Диагностика банкротства предприятия (на материалах ОАО "Автоагрегат")

Готовность менеджмента к будущему проявляется преимущественно в понимании менеджером тех тенденций, которые обусловлены объективными факторами и отражают закономерные направления развития, вызванные научно-техническим прогрессом, социальными изменениями и экономическими условиями.

В качестве основных тенденций развития менеджмента ОАО «Автоагрегат», действующих в совокупности и определяющих многие его современные черты, выделим следующие:

- профессионализацию, заключающуюся не только в обеспечении соответствующей профессиональной подготовки и образования менеджеров, но и в таком построении организации, которое ориентировано на профессионализм управления;

- проявления инновационного потенциала, то есть стремление к обновлению, поиск новых форм и методов управления, мониторинг социально-экономической обстановки и адаптация систем управления к изменившимся условиям, а также формирование систем креативного менеджмента;

- ориентацию на качество, что предполагает не только управление качеством, но и повышение качества самого управления и рассматривается как одна из целей управления, определяющая его содержание, особенности, эффективность и потенциал развития;

- диверсификацию, то есть гармонизацию разнообразных форм и типов систем управления, его механизмов и технологий.

Перемены в управлении вызваны потребностями развития ОАО «Автоагрегат», факторы деятельности которого многообразны:, такие как прибыль, ресурсы, производительность, производственные мощности, масштаб и структура деятельности, качество продукции, имидж и др. К факторам развития самого управления относятся изменение его функций, концепции, целей и стратегии, структуры организации, информационных технологий и технической вооруженности, а также совершенствование профессионального уровня персонала, механизмов мотивации и др. Рассматривая систему управления ОАО «Автоагрегат», необходимо отметить ее интеграционную, синтетическую сущность. Именно в процессе ее действия связи и отношения, заложенные в организационной структуре, наполняются реальным содержанием в виде потоков информации, энергии и материалов.

Как любое сложное явление система управления имеет неоднородную структуру, поэтому для целей анализа возможна ее дезагрегация по различным признакам на относительно однородные элементы. Ее первичным элементом будем считать организационное мероприятие. Именно на уровне мероприятий происходит пересечение системы управления с другими подсистемами предприятия, такими, как социальная, технологическая, экономическая и т.д. В свою очередь в составе мероприятия можно выделить следующие элементы: результат, на получение которого оно направлено; совокупность участников - подразделений или должностных лиц, ответственных за достижение результата; набор используемых технических средств и технологических процессов; необходимые материальные и финансовые ресурсы, а также устойчивую совокупность отношений между участниками, обеспечивающую их взаимодействие в получении заданного результата. Относительную самостоятельность мероприятия в составе системы управления обеспечивает наличие регулирующей отрицательной обратной связи.

Для изучения системы управления не менее важна ее декомпозиция на отдельные подсистемы, в которые входят частные механизмы управления. Наиболее существенными критериями здесь являются функциональный и целевой признаки. По функциональному признаку в первую очередь необходимо выделять частные механизмы управления в соответствии с однородными сферами деятельности предприятия - исследования, разработки, производство и сбыт. Каждое из этих направлений характеризуется собственными целями, специфическими технологическими средствами, методами распределения ресурсов, принципами стимулирования и контроля, критериями оценки результатов. Их наличие во многом определяется этапом жизненного цикла отрасли и характером стратегии предприятия.

По целевому признаку можно выделить механизмы текущего функционирования и развития. Первые связаны с обеспечением «внутренней эффективности» предприятия, то есть с таким взаимодействием его элементов, которое позволяет реализовать организационные цели на заданном уровне. Вторые же направлены на достижение «внешней эффективности» - на такое изменение первых, которое дает возможность оптимизировать организационные цели в новых условиях. Естественно, что механизмы развития в отличие от механизмов текущего функционирования менее стабильны, так как адаптация всегда предполагает реакцию на новые, во многом уникальные воздействия окружения.

Основным результатом действий механизма текущего функционирования является удовлетворение потребностей клиентов предприятия. Это могут быть продукты, услуги, информация, техническая документация, ноу-хау, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и др. В силу достаточной стабильности процессов текущего функционирования отношения между отдельными структурными подразделениями носят устойчивый долговременный характер и достаточно полно формализованы в положениях, должностных инструкциях и иных внутренних документах. Наиболее подробно динамические показатели механизма текущего функционирования раскрываются в соответствующих оперативных планах и программах, которые можно определить как дискретные. Дискретность проявляется в четком распределении ответственности между подразделениями за достижение общего результата. При возникновении нерегламентированных ситуаций корректирующее воздействие оказывает вышестоящий по иерархии орган. Поэтому управленческие воздействия в структурах текущего функционирования направлены преимущественно по вертикали. Подсистемы развития ОАО «Автоагрегат» направлены на совершенствование текущего функционирования и отдельных его составляющих. Можно сказать, что данный механизм является связующим элементом между стратегией и текущим функционированием. За счет его действия выбранные стратегические позиции превращаются в конкурентные преимущества, обеспечивающие эффективное текущее функционирования предприятия.

Значительная степень неопределенности и уникальности решаемых задач развития требует более высокого уровня взаимодействия отдельных подразделений, более тщательного прогнозирования и планирования, повышенной оперативности при принятии решений. В качестве стратегических параметров ОАО «Автоагрегат» выступают следующие переменные:

- потребности, на удовлетворение которых направлена хозяйственная деятельность;

- технологии - с их помощью происходит удовлетворение этих потребностей;

- ресурсы, привлекаемые предприятием для обеспечения своей деятельности.

Результатом реализации стратегии предприятия является изменение характеристик отдельных его элементов и подсистем. Поэтому важнейшими требованиями к целевым стратегическим программам являются комплексность и системность, которые должны обеспечивать, во-первых, непротиворечивость процессов развития, во-вторых, скоординированность действий всех участников и, в-третьих, адекватность полученных результатов новым условиям функционирования предприятия.

Названные требования реализуются в полной мере только в том случае, если совершенствование отдельных подсистем идет не изолированно друг от друга, а в рамках общего процесса проектирования и внедрения организационных мероприятий и целостных систем управления. Таким образом, обеспечивается согласованность как процессов, так и результатов стратегического развития.

В общем, можно сказать, что процесс формирования и развития системы управления ОАО «Автоагрегат» по своей форме является программно-целевым (проектным), а по содержанию - инновационным процессом. Его реализация требует разработки соответствующих организационных решений, обеспечивающих эффективное взаимодействие подразделений. Причем уровень взаимодействия определяется динамикой внешнего окружения предприятия. Для системы управления ОАО «Автоагрегат» характерно сочетание механистического и органического типов, причем с наиболее ярко выраженными чертами перехода к системе органического типа.

Для системы управления органического типа характерна линейно-функциональная структура, отношения между подразделениями здесь носят принципиально отличный характер. Основные корректирующие воздействия в ней происходят не по вертикали, а по горизонтали. Поэтому относительно простая иерархическая структура имеет сложные горизонтальные связи между подразделениями.

Органические системы управления характерны для отраслей, в которых важнейшим стратегическим фактором является динамика рыночных потребностей. Предприятия таких отраслей ориентированы на разработку и производство сложных высокотехничных продуктов и услуг по индивидуальным заказам потребителей. Базовой формой отношений между подразделениями в них являются проекты и программы, в рамках которых одновременно могут быть задействованы все внутренние структурные единицы - от исследовательских до сбытовых. Высокий уровень стратегической динамики не позволяет таким предприятиям достичь эффекта масштаба производства.

В органических системах управления доминируют механизмы развития, так как каждый новый заказ во многом уникален и может потребовать проведения большого объема исследовательских и проектных работ, привлечения широкого круга сторонних участников. Соответственно каждый раз в рамках очередного проекта возникает необходимость в разработке нового организационно-экономического механизма взаимодействия участников. Именно это и не дает возможности налагать на организационную структуру жесткие иерархические связи. Сегодня для большинства предприятий определяющими стратегическими факторами остаются ресурсный и технологический. Причем влияние последнего постоянно усиливается, что не может не оказывать воздействие на сложившиеся системы управления. Потребность в активизации научно-технического развития вызывает необходимость в усилении роли исследовательских и проектных подразделений, внедрении новых организационных решений, позволяющих компенсировать недостатки традиционной линейно-функциональной структуры.

Сегодня для уверенного развития любому предприятию требуется чёткая долгосрочная стратегия действий, подкрепленная организационной структурой, которую компании способно обеспечить в том числе стратегическое партнёрство с коллегами.

Переходу ОАО «Автоагрегат» в новое состояние обычно предшествует рост неконтролируемых воздействий. Между характеристиками его внутренней среды и условиями внешней среды, в которых оно функционирует, возникают несоответствия. Когда набор несоответствий достигает некого предела, происходит организационный кризис. Методы и подходы менеджмента позволяют организации в течение определённого периода (его протяжённость определяется эффективностью выбранной стратегии) адаптироваться к изменениям во внешней среде, подавляя негативные воздействия. Знание менеджерами законов развития организации, понимание ими этапа, на котором она находится и осознание того, что кризисы неизбежны, позволяет им придать нужную направленность развитию организации.

Одним из важнейших факторов, определяющих продолжительность существования предприятия, является способность адаптироваться к внешней среде. Адаптация предполагает изменение системы управления, под которой понимается совокупность целей, методов и средств их достижения.

Инструментом, позволяющим оценить текущее и будущее состояние предприятия в связи с изменениями внутренней и внешней среды, может стать анализ организационного развития бизнеса. Существует несколько теорий организационного развития. Считается, что изучая динамику развития бизнеса, в определённой степени можно дать ответ на вопрос: что будет с бизнесом завтра. Отсюда следует, что, зная, как развивается бизнес и как меняется его внешняя среда, можно разрабатывать систему управления для будущих условий.

Анализ эволюции внешних условий существования бизнеса (эпох предпринимательства), эволюции этапов организационного развития, а также тех систем управления, которые были характерны для них, показал взаимозависимость этих переменных. К примеру, состояние внешней среды влияет на этап организационного развития, а тот - на основную систему управления.

Проведем оценку уровня развития системы управления ОАО «Автоагрегат» методом интегральной оценки. Результаты представим в таблице 16.

Таблица 16 - Оценка уровня развития системы управления ОАО «Автоагрегат»

Характеристики системы управления	Оценка значимости	Применимость на ОАО «Автоагрегат»
		2006 г.	2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5
Структура управления	Линейная	1
	Линейно-функциональная	2	1	1	1
	Дивизиональная	3
	Матричная	4
	Сетевая	5
Тип предприятия	Предпринимательское	1
	Закрытое	2
	Открытое, ориентированное на рынок	3	1	1	1
	Интегрированное	4
Система управления по ключевому фактору, лежащему в основе системы управления	Метод проб и ошибок	1
	Функциональная система управления	2	1	1	1
	Процессная система управления	3		1	1
	Проектная система управления	4
Концепция управления	На основе контроля	1
	На основе экстраполяции	2	1	1	1
	На основе предвидения изменений	3	1	1	1
	На основе гибких/экстренных решений	4
Подход к управлению	Стратегический	1
	Системный	2	1	1	1
	Процессный	3
Система управления по степени изменчивости среды	Контроль за исполнением	1
	Долгосрочное управление	2	1	1	1
	Стратегическое планирование	3	1	1	1
	Стратегическое управление	4
Функции и техника управления	Нечеткое распределение полномочий, выполнение задач по мере их возникновения, широкая специализация	1
	Жесткое разделение полномочий и задач, узкая специализация	2
	Делегирование полномочий	3	1	1	1
	Творчество, инициатива, сотрудничество	4
Координационные системы управления	Бюджетирование	1	1	1	1
	Система сбалансированных показателей	2

Согласно таблице 16 развитие системы управления ОАО «Автоагрегат» идет поступательным движением от низшего к высшему, что говорит о стабильном и постепенном повышении развития системы управления. Но, однако, темп этого движения остается незначительным, поэтому для более ощутимого изменения сложившегося положения необходим значительный рывок вперед, а для достижения желаемых результатов нужны изменения, которые выведут систему управления на более высокий уровень ее развития.

Таким образом, тенденции развития общества, экономики и управления вызвали к жизни огромное разнообразие институциональных форм, в которых реализуются процессы промышленного производства, а стадия развития систем управления в них на сегодняшний день наиболее полно соответствуют общемировому уровню развития систем управления.

3.3 Реорганизация бизнеса как способ совершенствования управления стоимостью ОАО «Автоагрегат»

Реорганизация бизнеса - это реализация одного из известных методов, предусматривающих внесение принципиальных изменений в производственную структуру или организационно-правовую форму компании, целью которых является обеспечение роста стоимости компании.

В зарубежной практике используются три основных вида юридических процедур, которые компания может использовать, например, при поглощении другой компании:

- слияние или консолидация;

- поглощение путем приобретения контрольного пакета акций;

- поглощение путем приобретения активов компании.

Слияние означает полное поглощение одной компании другой.

При этом поглощающая компания сохраняет свое название и индивидуальность, а поглощаемая перестает существовать как самостоятельное юридическое лицо.

Консолидация - это слияние, при котором создается новая компания, а поглощаемая и поглощающая компании прекращают самостоятельное существование.

Консолидация является аналогом слияния, за исключением того, что в результате создается принципиально новая компания, оба юридических лица прекращают свое существование и становятся частью новой компании.

Поглощение путем приобретения контрольного пакета акций. При этом способе поглощения компании происходит выкуп контрольного пакета акций в обмен на деньги, акции или другие ценные бумаги.

Процесс часто начинается с предложения руководства одной компании менеджерам другой.

Вне зависимости от того, как начинается процесс поглощения контрольного пакета, в определенный момент предложение (оферта) делается напрямую акционерам объекта поглощения, а также может быть сделано публичное предложение покупки ценных бумаг.

Если акционер согласен принять предложение, он предоставляет свои акции в обмен на наличные деньги, ценные бумаги или на то и на другое в зависимости от условий предложения.

В процессе выбора между актом приобретения контрольного пакета акций и актом слияния необходимо учитывать следующие факторы:

- в случае поглощения путем приобретения контрольного пакета акций не требуется обязательного созыва собрания акционеров и одобрения решения о поглощении большинством голосов. Если акционеров не устраивает предложение, то им не обязательно его принимать и выставлять свои акции на продажу;

- при приобретении контрольного пакета фирма-покупатель может обращаться со своим предложением напрямую к акционерам интересующей ее компании в обход менеджмента этой фирмы;

- поглощение путем приобретения контрольного пакета акций обычно неблагоприятный процесс. В подобных случаях данный способ используется как вариант обхода руководства поглощаемой компании, которое, как правило, пытается активно препятствовать поглощению.

В результате противодействия со стороны руководства компании поглощение путем приобретения контрольного пакета может оказаться более дорогостоящим, чем просто слияние;

- возможны ситуации, при которых значительное меньшинство акционеров отказывается продавать свои ценные бумаги. В таком случае фирма не может быть полностью поглощена либо поглощение рискует оказаться существенно более затратным;

- полное поглощение одной компании другой достигается только в результате слияния, поэтому поглощение путем приобретения контрольного пакета акций в большинстве случаев заканчиваются слиянием.

Поглощение путем приобретения активов кампании. Компания может также овладеть другой компанией, купив большую часть ее активов. Это практически все равно, что купить компанию.

В подобном случае, однако, объекту поглощения не обязательно прекращать свое существование как юридическому лицу, достаточно лишь реализовать активы.

Данный способ поглощения требует формального согласия акционеров продаваемой компании.

Одно из преимуществ такого подхода состоит в том, что здесь не существует проблемы с меньшинством акционеров, которые отказываются от реализации своих акций.

Вместе с тем поглощение активов подразумевает перевод титула собственности на конкретные активы, и юридический процесс перевода активов может потребовать значительных затрат.

Классификация поглощений. Финансовые аналитики обычно разделяют поглощения на три типа:

- горизонтальное поглощение - к этому типу относятся поглощения фирм, работающих в той же отрасли, что и поглощающая компания. Данные компании являются конкурентами на рынке;

- вертикальное поглощение - оно подразумевает участие в этом процессе компаний, вовлеченных в разные стадии бизнеса в сопряженных отраслях. Например, поглощение авиакомпанией туристического агентства будет считаться примером вертикального поглощения;

Конгломерационное поглощение. При таком типе поглощения бизнес фирмы-покупателя и бизнес объекта поглощения совершенно не взаимосвязаны.

Проиллюстрировать этот тип можно на примере поглощения компьютерной компанией производителя продуктов питания.

Согласно ГК РФ реорганизация бизнеса может происходить по следующим основным направлениям: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование (рисунок 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Основные способы реорганизации бизнеса

При слияниях рыночная цена формируется вследствие взаимодействия цен спроса и предложения, при поглощениях - в результате борьбы между конкурентами. Достаточно часто наблюдаются случаи поглощения не всей фирмы, а отдельных ее частей (отдельных участков, цехов) или активов.

Действенным средством повышения эффективности функционирования системы управления стоимостью бизнеса является структурная перестройка компании. Согласно структурная перестройка компании (предприятия) должна начинаться с построения пентаграммы (рисунок 2).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Пентаграмма, определяющая возможности структурной перестройки на предприятии (компании)

Как следует из рисунка 2, начальным этапом работ является глубокое и всестороннее изучение источников получения текущей стоимости предприятия. В последующем необходимо оценить фактическую и потенциальную стоимости предприятия с учетом возможных внутренних усовершенствований (улучшений), следствием которых должен явиться рост денежных потоков.

Далее требуется определить рыночную (продажную) стоимость предприятия и возможности увеличения его стоимости посредством финансового конструирования. Оно предусматривает исследование способов реорганизации бизнеса (т.е. внешних улучшений) и выбора наилучшего варианта. Полученные стоимостные оценки следует соотнести со стоимостью аналогичного предприятия, проданного на рынке. Это позволит оценить потенциальный экономический эффект для акционеров в результате предполагаемой кардинальной реорганизации бизнеса. Оценка текущей рыночной стоимости. Предполагается проведение определенной последовательности оценочных процедур, связанных с определением текущей рыночной стоимости предприятия. Эта последовательность проиллюстрирована на рисунке 3.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Аналитическая схема оценки рыночных позиций компании (предприятия)

На основании полученной аналитической информации выявляются слабые и сильные стороны в деятельности предприятия. Фактическая стоимость компании (предприятия). Она определяется обычно с помощью оценки стоимости каждого подразделения предприятия на основании прогнозируемых будущих денежных потоков. По этим прогнозам выясняются темпы роста объемов продаж, нормы прибыли, потребность в оборотных средствах и капитальных вложениях. Полученная информация позволит принять обоснованное решение, связанное с выработкой такой стратегии развития, которая будет удовлетворять руководство относительно темпов роста стоимости компании.

Потенциальная стоимость компании (предприятия) с учетом внутренних улучшений. Начальным моментом в расчете потенциальной стоимости компании является определение ключевых факторов, обусловливающих рост ее стоимости. Далее выявляются ключевые факторы, оказывающие наибольшее влияние на рост стоимости бизнеса. Они именуются главными ключевыми факторами. Применительно к ним и разрабатываются организационно-технические мероприятия, направленные на максимальное их использование.

Потенциальная стоимость компании с учетом внешний улучшений. Для ее определения целесообразно исследовать внешнюю стоимость каждого отдельного предприятия, входящего в материнскую компанию.

При этом исследование рекомендуется проводить по четырем сценариям развития, предполагающим:

- продажу стратегическому покупателю (другой компании, которая смогла бы реализовать оперативные и стратегические преимущества);

- создание самостоятельной компании, или обособление;

- выкуп компании менеджерами или третьей стороной за счет заемных средств;

- ликвидацию компании.

По результатам расчетов принимается экономически обоснованное управленческое решение в отношении исследуемой компании. Это решение может быть связано, к примеру, с продажей на открытом рынке компании в целом либо ее отдельных предприятий, с расформированием компании на обособленные составляющие или с полной либо частичной ликвидацией. Пусть в результате проведенного исследования рассматриваемой компании получены следующие оценочные результаты (таблица 17).

Таблица 17 - Сравнительные стоимостные оценки предприятий в составе исследуемой компании с учетом внешних улучшений (в условных ден. ед.)

Исследуемые сценарии возможных внешних условий	Номер дочернего предприятия
	1	2	3	4
Выкуп за счет займа	2500	290	180	120
Обособление	2000	280	50	30
Ликвидация	-	260	130	50
Продажа стратегическому покупателю	4500	830	360	200
Возможная к получению стоимость	4500	830	360	200

Из информации, содержащейся в таблице, следует, что наибольший экономический интерес для руководства компании представляет продажа дочерних предприятий стратегическому инвестору. Причем наибольшей рыночной стоимостью обладает предприятие, фигурирующее под первым номером.

Оптимальная реструктурированная стоимость компании. Выбор руководством компании окончательного решения в отношении стратегического развития по наилучшему сценарию обусловит получение оптимальной реструктурированной стоимости компании.

Конкретные рекомендации по повышению стоимости компании оформляются в виде плана структурной перестройки. Подобный план компании может содержать различные предложения, такие, как:

- продажа низкорентабельных дочерних предприятий;

- повышение цены на товары и услуги;

- увеличение объемов инвестиций и разработку новых товаров;

- направление значительно больших средств на проведение рекламных кампаний;

- стимулирование деятельности высокорентабельных дочерних предприятий;

- усовершенствование системы сбыта продукции, например, посредством создания более развитой сети;

- сокращение управленческого аппарата компании и на этой основе высвобождение финансовых ресурсов для других целей;

- усовершенствование структуры управления компанией;

- внедрение более эффективных систем стратегического и внутрифирменного планирования деятельности компании;

- повышение качества производимых товаров и др.

Перечисленные мероприятия могут обусловить необходимость внесения соответствующих изменений в прежнюю корпоративную стратегию развития.

Результатом структурной перестройки компании будет являться получение значительного экономического эффекта.

Итак, для того чтобы эффективно управлять системой, ориентированной на стоимость, необходимо на профессиональной основе обосновать выбор и применять наиболее целесообразные для конкретной ситуации методы оценки бизнеса. Обеспечить достижение высокой экономической эффективности функционирования указанной системы возможно, как отмечалось ранее, посредством разработки и внедрения системы управления стоимостью компании (УСК).

Тенденции развития общества, экономики и управления вызвали к жизни огромное разнообразие институциональных форм, в которых реализуются процессы промышленного производства, а стадия развития систем управления в них на сегодняшний день наиболее полно соответствуют общемировому уровню развития систем управления.

Конкретные рекомендации по повышению стоимости компании оформляются в виде плана структурной перестройки. Подобный план компании может содержать различные предложения, такие, как: продажа низкорентабельных дочерних предприятий; повышение цены на товары и услуги; увеличение объемов инвестиций и разработку новых товаров; направление значительно больших средств на проведение рекламных кампаний; стимулирование деятельности высокорентабельных дочерних предприятий; усовершенствование системы сбыта продукции, например, посредством создания более развитой сети; сокращение управленческого аппарата компании и на этой основе высвобождение финансовых ресурсов для других целей; усовершенствование структуры управления компанией; внедрение более эффективных систем стратегического и внутрифирменного планирования деятельности компании; повышение качества производимых товаров и др.

Перечисленные мероприятия могут обусловить необходимость внесения соответствующих изменений в прежнюю корпоративную стратегию развития.

Результатом структурной перестройки компании будет являться получение значительного экономического эффекта.

Заключение

Банкротство как механизм оздоровления экономики давно уже стало одним из основных инструментов западного рынка. Банкротство, безусловно, радикальная мера. Это последняя возможность сохранить то или иное предприятие от окончательного развала благодаря передаче управления неплатежеспособным предприятием от неэффективного собственника более эффективному.

Диагноз - это что-то конкретное, фиксированное по времени и имеющее адресную привязку. Возможность установить диагноз нам позволяет такая исследовательская категория, как диагностика. Диагностика - определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и «узких мест». Диагностика - это не одноразовый акт, а процесс, который осуществляется во времени и в пространстве. Процесс диагностики - исследовательский, поисковый, познавательный процесс. Наиболее полезно применение диагностики для определения реального состояния процессов управления. Прежде чем подробнее остановиться на процессе, необходимо определить, что может являться объектом диагностирования, цели и задачи диагноза, базовые параметры и другие сопутствующие исследованию понятия.

Выделяют два этапа диагностики кризиса:

- установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов;

- выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми.

Диагностика осуществляется различными методами: аналитическими, экспертными, линейного и динамического программирования, диагностикой на моделях.

Рассмотрели различные способы диагностики экономического состояния.

Экспресс-диагностика предполагает небольшие затраты времени для получения предварительной оценки. Затем для более детального анализа проводятся дополнительные аналитические исследования по выделенным направлениям. Экспресс-диагностика заключается в исследовании текущих аспектов деятельности предприятия.

Комплексная диагностика состояния предприятия позволяет определить текущее состояние дел предприятия, оценить её инновационный потенциал, детально изучить проблемы, очерченные на этапе экспресс-диагностики, и выявить причины их возникновения.

Третья группа диагностических исследований - диагностика банкротства - очень хорошо описана в литературе, что объясняется сложностью переходного периода России в рыночную экономику и огромным количеством предприятий, оказавшихся на грани банкротства, а также появившимся законодательством о банкротстве, которое потребовало создания методической базы для определения потенциальных и реальных банкротов. Необходимо заметить, что целью диагностики, наряду с констатацией факта банкротства, является прогнозирование кризисных ситуаций. Прогнозирование банкротства, как показывает зарубежный опыт, возможно за 1,5 - 2 года до появления его очевидных признаков. на основе диагностики экономического состояния предприятия появляется возможность в процессе аналитического исследования на основе системы выработанных типичных признаков достоверно распознавать действительное положение организаций на рынке, устанавливать для них характер и причины выявленных отклонений от заданного режима функционирования, выделять решающие участки экономической работы. ОАО «Автоагрегат» относится к автомобильной промышленности, которая занимает важное место в экономике России.

Судя по полученным результатам анализа рентабельности и других показателей, анализ которых был проведен выше, можно сказать о достаточно эффективной работе предприятия в период с 2006 по 2008 год. Это следует из того, что по сравнению с 2006 годом к 2008 году большинство показателей прибыльности возрастают, что свидетельствует о положительной тенденции. Однако некоторые из них имеют тенденцию к снижению, что и происходит в 2007 году. Поэтому предприятию необходимо направить свою политику на повышение уровня прибыльности и рентабельности.

Сопоставив полученные данные, проводя оценку угрозы банкротства предприятия ОАО «Автоагрегат» на основе экспресс-анализа можно сделать вывод о том, что рассматриваемое предприятие имеет удовлетворительную текущую устойчивость, не имеется большую вероятность утраты платежеспособности в ближайшее время, относиться к благополучным компаниям, то есть ОАО «Автоагрегат» не относится к предприятиям с высоким риском банкротства.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления ОАО «Автоагрегат» и ее организационной структуры объекту управления.

Организационную структуру ОАО «Автоагрегат» можно классифицировать следующим образом: по взаимодействию с внешней средой ее можно отнести к механистическому типу; по взаимодействию с человеком ее можно отнести к корпоративному типу; по взаимодействию подразделений ее можно отнести к линейно-функциональному типу.

В настоящий момент оценка системы управления в ОАО «Автоагрегат» с научной точки зрения не производится, в основном осуществляется анализ ее качественных составляющих. Вступление в холдинг послужило своеобразным толчком для постепенного улучшения сложившейся ситуации, так как этот шаг положил начало постепенным процессам развития управления и выходом его на более высокий уровень.

Для того чтобы эффективно управлять системой, ориентированной на стоимость, необходимо на профессиональной основе обосновать выбор и применять наиболее целесообразные для конкретной ситуации методы оценки бизнеса. Обеспечить достижение высокой экономической эффективности функционирования указанной системы возможно, как отмечалось ранее, посредством разработки и внедрения системы управления стоимостью компании (УСК).

Тенденции развития общества, экономики и управления вызвали к жизни огромное разнообразие институциональных форм, в которых реализуются процессы промышленного производства, а стадия развития систем управления в них на сегодняшний день наиболее полно соответствуют общемировому уровню развития систем управления.

Конкретные рекомендации по повышению стоимости компании оформляются в виде плана структурной перестройки. Подобный план компании может содержать различные предложения, такие, как: продажа низкорентабельных дочерних предприятий; повышение цены на товары и услуги; увеличение объемов инвестиций и разработку новых товаров; направление значительно больших средств на проведение рекламных кампаний; стимулирование деятельности высокорентабельных дочерних предприятий; усовершенствование системы сбыта продукции, например, посредством создания более развитой сети; сокращение управленческого аппарата компании и на этой основе высвобождение финансовых ресурсов для других целей; усовершенствование структуры управления компанией; внедрение более эффективных систем стратегического и внутрифирменного планирования деятельности компании; повышение качества производимых товаров и др.

Перечисленные мероприятия могут обусловить необходимость внесения соответствующих изменений в прежнюю корпоративную стратегию развития.

Результатом структурной перестройки компании будет являться получение значительного экономического эффекта.

Список используемой литературы

1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации [текст]: офиц. текст. - М.: Юристъ, 2000. - 54с.

2. Российская Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации [Текст]: федер. закон [принят Гос. Думой 21 окт. 1994г.: по сост. на 1 июня 2002г. №_]. - М.: Проспект, 2002. - 445с.

3. Антонов, О.В. Управление кризисным состоянием предприятия [Текст]/ Под ред. О.В. Антонова, В.А. Швандера. - М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2004. - 141с.

4. Выварец, А. Д. Экономика предприятия [Текст]: учебник/ А. Д. Выварец. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 543 с.

5. Герчикова И. Н. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - Изд. 4-е, перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.

6. Глазунов, В.Н. Финансовый анализ и оценка риска реальных инвестиций [Текст]. - М.: Финстатинформ, 1997. - 135с.

7. Зайцев, Н.Л Экономика организации [Текст]: Учеб. - М.:Экзамен,2000 - 768 с.

8. Зайцева О.П., Савина А.И. Комплексный экономический анализ в условиях антикризисного управления [Текст]: учебное пособие. / О.П. Зайцева, А.И. Савина. - Новосибирск: СибУПК, 2004. - 325 с.

9. Иващенко, Н.П. Экономика формы [Текст]: учебник / Под ред. Н.П. Иващенко. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 528 с.

10. Кнышова, Е. Н. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Е.Н. Кнышова. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

11. Коротков, Э.М. Антикризисное управление [Текст]/ Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА_М, 2002. - 432с.

12. Курошева, Г.М. Теория антикризисного управления предприятием [Текст]. - Спб.: Речь, 2002. - 360с.

13. Ларионов, Н.К. Антикризисное управление [Текст]. - М.: «Дашков и КО», 2001. - 248с.

14. Лукашевич В. В. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов / под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 255 с.

15. Маренков, Н.Л. Антикризисное управление [Текст]. - М.: Едиториан УРСС, 2002. - 360с.

16. Маслова И.А. Методы диагностики вероятности банкротства / И.А. Маслова, Н.В. Пчеленок // Управленческий учет. - 2006. - №2: [internet recurs]: http://www.upruchet.ru/articles/2006/2/4011.html.

17. Попов, Р.А. Антикризисное управление [Текст]. - М.: Высшая школа, 2003. - 349с.

18. Раицкий, К.А. Экономика организации (предприятия) [Текст]: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. / К.А. Раицкий. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К0», 2003. - 1012 с.

19. Романенко, И.В. Экономика предприятия [Текст]: учебное пособие / И.В.Романенко. - Изд. 4-е, перераб. и доп. - М: Финансы и статистика, 2007. - 272 с.: ил.

20. Скляренко, В.К. Экономика предприятия [Текст]: учебник / В.К. Скляренко, В.М. Прудников. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 528 с.

21. Слепнева, Т.А. Экономика предприятия [Текст]: учебник / Т.А. Слепнева, Е.В. Яркин. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 458 с.

22. Сминаев, В.П. Антикризисное управление [Текст]/ Под ред. Э.А. Сминаева, В.П. Панагушина. - М.: ПРИОР, 1998. - 432с.

23. Степанова Г.Н. Проблемы диагностики банкротства в антикризисном управлении предприятием : [internet recurs]: http://www.nesterova.ru/

24. Царев, В.В. Оценка стоимости бизнеса. Теория и методология [Текст]: учебное пособие / В.В. Царев, А.А. Кантарович. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 575 с.

25. Шумилова, Ю.А. Проблемы и перспективы управления экономикой и маркетингом в организации/ Ю.А. Шумилова // Научно-методический журнал. - 2003. - №3: [internet recurs]: http://perspectives.utmn.ru

Размещено на http://www.allbest.ru/

Приложение

СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОАО «АВТОАГРЕГАТ»