Стратегическое планирование деятельности предприятия на примере организации ООО "Строймонтаж-Сервис"

2010

0,47

норматив?0,6

2011

0,41

2012

0,20

2013

0,22

2014

0,41

3

Коэффициент финансовой зависимости

2010

0,53

норматив?0,5

2011

0,59

2012

0,80

2013

0,78

2014

0,59

4

Коэффициент капитализации или плече финансового рычага

2010

1,14

норматив?1,5

2011

1,44

2012

4,08

2013

3,63

2014

1,42

5

Коэффициент концентрации заем капитала

2010

0,62

норматив?0,3

2011

0,57

2012

1,67

2013

1,22

2014

2,45

6

Коэффициент мобильности (маневренности собственного капитала)

2010

0,70

2011

0,34

2012

-0,75

2013

-0,65

2014

-0,84

Расчетное значение коэффициента автономии ни разу не превышает положенного уровня 0,6, что означает полною зависимость предприятия от кредиторских займов. Даже не смотря на то, что в течении анализируемых периодов с 2010 по 2014 года, этот коэффициент то приближается то вновь отдаляется от положенной нормы.

Значение коэффициентов финансовой устойчивости ни в один год не достигает необходимого минимума 0,6, это говорит о неблагоприятном положении организации, и характеризует уменьшение доли устойчивых средств финансирования. Степень финансовой устойчивости рассматриваемого предприятия в течение анализируемого периода не стабильна.

Коэффициент финансовой зависимости в начале анализируемого периода чуть выше установленной нормы 0,5 (0,53), что является положительным моментом и характеризует ослабление зависимости от заемных источников финансирования, но в 2012 году наблюдается резкий спад и предприятие становится очень сильно зависимым от внешних факторов. Не смотря на это, к концу анализируемого периода организация вновь приближается к установленной норме.

Коэффициент капитализации в начале анализируемого периода составляет 1,14, который превышает нормативный предел, что показывает отрицательную динамику. И говорит об уменьшении финансовой устойчивости, т.е. об усилении зависимости от заемных источников финансирования.

Коэффициент концентрации заемного капитала во все анализируемые периоды превышает регламентированный уровень 0,3, что свидетельствует о высокой значимости заемных источников средств при формировании текущих активов

Коэффициент мобильности собственного капитала в период с 2010г. По 2011г. Имеет положительные значения. Данная тенденция оценивается положительно и показывает увеличение собственных средств вложенных в ликвидные активы, что положительно сказывается на поддержание финансовой устойчивости предприятия. Начиная с 2012г. По 2014 год, данные показатели уходят в минус, что о нерентабельном использовании основного капитала предприятия.

Далее рассмотри анализ деловой активности предприятия.

Анализ деловой активности позволяет охарактеризовать результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности. Деловая активность в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота средств. Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики показателей оборачиваемости, имеющих исключительно важное значение для организации. От скорости оборота средств зависит размер годового оборота. Кроме того, с размерами оборота связана величина условно- постоянных расходов: чем быстрее оборот, тем меньше на каждый оборот приходится этих расходов. Финансовое положение организации зависит от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.

Ниже в таблице 2.13 приведены данные о деловой активности ООО «Строймонтаж-Сервис», которые позволят нам оценить состояние предприятия на рынке услуг обслуживания и строительства мостов.

Анализируемый период охватывает пять лет (с 2010г. По 2014г.) это позволит нам выявить динамику развития организации. Проследить динамику показателя фондоотдачи, который наиболее ёмко охарактеризует эффективность использования основных производственных фондов.

Таблица 2.13 Деловая активность ООО «Строймонтаж-Сервис»

Наименование	R оборотности	Срок оборота, дни
	2010	2011	2012	2013	2010	2011	2012	2013
Коэффициент общей оборачиваемости капитала	5,2032	3,6875	2,26	1,3476	70,149	98,983	161,51	270,86
Коэффициент оборачиваемости оборотных	6,64	6,65	3,79	2,72	54,96	54,92	96,39	134,02
Коэффициент отдачи собственного капитала	11,98	14,16	10,75	4,66	30,47	25,77	33,97	78,28
Фондоотдача	24,03	8,28	5,61	2,67	15,19	44,06	65,11	136,84
Коэффициент оборачиваемости МПЗ	41,99	89,20	35,77	34,22	8,69	1, 93	10,21	10,67
Коэффициент оборачиваемости ден.средств	11,00	11,64	7,08	4,87	33,17	31,36	51,58	74,89

Проведенный анализ соотношений дебиторской и кредиторской задолженностей мы выявили следующие тенденции:

1) в организации преобладает кредиторская задолженность;

2) отрицательным моментом является увеличение кредиторской задолженности.

Данные о дебиторской и кредиторской задолженностей приведены в таблице 2.14

Сравнительный анализ дебиторской и кредиторской задолженности в динамике позволяет сделать следующие выводы:

1) рассматривая в целом в динамике, можно говорить о том, что на предприятии значительно преобладает сумма кредиторской задолженности, что оценивается отрицательно и свидетельствует об угрозе неустойчивости предприятия. Говорит о необходимости урегулирования действий внутри компании;

2) дебиторская задолженность за анализируемые периоды так же увеличивается. В сравнительном аспекте темпы роста не позволяют уравновесить кредиторскую и дебиторскую задолженность;

3) период возврата по кредиторской задолженности длиннее времени, затрачиваемой на возврат дебиторских задолженностей. Такая ситуация ведет к дефициту платежных ресурсов, что в дальнейшем может спровоцировать неплатежеспособность данного предприятия.

Более продолжительный срок использования дебиторской задолженности оценивается для предприятия отрицательно, возникает несбалансированность. Предприятие вынуждено отдавать свои долги чаще, чем ему возвращают долги дебиторы.

Таблица 2.14 Дебиторская и кредитная задолженность

Наименование	Абсолютная величина, т.р	Средняя абсолютная величина, т.р
	2010	2011	2012	2013	2014	2011	2012	2013	2014
Дебиторская задолженность	3486	1451	7059	13704	3827	2468,5	4255	10382	8765,5
краткосрочная	3486	1451	7059	13704	3827	2468,5	4255	10382	8765,5
долгосрочная	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Кредиторская задолженность	4426	6722	19025	50643	22267	5574	12874	34834	36455
краткосрочная	4426	6722	19025	50643	22267	5574	12874	34834	36455
долгосрочные обязательства	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Справочно
Выручка	0	51270	70798	103487	69093	25635	61034	87143	86290

Для наглядности динамика оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей отражена на рис. 2.7:

Рис. 2.7 Динамика дебиторской и кредиторской задолженностей

Завершающим этапом анализа будет оценка рентабельности деятельности предприятия (таблица 2.15).

Таблица 2.15 Показатели рентабельности деятельности организации

№	Наименование	Расчет величины
		2010	2011	2012	2013	2014
1	Рентабельность от продаж	0,00%	2,44%	5,87%	7,21%	1,55%
2	Рентабельность активов	0,00%	6,99%	12,21%	9,24%	4,62%
3	Рентабельность собственного кап	0,00%	18,62%	65,93%	61,96%	11,83%
4	Рент основной деятельности	Расчет невозможен из-за отрицательности показателя
5	Рент реализованной продукции	0,00%	1,55%	4,66%	5,77%	2,54%
6	Рентабельность заемного капитала	0,00%	14,30%	23,21%	16,50%	4,81%
7	Рентабельность бухгалтерская	0,00%	2,44%	5,90%	7,21%	3,17%

Функционирование предприятия зависит от его способности приносить необходимую прибыль. В целом, результативность деятельности любого предприятия может оцениваться с помощью абсолютных (чистая прибыль) или относительных показателей.

Для оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия используют показатели рентабельности. Они являются относительными показателями и определяются как отношение прибыли к стоимости используемых предприятием ресурсов.

Разные показатели отражают разные стороны деятельности предприятия. Вполне естественно, что в целом эффективность работы предприятия может определяться лишь системой показателей рентабельности. Она, включает в себя пять групп показателей: рентабельность продукции, продаж, активов, собственного капитала и прочие показатели.

Показатели рентабельности предприятия

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. В период 2010-2014 гг. рентабельность продаж находится в постоянном движении, это свидетельствует о изменении конкурентоспособности продукции на рынке.

Рентабельность активов показывает уровень прибыли предприятия, полученный с каждого рубля вложенного на формирование активов. Данный показатель в период с 2010 по 2011 имеет тенденцию роста, а в последующие годы наблюдается спад.

Рентабельность собственного капитала характеризует наличие прибыли в расчете на капитал, вложенный собственниками данного предприятия. При сопоставлении рентабельности активов и рентабельности собственного капитала, сравнение показывает степень использования предприятием финансовых рычагов (займов и кредитов) с целью повышения уровня доходности, так, с 2010 по 2014 годы ООО «Строймонтаж-Сервис» наиболее полно использовал финансовые рычаги, что привело к увеличению прибыли предприятия.

Рентабельность основной деятельности показывает, сколько прибыли от реализации приходится на одну тысячу рублей затрат. В рассматриваемый период этот показатель не может быть рассчитан из-за наличия убытков производства.

Рентабельность реализованной продукции отражает долю чистой прибыли в выручке от реализации. С 2010 по 2013 наблюдается увеличение данного показателя. В период 2014г., происходит спад показателя рентабельности реализованной продукции, что говорит о негативном влиянии на развитие предприятия.

Рентабельность заемного капитала показывает величину прибыли, получаемой с каждого рубля заемных средств, вложенных предприятием, отражает эффективность использования заемных средств. Пик рентабельности заемного капитала наступает в 2012 году, что свидетельствует о эффективности использования заемных средств в деятельности организации.

Бухгалтерская рентабельность - это доля прибыли до налогообложения в общей сумме выручки предприятия. Имеет среднее значение, кроме отрезка времени с 2012 по 2013 года, в эти периоды прибыль в сумме выручки принимает наиболее высокий уровень.

Во второй главе мы рассмотрели: статистику строительной отрасли в целом по всей Российской Федерации и в частности в Татарстане. Статистику дорожного и мостового строительства в Республике Татарстан. Детально разобрали анализ финансово-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия ООО «Строймонтаж-Сервис».

Все это делалось для того, чтобы детализировать среду, в которой работает данная организация, выявить насыщенность рынка в данном сегменте экономики страны и республики. По полученным данным, мы определили, что Республика Татарстан очень активна в строительной деятельности и анализируемая организация при правильно выстроенной стратегии может занять лидирующие стратегия в моторостроительном сегменте Р.Т

Анализ финансово-хозяйственной деятельности, выявил нам слабые стороны в деятельности организации, в некоторых случаях даже неэффективность деятельности. Выявив слабые места в структуре деятельности, мы уже можем сделать выводы, на какие мероприятия нужно будет обратить внимание в первую очередь при разработке стратегии развития, чтобы наши слабые стороны смогли не наносили вреда всей деятельности, но и стали конкурентоспособными среди других организаций. Перед началом деятельности по разработке стратегии, нужно «оздоровить» некоторые финансовые показатели и показатели рентабельности деятельности, так как это может грозить потерей работоспособности и полной неконкурентоспособности организации на рынке мостороительных услуг.

3. Определение стратегических позиций организации

3.1 Модель построения PEST анализа для ООО «Строймонтаж-Сервис»

Проведем анализ внешней и внутренней среды ООО «Строймонтаж-Сервис» с применением способов стратегического анализа. Анализ макросреды организации не имеет возможности быть выполненным, без точного отражения воздействия ее факторов на цели становления и развития организации и характер ее работы. При этом важно выявить сущность находящейся вокруг среды характер ее воздействия на управление организацией, но все же степень воздействия состояния макроокружения на разные организации различна. Это связано так и с отличиями в областях работы, так и с отличиями во внутреннем потенциале организации. В ходе исследования макросреды употребляются так называемые методики PEST-анализа.

В ходе PEST-анализа предприятие старается выявить благоприятные и негативные направленности по любому из ключевых факторов «макросреды» (политические, финансовые, общественные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении работы либо, напротив, о уходе с этого рынка.

Матрица PEST -анализа ООО «Строймонтаж-Сервси» представлена в таблице 3.1

Процедура PEST-анализа подразумевает оценку возможных событий, поэтому на основании выделенных факторов сначала следует сформировать вероятные развития событий. Затем экспертным методом была проведена оценка вероятности и значимости событий (по 10-балльной шкале), вызванных воздействием ключевых факторов макросреды и направление этого воздействия (как произведение вероятности и значимости вероятных событий).

Таким образом, среди политических и правовых причин самое большое воздействие на работу ООО «Строймонтаж-Сервис» оказывают следующие факторы: политическая устойчивость в обществе (влияние которой имеет место быть в стабилизации государственной СКВ, подъеме среднедушевого дохода и потребления, увеличения платежеспособного спроса населения); улучшения законодательной базы, способствующей развитию мостостроению в Р.Ф.

Таблица 3.1 Матрица PEST-анализа ООО «Строймонтаж-Сервис»

Группа факторов	События/факторы	Опасность/ возможность	Вероятность события или проявления фактора	Важность фактора или события	Влияние на компанию
Политические и правовые	Сохранение политической стабильности в обществе	+	5,5	8,8	+44,0
	Совершенствование законодательной базы в сфере автодорожного и мостового строительства	+	7,0	8,8	+61,6
	Развитие государственной дорожной политики	+	7,0	8,8	+61,6
	Ужесточение налогового законодательства	-	5,5	8,8	-44,0
	Риски изменения требований по лицензированию основной деятельности	-	7,0	8,8	-61,6
Экономические	Сокращение уровня платежеспособного спроса населения	-	5,5	8,0	-40
	Проблемы с привлечением кредитным ресурсов	-	7,0	8,0	-35
	Развитие финансово-экономического кризиса	-	7,0	8,0	-35
	Рост инфляции в 2015 году	-	3,0	5,0	-15,0
	Резкий рост курса валют может привести к росту цен	-	3,0	5,0	-15,0
	Рост процентных ставок на рынке может привести к тому, что ООО «Строймонтаж-Сервис» будет вынужден привлекать более дорогие средства для финансирования своей текущей деятельности. Хеджирование рисков ООО «Строймонтаж-Сервис» не производится.	-	3,0	5,0	-15,0
	Уменьшение уровня квалифицированных специалистов может вызвать проблемы с поиском работников	-	3,0	5,0	-15,0
	Снижения числа банковских и других кредитных учреждений	-	6,0	5,8	-34,8
	Посткризисное снижение процентных ставок по кредитам	+	6,0	5,8	+34,8
	Низкий уровень конкуренции на рынке мостостроения в Лениногорском районе Р.Т. Пока рынок мостостроения не настиг своего насыщения в республике.	+	6,0	5,8	+34,8
Социал.	Требование гарантийных обязательств для выполненных работ	-	2,0	3,8	-7,6
	Мнения и отношения заказчиков	+	5,0	3,8	+19
Технологические	Общее развитие технологий	+	2,0	3,8	+7,6
	Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования	+	2,0	3,8	+7,6
	Уровень развития инфраструктуры	+	3,0	3,8	+11,4
	Наличие дешевой рабочей силы на рынке труда	+	5,0	3,8	+19,0
	Территория Юго-Востока Республики Татарстан не характеризуется высокими природно-климатическими рисками связи с географическими особенностями региона.	+	3,0	3,8	+11,4

Из числа экономических факторов на деятельность ООО «Строймонтаж-Сервис» наибольшее влияние оказывают:

К экономическим факторам, оказывающим положительное влияние на деятельность ООО «Строймонтаж-Сервис» можно отнести: низкий уровень конкуренции на рынке мостостроения на Юго-Востоке Татарстана. Строительство мостов в этом регионе осуществляет 4 компании различных форм собственности. На долю этих компаний на Юго-Востоке Татарстана приходится 73% от общего объема мостостроения в данном сегменте.

Для полноты картины конкурентоспособности организации ООО «Строймонтаж-Сервис» ниже рассмотрим сильные и слабые стороны организаций конкурентов.

Анализ сильных и слабых сторон компаний конкурентов даст нам возможность выстроить наиболее конкурентоспособную стратегию развития организацию

Данные о слабых и сильных сторонах организаций конкурентов представлены в таблице 3.2

Таблица 3.2 Сильные и слабые стороны конкурентов

Компания	Сильные стороны	Слабые стороны
ООО «Мост-сервис»	Наличие полного спектра собственных сырьевых запасов для развития базы мостостроительства. Высокая конкурентоспособность строительной продукции.	Наличие двух собственников, обособленность предприятия. Низкий уровень экономической эффективности части имеющихся инвестиционных проектов.
ООО «Дорожная служба»	Наличие полного спектра собственных сырьевых запасов для развития базы стройиндустрии региона.	Долгий период времени реализации проектов строительства. Низкий уровень корпоративного управления .
ООО «Гарифьянова»	15 лет на рынке строительства мостов и мостовых сооружений.	Экономия на качестве используемых материалов.

Таким образом мы видим, что основными преимуществами компаний конкурентов является то, что они долго работают на данном рынке и имеют свою сырьевую базу.

Недостатки же более разнообразны, это и наличие двух собственников, некачественный материал используемый для строительства и долгий срок реализации проектов.

ООО «Строймонтаж-Сервис» не имея собственной сырьевой базы (все материалы для строительства они закупают непосредственно перед началом реализации проекта), что дает им преимущество выбирать качественное сырье с наиболее оптимальными ценами, в итоге это сказывается на конечном качестве и цене продукта.

Другие показатели слабых сторон предприятий конкурентов схожи со слабыми сторонами анализируемого нами предприятия, то есть это дает нам шанс повысить свои показатели, и выбиться в лидеры. Нужно проработать слабые стороны, развить недостающие факторы работоспособности организации, приложить максимум усилий для реализации этих идей.

3.2 Матрица SWOT-анализа для ООО «Строймонтаж-Сервис»

SWOT ? анализ необходим компаниям, поскольку позволяет получить представление о потенциале предприятия и о его внешнем окружении. Обобщаем все данные в таблице 3.3

У ООО «Строймонтаж-Сервис» есть возможность выхода на новый рынок оказания услуг, это строительство дорог, есть возможность закупать сырье для строительства этих дорог у ООО «Татнефть» и ОАО «Татнефтедор». Заручившись поддержкой муниципалитета, возможно начать строительство дорог непосредственно с Лениногорского района, где и располагается анализируемое нами предприятие.

Для применения этих всех возможностей понадобятся экономические инвестиции, которые ограничены. Благодаря неплохой кредитной истории и положительной репутации работы на рынке строительных услуг, у организации есть большая возможность получения кредита.

Долгосрочные проекты позволяют быть уверенными в том, что будут объемы работ в предстоящее время, которая гарантирует прибыль в будущем.

SWOT ? анализ показывает, что у компании есть потенциал эффективно работать на рынке. И используя сильные стороны предприятия можно использовать появляющиеся возможности и избежать угроз.

Таблица 3.3 Матрица SWOT-анализа ООО «Строймонтаж-Сервис»

Сильные стороны	Слабые стороны
Лидерство организации ООО «Строймонтаж-Сервис» на рынке Юго-Востока республики. Организация контролирует порядка 26% рынка мостостроения по объемам строительства.	Ограниченность деятельности и конкурентных преимуществ организации на региональном мостостроительным рынке Юго-Востока Татарстана.
Диверсификация бизнеса группы - наличие подразделений, позволяющих выполнять полный спектр работ и услуг по строительству и эксплуатации мостовых сооружений и мостов - наличие проектировщиков в организации; карьер по добыче и переработке гравийно-песчаных смесей, щебня, растворо-бетонный узел.	Снижение величины выручки от оказания работ, услуг в 2014 г. По сравнению с 2013 г.
Позитивная история работы на рынке (сдача объектов в установленные сроки, своевременное выполнение обязательств)	Недостаток финансовых средств
Обеспеченность портфелем заказов, долгосрочных до 2018г	Отсутствие конкретной стратегической позиции.
Хорошая кредитная история
Возможности	Угрозы
Выход в смежные сегменты рынка: реализация крупных проектов дорожного строительства;	Негативные изменения в законодательном регулировании деятельности застройщиков
Высокая потенциальная емкость рынка Юго-Востока Татарстана, из-за особенностей рельефа местности.	Рост цен на стройматериалы, земельные участки, рабочую силу, механизмы
Нахождение организации в зоне работы ООО «Татнефть»	Усложнение конструктивного взаимодействия с органами власти
Поддержка муниципалитета	Риски усиления конкуренции и замедление роста цен на первичную недвижимость

3.3 Модель построения матрицы McKinsey для ООО «Строймонтаж-Сервис»

Построение матрицы McKinsey по данным предприятия ООО «Строймонтаж-Сервис».

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

1) оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

- выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

- присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

- дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный);

- умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку.

Для проведения анализа конкурентной позиции организации используем матрицу (Привлекательность отрасли - Конкурентная позиция), разработанную консультационной компанией «McKinsey». Позиционирование фирмы ведется в системе координат. Одной из осей является привлекательность сегмента рынка, а другой осью - конкурентная позиция организации в выбранном сегменте рынка.

В качестве параметров для оценки привлекательности отрасли выбраны (Таблица 3.4):

Таблица 3.4 Оценка привлекательности сегментов отрасли

Параметры	Относительный вес	Оценка привлекательности сегмента	Результат
Прибыльность	0,3	5	1,5
Уровень риска	0,1	3	0,3
Доступность материалов	0,2	4	0,8
Интенсивность конкуренции	0,2	3	0,6
Срок окупаемости	0,2	3	0,6
Итого	1	-	3,8

прибыльность;

Прибыльность отражает эффективность использования ресурсов, чем выше данный показатель, тем привлекательнее отрасль. В отрасли строительства уровень прибыльности достаточно высок, так как есть постоянный спрос, поэтому этому показателю поставим наивысший балл - 5 и присвоим ему вес - 0,3.

уровень риска;

Риск - вероятность наступления какого-либо неблагоприятного или благоприятного события, которое может повлиять на предприятие и на эффективность предприятия. Наличие рисков невысоко, но имеет место. Поэтому присвоим показателю 3 балла и вес - 0,1.

доступность материалов;

Оценим данный параметр на 4 балла и присвоим вес - 0,2.

интенсивность конкуренции;

В нашем случае она высока, следовательно, присвоим этому параметру 3 балла, поставим вес 0,2.

срок окупаемости.

Это период времени, необходимый для того, чтобы доходы, выраженные инвестициями, покрыли затраты на эти инвестиции. Чем меньше срок окупаемости, тем быстрее окупятся капитальные вложения. Оценим данный параметр параметру вес 0,2 и оценим в 3 балла.

Следовательно, интегральная оценка равна 1,5+0,3 + 0,8 + 0,6 +0,6 = 3,8

При оценке конкуренции позиции расчет аналогичен предыдущему, однако здесь рассматриваются ключевые факторы успеха организации (Таблица 3.5).

Оценка конкурентной позиции организации: 1,5+1,5+1,0 + 0,3+0,1 = 4,4

Таблица 3.5 Оценка конкурентной позиции организации

Параметры	Относительный вес	Оценка конкурентной силы, баллы	Результат
Уровень цен	0,3	5	1,5
Качество материалов	0,3	5	1,5
Квалифицированный персонал	0,2	5	1,0
Ассортимент продукции	0,1	3	0,3
Срок жизни на рынке	0,1	1	0,1
Итого	1	-	4,4

1) уровень цен - обобщающий показатель, характеризующий состояние цен за определенный период времени, на определенной территории, относительный вес - 0,3, балл-5;

2) качество материалов, имеет высокий уровень при оценке, относительный вес - 0,3, оценим в 5 баллов;

3) квалифицированный персонал - специально подготовленные работники, прошедшие проверку знаний в объеме, обязательном для данной работы, даем данному критерию относительный вес - 0,2, оценка - 5 баллов;

4) ассортимент продукции нашей организации на начальном этапе небольшой, поэтому даем относительный вес - 0,1 и оценку в 3 балла;

5) срок жизни на рынке.

Наша организация и ее продукция только появились на рынке, поэтому присвоим этому параметру вес - 0,1 и оценим в 1 балл.

Следовательно, по данным таблиц 3.2 и 3.3 интегральная оценка привлекательность сегментов отрасли составляет 3,8, а оценка конкурентной позиции равна 4,4.

Составляем матрицу «привлекательности отрасли - конкурентной позиции» для ООО «Стромонтаж-Сервис».

Рис.3.1 Матрица привлекательности отрасли для ООО «Строймонтаж-Сервис»

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey очевидны: ООО «Строймонтаж-Сервис» попадает в квадрат «Источник прибыли» в средне привлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией.

Для позиции «источник прибыли» характерна высокая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нём. Это означает, что наше предприятие будет приносить большую прибыль.

3.4 Построение матрицы BCG для ООО «Строймонтаж-Сервис» и его ключевых конкурентов

Воспользуемся матрицей BCG для определения портфеля продукции и анализа его жизненного цикла для ООО «Строймонтаж-Сервис». Для этого необходимо найти конкурентов и уточнить их сумму заказов за 2014 г. Это является основным условием для анализа по матрице Бостонской консалтинговой группы. Исходные данные приведены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 Дорожно-строительные организации

Наименование организации	Характеристика деятельности	Сумма заказов, млн. руб.
ООО «Строймонтаж-Сервис»	Строительство, реконструкция, ремонт и содержание мостов	5658,3
ООО «Мост-Сервис»	Содержание, ремонт, реконструкция и строительство мостов	1567,9
ООО «Дорожная служба»	Строительство, обслуживание мостов	3897,6
ООО «Гарифьянова»	Содержание, ремонт, реконструкция и строительство мостов	2411,7

Таким образом мы видим, что основным конкурентом для анализируемого нами предприятия является ООО «Дорожная служба». Все остальные расчетные значения мы будем вести по сравнению с этой организацией.

Произведём сбор исходных данных. В табличной форме представим данные о том, на какие виды услуг производимыми ООО «Строймонтаж-Сервис» приходится наибольшая прибыль, и рассмотрим прибыль по ключевому конкуренту ООО «Дорожная служба». Данные представлены ниже в таблице 3.7

Теперь произведем расчеты темпов роста рынка за год. На этом этапе рассчитаем годовое увеличение объемов выручки. Ключевого конкурента ООО «Дорожная служба»

Данные о темпах роста рынка представлены в таблице 3.8

Таблица 3.7 Исходные данные для построения матрицы БКГ

	Выручка т.р	Объем реализации услуг ключевого конкурента ООО «Дорожная служба» за 2014г.
	2013 год	2014 год
Строительство новых мостов	3658	2873,5	1235
Реконструкция мостов	1691,1	1117,5	1500
Ремонт мостов	931,9	1432,3	1023
Облагораживание прилегающей территории	86	235	139,6

Таблица 3.8 Темпы роста рынка

	Выручка т.р	Объем реализации услуг ключевого конкурента ООО «Дорожная служба» за 2014г.	Темп роста рынка
	2013 г.	2014 г.
Строительство новых мостов	3658	2873,5	1235	78,55
Реконструкция мостов	1691,1	1117,5	1500	66,08
Ремонт мостов	931,9	1432,3	1023	153,70
Облагораживание прилегающей к мостовым сооружениям территорий	86	235	139,6	273,26

Рассчитав темпы прироста рынка для анализируемых продуктов необходимо произвести расчеты для этих же показателей, для выявления относительно доли рынка.

Данные об относительной доли рынка представлены в таблице 3.9.

Таблица 3.9 Выявление относительной доли рынка

	Выручка т.р	Объем реализации услуг конкурента ООО «Дорожная служба» за 2014г.	Показатели
	2013 г.	2014 г.		Темп роста рынка	Относительная доля рынка
Строительство новых мостов	3658	2873,5	1235	78,55	2,33
Реконструкция мостов	1691,1	1117,5	1500	66,08	0,75
Ремонт мостов	931,9	1432,3	1023	153,70	1,40
Облагораживание прилегающей к мостовым сооружениям территорий	86	235	139,6	273,26	1,68

После всех произведенных расчетов перейдем к построению самой матрицы, что позволит нам предоставить действенную стратегию по развитию предприятия. Это можно увидеть на рис. 3.2:

Рис. 3.2 Матрица БКГ для ООО «Строймонтаж-Сервис»

Ниже разберем значение каждой зоны:

Звезды: Они владеют наиболее высочайшими темпами рыночного роста и занимают самую большую долю на рынке. Они знамениты, интересны, перспективны, резко развиваются, но при всем при этом требуют существенных вложений в себя. Потому они и «Звезды». Рано или поздно подъем «Звезд» начинает замедляться тогда и они преображаются в «Дойных коров».

Дойные коровы: Для них отличительна немалая доля рынка, при невысоком темпе его роста. Затратных вложений «Дойные коровы» не требуют, принося при всем этом устойчивый и высокий доход. Эту прибыль фирма примет на вооружение для финансирования иных продуктов. Отсюда и название, данные продукты дословно «доят».

Сложные дети: Условная доля рынка совсем мала, но темпы подъема продаж - высочайшие. Чтоб наростить их рыночную долю требуются немалые усилия и расходы. В следствии этого фирма обязана провести тщательный анализ матрицы БКГ и расценить, картина в их случае чрезвычайно мрачная, а ставки высоки, потому они и «Трудные дети».

Собаки: У них все плохо. Невысокая условная доля на рынке, невысокие темпы подъема рынка. Заработок приносимый ими и рентабельность малы. Традиционно они самоокупаются, но это их максимум, возможностей нет. От «Собак» необходимо избавляться или же хотя бы, остановить их финансирование, ежели в их отсутствие возможно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для «Звезд», например).

Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов:

1) для группы услуг сконцентрированных на зоне звёзд нужно: сберечь лидирующие позиции, сдерживать характеристики на этом уровне. В анализируемом нами предприятии нет таких показателей, но ремонт мостов вполне может стать услугой, которая займет позицию звезд;

2) для группы услуг сконцентрированных в зоне дойных коров необходимо сберечь получение наиболее вероятной выгоды, в долгие период времени. Для анализируемого предприятия «дойной коровой» является услуги по реконструкции мостов, значит нужно удержать эти позиции на рынке и основной упор делать именно на работу в этой сфере услуг;

3) для группы услуг сконцентрированных в зоне «трудные дети» нужно инвестирование и развитие, именно эти услуги в следующем будут иметь возможность стать звездами и приносить предельную прибыль. Такими услугами для нашей организации являются: строительство новых мостов и обслуживание прилежащим к мостовым сооружениям территорий;

4) собаки - прекращение их поддержки и/уход с снятие с производства.

Самый оптимальный портфель БКГ состоит из двух видов услуг:

- услуги, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании;

- услуги, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Трудные дети». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Трудные дети» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход.

Построив матрицу БКГ, мы видим, что реконструкция мостов находится в зоне «дойные коровы» что позитивно влияет на работоспособность организации и приносит постоянный стабильный доход. Так же в зону «дойных коров» переходит услуга ремонт мостов, что свидетельствует о скорой стабилизации деятельности в этой сфере услуг. В зону «трудные дети» попала услуга по благоустройству прилегающей к мостовым сооружениям территорий. Ну и наконец, в зону «собак» попала услуга по строительству мостов.

Для полноты картины построим такую же матрицу для нашего ключевого конкурента ООО «Дорожная служба». Таким образом мы сможем выявить их слабые зоны. Все эти расчеты дадут нам возможность полнее увидеть картину с точки зрения главных конкурентов. Воздействуя на их слабые стороны, мы сможем контролировать ситуацию усиливая свои силы на данном сегменте, выводить предприятие на новый уровень усиливая позиции на рынке мостостроительных услуг.

Ниже мы так же воспроизведем расчеты, для еще одной компании занимающейся строительством мостов, но в другом районе Республики Татарстан. Это даст нам возможность в перспективе выйти на новые рынки сбыта своих услуг, работать не только на Юго-Востоке республики.

И так, произведём сбор исходных данных. В табличной форме представим данные о том, на какие виды услуг производимыми ООО «Дорожная служба» приходится наибольшая прибыль, и рассмотрим прибыль по ключевому конкуренту, то есть анализируемым нами предприятием ООО «Строймонтаж-Сервис». Данные представлены в таб. 3.10.

Таблица 3.10 Исходные данные для построения матрицы БКГ

	Выручка т.р	Объем реализации услуг ключевого конкурента ООО «Стромонтаж-Сервис» за 2014г.
	2013 г.	2014 г.
Строительство новых мостов	2562	1235	2873,5
Реконструкция мостов	1720,6	1500	1117,5
Ремонт мостов	732,8	1023	1423,3
Облагораживание прилегающей к мостовым сооружениям территорий	53	139,6	235

Теперь произведем расчеты темпов роста рынка за год. На этом этапе рассчитаем годовое увеличение объемов выручки.

Данные о темпах роста рынка представлены в таблице 3.11

Таблица 3.11 Темпы роста рынка

	Выручка т.р	Объем реализации услуг ключевого конкурента ООО "Стромонтаж-Сервис" за 2014г.	Темп роста рынка
	2013 г.	2014 г.
Строительство новых мостов	2562	1235	2873,5	48,20
Реконструкция мостов	1720,6	1500	1117,5	87,18
Ремонт мостов	732,8	1023	1423,3	139,60
Облагораживание прилегающей к мостовым сооружениям территорий	53	139,6	235	263,40

Рассчитав темпы прироста рынка для анализируемых продуктов необходимо произвести расчеты для этих же показателей, для выявления относительно доли рынка.

Данные об относительной доли рынка представлены в таблице 3.12

Таблица 3.12 Выявление относительной доли рынка

	Выручка т.р	Объем реализации услуг ООО "Стромонтаж-Сервис" за 2014г.	Показатели
	2013 г.	2014 г.		Темпы роста	Относительная доля рынка
Строительство новых мостов	2562	1235	2873,5	48,20	0,43
Реконструкция мостов	1720,6	1500	1117,5	87,18	1,34
Ремонт мостов	732,8	1023	1423,3	139,60	0,72
Облагораживание прилегающей к мостовым сооружениям территорий	53	139,6	235	263,40	0,59

После всех произведенных расчетов перейдем к построению самой матрицы, что позволит нам предоставить действенную стратегию по развитию предприятия. Это можно увидеть на рис. 3.3:

Рис.3.3 Матрица БКГ для ООО «Дорожная служба»

Таким образом мы видим, что самыми прибыльными услугами ООО «Дорожная служба» являются: строительство новых мостов и ремонт мостов.

В перспективе при правильной поставке целей так же большую статью доходов будет составлять обслуживание прилежащей к мостовым сооружениям территорий, реконструкция мостов же находится в зоне «собак», что говорит о неэффективности данного вида деятельности. Если предприятие откажется от реализации данного вида услуг, то ООО «Строймонтаж-Сервис» будет имеет возможность еще прочнее закрепиться в данном сегменте.

Теперь мы построим матрицу БКГ для организации ООО «КуперСтрой». Они являются лидерами в мостостроительной сфере, своего региона (Запад Республики Татарстан)

Для организации ООО «Строймонтаж-Сервис» не являются ключевыми конкурентами из-за территориальной диверсификации, но при построении их матрицы БКГ мы увидим, сможет ли анализируемая нами компания выйти на рынки других районов, успешно там функционировать и занять конкурентоспособные позиции.

Для начала, как обычно произведем сбор данных. В табличной форме представим данные о том, на какие виды услуг производимыми ООО «КуперСтрой» приходится наибольшая прибыль, и рассмотрим прибыль по анализируемым нами предприятием ООО «Строймонтаж-Сервис». Данные представлены в таблице 3.13.

Таблица 3.13 Исходные данные для построения матрицы БКГ для ООО «КуперСтрой»

	Выручка т.р	Объем реализации услуг ООО "Стромонтаж-Сервис" за 2014г.
	2013 г.	2014 г.
Строительство новых мостов	2562	1235	2873,5
Реконструкция мостов	1720,6	1500	1117,5
Ремонт мостов	732,8	1023	1423,3
Облагораживание прилегающей к мостовым сооружениям территорий	53	139,6	235

Теперь произведем расчеты темпов роста рынка за год. На этом этапе рассчитаем годовое увеличение объемов выручки.

Данные о темпах роста рынка представлены в таблице 3.14

Таблица 3.14 Темпы роста рынка

	Выручка т.р	Объем реализации услуг ООО "Стромонтаж-Сервис" за 2014г.	Темпы роста
	2013 г.	2014 г.
Строительство новых мостов	2562	1235	2873,5	48,20
Реконструкция мостов	1720,6	1500	1117,5	87,18
Ремонт мостов	732,8	1023	1423,3	139,60
Облагораживание прилегающей к мостовым сооружениям территорий	53	139,6	235	263,40

Рассчитав темпы прироста рынка для анализируемых продуктов необходимо произвести расчеты для этих же показателей, для выявления относительно доли рынка.

Данные об относительной доли рынка представлены в таблице 3.15

После всех произведенных расчетов перейдем к построению самой матрицы, что позволит нам предоставить действенную стратегию по развитию предприятия. Это можно увидеть на рис. 3.4

Таким образом мы видим, что организация ООО «КуперСтрой» развивается и работает очень интенсивно и плодотворно. Ни одна из предоставляемых ими услуг не находится в зоне «собак», что говорит о том, что они могут эффективно развивать свою деятельность по всем четырем видам услуг. Строительство и ремонт мостов входят в зону «дойные коровы» что говорит о том, что данные услуги не требуют дополнительных финансовых затрат, нужно лишь поддерживать данные показатели на необходимом уровне.

Таблица 3.15 Выявление относительной доли рынка

	Выручка т.р	Объем реализации услуг ООО "Стромонтаж-Сервис" за 2014г.	Показатели
	2013 г.	2014 г.		Темпы роста	Относительная доля рынка
Строительство новых мостов	2562	1235	2873,5	48,20	0,43
Реконструкция мостов	1720,6	1500	1117,5	87,18	1,34
Ремонт мостов	732,8	1023	1423,3	139,60	0,72
Облагораживание прилегающей к мостовым сооружениям территорий	53	139,6	235	263,40	0,59

Рис. 3.4 Матрица БКГ «КуперСтрой»

Реконструкция мостов находится в зоне «трудные дети», эта услуга еще требует некоторых финансовых вложений, но при построении правильной тактики, этот вид услуг так же будет приносить максимум доходов, перейдя в зону «дойные коровы» или «звезды».

У организации ООО «КуперСтрой» очень хорошие позиции на рынке. Они имеют оптимальный портфель БКГ: есть две услуги приносящие стабильный доход и две услуги которые будут приносить максимальный доход в будущем. «Строймонтаж-Сервис» пока не обладает таким сбалансированным портфелем БКГ, есть услуга от которой нам нужно отказаться, так как предоставление этой услуги не приносит дохода. Для того, чтобы выйти на рынок Западной части Республики Татарстан в перспективе необходимо. Анализируемое нами предприятие будет неконкурентоспособно способно на рынке этого региона.

3.5 SPACE-анализ ООО «Строймонтаж-Сервис»

Для ООО «Строймонтаж-Сервис», занимающейся строительством, ремонтом и обслуживанием мостов проведен SPACE-анализ. Были проанализированы 4 группы факторов, представленные в таблицах 3.16-3.19

Таблица 3.16 Факторы стабильности обстановки

Технологические изменения	мало	0	1	2	3	4	5	6	много
Темпы инфляции	низкие	0	1	2	3	4	5	6	высокие
Изменчивость спроса	малая	0	1	2	3	4	5	6	большая
Диапазон цен конкурирующих продуктов	мало	0	1	2	3	4	5	6	большой
Препятствия для доступа на рынок	мало	0	1	2	3	4	5	6	много
Давление конкурентов	слабое	0	1	2	3	4	5	6	сильное
Ценовая эластичность спроса	негибкая	0	1	2	3	4	5	6	гибкая

Таблица 3.17 Факторы промышленного потенциала

Потенциал роста	малый	0	1	2	3	4	5	6	большой
Потенциал прибыли	малый	0	1	2	3	4	5	6	большой
Финансовая стабильность	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Уровень технологии	простая	0	1	2	3	4	5	6	сложная
Степень использования ресурсов	неэффективное	0	1	2	3	4	5	6	эффективное
Капиталлоинтенсивность	большая	0	1	2	3	4	5	6	малая
Легкость доступа на рынок	легко	0	1	2	3	4	5	6	сложно
Производительность, задействование производственных мощностей	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая

Технологические конфигурации оценены в 5 балла, потому что работа рассматриваемой организации связана с конкретными переменами в технологии возведения. Так же могут оказать воздействие перемены вызванные совершенствованием технологий производства предлагаемых услуг.

Темп инфляции в нашей стране высокий. Потому оценка в 2 балла, ибо спрос на услуги представляемыми анализируемым предприятием эластичен. Изменчивость спроса невысокая, т.к. строительство, ремонт, переустройство мостов достаточно дорогая услуга, потому она оценена в 3 баллов.

Спектр расценок на услуги оказываемые анализируемым предприятием, сильно разнится в зависимости от размеров и вида работ. Потому данный показатель получает 6 баллов.

У анализируемого фирмы есть соперники на Юго-Востоке Р.Т. это 4 организации оказывающие подобные услуги. Таковым образом вполне возможно отметить, что действие соперников не высокие - 3 балла. Спрос на услуги предоставляемыми ООО «Строймонтаж-Сервис» достаточно высок по данному оцениваем данный показатель в 5 баллов

Среднее значение факторов - 4

Это можно увидеть в таблице 3.17

Потенциал роста анализируемого предприятия можно расценивать как высокий. В деятельности ООО «Строймонтаж-Сервис» ведется четкая политика по оптимизации работы, поэтому этот показатель получает 5 баллов.

Потенциал роста прибыли получает 6 баллов, т.к. у фирмы есть долгосрочные договоры, подписанные до 2018 года. Именно они гарантируют в будущие периоды увеличение доходов организации.

Организация работает достаточно стабильно, не взирая на то, что некоторые показатели рентабельности уходят в отрицательные значения, по этому данный показатель получает не более чем 3 балла.

Уровень технологии организации ООО «Строймонтаж-Сервис» оцениваем в 6 баллов, т.к. вся работа на объектах механизирована новейшим оборудованием и техникой.

Внедрение технических ресурсов оцениваем в 5 баллов, т.к. так как не всегда можно говорить о 100% эффективности использования технических ресурсов.

Анализируя капиталоинтенсивность, вполне возможно расценить её на 3 балла, из-за с того, что расходы на ведение работы хотя сравнительно и не высокие, но для малого бизнеса эта статья расходов может оказаться неприемлемо большой.

Лёгкость доступа на рынок нужно расценить в 4 балла, потому что на Юго-Востоке Р.Т еще есть 4 действующие организации предоставляющие тот же спектр услуг.

Анализируемое предприятие считается производственным, и вся техника применяемая в ходе возведения вполне задействованы в работе, по данному критерию присваиваем этому показателю 6 баллов.

Среднее значение факторов - 4,75

Это можно увидеть в таблице 3.18

Таблица 3.18 Факторы конкурентных преимуществ

Доля рынка	большая	0	1	2	3	4	5	6	небольшая
Качество продукции	высокое	0	1	2	3	4	5	6	низкое
Жизненный цикл услуг	начальный	0	1	2	3	4	5	6	конечный
Цикл замены услуг	фиксированный	0	1	2	3	4	5	6	сменяемый
Использование мощностей конкурентами	сильное	0	1	2	3	4	5	6	слабое

Если рассматривать долю рынка ООО «Строймонтаж-Сервис» из числа всех организаций занимающихся предоставлением подобных услуг, присваиваем данной организации 3 балла.

Качество предоставляемых услуг выское, в следствии этого данный показатель получает 2 баллов.

Жизненный цикл услуг чрезвычайно высок, т.к. анализируемое нами предприятие занимается строительством мостов, поэтому данный показатель получает 2 балов.

Цикл замены услуг - 2 балла, в связи с тем, что человечество еще не придумало альтернативные пути передвижения автотранспортному, можно, конечно все перевозки перевести в авиарейсы, но это будет очень затратно и нерентабельно.

Использование мощностей конкурентами - 3 балл, так как предприятие имеет несколько достаточно сильных конкурентов, которые дольше работают на данном рынке, либо более эффективно используют оборудование.

Среднее значение факторов - 2,4

Это можно увидеть в таблице 3.19

Таблица 3.19 Факторы финансового потенциала

Прибыль на вложения	низкая	0	1	2	3	4	5	6	высокая
Финансовая зависимость	несбалансированная	0	1	2	3	4	5	6	сбалансированная
Ликвидность	несбалансированная	0	1	2	3	4	5	6	сбалансированная
Необходимый / имеющийся капитал	большой	0	1	2	3	4	5	6	малый
Легкость ухода с рынка	малая	0	1	2	3	4	5	6	большая
Риск предприятия	большой	0	1	2	3	4	5	6	малый

Прибыль на вложения - 4 балла, так как, не смотря на то, что предприятие приносит достаточно высокую прибыль в течение всего срока своей деятельности, однако первоначальные вложения были достаточно высокими

Финансовая зависимость не сбалансированная - в своей деятельности предприятие прибегает к помощи заёмных средств - 3 баллов.

Ликвидность предприятия получает три балла, так как у предприятия имеются кредиторские задолженности.

Необходимый / имеющийся капитал - 3 балла, не смотря на то, что предприятие приносит прибыль, следует учитывать, что проекты строительства, которыми занимается организация очень ресурсоёмкие.

Лёгкость ухода с рынка зависит от факторов входа / выхода с рынка и возможных проблем ликвидации бизнеса в условиях рынка региона, можно расценить в 3 балла.

Риск предприятия достаточно большой при работе с частными заказами, поэтому этот показатель получает 3 балла.

Среднее значение факторов - 3,67

Построим график в соответствии с полученными значениями факторов.

Это можно увидеть на рис. 3.5

Для анализируемого нами предприятия стратегической позицией считается агрессивная позиция. Агрессивная позиция свойственна для интенсивного и устойчивого сектора экономики, в котором предприятие имеет точные и конкретные преимуществ.



Рис 3.5 Графическое представление стратегии ООО «Строймонтаж-Сервис»

Критическим считается выход на рынок новых конкурентов. Позиция позволяет активно уделять внимание на изменение рыночной ситуации, увеличивать личную долю на рынке, повышать конкурентоспособность продукции:

1) финансово сильное предприятие с конкурентным продуктом на стабильном и растущем рынке;

2) финансово сильное предприятие, в котором финансово-экономические преимущества играют значительную роль.

Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

- расширение производства и продаж;

- ценовую войну с конкурентами;

- освоение новых секторов рынка;

- продвижение брендов.

Конкурентная позиция свойственна для активных, но относительно не устойчивых отраслей и рынков, на которых продукция предприятия имеет конкурентное преимущество. Критическим является финансовый потенциал предприятия:

1) предприятие с конкурентной продукцией на растущем рынке;

2) предприятие с конкурентной продукцией на нестабильном рынке.

Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:

- поиск финансовых ресурсов;

- развитие сбытовых сетей.

Консервативная позиция чаще всего свойственна для стабильной отрасли. Такие предприятия имеют определенный финансовый потенциал, однако, конкурентная характеристика продукции критическая. Главными задачами таких предприятий должны быть поиск новых рынков, сохранение преимуществ продукции, освоение новых видов продукции, снижение непроизводительных затрат и активизация денежного обращения:

1) предприятие с конкурентной продукцией на стабильном рынке;

2) предприятие с продукцией, временно не имеющей конкурентов.

Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:

- снижение себестоимости при повышении качества товара;

- сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Оборонительная позиция свойственна для экономически непривлекательных видов работы, в каких конкурентоспособные плюсы не дают финансовых благ, или же отсутствие конкуренции обусловлено оттоком денег в более выгодные сектора экономики. Фактически все причины считаются критическими, кроме конкурентоспособной позиции продукции. Предприятие может продолжать стратегию на «переживание» негативного периода (что, как правило, не навевает успеха) либо переориентироваться на иные виды работы, сбавить производственные мощности, реструктуризировать создание и денежные ресурсы, ограничить вложения:

1) предприятие с низкой конкурентоспособностью продукции, отрицательным ростом в стабильной отрасли;

2) предприятие с неплохой финансовой позицией в нестабильной и неэффективной отрасли.

Ключевой стратегией является:

- особое внимание механизмам парирования угроз;

- уход с рынка.

В этой главе мы все наши теоритические знания о стратегическом планировании применили на практике, построили различные модели стратегического планирования индивидуально для анализируемого нами предприятия ООО «Строймонтаж-Сервис». Разработали стратегии поведения организации на рынке.

В последней главе работы мы рассчитали матрицы: Pest-анализа, Swot-анализа, матрицу McKinsey, матрицу BCG, матрицу Space. Все эти данные помогли нам проанализировать окружающую среду организации. Определить оптимальные стратегии развития ООО «Строймонтаж-Сервис».

Pest-анализ показал нам какие факторы наибольшим образом влияют на деятельность организации. Такими факторами оказались:

1) политическая устойчивость в обществе (влияние которой имеет место быть в стабилизации государственной СКВ, подъеме среднедушевого дохода и потребления, увеличения платежеспособного спроса населения); улучшения законодательной базы, способствующей развитию мостостроению в Р.Ф.;

2) экономический фактор, это низкий уровень конкуренции на рынке мостостроения на Юго-Востоке Татарстана. Строительство мостов в этом регионе осуществляет 4 компании различных форм собственности. На долю этих компаний на Юго-Востоке Татарстана приходится 73% от общего объема мостостроения в данном сегменте.

Swot-анализ показал, что у организации ООО «Строймонтаж-Сервис» есть возможность выхода на новый рынок оказания услуг, это строительство дорог, есть возможность закупать сырье для строительства этих дорог у ООО «Татнефть» и ОАО «Татнефтедор». Заручившись поддержкой муниципалитета, возможно начать строительство дорог непосредственно с Лениногорского района, где и располагается анализируемое нами предприятие.

Матрица McKinsey помогла нам сделать стратегические выводы из анализа: ООО «Строймонтаж-Сервис» попадает в квадрат «Источник прибыли» в средне привлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией.

Для позиции «источник прибыли» характерна высокая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нём. Это означает, что наше предприятие будет приносить большую прибыль.

Расчет матрицы BCG помог выявить нам неэффективную услугу предоставляемую организацией. ООО «Строймонтаж-Сервис» пока не обладает таким сбалансированным портфелем БКГ, есть услуга, от которой нужно отказаться, так как предоставление этой услуги не приносит дохода.