Организация управления персоналом предприятия в условиях кризиса на ОАО "Рудоавтоматика"

Показатели	2006	2007	2008	Темп роста, %
	тыс.руб.	доля,%	тыс.руб.	доля,%	тыс.руб.	доля,%	07/06	08/07
Запасы, в т.ч.	19718	49,4	43659	56,2	71426	52,8	221	164
сырье	19381	48,6	34558	44,5	60305	44,6	178	175
готовая продукция	335	0,8	3600	4,6	6182	4,6	1075	172
прочие запасы и затраты	2	0,0	2	0,0	-		100
НДС	343	0,9	-		120	0,1
Краткосрочная дебиторская задолженность в т.ч.	15495	38,9	25618	33,0	46952	34,7	165	183
покупатели	5465	13,7	2861	3,7	8533	6,3	52	298
Краткосрочные финансовые вложения	305	0,8	-		-
Денежные средства	2869	7,2	856	1,1	2213	1,6	30	259
Прочие оборотные средства	843	2,1	7511	9,7	14533	10,7	891	194
Всего оборотных средств	39882	100	77644	100	135244	100	195	174

Из таблицы видно, что величина оборотных средств за исследуемые годы значительно возрастает: на 94,7% в 2007 году и на 74,2% в 2008 году.

Величина запасов с течением времени увеличивается на 23941 тысячу рублей в 2007 году, на 27767 тысяч рублей в 2008 году, в 2008 году происходит снижение доли данной статьи в величине оборотных средств с 56,2% до 52,8%. Такое положение является следствием роста величин сырья (на 78,3% в 2007 году и на 74,5% в 2008 году) и готовой продукции (в 10,75 раза в 2007 году и в 1,72 раза в 2008 году).

Краткосрочная дебиторская задолженность в 2007 году увеличивается на 65,3%, а в 2008 году на 83,3%, ее доля в общей величине оборотных средств в 2007 году снижается с 38,9% до 33%, в 2008 году происходит обратное движение- увеличение доли до 34,7%.

Величина и доля в оборотных средствах денежных средств за исследуемый период меняется: растет в 2007 году и снижается в 2008 году.

Присутствует в составе оборотных средств и такая статья как прочие оборотные средства, их величина растет с 843 тысяч рублей в 2006 году до 14533 тысяч рублей в 2008 году.

Таким образом, в составе и структуре оборотных средств происходят изменения: кроме таких статей, присутствующих в 2006 -2008 годах, как запасы сырья, готовой продукции, НДС, краткосрочная дебиторская задолженность, денежные средства и прочие оборотные средства, в 2006 году присутствуют краткосрочные финансовые вложения и прочие запасы и затраты.

Оборотные средства ОАО «Рудоавтоматика» сформированы в основном за счет собственного капитала. Проанализируем наличие и динамику на предприятии собственных и заемных оборотных средств (таблица 6).

Таблица 6- Анализ обеспеченности собственным оборотным капиталом ОАО «Рудоавтоматика» в 2006-2008 годах

Показатели	2006	2007	2008	Абс. изменение	Темп роста, %
				07/06	08/07	07/06	08/07
Остатки оборотных средств на конец периода, тыс. руб.	39882	77644	135244	37762	57600	194,7	174,2
Величина собственного капитала предприятия	39077	74998	129483	35921	54485	191,9	172,6
Величина заемного капитала	9483	11257	15673	1774	4416	118,7	139,2
Величина собственного оборотного капитала, тыс. руб.	30484	66490	119716	36006	53226	218,1	180,1
Коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами	0,76	0,86	0,89	0,1	0,0	112,0	103,4
Коэффициент маневренности	0,78	0,89	0,92	0,1	0,0	113,6	104,3
Коэффициент финансирования	0,24	0,15	0,12	-0,1	0,0	61,9	80,6

За исследуемый период на предприятии присутствуют собственные оборотные средства, величина которых растет с 30484 тысячи рублей в 2006 году до 66490 тысячи рублей в 2007 году и еще на 53226 тысячи рублей в 2008 году.

Коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами показывает отношение собственных оборотных средств к общей величине оборотных средств предприятия, нормативное значение: больше 10%. За анализируемый период данный показатель на предприятии не опускается ниже 80%, повышаясь в 2007 году с 76% до 86% и в 2008 году до величины 89%.

Такая большая величина данного показателя является следствием того, что почти вся деятельность предприятия финансируется за счет собственных средств, не смотря на весомую долю отвлеченных денежных средств в виде краткосрочной дебиторской задолженности.

Коэффициент маневренности показывает способность предприятия поддерживать уровень собственного оборотного капитала и пополнять оборотные средства за счет собственных источников. Нормативное значение 0,2-0,5, чем ближе значение показателя к верхней границе, тем больше возможность финансового маневра у предприятия.

В ОАО «Рудоавтоматика» коэффициент маневренности равен 0,78 в 2006 году и 0,92 в 2008 году, то есть за рассматриваемый промежуток времени величина собственных оборотных средств составляет 78%, 89% и 92% от величины собственных средств.

Коэффициент финансирования показывает, что в 2006 году только 24% деятельности финансируется за счет привлеченных средств, в 2007 году этот показатель равен 15%, а в 2008 году снижается до 12%, что подчеркивает усиление зависимости деятельности от собственных источников финансирования.

Далее проанализируем показатели оборачиваемости оборотных средств предприятия (таблица 7).

Таблица 7-Анализ показателей оборачиваемости оборотных средств ОАО «Рудоавтоматика» за 2006-2008 годы

Показатели	2006	2007	2008	Абс. изменение	Темп роста, %
				07/06	08/07	07/06	08/07
Объем реализованной продукции, тыс. руб.	100025	142580	235498	42555	92918	142,5	165,2
Среднегодовые остатки оборотных средств, тыс. руб.	28705	58763	106444	30058	47681	204,7	181,1
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз	3,48	2,43	2,21	-1,1	-0,2	69,6	91,2
Коэффициент загрузки средств в обороте, руб./руб.	0,29	0,41	0,45	0,1	0,0	143,6	109,7
Длительность одного оборота, дней	103,31	148,37	162,72	45,1	14,3	143,6	109,7

Коэффициент оборачиваемости указывает среднее число оборотов средств, вложенных в оборотные активы в анализируемый период. В 2006 году это 3,48 оборота, в 2007 году-2,43 оборота, в 2008 году-2,21.

Видим, что с течением времени показатель снижается, что является отрицательной тенденцией в управлении оборотными средствами. Соответственно увеличивается показатель загрузки средств в обороте, который является обратным коэффициенту оборачиваемости.

Длительность одного оборота составляла в 2006 году в среднем 103,31 дня, тогда как в 2008 году продолжительность оборота оборотных средств уже 162,72 дня.

Далее необходимо оценить динамику оборачиваемости составляющих оборотных средств (таблица 8).

Данные таблицы показывают снижение показателей оборачиваемости запасов сырья, готовой продукции, незавершенного производства, дебиторской задолженности за исследуемый период.

Таблица 8-Анализ показателей оборачиваемости каждой группы оборотных средств ОАО «Рудоавтоматика» за 2006-2008 годы

Показатели	2006	2007	2008	Абс. изменение	Темп роста, %
				07/06	08/07	07/06	08/07
Объем реализованной продукции, тыс. руб.	100025	142580	235498	42555	92918	142,5	165,2
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	80290	87015	153529	6725	66514	108,4	176,4
Среднегодовые остатки, тыс. руб.:
запасов сырья	12679	26970	47432	14291	20462	212,7	175,9
готовой продукции	293,5	2135	4891	1842	2756	727,4	229,1
незавершенного производства	0	2749,5	5219	2750	2470	-	189,8
текущей дебиторской задолженности	12012,5	20556,5	36285	8544	15729	171,1	176,5
денежных средств	1803,5	1862,5	1534,5	59	-328	103,3	82,4
Коэффициент оборачиваемости, раз:
запасов сырья	6,3	3,2	3,2	-3,1	0,0	50,9	100,3
готовой продукции	273,6	40,8	31,4	-232,8	-9,4	14,9	77,0
незавершенного производства	-	31,6	29,4	-	-2,2	-	93,0
текущей дебиторской задолженности	8,3	6,9	6,5	-1,4	-0,4	83,3	93,6
денежных средств	55,5	76,6	153,5	21,1	76,9	138,0	200,5
Длительность одного оборота, дней:
запасов сырья	56,8	111,6	111,2	54,7	-0,4	196,3	99,7
готовой продукции	1,3	8,8	11,5	7,5	2,6	671,2	129,8
незавершенного производства	0,0	0,1	0,1	0,1	-0,1	-	52,7
текущей дебиторской задолженности	43,2	51,9	55,5	8,7	3,6	120,1	106,9
денежных средств	6,5	4,7	2,3	-1,8	-2,4	72,4	49,9

Длительность оборота производственных запасов увеличивается в 2007 году на 54,7 дня, готовой продукции на 7,5 дней в 2007 году и на 2,6 дня в 2008 году, дебиторской задолженности на 8,7 дня в 2007 году и на 3,6 дня в 2008 году. Только коэффициент оборачиваемости денежных средств увеличивается за исследуемый период, соответственно снижается период их оборота с 6,5 дня в 2006 году до 2,3 дня в 2008 году.

Таким образом, детальный анализ оборачиваемости каждого элемента оборотных средств подтвердил общую тенденцию - эффективность использования оборотных средств на предприятии ухудшается к 2008 году.

Проведем сравнительный анализ оборачиваемости дебиторской задолженности и кредиторской задолженности предприятия (таблица 9).

Таблица 9- Показатели оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности ОАО «Рудоавтоматика» за 2006-2008 годы

Показатели	2006	2007	2008	Абс. изменение	Темп роста, %
				07/06	08/07	07/06	08/07
Среднегодовые остатки текущей дебиторской задолженности, тыс.руб.	12012,5	20556,5	36285	8544	15729	171,1	176,5
Среднегодовые остатки кредиторской задолженности, тыс.руб.	8503	10276	13318,5	1773	3042,5	120,9	129,6
Длительность одного оборота дебиторской задолженности, дни	43,2	51,9	55,5	8,7	3,6	120,1	106,9
Длительность одного оборота кредиторской задолженности, дни	30,6	25,9	20,4	-4,7	-5,6	84,8	78,5
Соотношение величин дебиторской и кредиторской задолженности	1,4	2,0	2,7	0,6	0,7	141,6	136,2

На предприятии наблюдается отрицательная тенденция роста среднегодовой величины дебиторской задолженности (на 8544 тысяч рублей в 2007 году и на 15729 тысяч рублей в 2008 году), в то время как среднегодовая величина кредиторской задолженности увеличивается более низкими темпами.

Дебиторская задолженность на протяжении исследуемого периода превышает кредиторскую, соотношение их величин увеличивается: в 2006 году дебиторская задолженность была выше кредиторской в 1,4 раза, в 2007 году- в 2 раза, а в 2008 году- уже в 2,7 раза.

Дебиторская задолженность оборачивается медленнее, чем кредиторская, в таком случае в течение определенного периода долги дебиторов превращаются в денежные средства, через более длительные временные интервалы, чем интервалы, когда предприятию необходимы денежные средства для своевременной уплаты долгов кредиторам.

Соответственно возникает недостаток денежных средств в обороте, сопровождающийся необходимостью привлечения дополнительных источников финансирования.

Таким образом, анализ показателей оборачиваемости оборотных средств выявил неэффективность управления краткосрочной дебиторской задолженностью. Предприятие больше вкладывает собственных средств в дебиторскую задолженность, что в условиях инфляции приводит к снижению стоимости собственного капитала.

Далее рассмотрим динамику изменения среднесписочной численности работников, производительности труда и эффективность использования фонда оплаты труда работников за 2006-2008 годы (таблица 10).

В 2007 году рост среднесписочного состава сотрудников (159%) превышал темп роста выручки от реализации (142,5%), то есть рост величины среднесписочного состава оказался неоправданным и принес предприятию снижение производительности труда на 88,36 тысяч рублей по сравнению с 2006 годом. Однако в 2008 году рост численности персонала на 5,9% принес предприятию рост выручки от реализации на 65,2%, что можно объяснить повышением мотивации сотрудников в начале года и боязнью потерять работу из-за финансового кризиса в России и мире в конце рассматриваемого периода.

Таблица 10-Анализ численности, производительности труда и фонда оплаты труда работников ОАО «Рудоавтоматика» за 2006- 2008 годы

Показатели	2006	2007	2008	Абс. изменение	Темп роста, %
				07/06	08/07	07/06	08/07
Реализованная продукция, тыс. руб.	100025	142580	235498	42555	92918	142,5	165,2
Среднесписочная численность сотрудников, чел.	117	186	197	69	11	159,0	105,9
Производительность труда одного сотрудника, тыс.руб./чел.	854,91	766,56	1195,42	-88,36	428,86	89,7	155,9
Фонд оплаты труда работников, тыс. руб.	20604,5	35696,3	46050,3	15091,8	10354	173,2	129,1
Выплаты социального характера, тыс. руб.	314,2	449,6	215,5	135,4	-234,1	143,1	47,9
Среднемесячная заработная плата работника, руб.	14675,6	15992,9	19479,82	1317,4	3486,86	109	121,8
Доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, %	31	35	37	4	2	-	-

Производительность труда в 2008 году увеличилась на 428,86 тысяч рублей на одного работника предприятия по сравнению с 2007 годом.

Мотивирующим фактором на предприятии является рост фонда оплаты труда, в 2007 году темп его роста составлял 173,2%, а в 2008 году-129,1%. Среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась за рассматриваемый период на 4804,26 тысячи рублей. Увеличились в 2007 году по сравнению с 2006 годом и выплаты социального характера (на 135,4 тысячи рублей), в 2008 году происходит снижение их величины на 52,1%.

Таким образом, при росте среднесписочного состава сотрудников и фонда оплаты труда на предприятии в 2006-2008 годах, производительность труда персонала повысилась только в 2008 году.

Проанализируем состав затрат предприятия за исследуемый период (таблица 11).

Таблица 11-Состав затрат ОАО «Рудоавтоматика» за 2006-2008 годы

Показатели	2006	2007	2008	Темп роста, %
	тыс.р.	%	тыс.р.	%	тыс.р.	%	07/06	08/07
Материальные затраты	45246	56.3	42363,7	48,69	76608,7	49,90	93,6	180,8
Затраты на оплату труда	25259	31.4	35696	41,02	53050,3	34,55	141,3	148,6
Отчисления на социальные нужды	5970	7.4	5436	6,25	12342	8,04	91,1	227,0
Амортизация	43	0.5	976	1,12	8038	5,24	2269	823,6
Прочие затраты	3378	4,4	2543	2,92	3490	2,27	75,3	137,2
Итого затрат	80290	100	87015	100	153529	100	108,4	176,4

Как следует из данных таблицы, в 2007 году на предприятии происходит снижение величины затрат на производство (на 6,4%), в 2008 году ситуация противоположная- рост составляет 80,8%.

Основная доля в затратах - материальные затраты (их доля в общей величине затрат снижается с 56,3% до 49,9%), потом следуют затраты на оплату труда (их доля в общей величине затрат увеличивается в 2007 году увеличивается с 31,4% до 41,02%), при этом величина данного вида затрат увеличивается за исследуемый период. Доли таких затрат как отчисления на социальные нужды, амортизация и прочие затраты в общей величине затрат предприятия не значительны, однако в 2008 году происходит рост их величин по сравнению с 2007 годом.

Таким образом темп роста величины затрат предприятия в 2007 году ниже темпа роста выручки от реализации, однако в 2008 году наблюдается противоположная тенденция - величина затрат увеличивается на 76,4%, тогда как величина выручки от реализации только на 65,2%. Это отрицательная тенденция требует пристального внимания со стороны руководства предприятия.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности предприятия за исследуемый период времени (таблица 12).

Таблица 12- Анализ прибыли и рентабельности ОАО «Рудоавтоматика» за 2006-2008 годы

Показатели	2006	2007	2008	Абс. изменение	Темп роста, %
				07/06	08/07	07/06	08/07
Объем реализованной продукции, тыс. руб.	100025	142580	235498	42555	92918	142,5	165,2
Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	80290	87015	153529	6725	66514	108,4	176,4
Прибыль от реализации, тыс. руб.	19735	55565	81969	35830	26404	281,6	147,5
Внереализационные доходы, тыс. руб.	1556	2098	1577	542	-521	134,8	75,2
Внереализационные расходы, тыс. руб.	3887	7154	16321	3267	9167	184,0	228,1
Балансовая прибыль, тыс. руб.	16893	50509	67225	33616	16716	299,0	133,1
Налоговые платежи, тыс. руб.	4696	13366	12752	8670	-614	284,6	95,4
Чистая прибыль, тыс. руб.	12162	37126	54485	24964	17359	305,3	146,8
Рентабельность производственной деятельности, в %	15,1	42,7	35,5	13,9	-2,9	214,2	88,9
Рентабельность продаж, %	12,2	26,0	23,1	27,5	-7,2	281,7	83,2
Балансовая прибыль на 1 руб. реализованной продукции, коп	0,17	0,35	0,29	0,2	-0,1	209,8	80,6
Доля себестоимости в величине реализованной продукции, %	80,3	61,0	65,2	-19,2	4,2	76,0	106,8
Доля чистой прибыли в величине балансовой прибыли, %	72,0	73,5	81,0	1,5	7,5	102,1	110,3

За рассматриваемый период времени, происходит рост показателей выручки от реализации, прибыли от реализации, балансовой и чистой прибыли. В 2008 году величина прибыли от реализации равна 81969 тысяч рублей, при этом величина балансовой прибыли меньше прибыли от реализации на 14744 тысячи рублей, что является следствием влияния отрицательного сальдо внереализационных доходов и расходов. Величина чистой прибыли составляет 54485 тысяч рублей.

Показатели рентабельности ведут себя неоднозначно: показатель рентабельности производственной деятельности увеличивается за период с 15,1% до 35,5%, показатель рентабельности продаж (показывает прибыль от реализации, приходящаяся на 1 рубль реализованной продукции) в 2007 году увеличивается с 12,2% до 26%, а затем снижается до уровня 23,1%.

Доля себестоимости в величине выручки от реализации снижается в 2007 году с 80,3% до 61%, однако в 2008 году происходит рост данного показателя до уровня 65,2%.

Величина чистой прибыли приближается к величине балансовой прибыли с течением времени, о чем говорит рост ее доли с 72% в 2006 году до 81% в 2008 году.

Таким образом, при росте за исследуемый период выручки от реализации и прибыли, показатели рентабельности ведут себя неоднозначно, поскольку на предприятии в 2008 году присутствует значительный рост величины затрат на производство продукции.

На заключительном этапе проведем анализ показателей ликвидности и платежеспособности предприятия, финансовой устойчивости и рентабельности (таблицы 13,14,15).

Таблица 13- Показатели платежеспособности и ликвидности ОАО «Рудоавтоматика» за 2006-2008 годы

Показатели	2006	2007	2008	норматив
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,3	0,08	0,14	?0,2 - 0,3
Коэффициент промежуточной ликвидности (коэффициент быстрой ликвидности)	2,1	3,1	4,1	? 0,7 - 0,8
Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия)	4,24	6,96	8,71	? 2

Данные таблицы свидетельствуют, что на предприятии за исследуемый период коэффициенты ликвидности предприятия значительно выше норматива.

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая, что на рассматриваемом предприятии на 1 рубль текущих обязательств со временем приходится все больший размер текущих активов. В 2006 году это 4,24 рубля оборотных средств на 1 рубль краткосрочной задолженности, в 2007 году- 6,96 рубля, а в 2008 году- уже 8,71 рубля.

Коэффициент быстрой ликвидности исчисляется по более узкому кругу текущих активов. Из расчета исключается наименее ликвидная их часть - производственные запасы. Видим, что и в этом случае показатель по предприятию намного выше норматива.

Коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности) является наиболее жестким критерием ликвидности предприятия и показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно. Показатель выше норматива только в 2006 году, в 2007 году только 8% краткосрочных обязательств предприятия при необходимости может быть погашено немедленно, используя имеющиеся денежные средства, в 2008 году показатель чуть выше-14%.

Таблица 14- Показатели финансовой устойчивости ОАО «Рудоавтоматика» за 2006-2008 годы

Показатели	2006	2007	2008	норматив
Коэффициент автономии	0,8	0,87	0,89	>0,5
Коэффициент финансовой зависимости	1,24	1,15	1,12	<2
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	0,24	0,16	0,12	<1
Коэффициент покрытия инвестиций	0,8	0,87	0,89	0,75-0,9

антикризисный управление кадровый

Коэффициент автономии показывает долю собственных средств в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. В 2006 и 2007 годах доля собственного капитала составляет 80% и 87%, к 2008 году доля увеличивается до 89%.

Это говорит о снижении зависимости предприятия от заемных источников финансирования, однако не является положительным моментом, так как в рыночной экономике «цена» собственного капитала выше «цены» заемного капитала в процентах. Поэтому финансирование деятельности предприятия в рыночных условиях полностью за счет собственных средств не является целесообразным.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости предприятия. Он показывает, что на каждый рубль собственных средств, вложенных в активы предприятия, приходится 24 копейки в 2006 году, 16 копеек в 2007 году, и 12 копеек заемных средств в 2008 году. Снижение показателя в динамике свидетельствует о снижении зависимости предприятия от внешних инвесторов и кредиторов, то есть о некотором повышении финансовой устойчивости.

Так как на предприятии почти не присутствуют долгосрочные пассивы, то коэффициент автономии равен коэффициенту покрытия инвестиций.

Таким образом, коэффициенты финансовой устойчивости говорят о том, что деятельность предприятии в 2008 году на 89% финансируется за счет собственных средств, что не всегда является целесообразным.

Таблица 15- Показатели рентабельности ОАО «Рудоавтоматика» за 2006-2008 годы

Показатели	2006	2007	2008	Темп роста
				07/06	08/07
Рентабельность активов	25	43	37	172,00	86,05
Рентабельность собственного капитала	31	50	42	161,29	84,00
Рентабельность продукции	12	26	23	216,67	88,46
Рентабельность затрат на производство	15	43	36	286,67	83,72

Показатели рентабельности являются наиболее обобщенной характеристикой эффективности хозяйственной деятельности предприятия и позволяют оценить качество управления, соотнося прибыль с величиной активов в целом (рентабельность активов), собственного капитала (рентабельность собственного капитала), объемом продаж (рентабельность продукции) и себестоимостью (рентабельность затрат на производство).

Из таблицы видно, что в ОАО «Рудоавтоматика» в 2008 году происходит снижение показателей рентабельности, что говорит о снижении эффективности функционирования предприятия в 2008 году, тогда как в 2007 году положение было стабильным и значение показателей увеличивалось. Объяснить такое положение можно экономической ситуацией в стране в 2008 году, когда перед каждым предприятием стояла только одна цель- выжить в условиях кризиса.

2.3 Анализ организационной структуры управления и ресурсного обеспечения системы управления в условиях кризиса

Организационная структура предприятия имеет вид линейно- функциональной структуры управления. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1 (Приложение Ж).

Линейно функциональный тип представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и многомерном мире не позволяет организации остановить свой выбор на рафинированных однофакторных структурах. На практике чаще используются так называемые комбинированные организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.

Основу линейно-функциональной структуры составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам предприятия (производство, исследования и разработки, финансы, персонал, маркетинг и другие). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы (отдела) аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (генеральный директор), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Её достоинства проявляются на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

Использование линейно-функциональной организационной структуры управления имеет следующие преимущества:

1) внутренние организационные связи ясно очерчены;

2) система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

3) система управления и контроля относительно проста;

4) может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

5) относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы генерального директора и его заместителей.

В ходе анализа организационной структуры ОАО «Рудоавтоматика» завода можно выделить следующие уровни управления:

1-й уровень - Совет директоров ОАО «Рудоавтоматика», генеральный директор, реализующие управленческую деятельность;

2-й уровень - это специализированное функциональное управление отдельными подсистемами организации, которое реализуется заместителями генерального директора (например, коммерческий директор, технический директор);

3-й уровень - функциональные подразделения: отделы, службы, отдельные функциональные должностные позиции (производственный отдел, главный конструктор);

4-й уровень - основные производственные подразделения (например, цеха и научные подразделения), которые непосредственно участвуют в производстве изделий;

6-й уровень - вспомогательные производственные подразделения, обеспечивающие организационные условия производства (отдел снабжения энергоресурсами);

7-й уровень - обслуживающие хозяйственные производственно-бытовые подразделения (АХО, медсанчасть).

Высший уровень управления ориентирован на разработку стратегических направлений и целей, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений.

Средний уровень управления обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации всех его подразделений.

Низовой уровень решает оперативные задачи по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главная задача которых - выполнение производственной программы.

Высшим руководящим органом ОАО «Рудоавтоматика» является совет директоров, состоящий из пяти членов. Во главе предприятия стоит генеральный директор, который является единоличным исполнительным органом и подотчетен совету директоров и общему собранию акционеров предприятия.

Проведем анализ показателей, характеризующих эффективность существующей организационной структуры в 2008 году (таблица 17 приложение К), перечень показателей представлен в таблице 16 приложение И.

Из таблицы видим, что коэффициент дублирования функций находится на уровне 6,5%, то есть в среднем 6 функций аппарата управления из 153 подвергаются дублированию в организации. На выполнение данных функций, а также на выполнение несвойственных и излишних функций тратится в среднем 2,8% времени работы управленческого персонала. На межфункциональные согласования тратится каждым сотрудником в среднем 5,4% рабочего времени.

Отрицательный коэффициент отклонений масштаба управляемости от нормы говорит о том, что у руководителя не превышена норма управляемости, она меньше единицы на 2,4%. Коэффициент отклонений фактической численности от нормативной равный 5,8% говорит об отклонении на данную величину фактической численности персонала предприятия от нормативной (или на 15 штатных единиц).

Показатели экономической эффективности структуры управления говорят о том, что:

а) что величина чистой прибыли, приходящаяся на 1 рубль затрат на управление равна 75,7 копеек, то есть не превышает величины затрат на управление предприятием;

б) затраты на управление предприятием составляют 32% от величины себестоимости реализованной продукции.

Таким образом, анализ данных таблицы говорит о том, что затраты на управление составляют достаточно весомую долю затрат предприятия, высока доля потери рабочего времени сотрудниками управленческого персонала из-за выполнения несвойственных им функций (так как штат сотрудников укомплектован не полностью) и согласования производственных вопросов.

Проведем анализ организационно-технологических факторов, и степени их соответствия линейно-функциональной организационной структуре предприятия (таблица 18 Приложение Л).

Анализ организационно-технологических факторов организационной структуры говорит о том, что часть факторов внешней и внутренней среды предприятия используются не эффективно, так как могут раскрыть свой потенциал при использовании органической структуры управления.

Управление персоналом находится в ведении генерального директора предприятия, который отвечает за любые кадровые мероприятия. Функциональная обязанность по управлению персоналом предприятия принадлежит отделу кадров.

Отдел кадров ОАО «Рудоавтоматика» состоит из начальника отдела и 2 специалистов отдела кадров. Главное назначение отдела кадров на предприятии состоит в том, чтобы руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия и действовать с учетом трудового законодательства.

Функции отдела кадров на предприятии ОАО «Рудоавтоматика» сводятся в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства, то есть к выполнению указаний руководства предприятия и руководителей структурных подразделений в отношении набора рабочей силы со стороны.

При этом различными видами кадровой работы заняты другие подразделения предприятия: бухгалтерия (расчет численности, организация, нормирование и оплата труда), экономический отдел (планирование численности, планирование затрат на рабочую силу).

Большая разобщенность всех этих узкоспециализированных структурных подразделений снижает эффективность работы с кадрами, не позволяет комплексно решать задачи эффективного использования кадров в условиях внешнего кризиса в экономике страны.

Таким образом, можно сказать, что управление персоналом на предприятии в условиях кризиса ведется крайне не эффективно, что приводит к ухудшению финансово-хозяйственных показателей деятельности (хотя в настоящий момент они и находятся на достаточно высоком уровне, однако присутствует тенденция ухудшения). Персонал в условиях кризиса не выполняет свойственных ему функций, находится в напряженном состоянии, ожидая увольнения. Руководство предприятия осуществляет пассивную кадровую политику: нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса кадровая деятельность сводится к сохранению штата сотрудников без увольнений.

Ресурсное обеспечение системы управления включает кадровую, финансовую и информационную составляющие. На предприятии в настоящий момент не происходит набора сотрудников, существующие функции перераспределяются между имеющимся персоналом, увеличивая нагрузку и ответственность каждого работника, то есть используются экстенсивные методы использования персонала.

Финансовые средства используются крайне экономно, отменены большое количество денежных поощрений работников, премия снижена на 10%, рост заработной платы на период кризиса остановлен. Как один из мотивирующих факторов на предприятии применялась выдача сотрудникам беспроцентных ссуд на покупку жилья, на период финансового кризиса в стране действие данной программы на предприятии приостановлено.

Для оптимизации и прозрачности процесса управления на предприятии происходит введение информационной системы управления персоналом.

До 1 января 2009 года все операции по текущей работе с кадрами, документирование процесса управления осуществлялись на бумажных носителях с применением компьютерных программ Word, Excel. В данных программах формировались необходимые документы, распечатывались и подшивались в бумажном виде в папки. В начале 2009 года на предприятии начался процесс построения информационной системы на базе «1С: Предприятие 7.7».

В управлении кадрами используется составляющая информационной системы предприятия «1С: Зарплата и Кадры 7.7», которая позволяет автоматизировать расчет заработной платы, организовать учет сотрудников, регистрировать служебные перемещения, получать статистические справки по кадровому составу, формировать документооборот отдела кадров.

Несмотря на назревшую необходимость внедрения информационной системы, она усугубила существовавшие проблемы в области управления персоналом: сопротивление сотрудников из-за отсутствия постановки общей задачи управления на предприятии; временное увеличение нагрузки на персонал во время внедрения системы, без увеличения оплаты труда; отсутствие лидера и квалифицированной команды внедрения (так как внедрением занимается сторонняя организация, а на предприятии- системный администратор), что увеличивает количество ошибок при заполнении и использовании данных конфигурации.

Таким образом, проведенный анализ существующей организационной структуры ОАО «Рудоавтоматика», показал ее неэффективность для обеспечения процесса управления на предприятии, в совокупности с использованием пассивной кадровой политики это повышает вероятность наступления неплатежеспособности предприятия в ближайшее время в условиях мирового и российского экономического кризиса.

Отражением неэффективной кадровой политики является снижение экономических показателей предприятия, рост дебиторской задолженности, рост затрат, снижение показателей рентабельности и оборачиваемости оборотных средств.

3. Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры управления и разработка стратегии выхода из кризиса в ОАО «Рудоавтоматика»

Таким образом, анализ организационной структуры показал, что предприятие в условиях экономического кризиса использует имеющиеся ресурсы в рамках существующей линейно-функциональной организационной структуры не достаточно эффективно, пассивная кадровая политика не отвечает требованиям внешней и внутренней среды предприятия. ОАО «Рудоавтоматика» необходимо применение адаптивной организационной структуры управления.

Так как на предприятии отсутствует антикризисная стратегия управления персоналом, целесообразным будет внедрение в ОАО «Рудоавтоматика» антикризисной стратегии усиления кадрового потенциала с внедрением новых методов управления.

В этом случае отдел кадров выходит на новый уровень функционирования, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от отдела кадров требуется организовать поддержку изменениям в условиях неблагоприятной кадровой ситуации.

В таких обстоятельствах отдел кадров (целесообразно его переименование в службу поддержки персонала) должен осуществить следующие действия:

1. Инициировать создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям, например, для формирования маркетинговой стратегии предприятия, для сокращения дебиторской задолженности. Сформулировать порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп.

2. Разработать и реализовывать систему положений по стимулированию возможности участия любого сотрудника в хозяйственной деятельности предприятия и возможности проявить себя в реализации антикризисных мероприятий предприятия, например, таких как, привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, поиск внутренних резервов снижения себестоимости продукции.

3. Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач, например, инвентаризация сотрудников по базовому и дополнительному образованию. Также, необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, в случае, если это понадобится.

4. Обеспечить высвобождение избыточных работников пенсионного возраста. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях, например, с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус «почётного работника предприятия».

5. Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат принесет постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение к «заменяемым» специалистам, с переводом последних на должность внутреннего консультанта.

6. Экспертным путём, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия и сформировать механизмы их удержания. Например, можно, заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов.

7. Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности отделов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.

8. Обеспечить информационную поддержку изменений, как внутри предприятия, так и в городских средствах массовой информации, снижая тем самым социально-психологическую напряжённость и поддерживая имидж обновляющего и развивающегося в условиях кризиса предприятия.

Перечисленные меры отдела кадров должны стать первоочередными, так как они необходимы в поддержке антикризисного управления на предприятии.

При внедрении предложенных мероприятий, организационная структура претерпит значительные изменения. Из линейно-функциональной она перейдет в разряд проектной, что принесет предприятию несколько выгод.

Во-первых, данную структуру можно будет использовать и строить на основе существующей структуры, что снизит затраты на ее построение и повысит лояльность персонала, снизит трудности и неясности процесса функционирования;

Во-вторых, к данной структуре предрасполагают особенности персонала, организационная культура и особенности технологии (внедрение в процесс разработки и процесс производства инновационной составляющей).

В-третьих, она повысит скорость решения возникающих вопросов, снизит потери рабочего времени на согласование, увеличит производительность труда управленческого персонала, повысит качество принимаемых решений.

Организационная структура проектного типа для ОАО «Рудоавтоматика» при реализации одного проекта, например, снижения дебиторской задолженности, может выглядеть следующим образом (рисунок 2 Приложение М).

Во главе предприятия, как и прежде, располагается генеральный директор. Руководитель проекта (заместитель генерального директора) координирует разработку и реализацию проекта Должность руководителя проекта должен занимать сотрудник, знакомый со всеми стадиями производственного процесса на предприятии, так как у него в подчинении будут сотрудники из большей части подразделений предприятия- данным человеком может стать коммерческий директор. Специалисты проектной группы продолжают работать в своих функциональных подразделениях, периодически встречаясь для обмена информацией. Порядок работы руководителей и специалистов в рамках функционально-линейной и проектной структур регламентируется графиком работы, распределение функций разработанным положением (необходима разработка и внедрение данного документа) о проектной группе.

На предприятии необходимо проводить внедрение новых методов управления. В условиях кризиса наибольший эффект даст грамотное внедрение на предприятии процессов бюджетирования, контроллинга и мониторинга. Данные способы учета и планирования затрат достаточно эффективны, их внедрение позволит предприятию сделать прозрачным процесс формирования себестоимости продукции, выявит неиспользуемые резервы с возможностью снижения величины себестоимости.

В связи с этим целесообразным будет введение на предприятии отдела контроллинга, а в деятельность экономического, финансового отделов, управленческого персонала элементов бюджетирования. Бюджетирование позволит предприятию более рационально планировать текущую деятельность, а затем придерживаться запланированных показателей, служба контроллинга будет осуществлять мониторинг и анализ выполнения бюджетов. В результате, руководство предприятия будет иметь постоянно актуальную информацию о положении дел на предприятии, что позволит повысить его управляемость. При этом отдел контроллинга должен подчиняться напрямую генеральному директору.

Все перечисленные мероприятия должны стать неотъемлемыми элементами антикризисной стратегии управления персоналом ОАО «Рудоавтоматика» на ближайшие 3-5 лет. В результате их реализации социальная напряженность персонала снизится, увеличится заинтересованность в продуктивной деятельности, в достижении целей предприятия, что скажется на улучшении финансово-экономических показателях работы ОАО «Рудоавтоматика».

Заключение

Антикризисное управление предъявляет определённые, в отличие от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Такая определённость обусловлена принципом соответствия деловой стратегии и стратегии управления персоналом. Как правило, деловая стратегия вывода предприятия из кризиса предполагает сосредоточение усилий на быстром увеличении продаж выпускаемой продукции, оперативном поиске возможностей оказания дополнительных услуг, исследовании рынка и перспективной разработке нового продукта, выведении непрофильных активов, оптимизации запасов, сокращения расходов (в том числе, и на персонал). Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях - это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник - «удерживаемых» или «увольняемых»- зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Составляющей стратегии вывода предприятия из кризиса является кадровая антикризисная политика. Она определяет характер взаимоотношений руководства предприятия с его персоналом. Цель кадровой антикризисной политики - сохранить кадровый потенциал предприятия для обеспечения функционирования предприятия в период кризиса и вывода его из кризиса

Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия строится на использовании общих, специфических и частных принципов управления персоналом. Существует несколько методов работы с кадрами в режиме антикризисного управления: метод адаптивных изменений, метод принудительных организационных изменений, метод управления сопротивлением, кризисный метод.

Чтобы деятельность по антикризисному управлению персоналом оказалась эффективной, все мероприятия должны осуществляться комплексно в рамках антикризисной стратегии управления персоналом.

Стратегия каждой организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.

Стратегия антикризисного управления персоналом предполагает целенаправленное воздействие на три кадровые компоненты предприятия: политику, внутриорганизационную среду и персонал.

Анализ существующей кадровой политики и организационной структуры предприятия показал их несоответствие окружающей среде и протекающим в организации процессам, отражающим неуверенность персонала в завтрашнем дне. Неадекватность организационной структуры предприятия, отсутствие антикризисной кадровой стратегии отрицательно влияют на финансово-экономические показатели работы предприятия.

В результате проведенного анализа руководству предприятия был предложен ряд мероприятий, направленных на исправление существующей ситуации, реализация которых поможет предприятию пережить экономический кризис в стране с наименьшими потерями, а персонал организации вывести на новый уровень работы.

Список использованной литературы

1. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №4.- с. 34-37.

2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с. (Серия «Высшее образование»).

3. Антикризисный менеджмент/Под ред. Проф. Грязновой А.Г.- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1999.- 368 с.

4. Балдин К.В., Быстров О.Ф., Рукосуев А.В. Антикризисное управление; макро- и микроуровень: Учебное пособие.- М.: М.:Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2005.-316 с.

5. Баринов В.А. Антикризисное управление Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. (ГРИФ). - М., ФБК-ПРЕСС. - 2005. - 488 с.

6. Быков А.А., Беляцкая Т.Н. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие/ А.А. Быков, Т.Н. Беляцкая.- Мн.: Издательский центр БГУ, 2003.- 256 с.

7. Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации// Проблемы теории и практики управления №3, 1999, с.109.

8. Жарковская Е. П., Бродский Б. Е. Антикризисное управление: Учебник/ Е.П. Жарковская, Б.Е.Бродский.- М.: Омега-Л, 2004.- 336 с- (Успешный менеджмент).

9. Жданов В. Управление персоналом в условиях антикризисного управления// Московский психологический журнал.-2008.- №8.- с. 15-18

10. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11.-М.: ИНФРА-М, 2000.-512 с.

11. Магура М. Управление организацией в условиях кризиса// Управление персоналом.-2009.-№2.- с. 15-18

12. Менеджмент организации: Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки менеджера/Под общей ред. В.Е. Ланкина.-Таганрог: ТРТУ, 2006., 320 с.

13. Стратегия антикризисного кадрового менеджмента (АКМ) несостоятельного предприятия [Электронный ресурс], Режим доступа: http://www.rabota-tut.com/index.php?option=com_content&task=view&id=32&

Itemid=125

14. Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учебное пособие.- М.: Издательство РИОР, 2005. - 95 с.

15. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с. -(Высшее образование), с. 212

16. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

17. Филина Ф.Н. Антикризисная кадровая политика компании// [Электронный ресурс], Ресурс доступа http://www.rosbuh.ru/article.asp?rba_id=1057&rbac_id=2908#chp

18. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия - М.-Московская финансово-промышленная академия. 2004. - 61 с.

19. Чернявский А.Д. Антикризисное управление: Учебное пособие.- К.: МАУП, 2000.-208 с.: ил.

Приложение А

Рисунок 1- Организационная структура ОАО «Рудоавтоматика»

Приложение Б

Таблица 16-Система показателей эффективности организационной структуры управления

Наименование показателя	Характеристика показателя	Способ расчета
Коэффициент дублирования функций управления	Удельный вес дублируемых функций в деятельности подразделений аппарата управления
Коэффициент использования рабочего времени	Потери рабочего времени из-за выполнения излишних, несвойственных и дублируемых функций
Коэффициент затрат рабочего времени на межфункциональные согласования	Удельный вес рабочего времени, необходимого для осуществления согласований между работниками подразделений аппарата управления в годовом полезном фонде рабочего времени
Коэффициент отклонений масштаба управляемости от нормы	Степень соответствия сложившейся на предприятии структуры аппарата управления требованиям, предусмотренным оптимальной структурой
Коэффициент отклонений фактической численности от нормативной	Степень соответствия имеющейся численности работников аппарата управления требованиям, предусмотренным нормативами численности для данного предприятия
Показатели экономической эффективности структуры управления	Отношение величины балансовой прибыли предприятия к расходам на управление
	Удельный вес управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия
Коэффициент звенности		Кзв = Пзв.ф / Пзв.о

В таблице Fоi - количество функций, дублируемых i-м подразделением аппарата управления,

F1i - общее число функций, выполняемых i-м подразделением аппарата управления согласно действующим регламентирующим документам;

N - число подразделений аппарата управления;

Toi - затраты рабочего времени на выполнение излишних, несвойственных и дублируемых функций i-м работником аппарата управления (дней в год);

Т1i - затраты рабочего времени на осуществление согласований в процессе выполнения функций i-м работником аппарата управления (дней в год),

Тi- полезный годовой фонд рабочего времени i-ro работника аппарата управления (дней);

n - численность работников администрации на конец года (чел.);

Муi - фактический масштаб управляемости руководителя i-ro подразделения аппарата управления (чел.);

Hvi - норма управляемости руководителя i-ro подразделения аппарата управления (чел.);

Чф, - фактическая численность работников i-ro подразделения аппарата управления (чел.);

Чн - нормативная численность работников i-ro подразделения аппарата управления (чел.);

П6 - плановая или фактическая балансовая прибыль предприятия за анализируемый период;

3у - сумма управленческих расходов за анализируемый период;

3о - общая сумма затрат предприятия на производство и реализацию продукции за период;

Пзв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв.о - оптимальное количество звеньев оргструктуры;

Приложение В

Таблица 17-Система показателей эффективности организационной структуры управления ОАО «Рудоавтоматика» в 2008 году

Наименование показателя	Способ расчета	2008
Коэффициент дублирования функций управления
Коэффициент использования рабочего времени
Коэффициент затрат рабочего времени на межфункциональные согласования
Коэффициент отклонений масштаба управляемости от нормы
Коэффициент отклонений фактической численности от нормативной
Показатели экономической эффективности структуры управления

Приложение Г

Таблица 18- Перечень и влияние организационно-технологических факторов организационной структуры ОАО «Рудоавтоматика»

Наименование фактора	Характеристика фактора	Принадлежность фактора
Производственный профиль предприятия	Оборудование для горнодобывающих предприятий с элементами инноваций	Линейно-функциональная структура
Особенности технологии	Узкая специализация, капиталоемкость	Линейно-функциональная структура
Масштабы производственной деятельности	Среднесерийное	Линейно-функциональная структура
Цели и задачи предприятия	завоевать и поддерживать репутацию разработчика и производителя инновационной продукции, качество и цена которой отвечает потребностям и ожиданиям потребителя.

Подобные документы

• Организация управления персоналом предприятия в условиях кризиса

  Персонал организации как объект антикризисного управления. Сущность и принципы антикризисной кадровой политики в условиях кризисной ситуации. Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности и организационной структуры управления.
  
  курсовая работа [104,9 K], добавлен 06.08.2011
  

• Стратегия управления персоналом в условиях кризиса

  Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Создание кадровой службы. Оценка персонала.
  
  курсовая работа [137,9 K], добавлен 12.06.2004
  

• Антикризисное управление персоналом организации

  Причины возникновения кризиса. Сущность и проблематика антикризисного управления. Система антикризисного управления персоналом предприятия. Проблемы стимулирования работников в условиях кризиса. Трудовые конфликты в условиях кризиса на предприятии.
  
  курсовая работа [170,1 K], добавлен 09.11.2010
  

• Стратегия управления персоналом в условиях кризиса

  Причины возникновения кризисной ситуации. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия. Повышение эффективности управления персоналом.
  
  курсовая работа [115,7 K], добавлен 24.11.2006
  

• Управление персоналом в условиях острого кризиса

  Основы управления персоналом. Стратегия управления персоналом организации. Антикризисное управление персоналом на ООО "Этажи". Основные положения антикризисной кадровой политики. Предложения по улучшению антикризисной системы управления персоналом.
  
  дипломная работа [331,5 K], добавлен 21.10.2010
  

• Управление персоналом в условиях кризиса на материалах ООО "Спектр"

  Содержание понятия кризиса предприятия и основные черты антикризисного управления. Основные принципы разработки антикризисной стратегии ООО "Спектр", ключевые факторы и основные способы антикризисного управления персоналом в исследуемой организации.
  
  курсовая работа [128,2 K], добавлен 06.08.2011
  

• Управление персоналом в условиях кризиса

  Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия. Управление организационными изменениями. Регулирование трудовых отношений в процессах антикризисного управления. Сокращение занятости и политика увольнений на предприятии в условиях кризиса.
  
  дипломная работа [259,0 K], добавлен 17.06.2010
  

• Разработка стратегии управления персоналом организации на примере ООО "В-Лазер"

  Понятие, основные составляющие и особенности стратегии управления персоналом на предприятии в условиях экономического кризиса. Формирование кадровой политики предприятия. Разработка вопросов организационного поведения как метода управления персоналом.
  
  дипломная работа [331,8 K], добавлен 26.09.2014
  

• Управление персоналом в условиях кризиса

  Сущность кризиса, формы и методы управления персоналом в современном предприятии. Система и методы антикризисного управления кадрами и их совершенствование. Применение зарубежного опыта мотивации персонала для развития конкурентоспособного предприятия.
  
  курсовая работа [449,0 K], добавлен 08.07.2012
  

• Управление персоналом на предприятии в условиях кризиса

  Способы и методы управления персоналом, организация деятельности по антикризисному управлению персоналом, методы антикризисного управления. Реструктуризация и оптимизация численности персонала и мотивация персонала в период кризиса на ЗАО "ЭКО-МАЛ".
  
  курсовая работа [79,7 K], добавлен 10.08.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам