества. Иначе говоря, это способность находить наиболее подходящее видение, определять реалистичные намерения, корректно соотносить ресурсы с возможностями и грамотно разрабатывать и воплощать в жизнь стратегические планы [57].

Таким образом, по итогам данного параграфа можно сделать вывод, что стратегия - это определение ключевых долгосрочных целей и задач фирмы и выявление направления действий и распределения ресурсов, которые необходимы для достижения данных целей. Стратегическое планирование - это непрерывный процесс, состоящий из последовательных действий: формулирование стратегии, стратегическое планирование, реализация, пересмотр и коррекция стратегии.

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Стратегическое планирование как функцию стратегического управления можно определить как процесс выбора целей организации на всех уровнях управления и путей их достижения осуществляемый на основе анализа факторов внешней и внутренней среды и обеспечивающий базу для всех управленческих решений [79].

При этом, учитывая отраслевую специфику нашей специальности необходимо также подчеркнуть то, что для ясного и четкого понимания целей и задач одним из ключевых условий функционирования телевизионной компании является формулирование в программной сетке вещания телеканала назначения программы (цель, замысел, ее ключевая функция).

Специалисты компании «АРБ-Консалтинг», одной из старейших организаций в России, занимающихся консалтингом в сфере менеджмента и маркетинга, [74] полагают, что наиболее подходящим вариантом организации работы по разработке стратегии является стратегическая сессия, в ходе которой делается особый уклон на повышения уровня сотрудничества между подразделениями организации.

Стратегическая сессия призвана решить следующий спектр задач:

· достижение взаимопонимания относительно целей компании;

· глубокое осознание всем топ-менеджментом основ создания ценности организации, всех бизнес-процессов, задач и проблем функциональных подразделений компании;

· анализ потенциала внутренних возможностей компании;

· выявление ключевых факторов, сдерживающих развитие;

· проведение глубокого анализа рынка;

· разработка предложения ценности для рынка;

· формулирование основных направлений стратегии компании;

· согласование целей организации с непосредственными задачами ее структурных подразделений;

· своевременная корректировка маркетинговой стратегии;

· определение и выбор каналов коммуникации с рынком;

· проведение финансовых прогнозов по вариантам развития компании с учетом возможных рисков и угроз. [33]

Определение корпоративной стратегии подразумевает под собой процесс развития целевой ориентации. Он представляет собой логический, пошаговый процесс, в результате которого разрабатывается официальный документ, который является конкретным руководством к реализации долгосрочных намерений организации. [52]

Данный подход представляет собой удобный инструмент в виде аналитической модели для стратегического процесса принятия решений, однако, на практике формулирование стратегии не всегда является рациональным и линейным процессом, каким его пытаются представить многие теоретики и практики менеджмента. [36]

Процесс определения стратегии включает в себя следующие действия [56]:

1. Формулирование миссии.

2. Формулирование целей.

3. Анализ внутренней и внешней среды организации для раскрытия ее внутренних сильных и слабых сторон и внешних возможностей и угроз.

4. Сканирование текущих стратегий в целях определения их уместности в рамках анализа внутренней и внешней ситуаций, необходимо для выявления уровня разрыва между требуемым состоянием организации и тем, которого компания способна достичь без внесения каких-либо изменений.

5. Определение отличительных особенностей организации в свете результатов предыдущего анализа.

6. Анализ основных стратегических вопросов, возникших после проведения предыдущего анализа, как например объем товаров и емкость рынка, увеличение ценности компании в глазах акционеров и объем ресурсов.

7. Воплощение в жизнь корпоративной и функциональной стратегий, которые направлены на достижение целей организации и ее конкурентного преимущества.

Данными стратегиями могут быть либо стратегии роста или диверсификации, либо общие типовые стратегии инновации, лидерства в качестве или издержках; помимо этого они могут принимать вид четких корпоративных функциональных стратегий, которые связаны с объемом товаров и рынка, научно-техническим прогрессом и совершенствованием персонала.

8. Подготовление объединенных стратегических планов для воплощения в жизнь стратегии.

9. Реализация стратегии.

10. Наблюдение и контроль за ходом исполнения принятых стратегий или генерирование новых в случае необходимости.

Данная модель процесса определения стратегии включает процессы повторения и обратной связи, а все составляющие ее виды деятельности подходят к абсолютно любому процессу определения стратегии.

Несмотря на это данная модель основана на причинно-следственной связи, что ставит ее в разряд линейной и детерминистской модели - каждый шаг вытекает из предыдущего и всецело определяется ходом событий, что кардинально отличается от реального положения вещей в вопросах определения стратегии. [14]

Определение стратегии далеко не всегда является целесообразным и безостановочным процессом, на что указывает Генри Минцберг, профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале. По его мнению, вместо сознательной и последовательной разработки стратегия подвергается изменениях в так называемых «квантовых петлях». [19, 36] Согласно данной теории, стратегия может быть намеренно планируемой и тогда она отражает намерения топ-менеджеров. Теоретически, исходя из предложенной им концепции, стратегия представляет собой последовательный процесс: сперва идет мысль, а потом действие; сперва - формулировка, а потом ее воплощение в жизнь. На практике же стратегия может сформироваться самостоятельно как очевидная реакция на развитие ситуации», а менеджеру в таких условиях приходится на ходу приспосабливаться к данной стратегии и учиться ею управлять. Таким образом, спонтанно возникающие стратегии встречаются также часто, как разработанные и спланированные.

Ричард Уиттингтон, профессор стратегического менеджмента в Оксфордском университете, сформулировал четырехмерную классификацию стратегии:

1. Классическая стратегия определяется как рациональный процесс на основе заранее осуществленных расчетов. В таком случае определение стратегии изолировано от ее воплощения в жизнь.

2. Эволюционная стратегия определяется как эволюционный процесс, то есть представляет собой результат взаимодействия рыночных сил, при котором для того, чтобы оказаться в выигрыше, нужно работать максимально эффективно и рентабельно.

3. Процессуальная стратегия определяется как поступательный процесс, то есть определение стратегии создается в результате споров и дискуссий, а зачастую только после них, поскольку людям трудно прийти к единому мнению.

4. Системная стратегия определяется под влиянием социальной системы, частью которой она должна являться. [32]

Таким образом, по итогам данного параграфа можно сделать вывод: процесс определения стратегии включает в формулирование миссии, целей, анализ внутренней и внешней среды организации для раскрытия ее внутренних сильных и слабых сторон и внешних возможностей и угроз, сканирование текущих стратегий в целях определения их уместности в рамках анализа внутренней и внешней ситуаций, необходимо для выявления уровня разрыва между требуемым состоянием организации и тем, которого компания способна достичь без внесения каких-либо изменений; определение отличительных особенностей организации в свете результатов предыдущего анализа, анализ основных стратегических вопросов, возникших после проведения предыдущего анализа, как например объем товаров и емкость рынка, увеличение ценности компании в глазах акционеров и объем ресурсов; воплощение в жизнь корпоративной и функциональной стратегий, которые направлены на достижение целей организации и ее конкурентного преимущества.

1.3 Инструменты стратегического анализа

Среди инструментов стратегического анализа автор дипломной работы считает нужным отметить следующие:

· использование метода «Карта ума»;

· модель «5 сил Портера»;

· метод структурной логики;

· стратегический анализ;

· анализ внешней среды организации (SWOT-анализ, PEST-анализ, многофакторный системный анализ);

· анализ внутренней среды организации (SNW-анализ, схема 7-С, «портфельный анализ», управленческий MOST, сценарное планирование).

Карта ума (мысли) - это известнейший инструмент развития творческого мышления, способ записать, зарисовать разные мысли нелинейно. В хаотическом порядке на карту наносятся все мысли, идеи и задачи с использованием цветных карандашей, фломастеров, вырезанных фрагментов картинок и журналов и фотографий. Существуют способы «рисовать» карту ума с помощью компьютера. Например, это делает за человека программа Mindjet MindManager Pro 6. Некоторые составляют свои карты ума, пользуясь программой Microsoft Office Visio 2007. Карта ума призвана активизировать подсознание для выявления неявных и не очевидных ранее связей между различными проблемами. [44]

Предложенная профессором Гарвардской бизнес-школы Майклом Портером модель «Пять сил конкуренции» является одним из самых часто используемых инструментов индустриального анализа. В данной модели для оценки привлекательности индустрии необходимо подвергнуть оценке следующие пять сил: угроза появления на рынке новых конкурентов, угроза со стороны товаров-заменителей, влиятельность потребителей, влиятельность поставщиков, конкуренция среди работающих в индустрии компаний. Привлекательность индустрии будет тем выше, чем слабее выше указанные сил. [18]

Метод структурной логики - это направленный на внутренний мир метод, который дает тому, кто его использует, возможность отчетливо видеть максимально объективную информацию о каком-либо объекте. [41]

Стратегический анализ предполагает оценку положений компании, для чего изучаются изменения во внешней среде фирмы и анализируются преимущества (или недостатки) ресурсов компании, которые у нее могут быть при этих изменениях. Основная цель стратегического анализа - исследование основных воздействий на нынешнее и будущее состояние компании. [47] Существует три компонента стратегического анализа:

1) Цель, задачи и ожидания: цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого определяются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым их оценивают; цель объясняет смысл существования компании и характер ее функционирования; ключевые задачи показывают, что компания должна выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

2) Анализ внешней обстановки: исследование внешней среды, в которой действует компания; внешняя среда создает возможности или угрозы для фирмы - компания функционирует на фоне непростой внешней обстановки, включающей ряд элементов: политические, технологические, социальные и экономические.

3) Анализ внутренних ресурсов, имеющихся в распоряжении компании. [38]

Анализ внешней среды является инструментом, с помощью которого авторы стратегии контролируют внешние по отношению к компании факторы для того, чтобы спрогнозировать потенциальные угрозы и возможности. Анализ внешней среды позволяет компании вовремя разработать ситуационные планы на случаи возникновения непредвиденных ситуаций, а также стратегию достижения целей и трансформации потенциальных угроз в прибыльные возможности. [20]

Под маркетинговыми возможностями организации принято понимать получившееся соотношение определенной области потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциала) компании по их удовлетворению в целях получения прибыли. Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия решений в области продвижения продукции или услуг и планирования действий по их реализации на практике. [22]

SWOT-анализ представляет собой метод стратегического планирования, который заключается в обнаружении факторов внутренней и внешней среды компании и сортировке их на следующие четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные (S) и слабые (W) стороны представляют собой факторы внутренней среды, т.е. тем, на что объект имеет возможность повлиять; под возможностями (O) и угрозами (T) подразумеваются факторы внешней среды, т.е. то, что находится извне, а потому не может контролироваться объектом. [24]

PEST-анализ представляет собой инструмент маркетинга, который предназначен для обнажружения политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) граней внешней среды, влияющих на деятельность организации. [34] Политика изучается из-за того, что она определяет власть, которая, в свою очередь, регулирует среду организации и приобретение основных ресурсов для её функционирования. Ключевой причиной изучения экономики является создание картины распределения ресурсов на государственном уровне, являющейся важным условием бизнеса компании. Не менее значительные предпочтения покупателей выясняются при помощи социального компонента PEST-анализа. Целью исследования технического компонента служит определение тенденций в технологическом развитии, во многих случаях являющиеся причинами изменений рынка, а также внедрения новых товаров. Анализ проводится по схеме «фактор -- предприятие». Результаты оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, а сказуемым -- сила их влияния, которая оценивается в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа помогают изучить внешнюю экономическую ситуацию, которая складывается в сфере производства и коммерческой деятельности.

Внутренняя среда компании представляет собой совокупность встроенных элементов, определяющих умение и степень интеграции компании во внешнюю среду. Факторами внутренней среды выступают производство (объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции компании; обеспеченность ресурсами, количество запасов, скорость их использования, контроль качества выпускаемой продукции и т.д.), персонал (структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, заработная плата); организация управления (организационная структура, уровень управления, квалификация, способности и интересы топ-менеджеров; фирменная культура; имидж компании); маркетинг (товары и услуги, произведенные и оказанные компанией, доля фирмы на рынке; возможность накапливать нужную информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; бюджет на маркетинг и его исполнение; маркетинговые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование); финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность; прибыльность и рентабельность; собственные и заемные средства и их соотношение).

SNW-анализ -- это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Элементы внутренней среды для SNW анализа: общая стратегия, бизнес-стратегии, оргструктура, финансы, конкурентность продуктов, дистрибьюция, информационные технологии, лидерство, уровень производства, уровень маркетинга, торговая марка, персонал, репутация на рынке, отношения с органами государственной власти, инновации, послепродажное обслуживание, степень вертикальной интеграции, корпоративная культура, стратегические альянсы. [78]

Компанию можно представлять как пучок умений, навыков, квалификаций и компетентностей. Одно из главных различий между двумя организациями даже одной отрасли -- это различие в их коллективной компетенции. Поэтому особенно важно наличие стратегии по созданию умений и навыков. Она предусматривает преодоление сильного препятствия обновлению -- привычки, этой трясины, засасывающей даже наиболее энергичных новаторов.

Создание необходимых навыков и умений предполагает прежде всего определить области, в которых их следует формировать и осваивать. Как правило, организация как целое обладает навыками в какой-то области, а обеспечивает всю сумму навыков значительно больше областей, в данном случае шесть других элементов, которые составляют схему 7-С: структура (организационная схема, описание работ и т.п.), субординация (кто кому подчинен, как распределяются и интегрируются задачи), системы (формальные и неформальные процедуры и потоки в организации, как осуществляется повседневная работа; все, что обслуживающие системы поставляют производственным; системы учета, контроля качества, оценки результатов и т.д.); символика поведения (как руководители расходуют свое время, за какие результаты они вознаграждают, какие средства избирают в кризисных ситуациях); состав (люди в организации, их демографические характеристики, опыт, образование и подготовка, соответствие рабочих мест умениям тех людей, которые их заполняют); совместные ценности (за что стоит компания -- провозглашает и применяет на практике хорошее и плохое, чем гордится или хотела бы гордиться компания), стратегия (план распределения ресурсов и достижения успеха в конкуренции).

Портфельный анализ -- инструмент, с помощью которого руководство предприятия изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности.

Система MOST (Maynard Operation Sequence Technique), выпущенная в свет в начале семидесятых, снискала себе славу как вполне надежный инструмент. На сегодняшний момент в мире насчитывается уже более 30 000 сертифицированных специалистов MOST. В MOST выделяется 18 базовых элементов, которые обозначаются буквами, например: А (Action distance) - движение по дистанции; В (Body motion) - движение корпуса тела; G (Gain control) - получение контроля над объектом, захват; P (Placement) - укладка объекта. Эти элементарные действия складываются в последовательности. При этом последовательностей всего четыре, и любую производственную операцию (а также большинство административных) можно отнести к одной из них: ABGABPA - свободное движение, АВGMXIA - контролируемое движение, ABGABP_ABPA - использование инструмента, ATKFVLVPTA - применение ручного крана. После того, как последовательность записана, каждой букве (действию) присваивается индекс (целое число) - показатель длительности действия, зависящий от его параметров (протяженности движения по дистанции, типа движения тела, тяжести захватываемого объекта и т.п.). Присвоение индекса производится при помощи специальных таблиц нормативов. Наконец, чтобы вычислить длительность последовательности, все индексы надо сложить и умножить на определенный коэффициент, чтобы перевести в единицы времени, которые в MOST называются TMU (Time Measurement Unit, один TMU равен стотысячной часа). Соответственно, время в TMU можно перевести в секунды или минуты. Раскладывая производственные процессы на операции, а их - на последовательности, можно вычислить норму времени для любого процесса. Обычно использование MOST в отношении конкретного рабочего места включает в себя четыре последовательных шага: предварительное ознакомление с производственными операциями (изучение процессов и их операций, оценка частот, выделение необходимых элементов и излишних, фиксация «особенностей»), видеосъемка операций (3-5 циклов), запись последовательностей, расчет времени; представление результатов. На обработку одного рабочего места при обладании определенными навыками может быть потрачено всего 2 дня.

Сценарное планирование - часть стратегического планирования, относящаяся к инструментам и технологиям, которые позволяют управлять неопределенностью будущего. Суть метода заключается в исследовании внешней среды организации на наличие предопределенных элементов (predetermined elements) и ключевых неопределенностей (key uncertainties) и комбинировании их для формулирования альтернативных сценариев будущего. В качестве предопределенных элементов часто выступают демографические факторы (например, количество подростков от 10 до 15 лет через 10 лет предопределено, так как многие из них уже родились), политические, технологические или географические факторы. В качестве ключевых неопределенностей могут выступать любые элементы внешней среды, которые важны для данной организации (например, уровень государственного дефицита или объём рынка). Все альтернативные сценарии должны сочетать в себе весь набор предопределенных элементов (так как по определению они должны быть) и различные исходы ключевых неопределенностей. Сценарное планирование рассматривает все сценарии как одинаково возможные в будущем.

В тоже время не следует пренебрегать мнениями специалистов телеиндустрии [73] о том, что с учетом программинга контента телеканала при определении критериев программ, их направленности многое зависит от семантического содержания и смысла, которым наделяют свой продукт производители, а также от той ее доминирующей характеристики, которая по замыслу создателей программы ориентирована на эмоционально-чувственное восприятие зрителей.

Проблема производства и проектирования развлекательного контента связана также с выбором усредненного интеллектуального уровня потенциальных телезрителей телеканала, определенных социальных групп, зачастую обладающих низкопробным вкусом и потребностями. Все это находит отражение в телевидении новейшего времени.

Кроме того, интенсивно развивающиеся процессы реформирования медийного рынка, обусловленные внедрением современных информационно-коммуникационных технологий и освоением цифровой среды в целом, выдвигают в XXI веке перед профессиональным сообществом множество теоретических и практических вопросов. К первоочередным среди них относятся те, что связаны с выбором - типа телеканала, программированием его интеллектуального содержания, так как. это проецируется на производство собственного экранного продукта, приобретение телепрограмм, фильмов определенной тематики и жанра, выпускаемых иными производителями.

Выбор типа телеканала соотносится также с концептуальной стратегией развития нового медиаресурса, позволяющей планировать стадии его становления, последующую эволюцию, включая экономический потенциал медийной компании. [39, 46]

Таким образом, по итогам данного параграфа можно сделать вывод: в рыночных условиях определение типа телеканала является первичным уже на этапе формирования проекта с учетом проекции программирования его сетки вещания, где приоритет отдается определенной тематике программных продуктов. Иначе говоря, выбор типа телеканала и есть та первооснова, без которой не может формироваться ни концепция телеканала, ни его стратегия и миссия, не может тем более прогнозироваться его потенциальная аудитория, и, следовательно, не может формироваться бизнес-модель, прогнозироваться его экономическая ликвидность. [21] В этой связи правомерно утверждать, что выбор типа телеканала и его тематическое программирование не только формируют первородную сущность медиаресурса на этапе его зарождения, но и являются системообразующими элементами в последующем его развитии, поскольку без постановки данных вопросов невозможно выстроить экономический, культурологический и профессиональный потенциал медийного бизнеса.

Таким образом, по итогам данной главы можно сделать вывод: в условиях развивающейся цифровой среды, когда на медийном пространстве возникает множество новых медиаресурсов, обозначенные выше факторы приобретают особую значимость и требуют теоретического осмысления с целью совершенствования как телевидения в целом, так и функционирования отдельных телеканалов. В этой связи актуальность данного исследования обусловлена множеством проблем, подлежащих пересмотру в рамках теоретического дискурса, связанного с тенденциями, развития телевидения, прежде всего развлекательного, как наиболее востребованного в современных условиях средства массовой, коммуникации; что продиктовано изменяющимися условиями существования телеканалов в новейшем времени.

Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «Сеть телевизионных станций»

2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «Сеть телевизионных станций»

ЗАО «Сеть телевизионных станций» была основана 1 декабря 1996 года. [45] Основной вид деятельности - выпуск в эфир телеканала СТС. Является частью холдинга «СТС-Медиа» (в который помимо СТС входят телеканалы «Домашний», «Перец» и «СТС Love» в России, «Перец International» в Белоруссии, «TV Dixi» в Молдавии, «31 канал» в Казахстане, продюсерская компания «Story First Production» и Интернет-портал «Видеоморе»). Генеральный директор канала - Вячеслав Муругов. [69] В его подчинении заместитель генерального директора, дирекция производства телепрограмм, дирекция производства сериалов, дирекция кинопоказа, дирекция оформления эфира, техническая дирекция, бухгалтерия. В штате канала трудятся 200 человек.[44]

История СТС началась в США, в городе Сосолито, откуда родом основатель компании «Story First Communications» (ныне - «СТС-Медиа») Питер Герви. Герви приехал в Москву в середине 1980-х годов, поработал над организацией первых телевизионных мостов между США и СССР, продавал программы и мультфильмы еще советскому ТВ, и к концу 80-х он был рублевым миллионером. [11, 26] Процесс трансформации страны так увлек его, что он решил остаться.

Глядя на стремительно меняющуюся страну, Герви задумался над возможностью построить в России телевидение по американскому образцу, но начал Герви с «Радио «Максимум», запущенного им вместе с русскими партнерами в декабре 1991 года. Позднее на базе «Шестого канала» петербургского телевидения (эфир которого ретранслировался на несколько городов, в том числе на Москву) появился СТС. На разных этапах своего существования инвесторами «Story First Communications» были банковский холдинг «Morgan Stanley», инвестиционный фонд «Delta Capital» и кинокомпания «Universal Pictures».

Начал работу очень опытный менеджер Тони Маккин, руководивший «Story First Communications» из Лондона, -- ему не хотелось переезжать в Москву. Сменил Маккина бывший руководитель одного из телеканалов техасского города Хьюстон Боб Кларк. Он занимался программированием канала СТС. Одним из ключевых принятых им программных решений был показ культового сериала «Стар Трек», поставленный в эфир в прайм-тайм и показавший долю аудитории в два раза ниже среднесуточной. Кларк был обескуражен, поскольку исходил из своего американского опыта, а в Америке сериал имел феноменальную популярность. [45]

Производство контента полностью отдавалось на аутсорсинг сторонним студиям. Группа топ-менеджеров формулировала задачи, формировала бренд компании, ее миссию и стратегию развития, а реализацией этих задач под контролем СТС занимались сторонние производители: так например, программу «Осторожно, Модерн!» производили радио «Модерн» и телекомпания «Шестой канал», вечернее шоу «Однажды вечером» делала компания «3-ТВ» и т.д.

Телевидение всегда отражает политическую структуру общества. В СССР оно было централизовано. Несколько каналов функционировали как «суперстанции», вещавшие на всю территорию Советского Союза. В национальных республиках могли существовать отдельные телекомпании. Например, в Узбекистане были каналы «УзТВ-1» и «УзТВ-2» -- на первом было смешанное вещание на русском и узбекском, второй был полностью узбекским. Два канала с ежедневным эфиром объемом в десять часов они выступали «суперстанциями» в своих регионах, где их сигнал шел в неизменном виде на все приемники.

Появившийся в середине 1990-х СТС создавался по другому принципу -- по принципу телесети. Он стал, по сути, реакцией на произошедшие в стране изменения. Доминирующая роль центра исчезла, и по всей огромной России начали возникать самостоятельные региональные телекомпании. Новые телевизионные станции в силу тяжелого экономического положения не могли производить собственную конкурентоспособную телепродукцию, собственный контент в достаточном для 24-часового вещания объеме. В таких обстоятельствах и появляются телесети, объединяющие множество локальных станций. Головная компания предоставляет локальным партнерам свой брендированный контент -- программы, сериалы, фильмы -- в обмен на значительную часть их рекламного ресурса. Первой сетью в России стал как раз СТС, потом же эту модель развития освоили другие новые телеканалы -- ТНТ, «Рен-ТВ» и др.

Развитие сети стало одной из главных задач СТС: СТС постоянно подписывала новых аффилиатов (на телевидении аффилиатами называются локальные телестанции, не принадлежащие каналу напрямую, но частично или полностью ретранслирующие его эфир на своей территории) или выкупали станции. Основные локальные станции следовало именно купить, чтобы контролировать доходы, расходы, сетку вещания и т. д. Напрямую контролировать необходимо было главные рынки страны: Москву, Санкт-Петербург, Новосибирск, Казань, Екатеринбург. С другими региональными компаниями СТС поддерживали партнерские отношения.

Работа с партнерами в регионах была одной из самых трудных и требовала постоянного внимания. Они нередко перекраивали сетки вещания по своему усмотрению, не советуясь с «СТС-регион» (служба, отвечавшая за развитие сети СТС в регионах). Эти сложности в значительной степени ушли в прошлое. В ходе построения в стране политической вертикали власти самостоятельность регионов снижалась, и с того момента, как прямые выборы губернаторов были отменены, исчезла и основная функция местных телевизионных каналов -- поддержка региональной власти. Губернаторам стало незачем их финансировать. В результате местные станции были отключены от политического денежного потока и начали вести себя по отношению к сети более лояльно.

Если в конце 90-х наступил расцвет регионального вещания, то с начала 2000-х система снова меняется в сторону более жесткой централизации. Период первой половины 2000-х годов пришелся на превращение сети в американском смысле этого слова в модифицированную «суперстанцию». Ее единственным отличием от подлинной суперстанции, например от «Первого канала», было лишь то, что частью рекламных поступлений СТС делились в регионах с владельцами компаний-партнеров.

Как было замечено ранее, большая часть решений относительно развития телеканала СТС принималась американским менеджментом «Story First Communications», дистанционно руководившим каналом. Первым гендиректором СТС был Сергей Скворцов, до этого выступавший одним из топ-менеджеров ВГТРК. По словам Скворцова, имея собственный опыт телевизионного программирования, он некоторые приемы формирования сетки вещания считал непригодными для российской почвы. Так, например, его удивляло, что в США телеканал покупал право на показ какого-либо сериала в течение пяти раз сроком на один год, причем сразу после выхода крайней серии на следующий же день в том же тайм-слоте этот же сериал выходил с первой серии. Российские же телеканалы считали верным показать сериал за год не более двух раз. Однако, показанные в режиме пяти раз подряд сериалы «Беверли Хиллз 90210», «Мелроуз Плейс», «Чарльз в ответе», «Альф» и многие другие опровергли опасения команды Скворцова и обеспечили каналу внушительные и постоянно растущие рейтинги. [60]

Следует отметить, что в настоящее время в условиях общедоступного Интернета такой способ показов сериалов в прайм-тайм неприемлем. Тем не менее, как минимум два формата телесериала - детективные сериалы и ситкомы - могут выдерживать большое количество повторов, так как большинство представителей этих жанров можно смотреть с любой серии (каждая серия представляет собой законченную историю). [82]

В 1998-м году Сергей Скворцов принял решение уйти с канала СТС на только что созданный ТНТ, где запустил в эфир ставшим хитом телеэфира сериал «Улицы разбитых фонарей». На место Скворцова пришел Роман Петренко - бывший директор по маркетингу компании «Mars». Вместе со своей командой он начал реформировать систему эфирного и внеэфирного промоушна, заменяя архаичные анонсы, представляющие собой банальный пересказ сюжета фильма или программы в худших традициях советского телевидения на современные и заводные рекламные ролики, опиравшиеся на весь накопленный Петренко опыт успешного продвижения товаров.

Выступавший на тот момент в качестве директора по маркетингу СТС Александр Дулейрайн (ныне генеральный продюсер ТНТ) придумал слоган «Первое развлекательное телевидение». Из сетки вещания были убраны советские фильмы категории В (но при этом для классических комедий СССР был выделен отдельный тайм-слом - пятница, 21-00), была сделана ставка на американские сериалы 1-2 летней давности (а не 10-15-летней давности, как ранее), преимущественно производства «Universal Studios», одного из акционеров СТС (в частности, «Зена - королева воинов», «Человек-невидимка», «Секреты семьи Арно», «Квантовый скачок», «Охотницы» и др.).

Помимо сериального направления развивался показ голливудских кинохитов (преимущественно студии «Universal») в выходные дни. До осени 1999 года практически все фильмы и сериалы выходили в дубляже (организацией которого занимались тонстудия «Мосфильма» в Москве и студия дубляжа при «Шестом канале» в Санкт-Петербурге). После дефолта канал начать заказывать исключительно озвучку фильмов, исключение составлял лишь показ фильмов, озвучка которых уже была осуществлена по заказу других телевизионных каналов.

В конце 1990-х годов в годы развития СТС лидером развлекательного вещания был канал «ТВ-6 Москва», который помимо зарубежной продукции активно занимался собственным производством, развивая самые разные форматы - от ток-шоу («Я сама», «Акулы пера») и life-style программ о стиле жизни («Пальчики оближешь», «Театральный понедельник») до юмористических программ («ОСП-студия», «33 квадратных метра») и основанного на любительских видео UGC-контента («Вы - очевидец», «Катастрофы недели»). На фоне его успеха появление СТС могли бы и не заметить, если бы канал «ТВ-6 Москва» не выкупил олигарх Борис Березовский для использования в качестве инструмента политического влияния. В связи с таким резким переформатированием целевая аудитория негативно восприняла изменения в сетке вещания, и в 2001 году доли СТС и «ТВ-6 Москва» сравнялись.

Роман Петренко считал оптимальной для развития канала стратегию прорывного роста, во что бы то ни стало максимально приблизиться к каналам «первой тройки» (ОРТ, РТР, НТВ). Усилить влияние бренда канала в целом можно было только усилением бренда канала в каждом регионе вещания канала. [5, 35, 42] К примеру, в Санкт-Петербурге, где СТС ретранслируется «Шестым каналом» на 6 частоте метрового диапазона соответственно только в 2002 году возник бренд «СТС-Петербург»(рис. 2.1):

Рис. 2.1. Логотип телеканала «СТС-Петербург»

До 2002 года на экране телевизоров зрители Санкт-Петербурга видели логотипы СТС и «Шестого канала». Объединение логотипов в единый называлось кобрендингом и позволяло усилить позиции в конкретном регионе. К примеру, в 2000 году в Перми канал оказался на третьем месте среди каналов в аудитории «все зрители старше 4 лет» с долей 12 %. Аналогичные успехи были показаны в Самаре («СТС-Волга»), Омске («СТС-Зодиак»), Чите («СТС-Чита»), Екатеринбурге («РТК-СТС»), Владивостоке («СТС-Восход») и Туле («СТС-Арсенал») (рис.2.2):

Рис. 2.2. «Усыновленные» бренды региональных партнеров СТС

Осенью 2001 года в эфире канала начался постепенный переход на трансляцию отечечственного контента - российских сериалов, прошедших в эфире других каналов, а также развлекательных программ, созданных по заказу канала («Осторожно, Модерн!-2», «Добрый вечер с Игорем Угольниковым», «Первое свидание», «Окна с Дмитрием Нагиевым»). Основу прайм-тайма выходного дня составили низкобюджетные юмористические шоу набиравшего популярность украинского телеканала «1+1» («КВН. Высшая украинская лига», «СВ-шоу», «Частная милиция», «Полное мамаду», «Комедийный квартет»), благодаря успеху которых акционеры приняли решение пригласить на канал СТС основателя и гендиректора «1+1» Александра Роднянского. На наш взгляд, данная ситуация идеально иллюстрирует, что на телевидении важен не столько качественный контент, а те творческие и административные кадры, которые его создают.

С приходом команды Александра Роднянского в 2002 году канал (на фоне растущего в стране спроса на российские сериалы) переориентировался на трансляцию контента собственного производства, представляющего собой в большинстве своем адаптацию прошедших успешно за рубежом проектов («Моя прекрасная няня», «Не родись красивой», «Кто в доме хозяин?», «Самый умный», «Ты супермодель», «Снимите это немедленно!», «Слава Богу, ты пришел!»).

Организацией собственного контента под руководством Роднянского занимались Игорь Толстунов, выступавший в качестве продакшн-директора СТС (с его подачи в эфире СТС появились многосерийные экранизации детективных романов Дарьи Донцовой и Татьяны Устиновой), Александр Цекало, занимавший пост директора департамента производства развлекательных программ СТС (он нашел для СТС успешную нишу импровизационного юмора, запустив проекты «Хорошие шутки», «Слава Богу, ты пришел!» и «Игры разума», а также развивал направление музыкальных программ, среди которых «Хорошие песни», «Утро с Киркоровым», «Жизнь прекрасна!», «По волне моей памяти», «Али-Баба и сорок разбойников», «Ночь в стиле диско», «Ночь в стиле детства» [67] ) и присоединившийся к ним осенью 2005 года Вячеслав Муругов в качестве директора департамента развлекательных сериалов (на его счету - создание таких успешных проектов как «Кадетство», «Папины дочки», «6 кадров» и другие).