Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Особенности кадровой работы на предприятии

Особенности кадровой работы на предприятии

Анализ системы управления персоналом на предприятии. Особенности работы отдела кадров, набор и подбор персонала и его аттестация. Рекомендации по решению проблем, выявленных при анализе системы кадрового менеджмента, этапы их реализации и финансирование.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	дипломная работа
Язык	русский
Дата добавления	15.10.2013
Размер файла	3,5 M

посмотреть текст работы

скачать работу можно здесь

полная информация о работе

весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Государственная служба занятости

Эта организация призвана, во-первых, снижать социальную напряженность в обществе, исходя из экономической ситуации в стране, а во-вторых, способствовать трудоустройству незанятого населения. Однако следует признать, что потенциал государственной службы используется далеко не полностью. Использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяет вести поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек, но доверия к службе не растет. Возможно, это следствие поверхностного отношения специалистов службы занятости к своим обязанностям. Беседы с соискателями, направленными центром занятости показали, многие соискатели не имеют ни малейшего представления о предлагаемой работе. Интересы претендента, которому нужно с нуля учиться, и интересы предприятия, которому нужен квалифицированный сотрудник, в расчет почему-то не принимались. И хотя положение дел меняется к лучшему - видимо, сказывается кризис, опыт и отношение населения, в том числе, работодателей к службе - но заслужить потерянное доверие вновь процесс очень длительный.

Отбор персонала

Обычно при отборе кандидатов используют не один, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

Кадровая комиссия должна определить способности и достижения соискателей. Менеджер, помимо типовых методик оценки потенциала работника, прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт личных и творческих качеств претендента. Основная проблема заключается в том, что данная информация относится скорее к прошлым достижениям соискателя работы, по которым нельзя однозначно судить о его соответствии будущим задачам. Поэтому службе управления персоналом в процессе отбора персонала приходится прибегать, помимо традиционных методов, к системе тестов, психологических обследований и творческих конкурсов. Для этого менеджеру по персоналу следует выработать критерии творческой успешности и применять в процессе подбора персонала методику оценки значимых для данной сферы свойств.

В других странах используют следующие методы отбора:

· Британский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии.

· Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных специалистов анализирует представленные документы с рекомендациями и следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, разделенных во времени. Устройство на работу достаточно сложное дело.

· Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Например, во время уик-энда, презентации, званого обеда. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако он позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме.

· Китайский метод основан на письменных экзаменах и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая знание классики, легкость стиля и слога письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему текущей политики. Выдержавшие и этот экзамен становятся чиновниками, их служебное положение зависит от полученной отметки.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Естественно, стоит разделить методы отбора персонала по степени требуемой квалификации и профессионализма. Совершенно ясно, что процедура отбора грузчика будет совершенно отличаться от процедуры отбора начальника технологического бюро. Но пока мы будем исходить из стремления к идеальным процедурам, если так можно выразиться. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рисунке 3.3.

1. Представление кандидатами на должность резюме, автобиографии

2. Предварительная отборочная беседа.^[2]

Предварительная беседа может происходить в отделе кадров или в конкретном подразделении (на рабочем месте). В организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, уровня образования претендента, оценки его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

3. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, заполняют бланк заявления и анкету.

Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Назначение анкетирования: отсев менее подходящих кандидатов; определение факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении данных кандидата и источника, из которых можно получить необходимую информацию о нем. Любое искажение данных в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты обычно включается соответствующее указание). Число пунктов анкеты должно быть минимальным, с их помощью запрашивается информация, прежде всего характеризующая производительность труда претендента.

4. Собеседование

Собеседование представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на данные вакантные должности.

Задачи собеседования: оценить

а) способности кандидата (сможет ли данный кандидат успешно работать в должности в данной организации);

б) мотивацию кандидата (будет ли кандидат успешно работать в должности в организации).

Основные принципы интервьюирования кандидатов

Наиболее распространенным методом отбора является интервьюирование. Собеседование позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в необходимой Вам последовательности, чего нельзя сделать с помощью теста. Оно дает возможность судить об инициативности и интеллекте кандидата, а также следить за особенностями его поведения: выражением лица, реакциями и так далее. Таким образом, собеседование может стать очень мощным инструментом отбора.

Однако в большинстве случаев преимущества, которые дает собеседование, полностью не реализуются. Интервьюер может, например, нервничая, не задать самых важных вопросов. В итоге возникают сомнения в надежности и обоснованности результатов собеседования, хотя причины кроются в некомпетентности человека, проводящего его.

Насколько полезно интервью? Опыт показывает, что это зависит от того, насколько грамотно оно проводится.

Типы интервью.

Существует несколько основных типов интервью.

Неструктурированное интервью

В неструктурированном интервью (nondirective interview) следует задавать вопросы в том порядке, в котором они приходят в голову. Здесь не существует какой-либо определенной последовательности и направленности задаваемых вопросов, которых необходимо придерживаться, и беседа может идти в любом направлении.

Структурированное интервью

В структурированном интервью (directive interview) нужно следовать заранее установленной последовательности вопросов. Подобная форма гарантирует, что каждому претенденту будут заданы все необходимые вопросы каждым из интервьюеров.

Ситуационное интервью

Ситуационное интервью (situational interview) представляет собой ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора, которые задаются всем претендентам на конкретную вакансию.

Ситуационное интервью помогает, во-первых, быстро оценить ответы и, во-вторых, достигнуть однозначности мнений экспертов об их правильности. Таким образом, повышается достоверность результатов собеседования.

Серийное или последовательное интервью

В процессе серийного интервью (serialized interview) каждый из интервьюеров дает претенденту балльную оценку по стандартной оценочной форме, после чего оценки сравниваются и анализируются. В случае если оценочная форма направлена на отбор кандидатов, обладающих наибольшим опытом работы, серийное интервью обеспечит более надежные и качественные результаты, нежели неструктурированное.

Групповое интервью

При групповом интервью (panel interview) собеседование с кандидатом проводится группой (или комиссией) интервьюеров.

Этот подход имеет ряд преимуществ. При обычном собеседовании претендент часто вынужден по много раз отвечать на одни и те же вопросы разных интервьюеров. При групповом интервью каждый интервьюер может задавать свои вопросы на основании последнего ответа кандидата, почти так же, как это делают журналисты на пресс-конференциях.

Стрессовое интервью

Цель стрессового интервью (stress interview) - определить реакции претендента на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы.

При типичном стрессовом интервью кандидат выводится из равновесия с помощью ряда откровенных и часто бестактных вопросов. Интервьюер обычно определяет слабые стороны кандидата, а затем старается сконцентрироваться на них, надеясь заставить кандидата потерять самообладание. Такой подход имеет как преимущества, так и недостатки. С одной стороны он может быть хорош для выявления кандидатов, которые слишком чувствительны и не способны воспринимать даже легкую критику без злобы. С другой стороны, использование этого подхода требует от интервьюера необыкновенной выдержки и умения держать ход интервью под контролем (в случае с истеричным кандидатом).

Аттестационное интервью

В этом разделе основные акценты были сконцентрированы на отборочных интервью. Тем не менее, часто возникают ситуации, в которых необходимы более основательные интервью - аттестация (appraisal). После проведения аттестации начальник и координатор обычно встречаются для обсуждения окончательных оценок работников и планирования дальнейших действий. Большинство концепций и методов проведения собеседований, описанных в этой главе, применимы и на аттестации.

Общими ошибками при интервьюировании являются:

· Поспешные суждения

Интервьюеры обычно делают выводы о кандидатах в течение первых нескольких минут беседы. Продолжение интервью, после принятия решения о кандидате, редко влияет на его результат. В одном исследовании показано, что в 85 % случаев интервьюер составляет мнение о кандидате прежде, чем интервью началось, на основе его заявления - анкеты и внешнего вида.

· Негативная информация

На интервьюеров также большее влияние оказывает отрицательная информация, нежели положительная. К тому же, мнение интервьюера скорее изменится от благоприятного к неблагоприятному, чем наоборот. Фактически, непосредственно интервью часто представляет собой поиск, главным образом, негативной информации.

· Незнание работы

Интервьюеры, которые не знают сущности работы и то, какими качествами должен обладать хороший работник, обычно имеют неправильное представление о том, какой кандидат по-настоящему подходит, и ошибочно оценивают его.

· Необходимость в найме

На эффективность интервью также влияет необходимость нанять как можно больше кандидатов.

· Последовательность приема кандидатов

Оценка может зависеть и от последовательности приема кандидатов. В одном исследовании менеджеров просили оценить «среднего» кандидата после оценки нескольких «плохих». Средний кандидат получил завышенную оценку благодаря тому, что на фоне «плохих» он выглядел лучше, чем был на самом деле.

· Невербальное поведение

Ряд исследований показал, что претенденты, которые поддерживали контакт (глазами, движениями головой, улыбкой и другими подобными действиями), были оценены выше. Фактически невербальное поведение более чем на 80 % влияет на оценку претендента.

Другой аспект этой проблемы - роль, которую играет внешняя привлекательность претендента и его пол. Ученые обнаружили, что привлекательность становится положительным или отрицательным фактором в зависимости от пола претендента и характера работы. Привлекательность для кандидатов-мужчин была преимуществом, если они претендовали на места «белых воротничков», а для кандидатов-женщин - только, если работа не носила организаторский характер.

Принципы интервьюирования кандидатов:

1). Использовать структурированную форму. При стандартной последовательности вопросов для обсуждения уменьшается вероятность влияния неблагоприятной информации на мнение интервьюера, полученные им до собеседования. Кроме того, эта форма позволяет более точно фиксировать информацию, полученную в ходе интервью, и гарантирует одинаковый подход ко всем кандидатам, а, значит, выйти на более объективную оценку.

2). Откладывать принятие решения. Секрет хорошего интервьюирования состоит в том, чтобы не принимать скоропалительных решений.

3). Концентрироваться на тех чертах кандидата, которые можно наиболее полно раскрыть в процессе интервью. Некоторые черты наиболее полно проявляются в процессе интервью, например, уровень интеллекта кандидата, его способность общаться с другими людьми и мотивация к работе. В результате проведения двух исследований было отмечено, что:

Наиболее важную роль в принятии решения интервьюера играют ответы на два вопроса, связанных с отношением с людьми и мотивацией к работе: «Что является для претендента мотивацией к работе?» и «Как он приспосабливается к социальным условиям работы?». Такой подход позволяет получать более надежную информацию, чем оценка способностей, желаний и биографических данных претендента.

4). Заставлять интервьюируемого говорить. Главная цель интервью состоит в том, чтобы узнать как можно больше о претенденте. Для этого необходимо заставить человека говорить, дать претенденту почувствовать себя непринужденно в начале интервью, возможно, рассказав об организации и работе.

5. Тестирование ^[13]

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте.

Тесты делятся на несколько категорий в зависимости от оцениваемых свойств:

- тестирование интеллекта, оценивающее умственные способности;

- тестирование свойств личности, гипотетически определяющих поведение кандидата;

- тестирование профессиональных знаний и навыков;

- тестирование интересов кандидата.

Тесты, выполняемые кандидатом, считаются самым лучшим способом предсказать поведение человека на каком-то определенном рабочем месте. Поскольку они составлены на основе научных методик, с их помощью действительно можно объективно предсказать поведение кандидата, если он займет вакансию. В отличие от этого, интервью и проверки рекомендаций, обычно дают субъективный «примерный» расчет рабочего потенциала кандидата.

Три вида тестов

Качества, необходимые для достижения успеха на работе, сводятся к следующему:

А = Способности - умственные способности, необходимые для выполнения работы.

В = Поведение - навыки межличностных отношений, тип личности и мотивация, необходимая для успеха.

С = Характер - трудовая этика, надежность и отсутствие вредных привычек.

По существу, А+В+С = успех на работе. Важным является то, что с помощью этих тестов вы можете предсказывать способности, поведение и характер кандидата.

А - Тесты для проверки способностей.

Случается, человека взяли на работу, а потом выясняется, что уровень его умственного развития далек от предъявляемых требований. Этот человек не обладал достаточными способностями, чтобы а) научиться своей работе б) решать проблемы на рабочем месте. Тесты для проверки способностей позволят избежать найма людей, которые не обладают достаточным уровнем интеллекта для того, чтобы обучиться работе и, затем, выполнять эту работу. Следующие пять тестов для проверки способностей позволят понять, насколько хорошо кандидат будет справляться со своей работой:

1) Решение проблем.

2) Словарный запас

3) Математические способности

4) Грамматика и орфография.

5) Тесты на различный дополнительный материал.

В - Тесты для анализа манер кандидата

Для каждой работы необходим свой тип поведения. Например, исследования доктора философии М. Мейсера показывают, что наиболее успешные торговые представители, как правило, заинтересованы в своей работе, оптимистичны и уверенны в своих силах. Для многих работ требуются такие качества как умение работать в команде, дружелюбность и умение работать с клиентами. Эти тесты также помогут определить следующие качества кандидатов:

1) Навыки межличностных отношений

2) Тип личности

3) Какая мотивация необходима кандидату

Например, один из таких тестов помогает определить, владеет ли кандидат тремя следующими навыками межличностных отношений: а) дружелюбность б) уверенность в себе в) умение работать в команде. Этим же тестом определяется пять характеристик типа личности: а) энергетический уровень б) оптимизм в) объективность г) умение следования методикам д) желание сконцентрироваться на чувствах или фактах.

Мотивация кандидата помогает определить причину его стремления хорошо выполнять работу: а) заработать много денег б) работать с клиентами в) выполнять творческую работу г) иметь возможность руководить другими д) иметь возможность профессионального роста.

С - тесты для проверки характера

Возникают ситуации, когда на работу принят человек, у которого через некоторое время проявляется любовь к употреблению алкоголя или наркотикам, страсть к присвоению чужого имущества. Разрешение подобных проблем занимает некоторое время и хорошо треплет нервы не только представителей отдела персонала. Данные тесты позволяют менеджерам избежать найма проблемных работников. Такие тесты помогают определить отношение кандидата к работе по следующим параметрам:

1) Трудовая этика

2) Надежность

3) Вредные привычки

4) Степень ответственности перед командой

Настоятельно рекомендуется адаптировать тесты поведения и умственных способностей для каждой должности в компании. Можно сделать это с помощью проведения оценочных испытаний вакансий.

Например: нужно нанять полезного и продуктивного торгового представителя. Следует начать с тестирования работающих в компании торговых представителей. Определить статистические результаты самых лучших торговых представителей. Затем, когда будет тестирование новых кандидатов, сразу будет видно, показывают они такие же результаты или нет.

Естественно предпочтение будет оказано человеку, который 1) показал такие же или более высокие результаты теста, как и лучшие работники 2) произвел положительное впечатление во время интервью и других проверочных испытаний. Однако, вряд ли будут приняты те, чьи результаты намного отличаются от результатов лучших работников компании.

Шесть этапов найма лучших работников

С помощью тестов, можно нанять лучших кандидатов. ^[4] Здесь необходимо придерживаться следующих этапов:

1) Найти опытного, квалифицированного, с хорошими профессиональными рекомендациями эксперта по тестированиям. Подойти к этой проблеме так же, как если бы пришлось искать хорошего хирурга для проведения операции. Необходим опытный профессионал в сфере тестирования, обычно это кто-то, кто имеет докторскую степень в этой области.

2) Составить список вакансий, от которых зависит прибыль кампании. И если их займут квалифицированные работники, то прибыль, соответственно, возрастет.

3) С помощью эксперта по тестированию, подобрать такие тесты, которые а) имеют прямое отношение к работе б) эффективные в) надежные д) адаптируемые для каждой должности, перечисленной на предыдущем этапе.

4) Под руководством эксперта, составить тесты для каждой вакансии. Протестировать лучших работников, занимающих такие же должности, что и вакансии на втором этапе.

5) Протестировать кандидатов - и нанять тех, чьи результаты схожи с результатами ваших лучших работников.

6. Проверка рекомендаций и послужного списка. Предоставление отзывов, других аналогичных документов с предыдущего места работы. Телефонные звонки предыдущему начальнику. Проблема: получение объективной информации.

7. Медицинский осмотр. Получение гарантий того, что человек здоров; годен для работы и взаимодействия с коллективом; страховка организации на момент требования компенсаций; предотвращение найма переносчиков заразных болезней.

8. Принятие решения о приеме предполагает участие руководителя организации или его заместителя. Отдел управления персоналом готовит письмо - предложение кандидату, в котором указывается описание условий его работы, подписывает у руководителя и отправляет кандидату. Прием заканчивается подписанием трудового договора.

Выводы:

Анализ существующей системы подбора персонала и анализ системы, к которой следует стремиться, показывает, что наиболее провальными позициями в системе подбора персонала являются:

· Построение модели рабочего места и модели компетенций;

· Вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и пр.)

Несомненно, следует реформировать существующую систему подбора персонала, внедрить и ввести в действие эти позиции, которых не хватает для более тщательного подбора персонала и которые могут повлиять на снижение текучести кадров и на качество персонала.

Есть слабости и на стадии первичного отбора, нет системы анкетирования вновь поступающих работников. Если такую ситуацию можно оправдать большим потоком претендентов на рабочие должности, то, в случае, с инженерно-техническими работниками никакого оправдания такой ситуации нет.

3.2 Оценка персонала

Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в компании. В процессе оценки персонала проводится инвентаризация бизнес-компетенций, необходимых компании для достижения бизнес-результата. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции - он получает соответствующий оклад, если они «подросли», оклад тоже может «подрасти». Если же у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно подучить (формируется программа по обучению и развитию) или же заменить (формируется план по найму). Те сотрудники, что «накопили» значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате оценки получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв. ^[8]

Таким образом, благодаря оценке можно планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.

Но самое главное в оценке - это не организационные решения и выводы по сотруднику. Самое главное - это живое общение непосредственного руководителя с сотрудником, то есть специальная беседа, обоснованная фактами производственного поведения, проведенная с учетом корпоративных бизнес-компетенций. Цель этой беседы - сообщить сотруднику, что он делает на работе хорошо, а что плохо. И суть этой беседы - не поставить точки над i, a мотивировать сотрудника на улучшение своего производственного поведения, раскрыть его производственный (личностный и профессиональный) потенциал.

Международные стандарты оценки

В мировой практике управления существуют ключевые стандарты, которые рекомендуется использовать.

1). Компетенции. Оценка персонала проводится с опорой на анализ компетенций сотрудника. Компетенции - это не только навыки и знания сотрудника, но и мотивация на их использование, а если мы говорим об анализе деятельности за отчетный период, - и реальное их использование.

Три группы компетенций используются при оценке сотрудника.

Первая - общекорпоративные ценности, приверженность которым обязательна для всех сотрудников - от уборщицы до директора.

Вторая - специфические навыки и знания, обусловленные данным рабочим местом (грузчика, секретаря и т. д.).

Третья - реальные результаты, которые сотруднику удалось достичь за отчетный период (выполненные задания, производственные показатели и т. д.)

2). Факты производственного поведения - единица анализа производственного поведения сотрудника, а также и инструмент обоснования оценки. Речь идет о непосредственно наблюдаемом фрагменте производственного поведения сотрудника, который можно интерпретировать в терминах одной из бизнес-компетенций.

3). Поведенческие шкалы - (BARS) - шкалы с поведенческими индикаторами, созданные для каждой бизнес-компетенции и позволяющие объективизировать и ускорить оценку и самооценку поведения.

4). Пятибалльная шкала оценки сотрудника в целом и по отдельным компетенциям. А (+2) - выдающееся поведение, В (+1) - выше ожидаемого, С (0) - соответствует ожиданиям, D (-1) - ниже ожидаемого, Е (-2) - неудовлетворительное.

5). Непосредственный руководитель производит основную оценку и беседу по итогам оценки с сотрудником. Тем самым непосредственному руководителю доверяют провести оценку своего подчиненного.

Тройная защита от субъективизма

Особенно волнует сотрудников возможная субъективность оценки. Часто компании пытаются преодолеть субъективность при оценке сотрудника путем увеличения количества экспертов или даже привлечения независимых экспертов. Иногда используются тесты-экзамены, а также «высокие» комиссии, заслушивающие отчеты. На самом деле все это лишь усиливает субъективизм и ирреальность оценок. ^[5]

Оценка - это прежде всего попытка улучшить реальное производственное поведение сотрудника. Как правило, это поведение (ключевые его аспекты - компетенции) было уже неоднократно продемонстрировано во время отчетного периода, и наиболее точный и объективный наблюдатель и оценщик его - непосредственный руководитель сотрудника. Конечно, бывают индивидуальные особенности руководителей: кто-то завышает оценки, кто-то занижает, кто-то серьезно подходит к оценке, кто-то формально. Для того чтобы снять индивидуальные колебания в оценках и создать тройную защиту от субъективизма, используются специальные методы.

- Самооценка сотрудника

Очень важный эвристический ход в оценке - это обязательная самооценка сотрудника (прежде оценки руководителя и других экспертов). Самооценка сотрудника позволяет ему еще раз проанализировать свою деятельность за отчетный период, подобрать факты, продумать шаги по саморазвитию. Зачастую в процессе самооценки сотрудник еще раз внимательно изучает требования компании к своему поведению, проводит самоанализ и иногда самостоятельно корректирует (улучшает) свое производственное поведение.

Для руководителя самооценка сотрудника - прекрасный способ сэкономить время и сконцентрироваться на анализе расхождений в оценках и обосновании своей точки зрения. Подчеркну, что оценка преследует не диагностическую цель, а коммуникативную - сообщить сотруднику информацию, необходимую для улучшения его производственного поведения в дальнейшем.

- Оценка руководителя

Оценка непосредственного руководителя сотрудника - самый важный момент оценки. Не стоит экономить на инструктаже и обучении руководителей, желательно выделить специальное место, время и консультационную поддержку для того, чтобы они смогли провести оценку своих подчиненных правильно, по всем канонам жанра. Важно, чтобы организация понимала, что объективная оценка своего подчиненного - это важное требовании к любому руководителю.

Заполнение бланка оценки руководителя - это не письменно-формальная процедура. Заполненный руководителем бланк оценки - это конспект его беседы с сотрудником по итогам аттестации. Достаточно трудно объяснить сотруднику причины его увольнения или отказа в повышении оклада, если оценки были проставлены наобум и не обоснованы детально фактами производственного поведения.

Обычно непосредственный руководитель может взять на себя 100% оценки сотрудника, но иногда можно привлечь и дополнительных экспертов.

- Оценка экспертов

Дополнительные эксперты полезны лишь тогда, когда некоторая важная часть производственного поведения не может наблюдаться или анализироваться его непосредственным руководителем. Как правило, в данном случае речь идет о функциональных руководителях или о руководителях проектов. Например, бухгалтер филиала будет оцениваться не только директором филиала, но и главным бухгалтером из штаб-квартиры. Однако надо отметить, что экспертом может выступать лишь тот, кто выступал в качестве внутреннего клиента сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное, а не демонстрируемое поведение.

Важный момент при использовании нескольких экспертов - это согласование и интеграция оценки. Руководство компании (в лице непосредственного руководителя) должно выступить перед сотрудником с единой оценкой и рекомендациями по развитию. За интеграцию оценок различных экспертов отвечает непосредственный руководитель сотрудника.

Методы, позволяющие защититься от субъективизма при проведении оценки:

1) Поведенческие шкалы. Специально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) позволяют очень точно подобрать подходящую градацию шкалы для сотрудника, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей).

2) Обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (особенно те, которые выше или ниже ожидаемого) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный «Дневник подвигов и проступков» или четко фиксируют причины благодарностей и выговоров. Обоснование оценок фактами производственного поведения - единственная защита от произвола сотрудника или руководителя.

3) Квотирование - предварительное (до начала оценки) утверждение распределения итоговых оценок. Например, отличных оценок - не более 20%, выше ожидаемого - не более 30% и т. д. В нашей стране (в частности, на нашем предприятии, по моему мнению) без квотирования провести оценку без формализма просто невозможно. Лишь квотирование позволяет руководителю серьезно задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и приводит к необходимости обоснования оценок фактами производственного поведения.

Методы оценки персонала по их направленности

1). Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик -- тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется в отечественной практике. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

2). Комбинированные методы - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

К ним относятся:

· тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);

· определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления ("постоянно", "часто", "иногда", "редко", "никогда") у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы ("плохой работник", "удовлетворительный работник", "хороший работник", "отличный работник") и последующую замену плохих работников отличными.

3. Количественные методы оценки, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

Метод рангового порядка или система квалификации по порядку: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.

Организационные решения по итогам оценки.

В результате оценки весь персонал компании распределяется по пяти категориям сотрудников, в отношении которых и предпринимаются соответствующие управленческие действия. ^[10]

Выдающееся поведение. Получившие такую оценку обычно получают максимальное повышение оклада в пределах «вилки», рассматриваются как кандидаты в кадровый резерв (на руководящие должности). В отношении этих сотрудников очень важно проводить карьерное планирование.

Поведение выше ожидаемого. Эти сотрудники получают повышение оклада на одну ступень. Составляется план профессионального развития. Возможны горизонтальные перемещения.

Поведение соответствует ожидаемому. Как правило, оклад не повышается, анализируются причины, больший акцент переносится на развитие потенциала сотрудника.

Поведение ниже ожидаемого. В данном случае составляется четкий план по дополнительному обучению сотрудника и назначается дата повторной оценки. Если после переоценки недостатки в производственном поведении сохранятся, то он может быть переведен в следующую (ниже) категорию.

Поведение неудовлетворительно. Эти сотрудники должны быть уволены, так как их производственное поведение (точнее антиповедение) не позволяет компании добиться бизнес-результатов. Как правило, такая оценка проставляется сотруднику тогда, когда уже нет надежды в разумные сроки скорректировать его поведение

Пост-оценочное собеседование

Пост-оценочное собеседование непосредственного руководителя с сотрудником - это кульминация нашего коммуникативного процесса. Обычно это собеседование продолжается от 20 до 60 минут. Руководитель рассказывает, что общего и чем различаются самооценка сотрудника и экспертов, намечаются шаги по улучшению производственного поведения в проблемных зонах.

Особенно важно умение руководителя сообщать «плохие новости» - плохие оценки. Нужно научиться так говорить об ошибках сотрудника, чтобы ему захотелось их исправить.

В процессе собеседования не обсуждаются организационные решения, которые последуют вслед за оценкой. Как правило, эти решения не подлежат обсуждению и производятся автоматически, если аттестационный комитет утвердил оценку.

В завершение беседы сотрудник расписывается в оценочном листе. Важно, чтобы свою оценку сотрудник принял к сведению не формально, а отнесся к ней с пониманием, воспринял как объективную и согласился с указанными в ней выводами.

Выводы:

Из анализа теории оценки персонала и системы аттестации, попытка проведения которой была на нашем предприятии, можно сделать следующие выводы:

- следует предложить руководству менее субъективный подход к оценке персонала, чем предложенный ранее. На мой взгляд, следует включить этап самооценки и оценки сотрудника его непосредственными коллегами.

- до проведения оценки персонала описать модели рабочих мест и модели требуемых компетенций, на основании которых будет проходить оценка.

- донести до персонала мысль о «невраждебности» (если так можно выразиться) процесса оценки. Персонал должен осознать, что в первую очередь оценивается потенциал всего предприятия, его конкурентоспособность, что в первую очередь речь идет о повышении уровня подготовки персонала, заинтересованности предприятия в каждом работнике, а не о сокращениях или репрессиях.

4. Рекомендации по решению проблем, выявленных при анализе системы управления персоналом на предприятии

4.1 Подбор персонала

Для решения проблем в подборе персонала, выявленных в предыдущих разделах, мною предлагается модернизация существующих этапов подбора и внедрение новых.

1. Модели рабочих мест.

Внедрить на предприятии систему описания модели рабочих мест. За основу взять модель, описанную в разделе 3 (рис. 3.1.).

Несомненно, что модель будет более или менее развернутая в зависимости от требований, предъявляемых к конкретному рабочему месту. В первую очередь, модели должны быть построены на вакантные должности, затем на все, имеющиеся на предприятии. Это займет много времени, но построение моделей необходимо не только для подбора персонала, но и для проводимой в будущем оценки.

Модель рабочего места будет описываться, как показано в таблице 4.1.

Таблица 4.1.

Характеристика рабочего места

Наименование рабочего места
1	Кадровые данные

2	Опыт работника



3	Образование

4	Уровень квалификации
5	Профессиональные знания



6	Профессиональные умения



7	Личностные качества



8	Психология личности



9	Здоровье и работоспособность

10	Служебная карьера



11	Вредные привычки и недостатки



12	Организация труда



13	Оплата труда

Разработка моделей рабочих мест будет производиться непосредственными руководителями при участии работника отдела кадров.

Пример построения модели рабочего места показан в таблице 4.2.

Таблица 4.2.

Характеристика рабочего места (пример)

Наименование рабочего места	Техник-энергетик (теплотехник)
1	Кадровые данные	В соответствии с требования ТК РФ, анкета
2	Опыт работника	Не менее 3-х лет по данной специальности
3	Образование	Среднее-профессиональное
4	Уровень квалификации	Техник
5	Профессиональные знания	Нормативные документы в области промышленной безопасности, обслуживания и эксплуатации энергетического оборудования, сетей и вентиляционных установок
		Наличие допусков по эксплуатации тепловых и газовых сетей
6	Профессиональные умения	Руководство группой Обеспечение эксплуатации газовой котельной, систем холодного и горячего водоснабжения, отопления, трубопроводов подачи воздуха, оборудования воздуховодов вентиляционных и канализационных систем
7	Личностные качества	Ответственность, аккуратность, настойчивость, добросовестность
8	Психология личности	Выдержанность, коммуникабельность
9	Здоровье и работоспособность	Допуск к работе мед. комиссией
10	Служебная карьера	Не имеет значения
11	Вредные привычки и недостатки	Отсутствие вредных привычек
12	Организация труда	Полная занятость (с 7-00 до 15-30, обед с 11-00 до 11-30), дежурство по графику в выходные и праздничные дни
13	Оплата труда	Окладно-премиальная, ХХХХХ руб. в месяц. (В соответствии с Положением…)

На основании разработанных моделей заявка ^[12] на подбор персонала в отдел кадров должна выглядеть в соответствии с таблицей 4.3.

Таблица 4.3.

Заявка на подбор персонала от цеха/отдела № ____

Вакантная должность
График работы
Должностные обязанности

Вилка оплаты труда, вид оплаты

Квалификационные требования

Опыт работы
Образование
Профессиональные навыки

Профессиональные знания

Личные качества

Деловые качества

Условия работы
Дополнительная информация

2. Модели компетенций.

Для каждой должности требуется построить модель компетенций. Необходимость этой процедуры описана в разделе 3.1. Процесс построения моделей компетенций так же займет много времени и потребует основательного и ответственного подхода, но результат работы будет использоваться не только при подборе, но и при оценке и обучении персонала. Поскольку построением компетенций на нашем предприятии никто никогда не занимался, то будет нелишним привлечь специалистов в этом вопросе.

3. Интернет.

Интенсифицировать работу с Интернет-сайтами, ориентированными на подбор персонала, не ограничиваться газетами. Обсудить с руководством возможность размещения информации о вакансиях на сайте предприятия.

4. Интервьюирование.

Расширить стандартное интервью при наборе «заковыристыми» и отвлекающими вопросами. Примерный перечень вопросов интервью в Приложении 1. Данный перечень является подсказкой для человека, проводящего интервью, набор вопросов может быть разным для разных должностей. Для анализа проводимых интервью внедрить листок отчета по собеседованию, таблица 4.4.

Таблица 4.4.

Лист собеседования

С соискателем
Вакансия
Дата, время
Вопрос	Ответ





Оценка соответствия требованиям предприятия
Требования	Идеальный кандидат	Оцениваемый кандидат
Образование, специализация
Опыт работы
Должностные обязанности
Владение ПК
Профессиональные знания и навыки
Дополнительные требования
Оценка поведения кандидата
Внешний вид		Ход мыслей
Поведение		Мотивация
Решение

5. Анкетирование.

Использовать при приеме на работу анкетирование.

Анкета (рис. 4.1.) уже опробована на соискателях. Не смотря на ее простоту, она не только собирает данные о кандидате, но и выявляет элементарные знания русского языка и умение отвечать на элементарные вопросы. К сожалению, еще не удалось опробовать ее на инженерно-технических работниках. Опыт показывает, что абсолютно безобидные пункты анкеты, могут стать такими же не преодолимыми препятствиями на пути соискателя, как дверь, открывающаяся вовнутрь, когда ее открывают на себя.

6. Разработать и внедрить тесты: профессиональные и личностные.

В зависимости от финансовых возможностей, можно или обратиться к сторонним организациям, специализирующихся в этой области, или попытаться составить тесты самостоятельно. Считаю, что профессиональные тесты нужно разрабатывать самостоятельно с тем, что бы были учтены: специфика предприятия, специфика данного рабочего места и все требования, предъявляемые к данному рабочему месту. Данный этап потребует значительных временных затрат, но результат разработок так же будет использоваться при оценке персонала.

7. Для реализации всех требуемых при подборе этапов разработать положение о найме (подборе) персонала. Взять за образец можно положение из Приложения 2.

Данное Положение должно учитывать специфику подбора и неквалифицированного персонала, и квалифицированного, и высококвалифицированных специалистов.

4.2. Оценка персонала

Считаю, что правильным будет использовать комплексный метод оценки персонала. Во-первых, оценка должна содержать в себе:

o самооценку

o оценку руководителя

o оценку коллег

Можно использовать известный метод «360 градусов».

Таким образом, оценка сотрудника будет выглядеть, как показано на рисунке 4.2.

Если оценивается руководитель какого-либо уровня, то на рисунке добавится еще один оценивающий компонент - подчиненный.

Нужно заметить, что эффективность использования данного метода для оценки персонала во многом зависит от корпоративной культуры организации. В авторитарных системах, где критика приветствуется только сверху вниз, такая система вряд ли приживется. "360 градусов" -- это достаточно демократичная методика. Не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе и подчиненные. Это вызывает определенные психологические трудности. Кроме того, если люди не поняли задачу, не уверены в том, что честно высказать свое мнение - безопасно, и готовы хвалить других в надежде, что те похвалят в свою очередь их самих, то никакой объективной оценки не получится. Так же есть проблема, связанная с обработкой и интерпретацией результатов, и ознакомлением самого сотрудника с выводами. Есть вероятность, что кто-то попытается угадать автора того или иного мнения. Чтобы провести качественную оценку по методу «360 градусов», требуется большая подготовительная работа и обеспечение анонимности участвующих в оценке. С другой стороны, мне кажется, что, именно, этот метод позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника. Этот метод не просто выявляет наличие этих качеств, но и показывает как именно они проявляются в работе.

Наряду с методом «360 градусов», стоит провести профессиональное тестирование, о котором говорилось в разделе 4.1.

Перед проведением оценки, для ее точности, придется подготовить описания рабочих мест и моделей компетенций, описанных в разделе 4.1. Кроме того, считаю, что при проведении первичной оценки, не стоит делать значительных передвижений и далеко-идущих выводов, чтобы не допустить таких ошибок, какие были в 2004 г.

Описание процесса оценки персонала показано в таблице 4.5.

Оценка персонала является процессом ответственным и сложным, главным для этого процесса является принцип «не навреди!» - формальный подход, непрофессиональная подготовка к оценке может привести к неисправимому ухудшению психологической обстановки на предприятии. Поэтому каждый этап оценки должен быть взвешен, выверен и продуман. ^[^9]

Схема процесса оценки персонала представлена на рисунке 4.3

Таблица 4.5.

Описание процесса «Оценка персонала»

Процесс	Оценка персонала
Ответственный за процесс	Участники процесса
Начальник отдела кадров	Начальники отделов и цехов, представитель службы ОКК, отдел персонала, представитель АУП
Предыдущий процесс	Последующий процесс
Работа на предприятии	План по работе с персоналом: 1. Планирование обучения 2. Планирование найма. 3. Изменение вознаграждения 4. Создание кадрового резерва 5. Увольнение.
Вход	Выход
Работающий персонал	Прошедший оценку персонал Результаты оценки персонала
Технология превращения входа процесса в выход
1. Разработка принципов и методики проведения оценки 2. Издание нормативных документов по подготовке и проведению оценки (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения оценки, план проведения оценки, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации) 3. Подготовка материалов оценки (бланки, формы, тесты, вопросы экзамена и т. д.). 4. Проведение инструктажа-обучения руководителей и сотрудников компании по проведению оценки 5. Проведение оценки: - подготовка руководителями оцениваемых отчетов и оценочных форм по деятельности их подчиненных; - подготовка оцениваемыми отчетов о своей деятельности и оценочных форм по самооценке; - заполнение оценочных форм коллегами оцениваемых; - заполнение оценочных форм подчиненными оцениваемого; - сдача (при необходимости) профессионального экзамена, теста; - проведение заседания аттестационной комиссии: 6. Подведение итогов оценки: - анализ кадровой информации - ввод и организация использования персональной информации - подготовка рекомендаций по работе с персоналом; - утверждение результатов оценки. 7. Организационные решения по итогам оценки. 8. Собеседование с работниками по результатам оценки.

Таблица 4.5. продолжение

Документация
Регламентирующая документация	Записи (формы) при выполнении процесса
1. Положение об оценке персонала 2. Приказ о проведении оценки персонала. 3. Список аттестационной комиссии. 4. Методика проведения оценки персонала 5. План проведения оценки персонала 6. Программа подготовки руководителей 7. Инструкция по хранению персональной информации. 8. Тесты 9. Вопросы профессионального экзамена 10. Материалы по оценке (бланки, формы и т. д.). 11. Форма отчета по результатам проведения оценки персонала	1. Оценочные формы, отчеты по работе сотрудников за предыдущий период 2. Заполненные и обработанные тесты, ответы на вопросы профессионального экзамена. 3. Отчет о результатах проведения оценки персонала 4. Рекомендации, планы по работе с персоналом
Критерии оценки процесса
Степень формализованности процесса оценки.	Оценка по всем критериям, перечисленным ниже, отсутствие шаблонов
Обоснованность оценки фактами производственного поведения	Оценочные материалы должны содержать проценты выполнения плана, примеры поведения сотрудника, статистику брака по вине сотрудника и проч.
Субъективность при проведении оценки.	Использование различных методов оценки
Выполнение планов производства