Управление персоналом в ООО "Амсай"

Кми = (Итог III раздела баланса - Итог I раздела баланса) /

Итог III раздела баланса (3)[23, с.173].

Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Высокое значение коэффициента положительно характеризует финансовое состояние предприятия. Оптимальной (рекомендуемой) величиной коэффициента считается значение, равное 0,5 (Кмн = 0,5).

Как видим, рассматриваемое предприятие не может достаточно свободно маневрировать частью собственных средств, независимо от внешних источников финансирования. Положительным моментом является устойчивая динамика роста данного коэффициента.

Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования (Коб.зап). Коэффициент определяется как отношение величины собственных оборотных средств к стоимости запасов предприятия. [23, с.174].

Коб зап = (Итог III раздела баланса - Итог I раздела баланса)/Стр. 210 (4)

Нормальные значения коэффициента определены статистически в пределах:

Коб зап 0,6 - 0,8

Полученные расчетные значения коэффициентов свидетельствуют о несоответствии полученных значений критериальным.

Составим таблицу 2.2

Таблица 2.2 - Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «Амсай» за 2007 - 2009 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.	Изменение (±)
				2008г. к 2007г.	2009г. к 2008г.
Коэффициент автономии	0,49	0,53	0,55	0,04	0,02
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	1,04	0,88	0,81	-0,16	-0,06
Коэффициент маневренности	0,27	0,38	0,40	0,10	0,02
Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками формирования	0,22	0,32	0,34	0,10	0,02

Таким образом, за период 2007 - 2009 гг. финансовая устойчивость предприятия повышается.

Анализ ликвидности и платежеспособности

Платежеспособность предприятия характеризуется на основе анализа расчетных коэффициентов ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) равен отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Под наиболее ликвидными активами подразумеваются денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения. Краткосрочные обязательства предприятия включают: краткосрочные кредиты и займы, кредиторскую задолженность и прочие краткосрочные пассивы.

К ал = (5)[23, с.175].

Нормальные значения коэффициентов: Кал 0,2 - 0,7

Из расчетных значений коэффициента абсолютной ликвидности следует, что предприятие на протяжении 2007 - 2009 гг. не имело текущей платежной способности.

Коэффициент критической ликвидности характеризует платежные возможности предприятия при условии погашения дебиторской задолженности. Он рассчитывается как частное от деления суммы оборотных активов за минусом запасов на сумму краткосрочных обязательств. [23, с.175].

Ккл = (Итог II раздела баланса - стр. 210) / Итог V раздела баланса (6)

Даже при условии своевременных расчетов с покупателями и заказчиками платежные возможности анализируемого предприятия малы: коэффициент критической ликвидности снижается с 0,11 (на конец 2008 года) до 0,07 (на конец 2009 года).

Коэффициент текущей ликвидности представляет собой отношение стоимости оборотных средств предприятия к величине его краткосрочных обязательств. Коэффициент характеризует платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии своевременных расчетов с дебиторами, благоприятного сбыта готовой продукции, а также реализации в случае необходимости части материальных оборотных средств.

Ктл = Итог II раздела баланса / Итог V раздела баланса (7)[23, с.174].

Из расчетных данных следует, что предприятие, при условии своевременного расчета с дебиторами, благоприятной конъюнктуре рынка, в перспективе обладает ликвидностью, более того, платежные способности предприятия к концу анализируемого периода повышаются, о чем свидетельствует рост показателей ликвидности в 2009 году по сравнению с 2008 годом.

Составим таблицу (приложение 7)

Для оценки степени близости предприятия к банкротству рассчитывается показатель Z-счет Альтмана на конец отчетного периода:

Z-счет = 1,2К1 + 1,4К2 + 3,3К3 + 0,6К4 + К5, (8)[23, с.173].

где

К1 - отношение оборотного капитала к величине всех активов;

К2 - отношение нераспределенной прибыли и фондов спец. назначения к величине всех активов;

К3 - отношение фин. результата от продаж к величине всех активов;

К4 - отношение уставного капитала к заемному капиталу;

К5- отношение выручки от продаж к величине всех активов.

Рассчитаем необходимые коэффициенты:

Составим таблицу 2.3

Таблица 2.3 - Расчет коэффициентов Z-счета Альтмана

Коэффициент	Значение	Множитель	Произведение
		2007	2008	2009	2007	2008	2009
1	2	3	4	5	6	7	8
К1	1,2	0,643	0,668	0,669	0,772	0,802	0,803
К2	1,4	0,491	0,533	0,551	0,688	0,746	0,772
К3	3,3	1,033	1,004	0,939	3,407	3,315	3,097
К4	0,6	0,667	0,667	0,667	0,400	0,400	0,400
К5	1	0,074	0,079	0,082	0,074	0,079	0,082
Z-счет Альтмана:	5,341	5,341	5,154

Если значение Z < 1,23, то это признак высокой вероятности банкротства, тогда как значение Z > 1,23 и более свидетельствует о малой его вероятности.

Произведем оценку потенциального банкротства ООО «Амсай» на основании модели Альтмана (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Оценка риска банкротства ООО «Амсай» по модели Альтмана

Значение Z-счета	2007г.	2008г.	2009г.	Вероятность банкротства
1,8 и менее				Очень высокая
1,81 - 2,7				Высокая
2,71 - 2,9				Существует возможность
3,0 и выше	5,341	5,341	5,154	очень низкая

На анализируемом предприятии величина Z-счета по модели Альтмана за 2007-2009 гг. показывает, что вероятность наступления банкротства очень низкая. Таким образом, финансовое состояние ООО «Амсай» за 2007 - 2009 гг. устойчивое, зависимость предприятия от внешних источников финансирования на протяжении анализируемого периода падает.

Анализ прибыли и рентабельности.

Конечным финансовым результатом работы предприятия выступает прибыль. Она является главной целью предпринимательской деятельности и служит показателем её оценки.

Прибыль как финансовый результат представляет собой разность между суммой доходов и всех расходов и отчислений.

Целью анализа прибыли является изучение процесса формирования прибыли, эффективность ее распределения и использование в плановом периоде и определить основные направления ее роста, распределения и использования в соответствии с поставленными задачами развития предприятия в будущем.

В 2009 году прибыль от продаж по ООО «Амсай» составила 3748 тыс. руб., увеличившись по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 358 тыс. руб. или на 10,6%. Рентабельность продаж увеличилась на 0,8% к обороту розничной торговли.

К основным факторам, влияющим на прибыль от реализации товаров, относятся: объем продаж, доходы, от реализации товаров, издержки обращения.

Влияние изменение объема продаж в текущих ценах на прибыль

рассчитывается следующим образом: [23, с.181].

,(9)

Где ОТ1 - оборот торговли за отчетный период;

ОТ0 - оборот торговли за предшествующий период;

Ур0 - уровень рентабельности предшествующий.

Рост оборота розничной торговли ООО «Амсай» на 72 тыс. р. увеличил прибыль до налогообложения на 1,1 тыс. р.

На прибыль и рентабельность значительное влияние оказывают ценовые факторы. С ростом цен на товары увеличиваются объем продаж и сумма доходов от реализации товаров.

Изменение прибыли на 1,1 тыс. р. обусловлено влиянием цен и физического объема продаж. За счет роста цен на 8,2% в 2009 году по сравнению с 2008 годом прибыль ООО «Амсай» возросла на 49,2 тыс. р. [23, с.182].

,(10)

где ОТ1 - оборот торговли за отчетный период;

ОТс - оборот торговли в сопоставимых ценах;

Ур0 - уровень рентабельности предшествующий.

Снижение физического объема продаж ООО «Амсай» вызвало уменьшение прибыли на 36,5 тыс. р. Таким образом, весь прирост прибыли за счет увеличения объема продаж обусловлен инфляционными процессами, что нельзя назвать заслугой предприятия. [23,с.182].

,(11)

где ОТ0 - оборот торговли за предшествующий период;

ОТс - оборот торговли в сопоставимых ценах;

Ур0 - уровень рентабельности предшествующий.

На конечный финансовый результат оказывают прямое влияние доходы от реализации товаров. Рост доходов в ООО «Амсай» в 2009 году на 10,6% или в сумме на 358,0 тыс. р. по сравнению с предшествующим периодом вызвал прирост прибыли в сумме 352,3 тыс. р. [23, с.183].

,(12)

где ОТ1 - оборот торговли за отчетный период;

УД1 - уровень доходов от реализации отчетного периода;

УД0 - уровень доходов от реализации предшествующего периода.

Размер получаемой организацией прибыли зависит от суммы и уровня издержек обращения, при этом зависимость между приростом ее суммы и изменением уровня издержек обращения обратно пропорциональна. С ростом уровня издержек сумма прибыли, получаемой организацией, уменьшается, и, наоборот, если уровень издержек обращения к обороту снижается, то это способствует получению дополнительной суммы прибыли, вследствие экономии коммерческих расходов в ООО «Амсай» за 2009 год сумма издержек обращения в торговле увеличилась по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 13,3% (в сумме - на 403 тыс. р.) Их уровень к обороту торговли увеличился на 0,92 это вызвало уменьшение получаемой прибыли на 397,9 тыс. р. [23, с.184].

,(13)

где ОТ1 - оборот торговли за отчетный период;

Уио1 - уровень издержек обращения отчетного периода;

Уио0 - уровень издержек обращения предшествующего периода.

Еще один фактор, который повлиял на формирование прибыли до налогообложения ООО «Амсай» - это доходы и расходы от прочей деятельности (сальдо внереализационных доходов и расходов и сальдо прочих операционных доходов и расходов). Данный фактор вызвал увеличение прибыли от продаж ООО «Амсай» на 109 тыс. р., и это способствовало получению положительного финансового результата по итогам хозяйственной деятельности в торговле.

Составим таблицу 2.5

Таблица 2.5 - Влияние факторов на изменение прибыли от реализации товаров по торговле ООО «Амсай» за 2009 год

Факторы	Размер влияния факторов, тыс. р.
Объем продаж, всего	1,1
В том числе за счет
физического объема продаж	-36,5
Изменения цен	49,2
Доход от реализации товаров	352,3
Издержки обращения	-397,9
Сальдо прочих доходов и расходов	109,0
Абсолютное изменение суммы прибыли	64,0

Итак, в сводном виде на увеличение прибыли до налогообложения ООО «Амсай» за 2009 год на 64,0 тыс. р. Положительное влияние оказало развития оборота розничной торговли на 1,1 тыс. р., повышение доходности на 352,3 тыс. р., изменение прочих доходов и расходов на 109 тыс. р. Повышение уровня издержек обращения привело к снижению суммы прибыли на 397,9 тыс. р.

Анализ прибыли дополняется изучением всех показателей рентабельности (приложение8) представлены показатели рентабельности ООО «Амсай» за 2009 год.

Чистая прибыль оптовой торговли ООО «Амсай» в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 49 тыс. р. или в относительном выражении на 10% и составила 541 тыс. р. Анализируя показатели рентабельности на основании данных табл., можно сказать, что показатели рентабельности вложенного капитала, трудовых затрат и издержек в анализируемом году ухудшились.

Рентабельность оборотного капитала в 2009 году осталась на уровне предшествующего года - 1,82%. Это связано и одинаковыми темпами роста величины чистой прибыли и оборотного капитала. Темпы изменения применяемых ресурсов были ниже темпов изменения чистой прибыли, поэтому рентабельность по данному показателю повысилась на 0,01 и в 2009 году составляла 1,17%.

Издержки обращения и, в частности, расходы на оплату труда возросли большими темпами (113,3% и 109,6%), чем чистая прибыль(110%), что привело к снижению эффективности текущих расходов.

Таким образом, главными резервами роста прибыли ООО «Амсай» являются сокращение издержек обращения, повышения производительности труда и увеличение товарооборота за счет интенсивного фактора (наращивание физической массы).

2.3 Анализ системы управления персоналом на предприятии

На данный момент, численность работников ООО «Амсай» составляет 26 человек.

Для предприятия ООО «Амсай» характерна линейно-функциональная организационная структура. Организационная структура управления предприятия представлена на рисунке (прложение 10)

Линейно-функциональная структура управления эффективны так как, аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

К достоинствам структуры управления можно отнести:

более глубокую подготовку решений и планов, связанных со специализацией работников;

освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам структуры управления ООО «Амсай» относятся:

отсутствие тесных взаимосвязей между отделениями;

недостаточно четка ответственность, так как руководитель готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, то есть, тенденция к чрезмерной централизации.

Во главе компании ООО «Амсай» стоит генеральный директор. В непосредственном подчинении генеральному директору находятся директор по персоналу, коммерческий директор, директор по логистике и финансовый директор.

Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по закупке и продаже рыбопродуктов со склада несет коммерческий директор. Он тщательно анализирует предложения от поставщиков, находит более выгодные варианты сотрудничества. Менеджер отдела закупок отвечает за закупку рыбопродуктов. За реализацию продукции отвечает менеджер по продажам, на него возложены функции по поиску покупателей и формированию клиентской базы, а также функции по проведению переговоров и заключению договоров. переговоры с потенциальными клиентами и подписание договоров.

В силу того, что предприятие относится к предприятиям малого бизнеса, оно не имеет возможности содержать дополнительных сотрудников для осуществления обеспечивающих бизнес-процессов. Именно поэтому, такие обеспечивающие процессы, как обеспечение безопасности и юридическое обслуживание переданы на аутсорсинг. Контроль за оперативным и качественным выполнением обеспечивающих функций несет директор по персоналу. На него же возложена ответственность за организацию административно-хозяйственного обеспечения деятельности компании.

В качестве основных методов управления на предприятиях применяют экономические методы управления. В первую очередь это система заработной платы и премирования. В данной организации, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности или результатами деятельности всей фирмы.

Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Распорядительные методы реализуются в форме:

приказа,

постановления,

распоряжения,

инструктажа,

команды,

рекомендаций.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. В качестве примера применения социально-экономических методов управления можно рассмотреть следующие элементы кадровой политики ООО «Амсай»:

выплачиваются пособия при рождении ребенка;

организуются и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта), профессиональные праздники (День торговли и т.д.);

выплачиваются пособия при смерти родственников.

Таким образом, характеристика исследуемого объекта позволила определить миссию, цели, задачи организации. Ознакомиться с организационной структурой управления предприятия.

Немаловажной характеристикой персонала является социальная структура. Она показывает соотношение сотрудников по полу, возрасту, стажу, образованию и другим социальным характеристикам в организации.

Структура персонала по уровню образования характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, рисунок 2.2.

Рисунок 2.2 - Распределение работников по уровню образования на 31.12.09

В ООО «Амсай» специалистов с высшим образованием 15 человек, из них 8 человек имеют профильное образование (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Соотношение сотрудников с высшим профильным образованием на 31.12.09

На должностях рабочих 9 человек, с незаконченным высшим образованием 2 человека.

Важно отметить то, что из 5 управленцев высшего звена 3 не имеют профильного образования (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Соотношение руководителей с высшим профильным образованием на 31.12.09

Два человека с отдела сбыта и 2 человека с отдела закупок имеют образование не соответствующие занимаемой должности.

Далее рассмотрим распределение работников по возрастным группам, рисунок 2.5. Как мы видим, более 50 процентов работников организации относятся к возрастным категориям до 29 лет, что, безусловно, является положительной тенденцией для организации.

Рисунок 2.5 - Распределение работников по группам в зависимости от возраста на 31.12.09

На рисунке 2.6 дано графическое распределение работников в зависимости от половой принадлежности, преобладание мужчин в первую очередь обусловлено тем, что на складе и в транспортном цехе, работают преимущественно мужчины, так как работа там физически тяжелая.

Рисунок 2.6 - Распределение работников в зависимости от пола на 31.12.09

А теперь перейдем к количественной оценке персонала. Для этого составим таблицу движения кадров по торговой организации (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Показатели движение кадров за исследуемый период

Показатель	2008	2009	Темп роста
1. Численность работников занятых на начало года	25	26	104
2. численность работников занятых на конец года	26	26	100
3. Принято работников	4	4	100
4. Уволено работников	3	4	133,3
В том числе: На учебу
На пенсию		1	+1
На службу в армии	1		-1
В связи со смертью
По собственному желанию	1	2	+1
По инициативе администрации	1	1
5. среднесписочная численность работников	25,5	26	+0,5
6. коэффициент по приему	0,16	0,15	-0,1
7. коэффициент выбытия	0,12	0,15	+0,03
8.коэффициент текучести	7,8	11,5	+3,7
9. коэффициент стабильности	44	46,1	+2,1

Расчет коэффициентов динамики персонала позволил выявить показатель текучести кадров, который составил в предшествующем году 7,8%, в отчетном 11,5%, и возрос на 3,7%. Этот показатель достаточно мал, но имеет тенденцию роста. В связи с чем следует обратить на него особое внимание и разработать ряд рекомендаций для снижения данного показателя.

Был подробно рассмотрен показатель интенсивности оборота кадров, характеризующийся коэффициентами по приёму и увольнению. Коэффициент по приему равен на отчетный период равен 0,15. Это говорит о том что на предприятие принималось очень маленькое количество людей.

Таким образом, был проведен количественный анализ персонала и его структуры. Анализ социальной структуры персонала организации позволил сделать вывод, что на предприятии достаточно «молодой» коллектив, что является положительной тенденцией. Но присутствует и более старшее поколение что способствует передачи опыта молодым специалистам. Отрицательным фактором является то что большая часть управленческого аппарата не имеет профильного обучения. Это требует должного внимания, и принятия действенных мер.

Подводя итог анализа социальной структуры и анализа движения кадров следует отметить сильные и слабые стороны компании в этом аспекте.

Положительными тенденциями будут являться относительно «молодой» коллектив предприятия, а отрицательными рост показателей текучести кадров.

Существенным недостатком выступает отсутствие профильного образования у большой доли управленческого аппарата.

Для анализа показателей эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Амсай» за 2007 - 2009 гг. составим таблицу (приложение 9)

Производительность труда в 2007 году составила 1621,76 тыс. руб./чел., в 2008 году - 1655,62 тыс. руб./чел, в 2009 году - 1658,38 тыс. руб./чел. В 2008 году по сравнению с 2007 годом произошло увеличение показателя на 33,86 тыс. руб./чел. или на 2,09%. В 2009 году по сравнению с 2008 годом рост показателя составил 2,77 тыс. руб./чел. или 0,17%.

В то же время средняя заработная плата работника за месяц составила в 2007 году - 16,9 тыс. руб., в 2008 году - 17,34 тыс. руб., в 2009 году - 19 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата также обнаруживает тенденцию к росту: в 2008 году по сравнению с 2007 годом наблюдается увеличение среднемесячной заработной платы на 440 руб. на 2,6, в 2009 году по сравнению с 2008 годом - на 1660 руб., или 9,6%. Темпы роста производительности труда в 2008-2009 гг. существенно ниже темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании экстенсивного типа развития и низкой эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

На производительность труда могут оказывать влияние следующие факторы:

изменение цен на товары;

изменение товарной структуры оборота розничной торговли;

изменение объема товарооборота;

состояние материально технической базы и уровень технической оснащенности предприятия;

уровень организации труда;

условия труда работников;

состав и квалификация кадров, их текучесть;

формы и системы оплаты труда;

уровень социального развития коллективом.

ООО «Амсай» достаточно молодая организация. Она основана в 2000 году, на тот период времени состояла из 3 человек, и в большей степени выступала как торговый представитель различных компаний. Со временем появился свой склад для хранения замороженной продукции, офис и как следствие выросло количество персонала.

Что же касается управленцев то это в основном молодые люди, с высшим образованием. Во главе компании стоит генеральный директор, в далеком прошлом военный, не имеющей экономического образования, но умеющий собирать и организовывать вокруг себя разноплановых людей. В этом есть как плюсы, так и минусы. Самым большим плюсом является нестандартное мышление данного руководителя, личностные качества очень подходящие для этой должности. Умение быть настолько же демократичным насколько и авторитарным лидером. Но, к сожалению, в конкурентной среде и рыночных отношениях не достаточно лишь личностных качеств. Всё более важное значение приобретает четкое видение целей организации, и знаний как этих целей достичь. И тут в первую очередь важна компетентность, способность к постоянному развитию и быстрому реагированию на изменения тенденций рынка. В принципе в управление персоналом есть основополагающие моменты, не меняющиеся из покон веков и несущие в себе фундамент управления персоналом. Но так же важно учесть что такие моменты как обучение персонала в связи с развитием новейших технологий в разных отраслях. Это требует постоянной готовности от руководителя и коллектива в целом к изменениям. Отсутствие основополагающих, теоретических знаний по практическому менеджменту и отсутствие желания и стимулов эти знания приобретать это главный недостаток Генерального директора компании ООО «Амсай» и всей компании в целом. Нежелание генерального директора терпеть перестановку кадров внутри организации, в результате чего привлечение кадров происходит из внешней среды, отрицательно влияет на социально психологический климат. И как следствие у сотрудников снижается мотивация. Ведь карьерный рост это одно из главных средств социально психологического стимулирования и один из рычагов управление персоналом. Ещё одним существенным недостатком является отсутствие стандартов по процессам найма, оценки, отбору и приема персонала в ООО «Амсай». Это обоснованно тем что компания развивалась небольшими темпами, текучесть кадров не высокая, соответственно массового набора персонала не происходило, а в единичных случаях этим в основном занимался генеральный директор, хотя в организации функционирует отдел кадров. Тем более предприятие держит курс на стратегию концентрированного роста, поэтому это для него очень важно.

Эти факторы так же имеют отрицательное влияние на производительность труда. Так как экономически обосновать необходимость решения этих проблемы практически невозможно, они не будут включены в практическую часть диплома, но обозначить эти моменты я считаю необходимым.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «АМСАЙ»

В результате проведенного анализа были выявлены основные недостатки управления персоналом организации.

Обозначим их:

1. Темпы роста производительности труда 2008-2009гг. существенно ниже темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании экстенсивного типа развития и низкой эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

На производительность труда оказывают влияние следующие факторы:

изменение цен на товары;

изменение товарной структуры оборота розничной торговли;

изменение объема товарооборота;

состояние материально технической базы и уровень технической оснащенности предприятия;

уровень организации труда;

условия труда работников;

состав и квалификация кадров, их текучесть;

формы и системы оплаты труда;

уровень социального развития коллективом.

По результатам проведенного анализа и мнению экспертов ключевым фактором снижения производительности труда является отсутствие профильного образования сотрудников. Именно в этом направление будут разработаны рекомендации.

2. На предприятии существует проблема с техническим оснащением рабочих мест.

Организация рабочих мест - необходимый элемент организации труда.

Рабочее место - это зона трудовой деятельности работника, которая характеризуется закреплённой за ним площадью и пространством, наличием технических средств необходимых для выполнения трудовых функций.

Качественная организация рабочих мест повышает экономическую эффективность деятельности и способствует создании благоприятного климата в организации.

В результате проведенных исследований выявлено, что в отделе сбыта ООО «Амсай» существует реальная проблема с технической оснащенностью рабочих мест. Нарастает недовольство сотрудников по этому поводу. Это послужило поводом для разработки рекомендаций в этом направлении.

3. Расчет коэффициентов динамики персонала позволил выявить показатель текучести кадров, который составил в 2008 году 7,8, в 2009- 11,5, и возрос на 3,7. Этот показатель достаточно мал, но имеет тенденцию роста. В связи с чем следует обратить на него особое внимание. В ходе анализа установлено, что достаточно сильное влияние на показатель текучести кадров имеет социально-психологический климат компании.

В результате работы выявлены основные направления разработки рекомендаций для совершенствования управления персоналом:

Разработать практические рекомендации по повышению квалификации сотрудников.

Дать рекомендации по улучшению технической оснащенности рабочих мест отдельных работников.

Разработать рекомендации по перепланировки офиса с целью улучшению психологического климата коллектива.

Всё это в первую очередь должно положительно отразиться на росте производительности труда.

3.1 Рекомендации по повышению квалификации сотрудников

Исходя из данных анализа видно что темпы роста производительности труда в 2008-2009 гг. существенно ниже темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании экстенсивного типа развития и низкой эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Как показали исследования, квалификация сотрудников оказывает значительное влияние на этот показатель.

Для начала обоснуем потребность в обучении персонала.

В оптовой торговли значительное влияние на рост производительности труда оказывает работа менеджеров по продажам, ведь от них в первую очередь зависят объемы реализованной продукции. Важное значение имеет и тот кто этими менеджерами руководит.

Из рисунка 5 видно что на предприятии ООО «Амсай» 60% управленцев высшего эшелона не имеют профильного образования. Это генеральный директор, директор по кадрам, и коммерческий директор. Так же два сотрудника отдела сбыта продукции имеют образование не соответствующее занимаемой должности.

В первую очередь, целесообразно будет рассмотреть возможность обучения персонала, чья деятельность на прямую связанна с ростом объемов реализации и соответственно с производительностью - это менеджеры по продажам. В отделе сбыта ООО «Амсай» 2 человека не имеют профильного образования что, безусловно, влияет на качество их работы.

Сейчас на рынке образовательных услуг существует достаточно широкое предложение различных тренингов и семинаров по развитию навыков эффективности продаж. В результате мониторинга было установлено, что цена на подобного рода курсы в среднем колеблется от 20 до 30 тыс. руб. за человека. По данным анализа Московского Института Профессиональных Инноваций эффективность продаж сотрудников после повышения квалификации в среднем повышается на 15-25%. Значит, среднеарифметическая стоимость составит 25 тыс. руб., а ожидаемое увеличение объемов продаж после усовершенствования навыков сотрудника составит приблизительно 20%.

Общая стоимость обучения двух сотрудников в среднем составит 50 тыс. руб., по прогнозу производительность их труда по отношению к предшествующему году увеличится на 20%. Товарооборот в результате увеличится на 663,23 тыс. руб., в сумме составит 43 781,23 тыс. руб. Средняя производительность труда при этом увеличится на 22,05 тыс. руб. и составит 1 680,43 тыс. руб.

Рисунок 3.1 - Изменение выручки за счет повышения квалификации работников

Эффект от предлагаемых мероприятий можно рассчитать по формуле:

Э=Оплан-Офакт-З (4)[34, с.156].

Где Оплан - объем деятельности по плану,

Офакт - объем деятельности фактический,

З - затраты на мероприятие.

Экономический эффект составит 613,23тыс.руб.

Исходя из этого можно сделать вывод что затраты на обучение будут целесообразными.

3.2 Разработка рекомендации по улучшению технической оснащенности рабочих мест отдельных работников

Организация рабочего места, это важная функция, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.

Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии

В отделе сбыта ООО «Амсай» работают три менеджера по продажам.

К этому отделу прикреплены три рабочих места-3 стола:

1 Оснащен компьютером, телефоном с факсом.

2 компьютером и принтером.

3 телефоном.

По мнению руководства компании, это оптимальное оснащение позволяющее сэкономить и не дать простаивать техники.

В результате анализа было выявлено, что это не только не экономно, так как снижает производительность труда, но и создает психологическое напряжение в коллективе. Согласно проведённым опросам 67% сотрудников считают, что не имеют возможности раскрыть весь свой трудовой потенциал.

Рассмотрим затраты связанные с решением возникшей проблемы.

Компьютер соответствующий требованиям предъявляемым к данным видам работ составляет порядком 17 тыс. руб. Офисный телефон 1тыс руб.

Составим смету затрат (таблица 3.1)

Таблица 3.1 - Смета затрат на покупку оборудования

Статья затрат	Количество, шт.	Сумма, руб.
Монитор	1	6000
Системный блок	1	10000
Клавиатура	1	700
Компьютерная мышь	1	300
Телефон	1	1000
Итого:	5	18000

Согласно имеющимся данным техническое перевооружение рабочих мест повысит производительность труда двух сотрудников отдела сбыта на 10%.

В результате увеличения среднегодовая выработка у двух сотрудников на 10% по сравнению с 2009, оборот торговли увечится на 331,56 тыс. руб., а средняя производительность труда 12,76 тыс. руб. Экономический эффект рассчитываем по формуле 14, он составит 648,323 тыс. руб.

3.3 Разработка рекомендации по перепланировки офиса и привлечения психолога с целью улучшению социально-психологического климата коллектива

Взаимосвязь между эффективностью организации и её социально психологическим климатом - важнейшая проблема для руководителей компании.

Социально психологический климат - это итог систематической работы и мероприятий руководителей, менеджеров, психологов и всех сотрудников организации.

Благоприятный социально-психологический климат создает условия для повышения производительности труда, снижения текучести кадров, т.е. дает ощутимый социально-экономический эффект.

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Социально психологический климат - это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценка условий жизни и работы личности в коллективе. Эти эффекты выражаются во взаимоотношениях, связанных с процессом труда и решение общих задач коллектива. Члены коллектива как личности определяют его социальную микроструктуру, своеобразие которой обуславливается социальными и демографическими признаками (возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью, социальным происхождением). Психологические особенности личности способствуют или мешают формированию чувства общности, то есть влияют на формирование социально-психологического климата в трудовом коллективе.

В последние годы увеличивается темп текучести кадров, что заставляет задуматься о повышение уровня психологического климата в коллективе. Это обусловлено несколькими факторами.

Во-первых офис компании будучи достаточно просторным все таки имеет ряд недостатков. Главным его недостатком является то что рабочие места управленцев высшего эшелона - коммерческого директора, директора по логистики и подчиненных им подразделений, отдела сбыта, закупок и логистики находятся в одном помещении и не имеют явных разграничений.

Что соответственно вызывает повышенную напряженность работы в первую очередь исполнителей. При этом в так называемые час пики ситуация в офисе обостряется до предела.

Во-вторых долгое время коллектив ООО «Амсай» работал в своем изначальном составе, то есть не было каких-либо кадровых перестановок, никто не уходил, новых работников не принимали. Коллектив стал очень сплоченным, и там имели место тесные дружеские отношения. После того как возникла необходимость увеличения трудовых ресурсов - то есть принятия на работу дополнительных специалистов, ситуация стала сложнее. Это требует незамедлительного вмешательства кадрового психолога, которого на данный момент компания не имеет.

Итак, в результате исследования делаем вывод о том, что компания ООО «Амсай» нуждается в перепланировки офиса и привлечение корпоративного психолога.

Под перепланировкой офиса подразумевается разграничения пространства с помощью гипсокартонных конструкций. Это поможет создать отдельные кабинеты для отделов и их руководителей. Общие затраты на перепланировку составят 60 тыс. руб. Составим смету затрат (таблица 3.2)

Таблица 3.2 - Смета затрат на перепланировку офиса

Статья затрат	Сумма, руб.
Затраты на рабочую силу	15 000
Строительные материалы	45 000
Итого:	60 000

Перепланировка офиса поможет создать более благоприятные условия труда, что положительно отразится на показателе текучести кадров, а так же по данным проведённых исследований повысит производительность труда работников офиса в среднем на 2-3%.

На рисунке 9 дано графическое изображение того как выглядел до и будет выглядеть после перепланировки офис компании.



Рисунок 3.2

Таким образом, по нашим расчетам в результате перепланировки средняя производительность труда сотрудников офиса составит 1699,8, что приведет к росту оборота торговли на 704 тыс. руб. (рис. 3.3)

Рисунок 3.3 - Изменение выручки за счет повышения производительности труда

Экономический эффект составит 2 069 тыс. руб. (рассчитан по формуле 14).

Далее мы выбираем метод привлечения психолога.

Мы можем либо ввести в состав организации должность психолога, либо воспользоваться услугами специалиста из вне.

Заработная плата штатного психолога составит 18 тыс. в месяц, что в год составит 216 тыс. руб. Так же потребуется создание нового рабочего места. Покупка стола 3,5 тыс. руб., стула 1 тыс. руб. Управленческие расходы повысятся в среднем на 3 тыс. руб. в год.

Средняя стоимость работы психолога привлеченного из вне составит около 25 тыс. руб. в месяц, но к его услугам можно прибегать реже, например раз в 2 месяца. Тогда среднегодовые затраты составят 150 тыс. руб.

Для сравнительного анализа и выбора оптимального варианта составим таблицу 3.3

Таблица 3.3 - Сравнительный анализ эффективности штатного психолога со специалистом, привлеченным из вне

Штатный специалист	Привлеченный специалист
Достоинства
1. Нахождение внутри коллектива дает более глубокое понимание сложившихся ситуаций. 2.Системность мероприятий по улучшение социально психологического климата	1. Относительно низкий уровень затрат, отсутствие необходимости создания рабочего времени. 2. Объективность, непредвзятость.
Недостатки
1. Относительно высокий уровень затрат, необходимость создания нового рабочего места. 2. При постоянном взаимодействии с коллективом могут возникать личные притязания, вследствие чего уменьшается вероятность объективной оценки складывающихся ситуаций.	1.отсутствие системности в работе с коллективом. 2. Более поверхностное видение ситуации в связи с незнанием «подводных камней», недоверие со стороны коллектива.

Подводя итоги по таблице важно отметить, что создание благоприятного климата в организации требует постоянной системной работы. Но при этом также необходима свежесть взгляда и непредвзятость в отношении.

Для ООО «Амсай» больше подходят услуги привлеченного специалиста. Так как организация достаточно маленькая, очень удобным является то, что к помощи специалиста можно прибегать по необходимости, и так же легко от неё отказываться в случае, например отсутствия средств на оплату труда психолога.

Создание благоприятного климата на предприятии поможет снизить уровень текучести кадров, а так же, по мнению экспертов, поспособствует повышению производительность труда в среднем на 2%.

Данные рекомендации поспособствуют совершенствованию системы управления персоналом ООО «Амсай».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе развития деловых организаций управление персоналом претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два главных этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и управление человеческими ресурсами (УЧР) (хотя в данном случае между этими очень близкими понятиями не будет проводиться особых различий). В ходе эволюции производства глобальные технологические и структурные изменения, повышение уровня конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и приватизация привели к перерастанию управления персоналом из кадровой функции в управление человеческими ресурсами.

Управление человеческими ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом.

Наиболее важными элементами реального управления человеческими ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного этапа в управлении персоналом (УЧР) составляют:

1) представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией;

2) его вовлечение в определение стратегии и организационной структуры компании;

3) участие всех линейных руководителей в реализации единой политики и решении задач в области управления персоналом;

4) интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

5) системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации.

Движения от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами - достаточно длительный процесс.

Процесс трансформации функций управления персоналом продолжается и сегодня. Можно выделить целый ряд тенденций в эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом.

Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении функции управления персоналом в обозримом будущем и возрастании ее значимости в управлении в целом, что в свою очередь обусловливает повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую сферу управленческой деятельности.

Таким образом, были рассмотрены основные понятия и цели управлением персонала, а так же выявлены основные этапы развития науки в области управления персоналом.

Цель дипломного исследования было изучение процесса управления персоналом в ООО «Амсай», методов регулирования технологии управления персоналом, разработка рекомендаций по совершенствованию системы управление персоналом.

Для достижения цели были решены следующие задачи:

- рассмотрены понятия и цели управления персоналом;

- проанализирована основные технологии управления персоналом;

- проведен анализ управления персоналом на ООО «Амсай»;

- выявлены основные проблемы управления персоналом в ООО «Амсай»;

- рассмотрены перспективы развития технологий, повышения качества управления персоналом;

- разработаны рекомендации по направлениям совершенствования системы управления персоналом.

В ходе анализа общей характеристики организации было выявлено, что в целом за период 2007 - 2009 гг. наблюдается тенденция основных показателей деятельности к росту, деятельность ООО «Амсай» за период 2007 - 2009 гг. характеризуется ростом выручки от продаж, ростом рентабельности продаж, ростом рентабельности основных и оборотных средств.

Однако, исследуемое предприятие имеет и негативную (особенно для торговых предприятий) тенденцию - снижение коэффициента оборачиваемости оборотного капитала, снижение фондоотдачи и производительности труда

Анализ финансового состояния предприятия показал, что за период 2007 - 2009 гг. финансовая устойчивость предприятия повышается.

На анализируемом предприятии вероятность наступления банкротства очень низкая. Финансовое состояние ООО «Амсай» за 2007 - 2009 гг. устойчивое, зависимость предприятия от внешних источников финансирования на протяжении анализируемого периода падает.

Главными резервами роста прибыли ООО «Амсай» являются сокращение издержек обращения, повышения производительности труда и увеличение товарооборота за счет интенсивного фактора (наращивание физической массы).

Численность сотрудников на конец 2009 года составляет 26 человек. Для данного предприятия характерна линейно-функциональная структура управления.

Анализ социальной структуры организации показал, что компания имеет достаточно молодой коллектив, 50% работников не старше 29 лет.

При детальном рассмотрении выяснилось, что сотрудников с профильным высшим образованием всего 57%, оставшиеся 47% имеют специальность не соответствующую занимаемой должности. В управление высшего эшелона лишь 40% квалифицированных сотрудников.

В ходе анализа движения кадров был выявлен рост показателя текучести кадров, он составил 11,5 и увеличился по сравнению с предшествующим годом на 3,7. Исследования показали, что главное влияние на текучесть кадров в ООО «Амсай», оказывает напряженность в социально-психологическом климате коллектива. Для решения данной проблемы была разработана рекомендация по перепланировки офисного помещения и привлечения корпоративного психолога. В результате чего были разработаны рекомендации по устранению этих недостатков, созданию благоприятной атмосферы внутри коллектива.

Далее был проведён анализ показателей эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Было выявлено, что наблюдается рост основных показателей. Производительность труда в 2007 году составила 1621,76 тыс. руб./чел., в 2008 году - 1655,62 тыс. руб./чел, в 2009 году - 1658,38 тыс. руб./чел. В 2008 году по сравнению с 2007 годом произошло увеличение показателя на 33,86 тыс. руб./чел. или на 2,09%. В 2009 году по сравнению с 2008 годом рост показателя составил 2,77 тыс. руб./чел. или 0,17%.

В то же время средняя заработная плата работника за месяц составила в 2007 году - 16,9 тыс. руб., в 2008 году - 17,34 тыс. руб., в 2009 году - 19 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата также обнаруживает тенденцию к росту: в 2008 году по сравнению с 2007 годом наблюдается увеличение среднемесячной заработной платы на 440 руб. на 2,6, в 2009 году по сравнению с 2008 годом - на 1660 руб., или 9,6%. Темпы роста производительности труда в 2008-2009 гг. существенно ниже темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании экстенсивного типа развития и низкой эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

На производительность труда ООО «Амсай» в первую очередь оказало влияние низкий уровень квалификации сотрудников. Были разработаны рекомендации по решению этой задачи, и рассчитан экономический эффект.

Так же было выявлено, что на производительность труда оказывает влияния не достаточная техническая вооруженность рабочих мест, отдельных сотрудников. Были даны практические рекомендации по решению этой проблемы и рассчитан экономический эффект.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Балашов А.П. Основы менеджмента. Учеб. пособие. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 288 с.

2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2007. - 352 с.

3. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. - Мн.: Книжный дом, 2008. - 255 с.

4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: ЮристЪ, 2007. - 496 с.

5. Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. - 2008. - № 11. - С. 3-5 [1]

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: ЮристЪ, 2008. - 271 с.

7. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. - СПб: «Питер», 2008. - 211 с.

8. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 472 с.

9. Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. - 2009. - № 12. - С. 6-8.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 321 с. [6]

11. Грачев М.В. Супер-кадры. - М.: Финпресс, 2008. - 377 с.

12. Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. - 2009. - № 4. - С. 12-14.

13. Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. - 2008. - № 11. - С. 16-17.

14. Егошин А.П. Управление персоналом. - Новгород: Издательство «Март», 2007. - 238 с.

15. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 1. - С. 17-21.

16. Жариков Е.С. Психология управления. - М.: Проспект, 2008. - 298 с.

17. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. - М.: ЮристЪ, 2008. - 314 с.

18. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарике, 2009. - 315 с. [9]

19. Капелюк З.А. Организация нормирования и оплаты труда на предприятиях торговли и общественного питания: Учебное пособие.-Новосибирск: СибУПК, 2004.-248с.

20. Кибалов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: Дело, 2008. - 412 с. [7]

21. Кнорринг А.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Дело, 2009. - 199 с.

22. Комплексный анализ финансово- хозяйственной деятельности районной кооперативной организации: Учебное пособие. 2-е изд., исправ./Авт. Колл. Под рук. д.э.н.,проф, З.А. Капелюк.- Новосибирск: СибУПК, 2001=212с.

23. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие для студентов вузов./ Н. П. Любушин.-3-е изд.,перераб. И доп.-М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 448с.

24. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. - М.: ЮристЪ, 2008. - 114 с.

25. Кричевский Р.А. Если вы руководитель. - М.: Проспект, 2008. - 301 с.

26. Лисько М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Высшая школа, 2008. - 374 с.

27. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. - Иваново: Дом книги, 2008. - 256 с. [14]

28. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. - 368 с.

29. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. - 376 с.

30. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ЮристЪ, 2007. - 291 с.

31. Маслов Е.В. Управление персоналом. - Новосибирск: Рассвет, 2008. - 309 с.

32. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 6. - С. 8-12 [5].

33. Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М.: Высшая школа, 2008. - 501 с. [3].

34. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008. - 426 с.

35. Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой. - М.: Зерцало, 2008. - 198 с.

36. Патнэм Р. Процветающая комьюнити, социальный капитал и общественная жизнь // МЭ и МО. - 2008. - № 4. - С. 12-16 [4].

37. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 250 с.

38. Семенов А. Посттейлоризм и теория человеческого капитала // МЭ и МО. - 2009. - № 9. - С. 3-9.

39. Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. - 203 с.

40. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Высшая школа, 2007. - 362 с.

41. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. - М.: Финпресс, 2007. - 203 с.

42. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - М.: Дело, 2009. - 515 с.