Диагностика банкротства предприятия (на материалах ОАО "Автоагрегат")

Расчет коэффициента проводится на основе данных ОАО «Автоагрегат» за три прошедших года:

2006: КТЛ;

2007: КТЛ;

2008: КТЛ.

- коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (КОСОС) характеризует степень участия собственного капитала в формировании оборотных средств:

(4)

где СК - собственный капитал;

ОК - основной капитал;

ОбК - оборотный капитал.

Согласно Постановлению, КОСОС ? 0,1, что означает, что оборотный капитал должен хотя бы на 10% состоять из собственных денег.

По данным исследуемого предприятия расчет данного показателя выглядит следующим образом:

2006: Косос=;

2007: Косос=;

2008: Косос=.

Так как в изучаемом периоде коэффициент текущей ликвидности больше нормативного (К?2) и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами более 0,1, то структура баланса является удовлетворительной.

Оценим платежеспособность предприятия с помощью:

- коэффициента восстановления платежеспособности (КВП) показывает способность предприятия восстановить свою платежеспособность на ближайший период (6 месяцев):

(5)

Где Т - исследуемый период в месяцах.

Если КВП < 1, то предприятие не имеет возможности восстановить свою платежеспособность в ближайшие полгода.

;

;

Как показывают расчеты, значение коэффициента восстановления платежеспособности в 2007 году было ниже нормативного, следовательно, предприятие не имело возможности восстановить свою платежеспособность в ближайшие полгода, а в 2006 и 2008 гг. период выше нормативного, это говорит о том, что ОАО «Автоагрегат» имеет возможности восстановить свою платежеспособность в ближайшие полгода.

- коэффициента утраты платежеспособности:

(6)

Если КУП < 1, то существует вероятность утраты предприятием платежеспособности в ближайшие три месяца.

;

;

Полученные значения больше 1, следовательно, ОАО «Автоагрегат» не имеет тенденции к существованию вероятности утраты им своей платежеспособности в ближайшее время, а именно три месяца. В целом ОАО «Автоагрегат» является платежеспособным предприятием.

Самой простой моделью диагностики банкротства является двухфакторная, анализ применения которой исследован в работах М.А. Федотовой. При построении модели учитываются два показателя, от которых зависит вероятность банкротства, - коэффициент текущей ликвидности (покрытия) (КП) и отношение заемных средств к активам (КЗ):

(7)

Необходимо определить КЗ для трех анализируемых периодов:

В имеющуюся формулу необходимо подставить рассчитанные ранее показатели.

Если С<0, вероятно, что предприятие останется платежеспособным, в противном случае была бы вероятность банкротства.

Расчеты данной двухфакторной модели диагностики банкротства ОАО «Автоагрегат» показали, что предприятие может оставаться платежеспособным, так как во всех трех случаях показатель С оказался больше нуля.

В развитых странах широко распространен прогноз банкротства с использованием формулы Альтмана (Z-счет Альтмана):

(8)

Где Z - интегральный показатель уровня угрозы банкротства;

X1 - отношение оборотных активов к сумме всех активов предприятия;

Х2 - уровень рентабельности собственного капитала;

Х3 - уровень доходности активов;

Х4 - коэффициент соотношения собственного и заемного капитала;

Х5 - оборачиваемость активов (число оборотов).

Таблица 7 - Показатели для расчета прогноза банкротства

Показатели	2006	2007	2008
Отношение оборотных активов к сумме всех активов предприятия (X1)	0,63	0,69	0,63
Уровень рентабельности собственного капитала (Х2)	3,0	1,09	10,39
Уровень доходности активов (Х3)	1,91	0,75	6,5
Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала (Х4)	0,29	0,48	0,31
Оборачиваемость активов (число оборотов) (Х5)	1,91	1,58	1,73

Формула Альтмана по данным нескольких анализируемых периодов выглядит следующим образом:

Z2006= 1,20*0,63+1,4*3,0+3,3*1,91+0,6*0,29+1,0*1,91=13,343;

Z2007= 1,20*0,69+1,4*1,09+3,3*0,75+0,6*0,48+1,0*1,58=6,697;

Z2008= 1,20*0,63+1,4*10,39+3,3*6,5+0,6*0,31+1,0*1,73=38,668.

Таблица 8 - Определение вероятности банкротства предприятия по Z-счету Альтмана

Значение показателя «Z»	Вероятность банкротства
До 1,8	Очень высокая
1,81-2,70	Высокая
2,71-2,99	Возможная
3,00 и выше	Крайне низкая

Таблица 8 позволяет сопоставить полученные в результате расчета формулы Альтмана показатели со степенью банкротства фирмы. Расчетные значения Z за все три года выше 3, что свидетельствует о крайне низкой вероятности банкротства ОАО «Автоагрегат».

Более надежным методом интегральной оценки угрозы банкротства является используемый в зарубежной практике финансового менеджмента «коэффициент финансирования трудно ликвидных активов». Для этого определяется, в какой мере эти активы финансируются собственными и заемными средствами.

Таблица 9 - Оценочная шкала для модели трудно ликвидных активов

Значение коэффициента финансирования трудно ликвидных активов	Вероятность банкротства
Ва + Зт < С	Крайне низкая
Ва + Зт < С + Бд	Возможная
Ва + Зт < С + Бд+ Бк	Высокая
Ва + Зт > С + Бд + Бк	Очень высокая

Обозначения в таблице 9:

- Ва - средняя стоимость внеоборотных активов;

- Зт - средняя сумма текущих запасов товарно-материальных ценностей (без запасов сезонного хранения);

- С - средняя сумма собственного капитала;

- Бд - средняя сумма долгосрочных банковских кредитов;

- Бк - средняя сумма краткосрочных банковских кредитов.

Расчет данных показателей представим в таблице 10.

Таблица 10 - Показатели для расчета прогноза банкротства

Показатели	2006	2007	2008
Средняя стоимость внеоборотных активов (Ва)	119028,5	121476,5	128543
Средняя сумма текущих запасов товарно-материальных ценностей (без запасов сезонного хранения) (Зт)	145711	159313,5	159643
Средняя сумма собственного капитала (С)	257986	263998,5	403375,5
Средняя сумма долгосрочных банковских кредитов (Бд)	4110	8191	4782,5
Средняя сумма краткосрочных банковских кредитов (Бк)	62714	92638	10102,6

Далее определяется вероятность банкротства ОАО «Автоагрегат» в соответствии с оценочной шкалой для модели трудно ликвидных активов, представленной в таблице 9.

В 2006 и 2007 гг. вероятность банкротства высока, поскольку удовлетворяется одно из условий, а именно, Ва + Зт < С + Бд+ Бк. То есть:

2006 год:

119028,5+145711 < 257986+4110+62714.

2007 год:

121476,5+159313,5 < 263998,5+8191+92638.

В 2008 году вероятность банкротства кране низкая, поскольку удовлетворяется условие Ва + Зт < С:

128543+159643 < 403375,5.

Таким образом вероятность банкротства исследуемого предприятия в последние годы крайне низкая.

Р.С. Сайфулин и Г. Г. Кадыков предложили использовать для экспресс- оценки финансового состояния предприятия рейтинговой число:

(9)

Где Ко- коэффициент обеспеченности собственными средствами

Ктл - коэффициент текущей ликвидности (Ктл>2);

Ки - интенсивность оборота авансируемого капитала, которая характеризует объём реализованной продукции, приходящейся на один рубль средств, вложенных в деятельность предприятия (Ки 2,5);

Км - коэффициент менеджмента, характеризующийся отношением прибыли от реализации к величине выручки от реализации , где r - учетная ставка Центробанка;

Кпр - рентабельность собственного капитала (отношение балансовой прибыли к собственному капиталу ().

При полном значении финансовых коэффициентов минимальным нормативным уровням рейтинговое число будет равно 1. Финансовое предприятие с рейтинговым числом менее 1 характеризуется как неудовлетворительное. Рассчитаем рейтинговое число по методике Р.С. Сайфулина и Г.Г. Кадыкова для экспресс - оценки финансового состояния предприятия ОАО «Автоагрегат» в таблице 11.

Таблица 11 - Показатели для расчета прогноза банкротства

Показатели	2006	2007	2008
Коэффициент обеспеченности собственными средствами (Ко)	0,65	0,53	0,62
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл)	3,15	2,29	2,72
Интенсивность оборота авансируемого капитала (Ки)	1,91	0,75	6,5
Коэффициент менеджмента (Км)	0,03	0,04	0,03
Рентабельность собственного капитала (Кпр)	3,0	1,09	10,39

Тогда оценка возможности банкротства по рейтинговому числу на предприятии ОАО «Автоагрегат» за период 2006 - 2008 года составит:

R2006=2*0,65+0,1*3,15+0,08*1,91+0,45*0,03+3,0=4,7813;

R2007=2*0,53+0,1*2,29+0,08*0,75+0,45*0,04+1,09=2,457;

R2008=2*0,62+0,1*2,72+0,08*6,5+0,45*0,03+10,39=12,4355.

Следовательно, финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать как удовлетворительное, так как рейтинговое число по годам больше единицы. Таким образом, из расчета рейтингового числа можно сделать вывод об отсутствии угрозы банкротства предприятия в ближайшее время, хотя данный показатель необходимо улучшать.

Теперь рассмотрим систему показателей У. Бивера и их значения для диагностики банкротства, которые представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Система показателей У. Бивера для диагностики банкротства

Показатели	Формула расчета	Значение показателей
		Для благополучных компаний	За 5 лет до банкротства	За год до банкротства
Коэффициент У. Бивера	Чистая прибыль - Амортизация Долгосрочные + Краткосрочные обязательства обязательства	0,4-0,45	0,17	-0,15
Рентабельность активов, %	Чистая прибыль *100% Активы	6-8	4	-22
Финансовый леверидж	Долгосрочные + Краткосрочные обязательства обязательства *100 Активы	37	50	80
Коэффициент покрытия активов чистым оборотным капиталом	Собственный - Внеоборотные капитал активы . Активы	0,4	0,3	0,06
Коэффициент покрытия	Оборотные активы . Краткосрочные обязательства	3,2	2	1

Рассчитаем данные показатели для ОАО «Автоагрегат» за 2006, 2007 и 2008 годы, представив результаты в таблице 13:

Таблица 13 - Система показателей У. Бивера для диагностики банкротства предприятия ОАО «Автоагрегат» за 2006 - 2008 года

Показатели	2006	2007	2008
Коэффициент У. Бивера	-0,11	-0,05	0,19
Рентабельность активов, %	1,91	0,75	6,5
Финансовый леверидж, %	18	32	24
Коэффициент покрытия активов чистым оборотным капиталом	0,44	0,37	0,39
Коэффициент покрытия	3,44	2,29	2,72

На основании таблицы 13 можно сделать вывод, что анализируемое предприятие ОАО «Автоагрегат» за данный рассматриваемый период большинство показателей свидетельствуют о том, что предприятие имеет значение «Для благополучных компаний»,

Это говорит об удовлетворительном финансовом состоянии предприятия в изучаемом периоде.

Следует рассмотреть ещё одну модель оценки вероятности банкротства, которую предложил американский экономист Фулмер. Эта модель имеет следующий вид:

(10)

Где V1 - отношение нераспределенной прибыли к сумме активов;

V2 - отношение суммы оборота к сумме активов;

V3 - отношение прибыли до налогообложения к собственному капиталу;

V4 - отношение изменения остатка денежных средств к кредиторской задолженности;

V5 - отношение заемных средств к активам;

V6 - отношение текущих обязательств к сумме активов;

V7 - отношение материальных внеоборотных активов к сумме активов;

V8 - отношение собственных оборотных средств к кредиторской задолженности;

V9 - отношение прибыли до уплаты процентов и налога к процентам.

Критическим значением Н является 0. Проведем диагностику банкротства предприятия ОАО «Автоагрегат» по модели Фулмера в таблице 14.

Таблица 14 - Показатели диагностики банкротства ОАО «Автоагрегат» по модели Фулмера

Показатели	2006	2007	2008
Отношение нераспределенной прибыли к сумме активов (V1)	0,24	0,22	0,28
Отношение суммы оборота к сумме активов (V2)	0,63	0,69	0,63
Отношение прибыли до налогообложения к собственному капиталу (V3)	0,02	0,04	0,15
Отношение изменения остатка денежных средств к кредиторской задолженности (V4)	0,004	0,32	0,0001
Отношение заемных средств к активам (V5)	0,18	0,32	0,23
Отношение текущих обязательств к сумме активов (V6)	0,18	0,30	0,23
Отношение материальных внеоборотных активов к сумме активов (V7)	0,43	0,31	0,37
Отношение собственных оборотных средств к кредиторской задолженности (V8)	2,73	1,57	2,18
Отношение прибыли до уплаты процентов и налога к процентам (V9)	4,87	10,45	6,64

Вероятность банкротства предприятия ОАО «Автоагрегат» за 2006 - 2008 года равна:

Н2006 = 5,528 * 0,24 + 0,212 * 0,63 + 0,073 *0,02+1,270*0,004-0,120*0,18+2,335*0,18+0,575*0,43+1,083*2,73+0,894*4,87 - 6,075 = 3,35;

Н2007 = 5,528 * 0,22 + 0,212 * 0,69 + 0,073 * 0,04 +1,270*0,32-0,120*0,32+2,335*0,30+0,575*0,31+1,083*1,57+0,894*10,45-6,075=7,58;

Н2008 = 5,528 * 0,28 + 0,212 * 0,63 +0,073*0,15+1,270*0,0001-0,120*0,23+ 2,335*0,23+0,575*0,37+1,083*2,18+0,894*6,64-6,075= 4,64.

Сопоставление с критической величиной расчетного значения Н (Н >0) дает основание говорить об устойчивом положении предприятия ОАО «Автоагрегат» в будущем. Следует обратить внимание руководства анализируемого предприятия, что данный показатель с каждым годом изменяется, то возрастает, то снижается. Сопоставив полученные данные, проводя оценку угрозы банкротства предприятия ОАО «Автоагрегат» на основе экспресс-анализа можно сделать вывод о том, что рассматриваемое предприятие имеет удовлетворительную текущую устойчивость, не имеется большую вероятность утраты платежеспособности в ближайшее время, относиться к благополучным компаниям, то есть ОАО «Автоагрегат» не относится к предприятиям с высоким риском банкротства.

2.3 Анализ системы управления ОАО «Автоагрегат»

Все системы управления способны при соответствующих условиях стабильно развиваться и расти. Рост связан с ограниченными изменениями, т.е. происходит увеличение количественных показателей, в то время как структура системы не меняется. В конечном счете, накопление количественных изменений приводит к неизбежности качественных преобразований, как позитивных (переход в новое состояние с высокой конкурентоспособностью), так и негативных (деградация). Стабильное развитие характеризуется следующими признаками. Во-первых, в долгосрочном периоде достигаются средние (и выше) темпы роста для систем данного типа. Во-вторых, внутренняя структура системы трансформируется и постепенно адаптируется к изменениям внешней среды. И, в-третьих, система сама в определенной степени может влиять на происходящие во внешней среде процессы.

Таким образом, оптимальным сценарием желаемых изменений систем управления является не быстрый рост, а стабильное развитие, повышающее жизнеспособность системы и адаптацию к внешней среде.

Для любой системы управления на том или ином этапе можно найти ключевые факторы развития. Этими факторами являются управленческие механизмы, использующие внешние условия для усиления системы и стремящиеся к максимизации внутренней эффективности.

В индустриальной экономике ведущими факторами развития ОАО «Автоагрегат» являлись:

- концентрация промышленного капитала;

- эффективное использование материальных ресурсов и средств производства, таких, как производственные фонды, технологии и организационные составляющие (включая массовое производство, вертикальную интеграцию, жесткую организационную структуру и разделение функциональных обязанностей);

- завоевание доли рынка за счет ценовой конкуренции и власти над потребителем (сегментация рынка и установление собственных стандартов в каждом сегменте, стремление к максимизации прибыли и стоимости компании, реклама).

Стимулом развития являлась прибыль в узком смысле, т.е. финансовый результат, а другие эффекты не учитывались. Поскольку в современной экономике превалируют интенсивные факторы развития, то возникает принципиальное отличие постиндустриальной модели - изменение целевых ориентиров деятельности систем управления. На уровне ОАО «Автоагрегат» это не только финансовая прибыль и капитализация компании, но и социальные цели - от бережного отношения к сотрудникам до заботы об окружающей среде.

Новые постиндустриальные фундаментальные факторы развития создаются объективными изменениями, происходящими во всех сферах общественной жизни. Основными моментами, наиболее воздействующими на систему управления ОАО «Автоагрегат», являются:

- глобализация и ужесточение конкуренции;

- ускорение перемен (быстрота инноваций и сокращение жизненного цикла товаров и услуг, появление новых технологий);

- информационный прорыв (развитие информационных и коммуникационных технологий, упрощение доступа к информационным сетям);

- возрастание значимости нематериальных ресурсов производства (развитие человеческого капитала, социализация экономических и управленческих отношений).

Среди факторов стабильного развития для системы управления ОАО «Автоагрегат» можно выделить:

- гибкую оргструктуру, оптимизированную под стратегические задачи;

- переход от вертикальной интеграции к сетевым структурам;

- управление, основанное на знаниях и развитии человеческого капитала, поиск лучшей практики управления (бенчмаркинг);

- мотивацию сотрудников на успех;

- объединение компаний для достижения синергетического эффекта.

Названные факторы развития позволят сформировать самосовершенствующуюся организацию, восприимчивую к изменениям, способствуют широкому применению информационных, коммуникационных и других современных технологий. Стремление к укреплению конкурентных преимуществ побуждает наращивать наукоемкость производства и задействовать самые передовые промышленные технологии. Для этого нередко проводятся структурные изменения, в частности, образуются холдинги с целью более полной реализации инновационного потенциала его участников.

В связи с вступлением в группу компаний ЗАО «АВТОКОМ» ОАО «Автоагрегат» появляются резервы повышения эффективности системы управления. К ним можно отнести:

- внедрение прогрессивных управленческих и производственных технологий, повышение качества научно-технических решений:

а) совместное использование труда высококвалифицированных специалистов;

б) возможность выявления и внедрения опыта наиболее эффективных предприятий группы;

в) оптимизация процессов планирования закупок и логистики, управления финансами;

- минимизация дублирования функций и работ:

а) централизация функций маркетинга, правового обеспечения, сервисного обслуживания (в перспективе) и др.;

б) оптимизация производственной структуры (углубление производственной кооперации).

Изменения условий деятельности предоставляют предприятиям новые возможности для достижения преимуществ в рыночной конкуренции. Однако, они же создают и определенные сложности, поскольку современные технологические решения нередко требуют иных организационных подходов для своей реализации. Немаловажную роль здесь играет развитие системы управления предприятием, направленное на разработку новых организационных решений, позволяющих ему своевременно реагировать на меняющиеся вызовы конкурентной среды. Между процессами текущего функционирования и развития предприятия имеются существенные различия, что обусловливает необходимость применения разных подходов к управлению ими. В связи с этим возникает важная задача интеграции управления обоими процессами в рамках единой системы. И чем выше динамика внешней среды, тем в большей степени достижение успеха предприятия на рынке определяется его способностью к развитию. Поэтому при анализе современных систем управления данный аспект должен учитываться в первую очередь.

Постоянные изменения - одна из основных характеристик современных компаний. Использование новых возможностей и разрешение возникших проблем вызывают необходимость реструктурирования, реорганизации, разукрупнения компаний или их слияния, внедрения международных стандартов корпоративного управления, построения систем поддержки стратегического управления и других изменений подобного рода. Поэтому разработка теоретических основ и концепции организационных изменений стала насущной задачей. Процесс изменения организации может быть сложным и длительным, вовлекающим многих участников, крупные организационные ресурсы и немалое время. Тем не менее, во многих отношениях организационные изменения больше похожи на любые другие процессы, связанные с общим принятием решений. Любые изменения в управлении на предприятии вызваны воздействием внешних и внутренних факторов влияния на эффективность управления ситуацией. Так если оценивать уровень управления в ОАО «Автоагрегат», то можно с уверенностью утверждать, что до вступления в холдинг система управления данным предприятием имела ряд недостатков:

- наличие управленческих конфликтов;

- нерациональную организационную структуру управления;

- недостаточно эффективную организацию процессов управления;

- дублирование и неэффективное выполнение функций управления в подразделениях аппарата управления и др.

Анализируя данные недостатки можно говорить о необходимости проводить необходимые мероприятия по устранению указанных недостатков. Вступление в холдинг послужило своеобразным толчком для постепенного улучшения сложившейся ситуации, так как этот шаг положил начало постепенным процессам развития управления и выходом его на более высокий уровень, вследствие чего появляются новые принципы управления:

- лояльность к работающим;

- ответственность как обязательное условие успешного управления;

- коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали;

- атмосфера, способствующая раскрытию способностей людей;

- долевое участие каждого в общих результатах;

- своевременная реакция на изменения во внешней среде;

- методы работы с сотрудниками, направленные на создание у них чувства удовлетворенности от своей деятельности;

- непосредственное участие менеджеров в групповой работе как условие достижения согласованности и целостности;

- умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями;

- соблюдение этики бизнеса;

- честное отношение и доверие людям;

- использование в работе фундаментальных основ менеджмента;

- четкое представление о месте и роли организации в будущем;

- постоянное совершенствование качества личной работы.

Развитие управления на предприятии, как правило, начинается с определения миссии, стратегии и ценностей на основе анализа прошлого и видения будущего. Когда весь персонал одинаково представляет миссию и стратегию предприятия, тогда каждый член коллектива - будь то руководитель или рядовой работник - понимает смысл своего труда и умеет реализовать способности в интересах дела и личных одновременно. Эти две стороны одной медали решают больше половины всех проблем управления, так как подталкивают к самоуправлению. С этого начинается переориентация людей.

Введение эффективной системы управления потребует немалого числа жестких, непопулярных мероприятий. Было бы высшей степенью самообмана утверждать, что все пройдет гладко и без проблем.

Уже частичная автоматизация процессов вызывает сопротивление тех, кто сегодня выполняет учетные, контрольные и отчетные функции. В связи со сложившейся ситуацией в ОАО «Автоагрегат» необходимо проводить более качественную оценку системы управления в целом - как процессов управления, так и ее структуры.

Оценка системы управления в ОАО «Автоагрегат» с научной точки зрения не производится, в основном осуществляется анализ ее качественных составляющих. Исходя из этого можно выделить общие черты анализа состояния системы управления в целом. Анализ системы управления со стороны руководства ОАО «Автоагрегат» проводится один раз в год после подведения итогов хозяйственной деятельности за предыдущий год и для оценивания системы менеджмента, а также по решению генерального директора.

Анализ проводится в форме совещания с участием директоров по видам деятельности, заместителей генерального директора, а также начальников отделов (при необходимости). Целью анализа является обеспечение уверенности руководства в том, что действующая система менеджмента способна обеспечивать реализацию политики и целей в области управления.

Как правило, анализ системы управления со стороны руководства проводится на основе:

- показателей экономического положения предприятия

- динамики продаж (положения на рынке);

- результатов внутренних аудитов системы менеджмента;

- данных о выполнении мероприятий принятых по итогам предыдущих анализов со стороны руководства;

- данных по реализации установленных задач в области управления;

- данных о результативности процессов системы менеджмента.

Анализ проводится методом проверки выполнения работниками подразделения требований процедур системы управления, должностных инструкций, выполнения корректирующих и предупреждающих действий по анализу за предыдущий период, результатам внутреннего и внешнего аудита. По результатам анализа руководитель подразделения готовит отчет о функционировании системы менеджмента. Отчет составляется методом сравнения систематизированных фактических данных с показателями установленными в документированных процедурах системы менеджмента и других нормативных документах. Информация в отчете приводится в сравнении с прошедшим временным периодом с целью определения тенденций развития системы менеджмента. Отчет составляется в произвольной форме.

В отчете отражаются:

- анализ выполнения целей предприятия в области управления;

- анализ выполнения целей подчиненных структурных подразделений в области управления;

- выполнение протокола, принятого на ранее проведенных совещаниях по анализу системы менеджмента со стороны руководства;

- предложения по совершенствованию системы управления для формирования мероприятий по улучшению;

- анализ экономического положения предприятия;

- анализа продаж (сбыта) продукции;

- предложения по актуализации политики в области управления;

- предложения для формирования целей предприятия в области управления;

- замечания по работе подчиненных подразделений.

На основании предоставленных данных представитель руководства по системе менеджмента готовит отчет по функционированию системы управления, проект протокола содержащего мероприятия по улучшению системы управления. Затем отчет и протокол заслушиваются на совещании.

Анализ организационной структуры ОАО «Автоагрегат» базируется на исследовании системы соподчиненности различных звеньев управленческой иерархии, их взаимосвязи по вертикали и горизонтали, эффективности принятия и реализации управленческих решений. В общем виде анализ организационной структуры включает следующие блоки:

- организационный анализ (основывается на исследовании организационной структуры с точки зрения ее соответствия классическим правилам построения организации и конкретным целевым функциям);

диагностика банкротство антикризисный управление

- управленческий анализ (опирается на сотни учетных регистров, которые сгруппированы по функциональным блокам: бухгалтерский учет, финансы, маркетинг, общеэкономические показатели и др.). Его особенность заключается в том, что основная часть учетных регистров, кроме бухгалтерских счетов и финансового учета, не стандартизирована. Поэтому руководители вынуждены использовать различные методики в каждой из областей управленческого анализа. В числе центральных аспектов исследования состояния менеджмента можно выделить следующие:

а) как закреплены конкретные функции за управленческими звеньями;

б) насколько управленческие звенья сориентированы на решение центральной задачи;

в) насколько сбалансирована нагрузка по функциям между управленческими звеньями и др.);

- оценка применяемости референтных моделей (заключается в оценке существующего опыта организаций с точки зрения его пригодности к условиям (состоянию) конкретной фирмы. Современные компьютерные технологии позволяют систематизировать обширный материал об опыте структурных реорганизаций. Творческая переработка такого опыта применительно к состоянию предприятия и оценка целесообразности его использования дают основательный материал для принятия решений в менеджменте);

- стратегический анализ (заключается в использовании типовых форматов анализа в соединении с гипотезами и опытом их эффективного заполнения. Он предполагает составление прогнозов развития мега- и макросреды предприятия и ее перспективной картины в результате реорганизации).

Анализ эффективности существующей организационной структуры, ее факторов выступает основой для проектирования перспективных моделей (то есть для перехода от того «как есть» к тому «как нужно»). Управленческая структура ОАО «Автоагрегат» (приложение А) представляет собой совокупность структурных подразделений - отделов, выполняющих определенные задачи. Организационная структура любого предприятия формируется не только при его создании, но и в результате непрерывно осуществляемого на нем процесса организации. Она определяется большой совокупностью факторов, основными из которых являются конструктивные и технологические особенности производимой продукции; объемы выпуска по каждому виду продукции; формы специализации производственных подразделений предприятия; формы кооперирования с другими предприятиями по выпуску конкретных видов продукции и т.д.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления ОАО «Автоагрегат» и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры и мощностей.

Организационную структуру ОАО «Автоагрегат» можно классифицировать следующим образом:

- по взаимодействию с внешней средой ее можно отнести скорее к механистическому типу, хотя некоторые черты органического типа ей все же присущи;

- по взаимодействию с человеком ее можно отнести к корпоративному типу;

- по взаимодействию подразделений ее можно отнести к линейно-функциональному типу.

В линейно-функциональной структуре управления существует иерархия управленческих инстанций, но каждая первичная группа подчиняется разным начальникам по каждой (или по группе) выполняемых функций. Такая структура характеризуется многоподчиненностью. При этом вышестоящие органы специализируются, управленческие решения становятся более квалифицированными. Оперативность такой структуры за счет непосредственных связей весьма высока, но возникает новый недостаток: подчиненный не знает, чьи распоряжения выполнять в первую очередь, как их согласовать одно с другим, если руководящие звенья действуют не координированно.

Важной количественной характеристикой вертикальных связей является масштаб управления (диапазон, сфера руководства), определяемый количеством подчиненных одному руководителю сотрудников или органу управления нижестоящих структур. В организации существуют три уровня менеджмента, в соответствии с которыми выделяют менеджеров низшего, среднего и высшего звена.

Принадлежность каждому уровню менеджмента требует от руководителя особых компетенций. Чем выше уровень, тем больше требований предъявляется к навыкам менеджера комплексно решать задачи, знаниям и умениям в технических областях. Менеджеры высшего звена, в отличие от менеджеров низшего звена, должны обладать следующими качествами: умение стратегически мыслить, прогнозировать будущую ситуацию, риски и угрозы; умением оценивать место организации во внешнем окружении; умением учитывать внешние тенденции развития. Менеджеры низшего и среднего звена заняты в основном тактическим и оперативным планированием, администрированием, лоббированием интересов собственного подразделения в организации. С повышением уровня меняется такой показатель, как норма управляемости, который характеризует оптимально возможное количество подчиненных у менеджеров (от 20-40 прямых подчиненных для менеджера низшего звена до 7-9 прямых подчиненных для менеджера высшего звена).

Причем менеджеры низшего звена руководят непосредственно линейными исполнителями и поэтому в первую очередь должны обладать такими компетенциями, как умение слушать, умение разбирать конфликты, умение поддерживать эффективные рабочие отношения, умение развивать и мотивировать сотрудников на выполнение оперативных задач, умение создавать команду, и др. Менеджеры среднего и высшего звена руководят, как правило, непосредственно начальниками отделов. Для них приоритетны такие компетенции, как умение проводить совещания и презентации, умение координировать деятельность отделов, умение делегировать полномочия и привлекать сотрудников к процессу принятия решений, умение брать на себя ответственность, и др. Определение числа подчиненных, т.е. нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как исходя из этого определяется количество управленческих уровней, число административных работников, менеджеров.

При проведении анализа существующей структуры ОАО «Автоагрегат» рекомендуется решать следующие задачи:

- выделить высшее и среднее управляющее звено (определить уровень полномочий и ответственности руководителей);

- разделить полномочия внутри организации (определить основные и вспомогательные функции подразделений и их соподчиненность);

- четко описать схемы работы и процедуры взаимодействия (алгоритмы взаимодействия, положения об отделах, инструкции по ведению документооборота и работе с базой данных, срокам и способам передачи информации);

- вычленить дублируемые (выполняемые несколькими сотрудниками или подразделениями) и упущенные (не выполняемые ни одним сотрудником или подразделением) функции.

Работа комиссии на этом этапе включает в себя проведение консультаций и экспертных опросов с руководителями подразделений, ключевыми должностными лицами и другими представителями организации для решения вышеперечисленных задач.

Комиссия рассматривает вопросы совершенствования системы управления на предприятии: изменение организационной структуры или характера взаимоотношений между структурными подразделениями, открытие новых подразделений (филиалов, цехов, производственных участков) и прочее. В работе комиссии, которую возглавляет кто-то из руководства предприятия (директор или его заместитель), принимают участие представители заинтересованных служб. Деятельность комиссии носит плановый характер и рассчитана на относительно продолжительный период. Усилия комиссии должны быть направлены на формирование потока инновационных идей «снизу вверх» и горизонтальное сотрудничество между подразделениями, должностными лицами. Такой подход помогает предупредить проблему сопротивления работников инновациям: мало кто будет сопротивляться изменениям, внедряемым с его участием. Цель комиссии заключается не столько в проектировании нововведений, сколько в создании благоприятной инновационной среды. Результатом данного этапа является составление и подписание распорядительного акта (как правило, приказа по кадровой деятельности), предусматривающего конкретные организационно-штатные мероприятия (создание, ликвидацию подразделений и т.д.).

Итак, ОАО «Автоагрегат» относится к автомобильной промышленности, которая занимает важное место в экономике России.

Судя по полученным результатам анализа рентабельности и других показателей, анализ которых был проведен выше, можно сказать о достаточно эффективной работе предприятия в период с 2006 по 2008 год. Это следует из того, что по сравнению с 2006 годом к 2008 году большинство показателей прибыльности возрастают, что свидетельствует о положительной тенденции. Однако некоторые из них имеют тенденцию к снижению, что и происходит в 2007 году. Поэтому предприятию необходимо направить свою политику на повышение уровня прибыльности и рентабельности.

Сопоставив полученные данные, проводя оценку угрозы банкротства предприятия ОАО «Автоагрегат» на основе экспресс-анализа можно сделать вывод о том, что рассматриваемое предприятие имеет удовлетворительную текущую устойчивость, не имеется большую вероятность утраты платежеспособности в ближайшее время, относиться к благополучным компаниям, то есть ОАО «Автоагрегат» не относится к предприятиям с высоким риском банкротства.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления ОАО «Автоагрегат» и ее организационной структуры объекту управления.

Организационную структуру ОАО «Автоагрегат» можно классифицировать следующим образом: по взаимодействию с внешней средой ее можно отнести к механистическому типу; по взаимодействию с человеком ее можно отнести к корпоративному типу; по взаимодействию подразделений ее можно отнести к линейно-функциональному типу.

В настоящий момент оценка системы управления в ОАО «Автоагрегат» с научной точки зрения не производится, в основном осуществляется анализ ее качественных составляющих. Вступление в холдинг послужило своеобразным толчком для постепенного улучшения сложившейся ситуации, так как этот шаг положил начало постепенным процессам развития управления и выходом его на более высокий уровень.

3. Совершенствование антикризисного управления ОАО «Автоагрегат» в области проведения диагностики банкротства

3.1 Рекомендации по повышению эффективности системы управления ОАО «Автоагрегат»

Главная цель формирования и функционирования на постоянной основе научно обоснованной системы оценки стоимости ОАО «Автоагрегат» и управления этой стоимостью заключается в значительном повышении эффективности функционирования предприятия и его экономического механизма управления. Для того чтобы эффективно управлять системой, ориентированной на стоимость, необходимо на профессиональной основе обосновать выбор и применять наиболее целесообразные для конкретной ситуации методы оценки бизнеса.

Главным экономическим интегральным показателем оценки этой эффективности, как отмечалось ранее, выступает рост (прирост) стоимости компании (бизнеса). Именно создаваемая для акционеров стоимость в долгосрочной перспективе является наилучшим интегральным показателем рациональности принимаемых управленческих решений. Держатели акций, являясь претендентами на денежные потоки предприятия, нуждаются, в отличие от любого другого круга заинтересованных лиц (менеджеров, наемных рабочих, общества в целом), в получении максимально полной и достоверной информации о конечных результатах деятельности компании.

Успех в достижении высокого значения показателя, отражающего стоимость предприятия, возможен лишь в том случае, если удастся выработать и привить всем работникам компании философию управления стоимостью предприятия (стоимостью бизнеса). Эта философия должна стать постоянным образом действий работников всех уровней управления и реализовываться на систематической основе.

Ее реализация предполагает выбор приоритетов исходя из учета сформулированных выше принципов управления стоимостью предприятия, применение новых систем планирования на разных уровнях управления, материальное стимулирование подразделений на отдельных работников за достижение высоких показателей стоимости бизнеса.

Обеспечить достижение высокой экономической эффективности функционирования указанной системы возможно, как отмечалось ранее, посредством разработки и внедрения системы управления стоимостью компании (УСК).

Для обеспечения эффективного управления стоимостью ОАО «Автоагрегат» необходимо предусмотреть реализацию следующих этапов работ:

- первый этап - разработка стратегического плана-прогноза разлития компании, в том числе плана привлечения инвестиций с целью обеспечения постоянного роста стоимости бизнеса. Этот план является одним из разделов общего стратегического плана развития, сформулированного в миссии компании;

- второй этап - выбор наиболее целесообразного метода оценки стоимости компании (бизнеса). Он должен осуществляться с учетом формулированной в миссии главной цели, достоинств и недостатков примененных методов, а также определенных сфер рационального их применения;

- третий этап - регулярное проведение бизнес-аудита. Его задачами являются выявление ключевых факторов, определяющих стоимость компании, и разработка наиболее эффективных стратегий введения при их использовании для достижения глобальной цели, вязанной с максимизацией стоимости компании;

- четвертый этап - разработка так называемого стоимостного бизнес-плана. Его назначение состоит в том, чтобы показать, каким образом компания будет переходить от текущего финансового состояния к прогнозируемому (планируемому, желаемому).

Важным преимуществом этого бизнес-плана по сравнению с традиционным является то, что он разрабатывается с учетом определяющих факторов стоимости компании, а не базируется на использовании функциональных общеизвестных показателей. Поэтому стоимостной бизнес-план является несравненно более эффективным инструментом максимизации стоимости компании, чем традиционный бизнес-план;

- пятый этап - разработка и реализация системы оперативного управления стоимостью компании. Он включает совокупность главных мероприятий, направленных на разработку оперативных планов для каждого подразделения и отдельного сотрудника компании, а также мотивирование выполнения этих планов.

Разработка системы мотивации для подразделений компании и ее работников во многом определяет темпы роста стоимости компании. Для внедрения этой системы необходимо предварительно разработать систему показателей для оценки конечных результатов деятельности как отдельных подразделений, так и предприятия в целом.

При разработке системы оценки конечных результатов деятельности предприятия в целом и его функциональных подразделений рекомендуется руководствоваться следующими принципиальными положениями:

- система целевых показателей оценки конечных результатов должна наиболее полно учитывать специфику деятельности каждого отдельного подразделения предприятия;

- целевые показатели оценки конечных результатов должны быть рассчитаны как на краткосрочный, так и на долгосрочный периоды;

- самостоятельную группу должны составлять кризис-прогнозные показатели оценки результатов деятельности как отдельных подразделений, так и предприятия в целом (например, коэффициенты Э. Альтмана, Таффлера и др.).

Целевые показатели оценки результатов деятельности предприятия должны полностью соответствовать выполняемым управленческим функциям каждым отдельным руководителем (менеджером) и любым работником предприятия. В качестве иллюстрации приведем заимствованный из и несколько измененный нами пример (таблица 15).

Таблица 15 - Иллюстрация состава целевых показателей, с помощью которых руководители подразделений могут оказывать влияние на стоимость бизнеса

Управляющие функции, выполняемые	Целевые показатели
	Прибыль для акционеров	Экономическая прибыль	Прибыль до уплаты налогов	Эффективность использования капитала	Отдельные оперативные факторы стоимости бизнеса
Исполнительный директор	+	+	-	-	-
Административным персоналом	+	+	-	-	-
Руководителем деловой единицы	-	+	+	+	-
Функциональным менеджеров	-	-	+	+	+
Прочими работниками	-	-	-	-	+

Примечание. Знак «+» означает, что соответствующие исполнители способны оказывать влияние на величину определенных показателей и факторов.

Как показывает таблица 15, среди показателей нет показателя дисконтированного денежного потока (ДДП). Это обусловлено тем, что он отражает приведенную стоимость прогнозируемых, а не фактических денежных потоков.

Основным содержанием работ при проектировании системы мотивации являются:

- обоснование состава ключевых показателей для каждого подразделения и ведущего менеджера, которые оказывают непосредственное влияние на формируемую стоимость бизнеса;

- установление нормативных значений ключевых показателей на ближайшую перспективу (2-3 года) по подразделениям и менеджерам, а также организация мониторинга за их достижением (выполнением);

- разработка комплекса кризис-прогнозных показателей, которые бы выполняли роль раннего предупреждения о наступлении негативных результатов, отражающих критическое снижение стоимости бизнеса (например, снижение стоимости предприятия ниже минимально допустимого уровня, определяемого законом);

- организация специальной системы учета (реестра) нематериальных активов компании (интеллектуальный капитал, гудвилл, бренд, стоимости торговой марки, деловые связи, качество менеджмента и т.п.). Эта информация необходима, для того чтобы можно было с более высокой точностью определять стоимость компании (бизнеса). Известно, что нематериальная составляющая в стоимости бизнеса занимает значительный удельный вес.

Эффективная реализация системы УСК может быть обеспечена посредством осуществления регулярного мониторинга и анализа денежных потоков.

Регулярный мониторинг и анализ денежных потоков действующего предприятия требуют создания специального подразделения, которое являлось бы организационно-методическим центром по оценке бизнеса, с подчинением его первым - вторым лицам в руководстве предприятия. Задачами подразделения внутренней оценки являются:

- создание и совершенствование моделей и приемов оценки бизнеса с учетом особенностей предприятия и его отдельных подразделений;

- определение объекта, последовательности, периодичности проведения оценки;

- определение источников и порядка подготовки оценочной информации, организация информационного обмена и порядка составления отчетности внутри предприятия и автоматизированной обработки данных для целей оценки бизнеса;

- подготовка и переподготовка персонала действующего предприятия к внедрению внутренней оценки его стоимости;

- обработка оценочной информации, организация проведения оценки производственных и вспомогательных подразделений предприятия, обобщение результатов оценки действующего предприятия;

- разработка и использование на систематической основе системы прогнозирования и управления налоговыми выплатами (обязательствами) как одной из важных компонент стратегии развития компании;

- использование на предприятии системы бизнес-планирования, позволяющей прояснить на перспективу числовые оценки наиболее важных экономических и финансовых показателей его развития; бизнес-план должен составляться на пять лет с использованием современных программных продуктов;

- мониторинг системы выполнения основных экономических и финансовых показателей (в том числе и активов), содержащихся в бизнес-плане развития предприятия;

- разработка и использование эффективной системы мотивации работников, от результатов повседневной работы которых во многом зависит стоимость бизнеса;

- профессиональная подготовка ключевых менеджеров к реализации концепции, ориентирующейся на систематический рост стоимости бизнеса.

Результаты оценки бизнеса могут быть использованы как при выборе будущей концепции деятельности предприятия и оптимальной стратегии его развития руководством, так и при определении эффективности использования ресурсов и результатов работы различными подразделениями предприятия.

Организация работы по анализу и оценке бизнеса тесно связана со всей структурой управления действующим предприятием. В оценке и управлении стоимостью должны участвовать все подразделения предприятия, как имеющие непосредственное отношение к производству (основному и вспомогательному), так и конструкторско-технологические, участвующие в процессе разработки и внедрения в производство новой продукции. Для оценки бизнеса важны результаты маркетинговых исследований, анализ качества и оценка экономически целесообразного состава ассортимента производимой продукции с учетом тенденций в развитии спроса, разработки новых видов продукции, с последующим выбором наиболее эффективных направлений и видов деятельности (продукции), позволяющих максимизировать стоимость бизнеса.

Исследование технических служб и отделов, характеризующих производственно-техническое состояние подразделений предприятия, позволяет определить возможности осуществления деятельности предприятия в будущем, необходимые мероприятия для поддержания и повышения его производственной активности, в том числе внедрения техники и совершенствования технологии. В результате определяются необходимые пути развития в этом направлении с целью максимизации стоимости бизнеса.

Отдел труда и заработной платы определяет эффективность труда, факторы роста его производительности, выявляет необходимость внедрения и изменения систем стимулирования работников предприятия, которые позволят в будущем ориентировать их на повышение стоимости действующего предприятия.

Служба материально-технического снабжения определяет эффективность используемых материалов, совершенствует организацию их получения и хранения, выявляет продолжительность оборота запасов сырья и материалов для последующего снижения издержек, что, в конечном счете, приведет к росту стоимости бизнеса. Финансовая служба анализирует потоки денежных средств и обеспеченность предприятия финансовыми ресурсами, контролирует движение оборотных средств, определяет финансовые возможности «дальнейшего развития действующего предприятия с учетом их влияния на стоимость бизнеса.

Большое значение в проведении полномасштабной систематической внутренней оценки действующего предприятия имеет участие руководителей не только высшего, но и среднего и низшего управленческого звена.

В их функции входят проведение оценки деятельности подразделений в соответствии с принятой моделью, подготовка специальной отчетности, анализ результатов и выявление резервов стоимости подразделения, разработка мер поощрения на основе показателей стоимости.

Благоприятными основными экономическими и социальными последствиями в рамках национальной экономики от реализации системы управления стоимостью компании (предприятия) являются следующие:

- более высокий рост ВВП на душу населения, что обусловливает улучшение показателя уровня и качества жизни;

- достижение достаточно высокого уровня производительности труда и связанное с этим повышение уровня конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках;

- повышение уровня занятости трудоспособного населения, следствием чего является снижение социальной напряженности в обществе и обеспечение права человека на труд;

- ограничение масштабов или прекращение утечки капитала в конкурирующие структуры (например, путем скупки на фондовом рынке контрольного пакета обесцененных акций).

Таким образом, для того чтобы эффективно управлять системой, ориентированной на стоимость, необходимо на профессиональной основе обосновать выбор и применять наиболее целесообразные для конкретной ситуации методы оценки бизнеса. Обеспечить достижение высокой экономической эффективности функционирования указанной системы возможно, как отмечалось ранее, посредством разработки и внедрения системы управления стоимостью компании (УСК).

3.2 Формирование методики оценки уровня развития
системы управления ОАО «Автоагрегат»

По мере развития общества, производства и экономики меняются типы управления, возникают новые, отвечающие потребностям наступающего этапа, который приходит, разворачивается и постепенно угасает, переходя в другое качество, в новый этап.

В прошлом управление отдельными действиями переросло в управление видами деятельности, затем акцент сместился на управление поведением и общением (человеческий фактор управления, организационное поведение и т. д.). Затем, стало актуальным и эффективным управление коммуникациями, мотивационные подходы, порождаемые информатизацией, управление отношениями. В будущем на первое место в системе приоритетов выйдет управление интеллектуальным и духовным развитием, культурой и качеством жизни.