Письменные тесты предназначены для измерения общего уровня умственного развития и способностей.

Тест на способности (тест быстрых подсчетов Отиса). С его помощью проверяются некоторые умственные действия и способности, включая знание словаря, способность к счету, понимание и восприятие, а затем выставляется общая оценка. Например:

а) какая из вещей, перечисленных ниже, мягкая? стекло, камень, ткань, железо, лед;

б) малиновка -- это:

растение, птица, червь, рыба, цветок;

в) какое из нижеприведенных чисел больше, чем 55?

53, 48, 29, 57, 16.

Шкала Векслера на умственные способности взрослых. Это сравнительный письменный тест из 14 серий, собранный в две группы: «словесная» включает в себя вопросы по общей информации, арифметике, проверке сходства, словарному запасу; «действий» содержит задания -- завершить рисунок, привести рисунок в порядок, собрать предметы и др.

Тест Вондерлика. Это краткая форма теста Отис, включающая использование различных проверок восприятия, понятийные и арифметические вопросы, и подсчет общего набранного числа баллов.

Существуют также тесты, созданные для описания групп. Калифорнийский тест умственной зрелости. Тест проводится в группах, и результаты подсчитываются на компьютере. В данном случае испытуемым предлагаются серии кратких тестов пространственной ориентации, понятийного содержания, логики и понимания, чисел, проверки памяти и др. Один из тестов, рекомендуемый нами при подборе персонала по ступенчатой системе, приведен в Приложении 5.

Ступень 5. Проверки отзывов и рекомендаций. При подаче заявления о приеме на работу, на одной из ступеней отбора кандидаты могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы его оценить, он должен передать свою оценку новому работодателю. И наконец, информация автора рекомендательного письма должна соответствовать истине.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Делается это по следующим причинам:

* необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций;

* следует предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

* необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Эти требования можно удовлетворить посредством заполнения медицинского вопросника, проведения медицинской проверки или анализа физиологии рабочего процесса. Последний метод используется для отбора работников, выполняющих тяжелую физическую работу и направлен на выявление усталости, накапливаемой при выполнении данной работы путем изучения чисто физиологических показателей частоты пульса и поглощения кислорода. Усталость устанавливается в искусственно созданных (но близких к рабочим) условиях.

Таким образом, приведенная в систему работа по отбору кадров на предприятии, на наш взгляд, будет более результативной, нежели разрозненные мероприятия в этой области.

Открытый рекрутинг

Кроме обозначенных нами этапов, которые могут эффективно применяться при отборе персонала в фирме МУП «ГЭЛУД», мы считаем, что достаточно эффективен для отбора персонала может быть и открытый рекрутинг. Открытый рекрутинг представляет собой один из новейших инструментов кадровой политики компаний. Уникальная методика подбора персонала с использованием видеоинтервью и деловых игр применима в основном кадровыми агентствами для организации наиболее быстрого и максимально полного поиска запрашиваемого кандидата.

В чем суть этой персонал-технологии и ее принципиальные отличия от традиционных подходов к подбору персонала?

В отличие от большинства стандартных методов рекрутерских фирм, открытый рекрутинг не предлагает клиенту какого-то конкретного человека или нескольких лиц, а дает возможность увидеть всех потенциальных претендентов на данную должность (обычно их число - от 50 до 250 человек).

А выбирает конкретные кандидатуры сам руководитель фирмы. Это очень важный момент, так как главный принцип этой методики - максимальное использование потенциала, опыта, интуиции руководителя при создании наиболее удобных и комфортных для него условий отбора персонала. Только сам руководитель и его ближайшие помощники-менеджеры по персоналу по-настоящему знают, какой именно человек им нужен, и могут увидеть "своего" человека среди многочисленных претендентов. Обычно при формулировании заданий посредникам весь комплекс требований умещается в 3 слова: коммуникабельный, инициативный, ответственный. Однако даже наличие этих качеств у кандидата не дает гарантии, что это именно тот человек, который нужен фирме. Описать и расхвалить претендента можно как угодно (этим и занимаются рекрутерские фирмы, так как их главная цель - продать человека), но чтобы сделать правильный выбор, лучше, как говорится, один раз увидеть, чем 100 раз услышать. Однако организация личных встреч первого лица компании с кандидатами - не лучший выход. Во-первых, личные беседы даже с небольшим количеством кандидатов (50-60) могут занять до двух недель сплошных встреч в ущерб основной работе. Во-вторых, такой объем информации персонально удержать в памяти без искажения практически невозможно. В-третьих, утомляемость наступит на первой двадцатке, и руководитель, в угоду решения других насущных вопросов, может выбрать практически первую попавшуюся кандидатуру. А при использовании методики открытого рекрутинга процедура знакомства с 100-150 кандидатами займет у руководителя 1-1,5 часа.

Каким образом можно за это время увидеть и оценить такое количество человек? Руководитель просматривает видеоматериалы - короткие интервью с претендентами (2-3 минуты). Их проводит специалист-психолог. Потенциальному кандидату легче "раскрыться" с его помощью, нежели лицом к лицу с главой компании. А консультант, представляющий видеоматериалы, одновременно комментирует результаты тестов и анкетные данные кандидатов. На этом первом этапе происходит предварительный отбор. На второй этап, как правило, проходит не более 30% участников конкурса. Руководитель при выборе опирается прежде всего на личный опыт и интуицию, те кто не соответствует духу и стилю организации и заведомо не впишется в коллектив, на 1 туре отсеиваются. Поэтому те кандидаты, которые по каким-либо причинам ему не понравились, которые, по его мнению, не соответствуют духу и стилю организации и заведомо не впишутся в коллектив, на первом туре отсеиваются.

Большой плюс такого способа знакомства с кандидатами в том, что просмотр видеоматериалов проходит в спокойной обстановке, где руководителю не надо напрягаться, выступая в непривычной для него роли интервьюера; видеобаза позволяет ему очень тщательно просмотреть и сопоставить своих будущих сотрудников. Естественно, что видеоинтервью позволяют сделать лишь приблизительный, предварительный отбор.

Второй этап конкурса - деловые игры, которые тоже снимаются на видеокамеру. В ходе деловой игры (обычно она длится 30-45 минут) участники раскрываются и с человеческой, и с деловой стороны; четко виден их коммуникативный потенциал, способы достижения целей, стиль в принятии решений, поведение в конфликтных ситуациях и многое другое.

Деловую игру ведет психолог. Он дает конкурсантам различные задания. Например, каждый должен составить список из 5 качеств, которые необходимы представителю данной профессии. Затем в ходе бурного обсуждения участники вырабатывают такой список качеств, с которым были бы все согласны, на его основе каждый проводит самопрезентацию - примерами из жизни доказывает, что у него есть эти качества или другое задание: необходимо из присутствующих выбрать директора и, наоборот, представить себя на месте руководителя компании и выбрать подчиненного. Все это фиксируется и потом анализируется. Если одного человека многие выбрали бы своим директором - значит, у него хорошо развито лидерское начало. А если этого же человека многие выбрали и подчиненным - это означает, что он может выступать и в той, и в другой роли и достаточно гибко проявлять себя в разных ситуациях. Бывают различные профессиональные задания. Например, соискатели на самую сейчас ходовую и популярную специальность - менеджер по продажам должны провести презентацию товара. Самое интересное, что сами участники выступают в ходе деловых игр в качестве экспертов: оценивают друг друга. Результаты этой социометрии учитываются при анализе видеоматериала, ведь по-настоящему только профессионал может оценить профессионала. Но последнее слово остается, конечно, за руководителем, потому что он здесь выступает главным экспертом. Обсуждение результатов этого этапа - самый ответственный момент для психологов и заказчиков, потому что за ним следует личная встреча отобранных претендентов с работодателем - собеседование и принятие окончательного решения о приеме на работу.

Этим заканчиваются два этапа конкурсного отбора, а с чего все это начинается, как конкурсанты попадают на видеозапись?

Фирма, которая обращается к агентству, осуществляющему открытый рекрутинг, заявляет: нужен такой-то персонал (например, секретарь-референт или менеджер по продажам) и выдвигает формальные требования: высшее образование, стаж работы, знание ПК, знание иностранного языка и т.п. Затем агентство составляет и разрабатывает рекламную кампанию. Причем агентство в большинстве случаев точно знает, какие объявления, в каких именно газетах нужно напечатать, чтобы получить максимально большой обхват потенциального рынка труда.

Благодаря широкой сети диспетчеров агентства осуществляется максимально большая пропускная способность. Например, если на I тур попадает группа в 100-150 человек, то звонков бывает в 2-3 раза больше. Просто для широты охвата в объявлениях указываются не все формальные признаки, поэтому диспетчера проводят предварительный отсев по формальным признакам.

Таким образом, в течение двух недель формируется группа, обеспечивающая 60-80% потенциального рынка на данную вакансию с данными условиями оплаты труда. А затем из этой выборки (ее объем определяется заказчиком) в ходе просмотра видеоинтервью и деловых игр руководитель выбирает нужных ему специалистов среди самых лучших претендентов на данную вакансию. Весь процесс подбора персонала занимает около 3-4 недель. Но результаты превосходят все ожидания заказчиков. Главное преимущество данной методики - это что она позволяет руководителя компании в максимально сжатые сроки лично, минуя субъективный отбор посредников, рассмотреть практически всех потенциальных кандидатов на вакантную должность.

Методике открытого рекрутинга около 7 лет. Она активно используется в России. Такие известные компании как АО "Газпром", "Русский торгово-промышленный банк", "Автобанк", "Строймонтаж, "Смарт-телеком" и др. уже осознали все преимущества такого рода отбора персонала и в договорённости с рекрутинговыми агентствами используют преимущественно именно данную методику. Мы полагаем, что данный метод мог бы с успехом применяться и на предприятиях малого и среднего бизнеса нашего региона.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологические (совершенствование оборудования обычно уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры организации и управления уменьшает потребность в персонале); социальные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и проч.

На сегодняшний день не существует одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

В связи с тем, что собеседование на сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня, отработать правила описания результатов собеседования и представления заключений.

При подборе персонала в современных условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря укреплению ее сплоченности, созданию команды. Ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов, которым поручается тестирование персонала.

В зарубежной практике набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров. В частности вербовка персонала -- налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.

Непосредственная вербовка сотрудников должна начинаться в учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста), у конкурентов, через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней или низкой квалификации) и частные посреднические фирмы, pa6oтающие преимущественно со специалистами высокой квалификации (что, правда, весьма дорого); с помощью личных связей работающего персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительный гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватит» значительное число потенциальных кандидатов); путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях. Вербовка может быть опосредованной - через формирований имиджа организации.

Презентации, как правило, привлекают случайных прохожих» или лиц, живущих неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки, например в качестве рекламных или торговых агентов.

Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей желающих поменять работу, а на праздники и фестивали случайно могут заглянуть и высококвалифицированные работники, интересующиеся именно данной организацией.

Но в основном эти методы применимы к работникам массовых специальностей среднего и низкого уровня квалификации. По отношению к узким высококвалифицированным специалистам необходимо использовать иные способы привлечения. Преимущества привлечения своих работников заключаются в возможности планирования этого процесса, низких затратах; предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известности их самих; безболезненном решении проблемы занятости и сокращении текучести кадров.

Хотя в целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; снижает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет общий дефицит рабочей силы.

В отечественной практике отбор кадров -- это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются предварительная отборочная беседа; заполнение заявления и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр. По их результатам линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

-- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Он прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать;

-- отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

-- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

-- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (xopoший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора персонала не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Необходимость привлечения персонала на практике предполагает:

1. Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией.

2. Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами.

4. Установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив служебного роста.

5. Осуществление практических действий по привлечению персонала.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и сознания резерва работников для занятия вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Прикладное исследование показало, что в МУП «ГЭЛУД» используются различные методы набора и отбора персонала. Как мы уже отметили, работа по подбору кадров ведется остаточно глубокая и всесторонняя. Однако, методы, используемые на предприятии, требуют совершенствования. На наш взгляд, более целесообразным является ступенчатое использование методов по подбору кадров в МУП «ГЭЛУД», что позволит более тщательно отбирать потенциальных кандидатов и сделать работу на предприятии в большей степени стабильной.

Эффективным средством отбора персонала в МУП «ГЭЛУД» может быть открытый рекрутинг. В отличие от большинства стандартных методов рекрутерских фирм, открытый рекрутинг не предлагает клиенту какого-то конкретного человека или нескольких лиц, а дает возможность увидеть всех потенциальных претендентов на данную должность (обычно их число - от 50 до 250 человек). В отличие от других методов при использовании данного метода выбирает конкретные кандидатуры сам руководитель фирмы. Это является принципиальным моментом, так как главный принцип этой методики - максимальное использование потенциала, опыта, интуиции руководителя при создании наиболее удобных и комфортных для него условий отбора персонала. Только сам руководитель и его ближайшие помощники-менеджеры по персоналу по-настоящему знают, какой именно человек им нужен, и могут увидеть "своего" человека среди многочисленных претендентов. Мы полагаем, что именно открытый рекрутинг может быть одной из самых эффективных методик при отборе персонала компании и может с успехом применяться при отборе персонала для предприятий Магаданской области.

ЛИТЕРАТУРА

1. Гражданский кодекс РФ // СЗ РФ № 12 от 23.03.96

2. Трудовой Кодекс РФ // СЗ РФ № 3 от 1.02.02

3. Актуальные проблемы управления персоналом. Под ред. Платонова Ю.П., СПб.: «Делком», 1997.

4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Аксенова и др. Управление персоналом. - М.: «ЮНИТИ», 2000.

5. Богданова Е.А., Маркетинговая концепция организации персонал менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. - СПб., 1996.

6. Бойдаченко П.Г., Служба управления персоналом предприятия. - М., 1996.

7. Большаков А.С., Менеджмент: Учебное пособие. СПб.: «Питер», 2000.

8. Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. - М: ЗАО «Журнал Эксперт». М., 1998.

9. Веснин В.Р., Практический менеджмент. - М., 1997.

10. Волина В., Методы адаптации персонала//Управление персоналом № 12, 1998.

11. Дорошева М.В., Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра // Управление персоналом. - № 6. - 1998.

12. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб.: «Питер», 2000.

13. Егоршин А.П., Управление персоналом. 3-е издание. - Н. Новгород: «НИМБ», 2001.

14. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: «Экзамен», 1999.

15. История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие: под ред. Данилова В.И. СПб.: «СЗАГС», 1999.

16. Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России//Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. - СПб, «ИМАТОН-М». 2000.

17. Дуракова И.Б., Управление персоналом. - М.,1998.

18. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: уч.пособие для Вузов - М., 1998.

19. Капустин П.А. Практика кадровых служб предприятий Санкт-Петербурга - материалы опроса. - С-Пб.: «Делком», 1997.

20. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. - СПб.: «Издательский дом «Бизнес-пресса»», 2000.

21. Карташов Л.В., Никонова Т.О., Соломадина. Поведение в организации, - М., 1999.

22. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М., 1999.

23. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом, // Управление персоналом. - № 7. - 1998.

24. Люди и организации// Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. - СПб, «ИММАТОН-М», 2000.

25. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. - № 11. - 1998.

26. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М., 1997.

27. Мартиросян А., Сложности формирования руководителей среднего и малого бизнеса России / / Проблемы теории и практик управления. - № 3 - 1999.

28. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 1998.

29. Мэйтланд Я., Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. -М., 1996.

30. Нессонов Г. Г. Управление персоналом коммерческой организации. Учебное пособие . - М.:«Триада», 1997.

31. Папанова Н.Е. С чего начать менеджеру по персоналу внедрение изменений// Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. - СПб, «ИМАТОН-М». 2000.

32. Поляков В. А. Технология карьеры. - М.:«Дело ЛТД» , 1995.

33. Роджер Муэрс, Эффективное управление, Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». - М.: «Фипресс», 1998.

34. Румянцев, Управление: проблемы и решения, // Проблемы теории и практики управления № 3, 1999.

35. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. Менеджмент организации. - М.: «ИНФРА-М». 1996.

36. Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту .-Тюмень: «ТГУ», 1994.

37. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб., 2000.

38. Социальный менеджмент// Управление персоналом. - № 3. - 1999.

39. Соломин И.Л. Выявление скрытой мотивации персонала// Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. - СПб.: «ИММАТОН-М», 2000.

40. Спивак В.А. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом). - СПб., 1995.

41. Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу - СПб.: «ИВЭСЭП», «Знание», 2000.

42. Тарасов В. К. Персонал-технология : отбор и подготовка менеджеров. -Л: «Машиностроение» , 1989 .

43. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: «Дело», 1995.

44. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ под ред. Мара. - М., 1997.

45. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.2-е изд. - М.: «ИНФРА - М», 2001.

46. Управление в России: как предприятия становятся компаниями. - СПб., 1998.

47. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М., 1996.

48. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб., «Питер», 2001.

49. Шамхалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика. - М., «Наука», 1993.

50. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 1997.

51. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: «НОРМА - ИНФРА», 2003.

52. Энциклопедический словарь работника кадровой службы, под ред. Анисимова В.М., - М.: 1999.

53. Подбор кадров Во Франции . // Человек и труд , 1993 , № 4 .

54. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 1993 , № 33.

Размещено на Allbest.ru