Подбор и расстановка кадров на предприятии

Сущность и структура кадрового планирования, анализ и описание рабочих мест. Система набора персонала на предприятии, значение кадровой политики. Сущность подготовительной работы с персоналом, методы отбора кандидатов, проверка послужного списка.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 19.02.2012
Размер файла 944,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

  • СОДЕРЖАНИЕ
  • ВВЕДЕНИЕ 2
  • ГЛАВА 1. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЙ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОЦЕНКА, ПОДБОР И ОТБОР КАДРОВ 5
  • 1.1 Планирование потребности в трудовых ресурсах 5
  • 1.1.1 Сущность и структура кадрового планирования 5
  • 1.1.3 Анализ и описание рабочих мест 8
  • 1.2 Система набора персонала на предприятии 16
  • 1.2.1 Значение набора рабочей силы 16
  • 1.2.1 Кадровая политика и образ организации 18
  • 1.2.2 Внутренние и внешние источники набора персонала 20
  • 1.2.3 Методы набора персонала 22
  • 1.2.4 Анализ затрат и результативности набора персонала 27
  • 1.3 Отбор кадров: сущность процесса, методы отбора 30
  • 1.3.1 Процесс отбора кадров 30
  • 1.3.2 Критерии отбора кадров 33
  • 1.3.3 Методы отбора кандидатов 37
  • 1.3.3.1 Общий обзор методов 37
  • 1.3.3.2 Заявление 38
  • 1.3.3.3 Предварительная отборочная беседа 39
  • 1.3.3.4 Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты 40
  • 1.3.3.5 Беседа по найму (собеседование) 42
  • 1.3.3.6 Тесты по найму 50
  • 1.3.3.7 Экспертиза почерка 53
  • 1.3.3.9 Проверки документов и послужного списка 55
  • 1.3.3.10 Медицинский осмотр 57
  • 1.3.3.11 Испытательный срок 57
  • 1.3.4 Достоверность и обоснованность методов отбора 61
  • ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ ПО ПОДБОРУ ПЕРСОНАЛА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ (НА ПРИМЕРЕ МУП «ГЭЛУД») 65
  • 2.1 Характеристика предприятия 65
  • 2.1.1 История создания и общая характеристика МУП ГЭЛУД 65
  • 2.2.1 Общие принципы отбора 70
  • 2.2.2 Методы отбора персонала в МУП «ГЭЛУД» 73
  • 2.2.3 Оформление трудового договора 79
  • 2.3.4 Содержание трудового контракта 80
  • 2.3.5 Привлечение кадров на основе гражданско-правовых договоров 82
  • 2.3.6 Предложения по совершенствованию отбора кадров в МУП «ГЭЛУД» 85
  • ЗАКЛЮЧЕНИЕ 97
  • ЛИТЕРАТУРА 102

ВВЕДЕНИЕ

кадровый персонал отбор кандидат

Экономические реформы, проводимые в России предопределили судьбу новой организации посредством рыночных отношений. Принципы построения организации производства, системы, играют важную роль, но реализация всех возможностей и целей заложенных в новых методах управления, зависит от конкретных людей, от их знаний, компетенции, квалификации. Человеческие ресурсы, как объект являются важнейшим стратегическим фактором, определяющим как успех проводимых реформ, так и перспективное развитие экономики. Качественные и количественные характеристики человеческих ресурсов должны соответствовать требованиям программ структурной перестройки экономики, расширение производства товаров и услуг, обеспечивать их высокую конкурентоспособность на внутреннем и международном рынках

Социально-экономическое положение Российской Федерации остается сложным и характеризуется набором нерешенных проблем. На сегодняшний день государство стремится поддержать предприятия малого бизнеса, так как в них задействовано весомое количество экономически активного населения, которое работает в конкурентной среде, что приводит к новым требованиям к подготовке и подбору кадров, а это является существенным условием для достижения определенных целей.

Найти правильные методы между целями организации и людьми, которые их выполняют, должны руководители, именно они на первом этапе занимаются подбором персонала, как наиболее ответственного этапа в управлении персоналом.

Поэтому в своей дипломной работе я хочу уделить особое внимание предмету рассмотрения научно-методологических принципов и организационных мероприятий подбора персонала. При высокой конкуренции на рынке товаров и услуг проблема правильно подобранного персонала на предприятиях малого бизнеса, стало весьма актуальной.

Актуальность исследования заключается в том, что предприятия открываются, начинают подбирать персонал, но часто делают это неэффективно, начинают работать, а персонал оказывается при этом обузой.

Объект дипломного исследования - управление персоналом на предприятиях и в организациях.

Предмет исследования - подбор кадров.

Новизна данной темы заключается в системном анализе эффективности методик подбора кадров и разработке на его основе практических рекомендаций для муниципальных предприятий Магаданской области, в частности, для МУП ГЭЛУД.

Цель дипломной работы - раскрытие особенностей подбора персонала на предприятиях малого бизнеса и есть цель данного исследования.

Поставленная цель предполагает решение следующих теоретических и практических задач:

- планирование трудовых ресурсов: разработка планов удовлетворения потребности в людских ресурсах;

- определение характеристики необходимого персонала;

- набор персонала: создание резерва кандидатов по всем должностям;

- отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва созданного в ходе набора.

Гипотеза исследования: эффективный отбор персонала является залогом продуктивности деятельности предприятия.

Методы исследования. В работе нашли применение такие методы исследования, как библиографический, формально-юридический, метод системного анализа и др.

Практическое значение - научиться правильно формировать рабочий коллектив при помощи методов подбора и отбора кадров, создание при этом сплоченного, ответственного, высокоразвитого производственного коллектива, способного выполнять поставленные задачи. Теоретической основой исследования являются работы по управлению персоналом, среди авторов хотелось бы выделить: В.И. Шкатулла Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: «НОРМА - ИНФРА», 2003., А. Я.Кибанова Кибанов А.Я., Дятлов В.А.,Пихало В.Т. Управление персоналом: уч.пособие для Вузов - М., 1998., М. Магура Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 1997., Г.Г. Нессонова Нессонов Г. Г. Управление персоналом организации. Учебное пособие . - М.:«Триада», 1997 и других. Кроме того, в процессе написания дипломного исследования были изучены соответствующие законодательные и нормативные акты в рамках обозначенной темы.

Структура работы : дипломная работа состоит из введения, двух глав, выводов, заключения, списка используемой литературы и приложения.

ГЛАВА 1. КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЙ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ: ПЛАНИРОВАНИЕ, ОЦЕНКА, ПОДБОР И ОТБОР КАДРОВ

1.1 Планирование потребности в трудовых ресурсах

1.1.1 Сущность и структура кадрового планирования

Формирование трудовых ресурсов -- сложная и ответственная функция. Во многом кадровая политика зависит от возможностей организации. Например, отделу персонала стало известно, что есть специалист экстра-класса, который способен решать задачи на уровне мировых стандартов. Можно предложить ему условия лучшие, чем у него были (жилищные, социальные льготы, более высокую зарплату, условия для повышения квалификации, творчества, профессионального статуса и т. д.)Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. 3-е изд. - М., Норма, 2003, с. 130.

При разработке целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Потребность в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже кажется очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов не ведется надлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов представляет собой применение соответствующих процедур для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает три этапа Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. СПб: Питер,2000, с. 112:

1) оценка наличных ресурсов;

2) оценка будущих потребностей;

3) разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

1.1.2 Этапы планирования

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующей для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более 100 человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников.

Таким образом, как определяет исследователь Шкатулла В.И., «это фактически внутренняя аттестация работников на самом предприятии» Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. 3-е изд. - М., 2003, с. 131. Работающих, по его мнению, условно можно разделить на пять групп Дорошева М.В., Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра// Управление персоналом № 6, 1998:

1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2) работники, которые решают все поставленные задачи, могут находить новые направления для деятельности, ставить новые задачи для обеспечения развития организации. Если руководитель структурного подразделения говорит, что выхода из создавшегося положения нет, отдел, другое подразделение сделали все возможное, то это означает, что этот руководитель не знает путей изменения работы, он исчерпал себя и его необходимо как можно скорее заменить на другого, который предложит приемлемый выход;

3) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

4) работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

5) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп кадровая служба обязана освободиться, расторгнув с ними договор, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями.

Такая оценка включает:

1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

2) собеседование с работником на эту же тему;

3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.

Объединив все методы, мы имеем возможность создать классификатор каждого рабочего места или, как его еще называют, классификатор занятий.

Составляя классификатор, мы используем описания работ, данные в квалификационных справочниках. При этом мы должны однозначно определить функции рабочего места.

Собрав соответствующую информацию, мы в состоянии решить следующие задачи:

а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

б) исключить ненужное дублирование работ;

в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

На многих небольших предприятиях в рабочие функции одного работника включают работу рабочего, техника, инженера и т. д.

В результате проделанной работы отдел персонала составляет для себя описание всех работ -- рабочих, технических, инженерных, научных, административных и т. п.

Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности кадров, повышении и понижении в должности.

Следующим этапом является оценка будущих потребностей, т.е. прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на будущие потребности организации в трудовых ресурсах.

На третьем этапе руководство должно разработать программу удовлетворения будущих потребностей. Потребности -- это цель, программа -- средство ее достижения. Она должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

1.1.3 Анализ и описание рабочих мест

Основой любого предприятия либо организации является некоторое количество рабочих мест (производственных процессов) и операций, выполняемых ее сотрудниками. Все эти процессы и операции должны быть согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами предприятия в целом, если оно хочет добиться успеха. Поэтому анализ рабочих мест, процессов и операций является обязательной частью программы управления персоналом.

Анализ рабочего места (процесса) дает ответы на следующие вопросы Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. - М: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998, с. 14:

1. Сколько времени необходимо для выполнения основных производственных операций?

2. Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места (процесса)?

3. Как организовать рабочее место, чтобы увеличить производительность труда работников?

4. Какой режим работы целесообразен для данного рабочего места?

5. Какими личностными характеристиками должен, по возможности, обладать работник для выполнения данной производственной операции?

6. Как можно использовать информацию, полученную в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом предприятия?

Анализ рабочего места (РМ) состоит из нескольких стадий, показанных на рис. 1.1. Предполагается, что анализ рабочего места проводится на уже действующем предприятии (организации).

Очень важна 1-я стадия, которая дает общую картину функционирования организации в целом: рассматривается роль каждого рабочего места (процесса) в данной организации. После завершения 1-й стадии составляются итоговые таблицы по структуре организации и диаграммы рабочего процесса (о них речь пойдет в дальнейшем). На 2-й стадии аналитику предстоит решить, как будет использоваться информация по анализу и проектированию рабочего процесса (в конце настоящей главы будут даны дальнейшие разъяснения по этой стадии анализа).

Поскольку анализ всех рабочих мест (процессов) требует длительного времени и немалых затрат, следует выбрать какой-либо типичный образец. На 3-й стадии основное внимание уделяется отбору тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться.

На 4-й стадии с помощью определенных методов собираются необходимые характеристики рабочего места, выявляются целесообразные режимы работы и определяются качества, необходимые соответствующему исполнителю. Полученная информация используется на 5-й стадии при описании рабочего места. На 6-й стадии вырабатывается спецификация рабочего места (процесса).

Рис. 1.1. Стадии анализа рабочего места (процесса) Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: «Питер», 2000.

Данные, собранные на стадиях 1--6, используются затем на 7-й стадии для проектирования рабочего процесса. Под проектированием рабочего процесса подразумевается выбор рационального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника, чтобы он достигал наилучших результатов и сам получал при этом чувство удовлетворения. Варианты тщательно оцениваются и анализируются на предмет выявления и устранения их недостатков, что делается на 8-й стадии.

Анализ рабочего места (процесса) тесно связан с разработкой программ управления персоналом и осуществляется по следующим направлениям Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. СПб: Питер,2000, с. 208:

1. Подготовка описания рабочего места. В полном виде описание включает краткое изложение рабочего процесса, обязанности работника и степень его ответственности, а также некоторые сведения об условиях работы.

2. Спецификация рабочего процесса. В ней указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса.

3. Проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью.

4. Подбор сотрудников и прием их на работу. Аналитическая информация обязательно учитывается при отборе работников на определенную должность, поскольку помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе.

5. Оценка результативности труда. Здесь сравнивается фактическая и «плановая» производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать «приемлемый», этичный уровень производительности труда для конкретного рабочего места.

6. Подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и совершенствования квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса.

7. Планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции (процесса) на другую получает четкую и подробную информационную основу.

8. Оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты работников.

9. Безопасность труда. Она во многом зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов рабочего процесса, самого оборудования и других условий. Информация о том, что присуще данному рабочему процессу и какого рода работники необходимы для его выполнения, может быть получена именно в ходе анализа рабочих мест.

Проведение достоверного анализа рабочих мест -- дело хорошо обученных профессионалов, которые должны понимать людей и рабочий процесс, иметь представление об общей организационной структуре предприятия и характере связей процедур управления персоналом с общей структурой организации.

Аналитик рабочего процесса должен избрать наилучшие способы и методы проведения анализа. Основой для этого выбора является предварительный обзор организации и взаимодействия отдельных служб, отделов и рабочих мест.

Использование информации, полученной в ходе анализа, иллюстрируется структурной схемой, где указываются функции работников, выполняющих отдельные обязанности (рис. 1.2). С помощью таких схем аналитик получает общую картину: какие подразделения существуют в организации, какова их иерархия и как осуществляется связь между ними.

Рис. 1.2 Использование информации, полученной в ходе анализа рабочего места (процесса) Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: «Экзамен», 1999, с. 93

Дополнение к указанной схеме составляет комплект схем взаимодействий отдельных рабочих мест (процессов) -- более детализированных и точных.

Информацию, необходимую для анализа рабочего процесса, можно получить при использовании следующих четырех методов (по отдельности или в сочетании):

* наблюдение;

* собеседования (интервью);

* анкетирование;

* изучение перечня обязанностей работника.

При любом из этих методов вначале собираются данные о РМ, а затем изучается сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо. Такой тип анализа именуется анализом, ориентированным на рабочее место. Анализ, сконцентрированный на режимах работы, действиях, которые необходимо выполнить работнику в данном процессе (например, произвести расчеты на компьютере, осуществить координацию, провести переговоры и т.д.), называется анализом, ориентированным на рабочие процессы,

Источником базовой информации для анализа могут служить анкеты типа «Информационный стандарт анализа рабочего места» (ИСАРМ).

Анкета заполняется работниками, занятыми на данном рабочем месте. Образец ИСАРМ представлен в Приложении 1.

Рассмотрим подробнее методы сбора информации, необходимой для анализа рабочего процесса Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. СПб: Питер,2000, с. 102

Метод прямого наблюдения применяется в случаях, когда рабочий процесс требует ручного, стандартизированного труда, или когда он непродолжителен. Примером таких рабочих процессов могут служить действия рабочего на сборочной линии автозавода, работа клерка, составляющего картотеку в страховой компании, или опись вещей, которую составляет на складе служащий Аналитик изучает действия одного из нескольких работников, выполняющих данный процесс. Данный метод мало приемлем в случаях, когда рабочий процесс включает умственную деятельность (работа исследователя, адвоката или математика). Чтобы использовать метод прямого наблюдения, аналитик должен быть обучен наблюдению за действиями лиц, осуществляющих рабочий процесс. Такого рода наблюдения следует проводить как можно более незаметно, без помех рабочему процессу.

Метод собеседования (интервью). Довольно часто он сочетается с методом наблюдения, а сам по себе применяется для получения информации, с помощью которой можно изучить рабочий процесс. Он дает аналитику и работнику возможность поговорить друг с другом. Во время разговора работник также может задавать аналитику различные вопросы и узнать, например, как будет использоваться полученная информация. Собеседование может проводиться с одним работником, группой или с начальником, который располагает сведениями о рабочем процессе. При этом используется обычно стандартный набор вопросов, что позволяет сравнивать ответы.

Уязвимость метода в том, что информация может оказаться неточной. Например, если работник узнает, что информация, полученная во время собеседования, будет использоваться для установления заработной платы, он может исказить ее в своих интересах Поэтому последовательные интервью более чем с одним человеком (работником и его руководителем), тщательное планирование беседы и правильный отбор вопросов, равно как и установление хорошего контакта с собеседником, чрезвычайно важны. Это отнимает немало времени, но улучшает качество получаемой информации, которая в дальнейшем дополняется данными наблюдений и анкет.

Метод анкетирования. Он требует наименьших денежных затрат и достаточно эффективен, чтобы получить большое количество информации за короткий период времени. Анкета ИСАРМ, которая была представлена выше, стандартная: включает вопросы о рабочем месте и процессе, требованиях к ним, условиях работы и оборудовании. Менее стандартный подход -- это попросить работников описать их работу, что дает им возможность выразить собственные идеи и описать рабочий процесс своими словами.

Целесообразная степень стандартизации анкет -- постоянный источник споров. В принципе не существует идеального стандарта анкеты. Вот несколько советов, которые упрощают составление и использование анкет:

* анкета должна быть как можно короче, потому что люди, как правило, не любят заполнять анкеты;

* надо объяснить, как будет использоваться анкета (человек должен знать, для чего он ее заполняет);

* анкета должна быть простой по содержанию и без обилия технических терминов;

* проверьте анкету перед тем, как использовать, т.е. дайте ее заполнить каким-либо работникам, а потом попросите ее прокомментировать, чтобы выявить возможные упущения.

Изучение перечня обязанностей работника. Перечень обязанностей работника, занятого данным рабочим процессом, включает (помимо названия самих обязанностей) указания о том, как часто он их выполняет, и о времени выполнения. Для этого метода необходимо, чтобы работник вел ежедневные записи (дневник). Используя дневник, можно сравнивать ход рабочего процесса по дням, неделям и месяцам. Дневники особенно полезны при анализе рабочих процессов, не поддающихся наблюдению (работа инженера, ученого или старшего администратора).

Любые из перечисленных четырех методов можно использовать в различных комбинациях, но лучше всего -- все четыре одновременно.

Таким образом, на основании всего вышесказанного можно сделать следующие выводы: в управлении персоналом очень важная роль отводится анализу должностей, рабочих мест и процессов. Анализ рабочего места делят на шесть последовательных стадий -- начиная от изучения структуры организации в целом и структуры взаимодействий отдельных рабочих должностей, мест и процессов и заканчивая спецификацией каждой рабочей должности. Информация, получаемая в результате анализа рабочего места, используется весьма широко: при приеме на работу и отборе работников, составлении программ профессионального обучения, решении вопросов заработной платы и т.д.

Проводить анализ рабочих мест и диагностику должностей должны профессионалы, прошедшие специальное обучение. Предварительно следует собрать все необходимые данные о структуре организации и ее рабочих мест. В ходе анализа могут использоваться методы наблюдения, собеседования, анкетирования, изучения перечней должностных обязанностей.

Проектирование рабочего места состоит в том, чтобы создать определенную структуру элементов, обязанностей и задач должностного лица, обеспечивающую как максимальное качество выполнения данных работ, так и личную удовлетворенность работника своим трудом.

1.2 Система набора персонала на предприятии

1.2.1 Значение набора рабочей силы

Набор рабочей силы заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений (уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельности и сопровождающее его сокращение кадров и др.) Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. 3-е издание. - М., 2003, с. 137.

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы ее получить. В данной главе описываются эффективные способы приема на работу людей для восполнения недостатка трудовых ресурсов.

Прием на работу -- это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Как показано на рис. 1.3., набор работников является необходимым элементом процесса управления персоналом.

Затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров в средних и в крупных компаниях США составляют в большинстве случаев 30--40 тыс. долларов на человека. Большая часть этих затрат оплачивается за счет общих фондов развития компании, а остальное выделяется непосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30--40% его будущей годовой зарплаты. В них включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а также зарплата лиц, занятых приемом на работу Дуракова И.Б. Управление персоналом, -М.:1998, с. 71.

Рис. 1.3. Прием на работу как элемент процесса управления персоналом Капустин П.А. Практика кадровых служб предприятий Санкт-Петербурга - материалы опроса. - С-Пб.: Делком, 1997,с. 163

Набор кадров начинается с поиска работников, которые удовлетворяли бы требованиям, предъявляемым организацией, и справлялись с задачами их будущей работы. Каким образом потенциальные работники отреагируют на предложение организации, зависит от отношения выработанного у них, к задачам, им предлагаемым, на основе их опыта жизни и работы. Их понимание рабочих задач зависит и от обстановки, сложившейся в организации.

В целом же необходимо последовательно разобраться, как влияют на этот процесс факторы внешней среды, требования работодателя и склонности работников.

1.2.1 Кадровая политика и образ организации

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации соответствия кандидата этим требованиям. Поскольку организация предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Он же, в свою очередь, предлагая свои способности и знания, ищет работу, которая отвечала бы его минимальным требованиям. Если их требования хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок с обеих сторон.

В некоторых организациях политика и стиль проведения кадровых программ сильно влияют на процесс приема кандидатов на работу. Примером является политика должностного продвижения работников, уже занятых в организации. На практике это означает, что организация осуществляет прием на работу новых лиц только на самые низкие должности. Это гарантирует лояльность старых работников, которые могут не беспокоиться о своем будущем и получают повышение по службе. Большая часть кадровых работников выступает за такую политику. Но всегда ли правильна подобная политика? Организация может оказаться настолько стабильной, что становится мало подверженной изменениям. Если дела идут плохо, повышение кадровых работников принесет только вред, а приток новых работников извне будет, наоборот, полезен.

Существует еще много видов кадровой политики, влияющей на процесс приема на работу (например, отношение к приему на работу ветеранов, людей с физическими недостатками, осужденных, родственников уже работающих и т.п.).

Образ организации-работодателя -- представление, которое имеет о ней общественность, тоже воздействует на процесс приема на работу, т.е. речь идет о том, считается ли она хорошим местом для работы. Чем крупнее организация, тем выше ее шансы иметь хороший образ. Фирма, производящая продукцию или услуги, известные кандидату, имеет больше шансов на то, что у него имеется определенный образ. Вполне возможно также, что потенциальный работник лучше представляет себе компанию по производству жевательной резинки, чем компанию, выпускающую комплектующие изделия для производства циклотронов.

Однако со временем образы фирм меняются. Например, в прошлом компании по производству моторного топлива имели хороший образ, но экологическое движение полностью его изменило, и поэтому сейчас такие компании усиленно рекламируют свой вклад в дело защиты окружающей среды, чтобы вернуть свой образ.

Как же образ организации влияет на процесс приема на работу? Кандидаты не располагают временем для того, чтобы пройти собеседования во всех организациях, предлагающих интересующие их должности. Время и собственные силы кандидата на поиск работы ограничены, поэтому обычно он делает предварительный обзор Образ организации -- одна из «подсказок», определяющих положительное или отрицательное решение.

В целом, требования, предъявляемые организацией к кандидату, нередко приходится изменять так, чтобы они соответствовали положению на рынке рабочей силы, правительственным и профсоюзным ограничениям, политике и стилю работы организации и ее образу. Если в организацию обратилось недостаточное количество кандидатов, то ей, возможно, придется ослабить свои требования к тем, кто обратился, или же ей придется приложить дальнейшие усилия для того, чтобы привлечь больше кандидатов.

1.2.2 Внутренние и внешние источники набора персонала

Внутренние источники. Задачи набора персонала во многом зависят от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов на предприятии. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора.

Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих на предприятии о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д. Исследователь Патрушев С.Г. предлагает некоторые рекомендации, пригодные для данного случая: Патрушев Н.Г. Персонал организации: подбор, обучение, перспективы // Огонек, 1998, № 22, с. 21

* обнародуйте все возможные должности, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

* опубликуйте основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность, например: «при одинаковой квалификации работников предпочтение отдается тем, кто имеет больший стаж работы на данном предприятии»;

* опубликуйте все требования к работнику -- претенденту на вакантный пост (вакантную должность);

* распространите достаточное количество бланков заявлений;

* проинформируйте всех заявителей о дальнейших действии ях в случае принятия их на предлагаемую должность.

Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается автоматически.

Прежде чем начинать набор работников вне предприятия, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявления о приеме на работу.

Внешние источники. Самым большим внешним источником пополнения обычно являются лица, случайно зашедшие в поисках работы. Таким путем получают свое первое рабочее место более 1/3 людей. Частные агентства по найму распределяют желающих получить работу во многие сферы экономики. Администрация и учителя школ также могут помочь распределению выпускников -- в основном в сферы управления, профессионально-техническую и канцелярскую. Государственные службы по трудоустройству помогают предприятиям промышленности и бытового обслуживания. При наличии столь разнообразных источников, работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

Возможны следующие альтернативы найму.

Сверхурочная работа. Когда предприятию необходимо увеличить объем выпускаемой продукции, существует вероятность, что персоналу придется работать сверхурочно. При этом устраняется необходимость затрат на наем и принятие на работу добавочных работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительными доходами, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма и отсутствия на рабочем месте в рабочее время.

Длительные либо частые сверхурочные работы приводят к росту затрат и уменьшению производительности труда.

Временный наем. Для удовлетворения потребностей предприятий во временном найме существуют специальные агентства. Временные работники, обладающие необходимыми для данной должности навыками, могут выполнять особые или увеличенные задания. Преимущество, которое дает их использование, состоит в том, что предприятию не приходится выплачивать им премий и компенсаций, обеспечивать их подготовкой, заботиться о последующем продвижении по службе. Их можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком является то, что временные работники обычно не знают специфики и последовательности работы в фирме, а это мешает эффективному трудовому процессу.

Привлечение фирм, занимающихся кадрами. Этот метод заключается в оплате услуг специализированных компаний, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала. Наем рабочих, подготовленных специальными фирмами, аналогичен найму временных работников, только в данном случае они не являются временными. Такие фирмы нередко специализируются в той или иной области, например подготовке работников транспорта -- водителей грузовиков, докеров, ремонтников и т.д.

1.2.3 Методы набора персонала

При наборе рабочих извне могут применяться следующие методы: публикация объявлений, использование вербовщиков, организация праздников для информации об имеющихся вакантных местах, а также привлечение студентов на работу во время летних каникул и др.

Размещение объявлений в средствах массовой информации. Организации публикуют объявления для привлечения желающих на вакантные места. Используются различные средства массовой информации. Наиболее распространенной является публикация в ежедневных газетах объявлений типа «Требуются...» Для публикации подобных объявлений используются также специальные издания, доски для объявлений, вывешивание объявлений в общественном транспорте, передачи по радио и телевидению, а также звонки по телефону. Некоторые люди сами публикуют объявления о поиске работы и своих требованиях к ней, а затем выплачивают вознаграждение тем, кто даст им необходимую информацию.

При разработке объявлений следует начинать со слов, характеризующих «имидж» (образ) компании.

Неординарный способ для привлечения медсестер использовал Детский медицинский центр в г. Цинциннати (США). Объявление было опубликовано в ежедневной газете и апеллировало к чувству уважения к себе и своей профессии: «Медсестры -- очень находчивые люди, и с ними всегда хорошо. Если рядом медсестра, то бояться нечего. Медсестры всегда добрые, никогда не станут смеяться над тобой, когда ты плачешь». Эти надписи были выполнены детским почерком рядом с нарисованными от руки картинками, изображавшими медсестер и детей.

Другой оригинальный способ привлечения потенциальных работников с требуемыми навыками -- запись объявлений на пленку. Подобные объявления использовали 40 компаний для привлечения на работу инженеров и ученых, собравшихся на съезде в Нью-Йорке. В специальном центре по найму ищущие работу люди могут поднять трубку и послушать записанное на пленку объявление с описанием предлагаемой должности, указанием адреса и телефонов отдела кадров компании Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом, // Управление персоналом № 7, 1998..

Использование вербовщиков. Некоторые организации (предприятия) для поиска новых дарований в школах используют вербовщиков. Однако вербовщики неэффективны, если руководствуются стереотипами или под впечатлением более поздних бесед забывают о тех, с которыми беседы проводились раньше.

Компьютеризированные службы подбора работников. В последнее время созданы компьютерные системы данных о предприятиях, нуждающихся в работниках определенного профиля и о людях, нуждающихся в работе определенного профиля. Банки данных Службы по трудоустройству США служат основой для создания службы, удовлетворяющей подобные запросы на территории всей страны. Аналогичные организации существуют и в частном секторе.

Некоторые фирмы за определенную плату снабжают желающих списками вакантных мест или незанятых работников. Например, фирма «Коннекшнз» в г. Кембридж (штат Массачусетс) запрашивает с фирм, занимающихся разработкой технологий, до 600 долл. за список работников, состоящий из восьми глав. А людям, ищущим работу, эта организация за 15 долл. предоставляет возможность в течение 2 ч просматривать компьютерный список вакантных мест. Если клиент находит место, которое его устраивает, фирма помогает ему подать заявление о приеме на работу прямо из офиса фирмы Дуракова И.Б. Управление персоналом, -М.:1998, с. 117.

Ряд компаний предоставляет платные услуги клиентам за помещение информации о себе в банк данных компьютера компании.

Использование праздников (фестивалей) для информирования об имеющихся вакантных местах. Когда источники рабочей силы не дают достаточного количества работников или когда фирма невелика и мало известна, некоторые организации проводят праздники (фестивали) для привлечения потенциальных работников. Создаются открытые дома, временные штабы, издается специальная литература, и все это заранее рекламируется по радио или телевидению. Для привлечения желающих организация снимает в гостинице номера, чтобы во время съездов профессионалов того или иного профиля могли присутствовать и не приглашенные специалисты.

На собраниях профессиональных ассоциаций и в школах служащие компаний произносят речи, чтобы повысить имидж своей компании. Например, компания «Форд» проводила съезды по вопросу состояния студенческих кампусов и была спонсором различных культурных мероприятий с целью распространения мнения о себе как хорошем работодателе Красовский Ю.Д., Организационное поведение, - М.: 1999, с.133.

Одним из самых интересных мероприятий становятся ярмарки, где предлагаются рабочие места. Группа фирм спонсирует выставки или встречи, где каждая из них имеет отдельную кабинку, в которой вывешивает список вакантных рабочих мест. По сообщениям некоторых специалистов, с помощью подобных методов затраты на наем сокращались на 80%. Этот метод целесообразно использовать малым или не очень известным фирмам.

Набор студентов во время летних каникул. Другим подходом к выполнению специальных (в основном сезонных) заданий, который широко применяется рядом организаций, является набор студентов во время летних каникул. Этот метод используют некоторые компании, правительственные организации, а также больницы. Подобные программы преследуют сразу несколько целей: позволяют выполнить специальные проекты, раскрывают внутреннюю жизнь предприятия (организации) перед молодыми, талантливыми людьми, которые впоследствии могут поступить туда на работу. Более того, вернувшись в свои колледжи, они могут стать косвенными «вербовщиками». С точки зрения студентов практика во время летних каникул становится возможностью подработать, окунуться в мир взрослых, испробовать свою потенциальную деятельность на практике, а также использовать свои таланты в реальной рабочей обстановке, в некоторых случаях набрать необходимое количество часов рабочего времени, нужное для получения зачетов, и т.д. В некотором роде эта система является комбинированной формой обучения «учеба -- практика» в некоторых колледжах. Организации (предприятия) обычно предлагают студентам выбор рабочих мест и специальностей, а также проводят проверку их работы. Иногда работа практикантов требует постоянного присмотра, а качество выполняемой работы не всегда высшее. Но основная проблема, с которой приходится сталкиваться предприятиям (организациям), касается ожиданий студентов. Некоторые из них считают, что на работе все должно быть идеально. Когда их ожидания не оправдываются, у них остаются отрицательные впечатления о фирме, они считают, что она наиболее плохо организована в данной отрасли. Важно, чтобы такие разочарованные студенты не становились «вербовщиками наоборот».

Набор в учебных заведениях. Используя метод набора в колледжах, организация посылает работника, так называемого «вербовщика», который в студенческом общежитии проводит беседы с кандидатами, рассказывая им о своей организации. Одновременно печатаются и распространяются брошюры и другие материалы, описывающие деятельность организации. Полезным бывает проведение в тех же целях семинаров.

После предварительных бесед вербовщик предлагает кандидатам нанести визит на фирму. Студентам, находящимся в списке кандидатов, сообщается, что их кандидатуры рассматриваются, а в случае неявки на встречу на фирме ранее выбранных кандидатов, приглашаются и они.

Студентам, которые приглашаются для беседы на фирме, дается дополнительная информация, проводятся встречи с их потенциальными начальниками и тестирование. Все затраты берет на себя организация. Если она пожелает принять на работу кого-либо из студентов, ему делается предложение до того, как он покинет организацию, или вскоре после этого по телефону или почтой. Затем кандидат решает, принимать приглашение или отказываться. Процесс найма требует внимания всего персонала и администрации, но основным влиянием пользуется все же вербовщик.

Вербовщик осуществляет отбор и подборку, именно его видит заявитель и именно его изучает как представителя фирмы. Вербовщик не просто работник, но пример для других, т.е. человек, который выступает как образец работника организации. Студенты предпочитают вербовщиков, имеющих опыт работы по их специальности и лично знакомых с их учебным заведением. Чертами вербовщика, которые им импонируют более всего, являются дружелюбность, опыт, личная заинтересованность в студенте, честность. Однако у вербовщиков встречаются типичные недостатки, на которые обращают внимание студенты.

Недостаток заинтересованности в заявителе (как сказал один студент: «С тем же успехом компания могла послать магнитофон»).

Отсутствие энтузиазма. Если у вербовщика скучающий вид, то студенты думают, что он представляет собой неинтересную компанию.

Давление или слишком много личных вопросов во время беседы. Как правило, студентам не нравится, когда вербовщик задает слишком много вопросов о социальном положении собеседника, его родителях и т.п. Молодые люди предпочитают, чтобы их ценили за их собственные достижения. Как и большинство людей, студенты не любят давления и сарказма в беседах с вербовщиками.

Неправильное использование вербовщиком времени беседы. Весьма частым нареканием со стороны студентов в адрес вербовщиков является то, что много времени говорит сам вербовщик, предоставляя мало времени студенту на то, чтобы тот говорил и задавал вопросы. С точки зрения заявителя вербовщик не должен тратить очень много времени на рассказы об истории организации, числе ее работников, продукции. Ему следует также избегать вопросов, присутствующих в анкете.

Недостаточно правдивое описание будущего места работы. Необходимо, чтобы после беседы с вербовщиком у заявителя оставались реалистичные ожидания, связанные с будущим местом работы. Если они реалистичны, количество желающих не уменьшается, а количество покидающих предприятие впоследствии значительно меньше.

1.2.4 Анализ затрат и результативности набора персонала

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводиться различными способами. В табл. 1.1 сопоставляются результаты, полученные несколькими методами. Организация или предприятие может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятых работников).

Таблица 1.

Эффективность различных методов набора по различным показателям Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: уч. Пособие, - М.: 1998, с. 211

Таким образом, наем на работу -- это система мер, предпринимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необходимыми навыками и взглядами, нужными организации для достижения поставленных ею задач.

Внешние факторы, влияющие на процесс найм, включают в себя правительственные и профсоюзные ограничения, состояние рынка рабочей силы, структуру и месторасположение организации.

С точки зрения организации на найм влияют три основных фактора: набор требований к нему, общая кадровая политика самой организации и ее имидж.

Способности, взгляды и предпочтения заявителя, основанные на его предыдущем опыте работы и навязываемые его близкими, влияют двояко: в том, какие требования он предъявляет к работе, и в том, какими способами он ее ищет.

В больших предприятиях (организациях) набор новых работников осуществляет отдел кадров. На малых фирмах им занимается человек,' выполняющий все функции отдела, или же менеджер по управлению персоналом.

Для удовлетворения потребности предприятия (организации) в дополнительных работниках используются два типа источника рабочей силы:

* внутренние -- посредством извещения его работников об имеющихся вакантных рабочих местах, совмещением функций кадровыми работниками, а также привлечением новых работников с помощью кадровых;

* внешних -- случайно заходящие в поисках работы люди, справочники-списки желающих работать (из колледжей), а также государственные агентства по трудоустройству.

Альтернативами найму добавочного количества работников для завершения работы могут быть: введение сверхурочных работ, наем временных работников, а также использования услуг фирм, занимающихся подготовкой кадров.

Для привлечения работников извне следует использовать публикацию объявлений, посылку вербовщиков, компьютеризированные службы подбора работников, организацию праздников (фестивалей, семинаров, встреч) для информирования о вакантных местах, а также наем студентов во время летних каникул.

Критерии, характеризующие хорошего вербовщика работников в колледжах и институтах, включают: высказывание неподдельного интереса к заявителю; энтузиазм; использование стиля беседы, не являющегося ни чрезмерно личностным, ни давящим на собеседника; предоставление заявителю во время беседы времени на собственные высказывания и вопросы.

Хорошее выполнение функций персоналом по найму и правильный подбор им новых работников результируются впоследствии меньшим числом увольнений, лучшей удовлетворенностью работников службой и большей эффективностью предприятия.

На крупных предприятиях и в организациях функции и процесс набора кадров необходимо планировать.

1.3 Отбор кадров: сущность процесса, методы отбора

1.3.1 Процесс отбора кадров

Отбор кадров -- это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.

Данное определение подчеркивает требование конечной эффективности результатов отбора, однако рациональными должны быть сами процедуры его организации, которые призваны увеличить долю эффективных работников, выбираемых из длинного ряда заявителей, при наименьших затратах, которые, кстати сказать, могут быть очень велики. По оценкам специалистов США, в 1987 г. отбор служащего высшего эшелона стоил предприятию (организации) в среднем 32 тыс. долл., служащего среднего уровня -- 8 тыс., контролера -- 6 тыс., инженера -- 8 тыс., бухгалтера -- 10 тыс., секретаря -- 3 тыс. долл Роджер Муэрс, Эффективное управление, Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». - М.: «Фипресс», 1998, с. 182.

Основной целью отбора является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием (организацией). К этому, однако, добавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их возможностей. Когда служащий отдела по управлению персоналом осуществляет процесс отбора, его поведение зависит от многих факторов.


Подобные документы

  • Подбор кандидатов на вакантную должность. Главные этапы отбора сотрудников предприятия. Методы и технологии отбора персонала на предприятии ООО "ТелеТрейд". Внешние источники потенциальных кандидатов на вакансии. Проверка рекомендаций и послужного списка.

    курсовая работа [57,4 K], добавлен 23.05.2014

  • Значение, роль и содержание кадровой политики предприятия, ее цели и принципы. Аттестация кадров и её процедура. Методы формирования персонала. Анализ кадровой политики и кадрового планирования на предприятии СУ-45. Динамика численности персонала.

    дипломная работа [383,4 K], добавлен 12.02.2009

  • Система кадрового обеспечения как элемент кадровой политики. Ананлиз деятельности управления образования администрации г. Хабаровска в сфере кадрового обеспечения - состав и структуры кадров, система набора, отбора, расстановка кадров и их обучение.

    курсовая работа [2,8 M], добавлен 20.03.2008

  • Понятие, сущность и задача управления. Технология отбора и набора персонала. Расстановка и адаптация персонала. Анализ использования технологий управления персоналом на примере ЗАО "ВПК". Совершенствование кадровой политики организации ЗАО "ВПК".

    курсовая работа [233,9 K], добавлен 22.09.2013

  • Понятие, сущность и содержание кадровой политики на предприятии. Опыт отечественных и зарубежных организаций. Организация процесса подбора и отбора персонала на предприятии. Анализ деятельности и системы управления персоналом организации ЗАО "Таис".

    курсовая работа [146,1 K], добавлен 05.12.2009

  • Анализ системы управления персоналом на предприятии. Особенности работы отдела кадров, набор и подбор персонала и его аттестация. Рекомендации по решению проблем, выявленных при анализе системы кадрового менеджмента, этапы их реализации и финансирование.

    дипломная работа [3,5 M], добавлен 15.10.2013

  • Сущность, основы и функции кадровой политики. Общие требования к кадровому менеджменту в условиях кризисной экономики. Отбор персонала предприятия. Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала на предприятии, система адаптации и аттестации.

    курсовая работа [62,4 K], добавлен 21.11.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.