Управление персоналом в ООО НТФ "Севавтотранс"

Цели, задачи и система кадрового планирования на предприятии на примере ООО НТФ "Севавтотранс". История создания предприятия. Система поиска, набора и отбора кандидатов на вакантные должности. Управление адаптацией сотрудников и деловой карьерой.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 05.10.2011
Размер файла 43,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Филиал Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета в г. Череповце

Кафедра

Курсовая работа

По дисциплине "Управление персоналом"

Тема: "Управление персоналом в ООО НТФ "СЕВАВТОТРАНС""

Череповец,

2011

Содержание

  • 1. История создания предприятия
  • 2. Существующие цели, задачи и система кадрового планирования на предприятии
  • 3. Система поиска, набора и отбора кандидатов на вакантные должности
  • 4. Управление адаптацией сотрудников на предприятии
  • 5. Особенности управления деловой карьерой
  • 6. Система развития и управление персоналом
  • 6. Наличие конфликтов и управление ими
  • 7. Система мотивации в организации
  • Литература

1. История создания предприятия

ООО НТФ "СЕВАВТОТРАНС" входит в Группу компаний "ДОРМАШИНВЕСТ".

С июля 2008 года является членом Союза Строителей Железных Дорог (свидетельство).

16 декабря 2009 года получено свидетельство о допуске к работам по подготовке проектной документации, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства (свидетельство).

22 декабря 2009 года получено свидетельство о допуске к работам по строительству, реконструкции и капитальному ремонту, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства (свидетельство).

Предприятие ООО НТФ "СЕВАВТОТРАНС" давно и успешно сотрудничает с ОАО "Российские железные дороги".

Специалистами ООО НТФ "СЕВАВТОТРАНС" реализовано более 200 проектов на Северной железной дороге по строительству, реконструкции и капитальному ремонту сетей связи, систем автоблокировки, ДЦ, АСДК, АСК-ПС.

2. Существующие цели, задачи и система кадрового планирования на предприятии

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем.

Основные характеристики кадровой политики организации:

- связь со стратегией развития организации;

ориентация на долгосрочное планирование;

значимость роли персонала;

философия фирмы в отношении работников;

система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Задачи кадровой стратегии включают:

поднятие престижа предприятия;

исследование атмосферы внутри предприятия;

анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Содержание кадровой политики: обеспечение организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Кадровая политика организации призвана обеспечить:

высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;

отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;

организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как "свою собственную" и реализуют её в своей оперативной деятельности;

высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.

В рыночных условиях кадровая политика - это сознательная целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива, который способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

3. Система поиска, набора и отбора кандидатов на вакантные должности

При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации.

На практике обычно применяют следующие процедуры выбора:

анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики…);

собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме); - психологические тесты;

управление персонал вакантная должность

использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей. В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям: кандидат и работодатель должны познакомиться; кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели; работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.

Если достигнуто достаточное взаимопонимание между производственными ожиданиями и личными предпосылками кандидата и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:

необходимо получить согласие представляющего персонал органа (совета по вопросам персонала) на нанимающем на работу учреждении (право участия персонала в принятии решений);

кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего персонал органа;

остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен только после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись под предложением о заключении с ним договора и прислал его обратно.

Сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров или консультанты по поиску руководящих административных работников.

4. Управление адаптацией сотрудников на предприятии

Целью системы управления адаптацией работников предприятия является обеспечение более быстрого вхождения в должность (профессию) принятого работника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирование позитивного образа организации, уменьшение дискомфорта первых дней работы.

Основными задачами адаптации являются:

сокращение периода приспособления вновь принятых работников к требованиям и условиям труда на предприятии (уменьшение периода привыкания новых работников к профессии, приобретения ими в короткие сроки необходимых профессиональных навыков);

закрепление вновь принятых работников, повышение их мотивации;

сокращение текучести персонала;

экономия времени непосредственного руководителя и коллег;

развитие у новых сотрудников благоприятного и позитивного отношения к работе, чувства удовлетворённости трудом;

снижение чувства дискомфорта, тревожности и неуверенности у новых сотрудников;

уменьшение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.

Общее руководство адаптацией вновь принятых сотрудников осуществляет заместитель директора по персоналу и организационному развитию. Организационные вопросы решают специалисты отдела по работе с персоналом, социолог, Совет молодых специалистов, наставники, руководители и линейный персонал подразделений (начальники цехов, отделов, мастера). Технические вопросы решают руководители подразделений и наставники, вопросы стимулирования новых сотрудников и их наставников - специалисты отдела трудовых отношений и организации труда.

Процесс адаптации вновь принятых сотрудников проходит в 3 этапа:

1 этап - подготовительный или этап профессиональной ориентации и отбора кандидатов на работу.

2 этап - этап профессиональной адаптации.

3 этап - этап профессионального саморазвития новых сотрудников в коллективе.

5. Особенности управления деловой карьерой

Организации, которые осознают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают важный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность "вырастить" специалиста или руководителя организации в ее собственных стенах. Поэтому управление деловой карьерой является одним из важнейших направлений в управлении персоналом организации. Грамотно и последовательной организованный процесс управления деловой карьерой так же служит и корпоративным целям, так как повышает преданность работника интересам организации и производительность труда, уменьшает текучесть кадров и более полно раскрывает способности человека. Как правило, в организациях, где отсутствует управление карьерой, мотивация поведения работает слабо, человек трудится не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает свою работу в организации как временную.

Обычно, мероприятиями по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника занимаются кадровые службы организаций, которые в настоящее время называются подразделениями по управлению персоналом. Отсюда вытекают повышенные требования к менеджерам, работающим с человеческими ресурсами. В области производства они должны обладать достаточными знаниями в сфере технологии производственного процесса, маркетинга, финансирования, администрирования. Из знаний, относящихся к непроизводственной сфере, существенное значение имеют такие области, как основы хозяйства, экономика, политика, социология, трудовое право и социальное обеспечение. Так же они должны обладать достаточными знаниями электронных систем обработки данных, методов анализа, средств и способов коммуникации, методов планирования и прогнозирования, статистики, организации конторских работ; систем организации заработной платы и мотивации; методов управления, социологии и психологии.

Длительное пребывание работника в одной должности снижает его трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Поэтому при организации процессов карьерного роста необходимо перемещать людей по "горизонтали" или проводить так называемую ротацию кадров.

В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником должности.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие признаки:

- период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, "вхождения" в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

- продолжительность и интенсивность умственных операций;

- степень монотонности (рутинности) работы;

- степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

- продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);

- степень вредности и опасности работы для здоровья;

- индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

- цели ротации;

- культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой организации.

Интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно.

Так, как планирование карьеры руководителей высокого ранга имеет свои специфические особенности, то для них необходимо разрабатывать планы функциональной и организационной подготовки, поскольку работники такого уровня требуют получения ими разностороннего опыта в различных сферах жизнедеятельности организации.

Опыт показывает, что критическими периодами работы на руководящих должностях являются следующие:

- вхождение в должность - первые полгода работы;

- переход к стадии оптимальной продуктивности - через 2,5-3 года;

- появление некоторых признаков ее снижения - через 6 - 7 лет.

Темпы роста производительности труда значительно выше в первые три, максимум четыре года работы руководителя в должности.

Саморазвитие руководителя - это процесс, неизбежно связанный с процессом карьерного роста. Индивидуальное развитие руководителя, сопутствующее успеху в управлении, зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений и начинается с анализа возможностей, которыми располагает человек. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.

Как уже отмечалось выше, процесс организации карьерного роста работников начинается с момента его принятия и до предполагаемого увольнения с работы. Как правило, очень часто люди не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации. Для самостоятельной организации процесса карьерного роста работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Поэтому организация мероприятий должна начинаться с выяснения целей, потребностей, возможностей, и социально-экономических условий самой организации.

Поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. Во многом от этого будет зависеть успех всей его дальнейшей карьеры.

Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере того, как меняется сам человек: с ростом квалификации, продвижением по службе, изменением или пересмотром ценностей и т.д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры - процесс постоянный.

6. Система развития и управление персоналом

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации.
Система управления персоналом включает:
подсистему общего и линейного руководства;
подсистему планирования и маркетинга персонала;
подсистему найма и учета персонала;
подсистему трудовых отношений;
подсистему условий труда;
подсистему развития персонала;
подсистему мотивации поведения персонала;
подсистему социального развития;
подсистему развития организационных структур управления;
подсистему правового обеспечения;
подсистему информационного обеспечения.
На предприятии функции этих подсистем выполняются отделом по работе с кадрами организации.

6. Наличие конфликтов и управление ими

Для многих трудовых коллективов они являются главными источником возникновения конфликтных ситуаций.

Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности - получению определенных продуктов. Такими факторами выступают:

а) непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого;

б) перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители);

в) невыполнение функциональных обязанностей в системе "руководство-подчинение" (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя).

Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

а) опять-таки взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива;

б) нерешимость ряда организационных вопросов "по вертикали" (т.е. руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали;

в) функциональные нарушения в системе "руководство-подчинение", препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.

В-третьих, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности конфликты нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям. Или другая, похожая, конфликтогенная причина: ролевые несоответствия в системе отношений "руководство-подчинение", когда, например, имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями.

Разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими. При управлении конфликтами важно рассмотреть как действия самих участников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть и руководитель.

Рассматривается прежде всего поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

? адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

? открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации;

? создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

? определение существа конфликта.

7. Система мотивации в организации

Под мотивацией на предприятии принимаются материальные стимулы. В соответствии с трудовым законодательством РФ размер материального поощрения определяется с учетом результатов труда работника, продолжительности его непрерывного стажа работы в организации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников, а также персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой сферы, проработавших полный календарный год.

Положение о выплате вознаграждения утверждается администрацией и согласуется с выборным профсоюзным органом , а само оно выплачивается после подведения итогов хозяйственной деятельности.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, повышение качества, различного рода научные достижения, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина составляет 30% основного заработка.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнения своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых членов.

Но действующая система материального стимулирования имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование (в том числе и штрафные санкции) не может охватить весь объем работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются в должностных инструкциях и нормативных актах.

Литература

1. Бреддик У. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 234с.

2. Буторин В. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №3. - С.46-55.

3. Весник В.Р. Основы менеджмента. - М.: Элит-2000, 2001. - 322с.

4. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 246с.

5. Гришина Н.В. Производственные конфликты и их регулирование. - Л., 1982

6. Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. - 2002. - №7. - С.18.

7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 415с.

8. Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №2. - С.13-24.

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. - 312с.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1994

11. Психология / Под ред. А.А. Крылова. - М.: Проспект, 2000

12. Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. - Киев: Техника, 1990. - 123с.

13. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 151с.

14. Светлов В.А. Управление конфликтом. Новые технологии принятия решений в конфликтных ситуациях. - М.: Росток, 2003

15. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. - М.: Дело, 2000. - 322с.

16. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: "Дело", 1995. - 146с.

17. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред. д. э. н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 365 с.

18. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 1999. - 341с.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • История создания туристической фирмы "ТУРТРАНС-ВОЯЖ". Существующие цели, задачи и система кадрового планирования в туристической фирме. Система поиска, набора и отбора кандидатов на вакантные должности, управление деловой карьерой и система мотивации.

    курсовая работа [26,1 K], добавлен 02.10.2010

  • История создания компании "Техношок", ее задачи. Принципы поиска, набора и отбора кандидатов на вакантные должности. Организация менеджмента персонала на предприятии. Выявление конфликтов и способы управления ими. Разработка системы мотивации в компании.

    контрольная работа [36,2 K], добавлен 17.09.2010

  • Изучение порядка планирования численности и профессионального соответствия сотрудников предприятия. Анализ способов и видов поиска и методов отбора кандидатов на вакантные должности. Особенности организации подбора сотрудников на предприятии НГЧ-13.

    дипломная работа [1,3 M], добавлен 05.10.2012

  • Сущность и структура кадрового планирования, анализ и описание рабочих мест. Система набора персонала на предприятии, значение кадровой политики. Сущность подготовительной работы с персоналом, методы отбора кандидатов, проверка послужного списка.

    дипломная работа [944,0 K], добавлен 19.02.2012

  • Рассмотрение теории и практики управления персоналом в рыночных условиях современного предприятия, совершенствование методов набора и отбора кадров. Анализ системы кадрового менеджмента на негосударственном предприятии на примере ЗАО "Брижджтаун Фудс".

    курсовая работа [76,9 K], добавлен 13.04.2012

  • Управление карьерой как часть системы управления персоналом. Система кадрового менеджмента организаций: основные направления и функции. Основные черты управления карьерой в организации (на примере ОАО "Газпром"). Особенности деловой карьеры.

    курсовая работа [58,5 K], добавлен 06.02.2004

  • Понятие адаптации, ее сущность и особенности, основные цели и задачи в трудовом коллективе. Система управления адаптацией работника на предприятии, составляющие и порядок действия. Система управления адаптацией персонала на ОАО "ЗМА", пути ее улучшения.

    дипломная работа [466,5 K], добавлен 11.04.2009

  • Основы кадрового планирования в организации. Оценка особенностей системы упpавления пеpсоналом клуба ООО "Авангаpд". Анализ трудовых ресурсов и заработной платы организации. Управление деловой карьерой. Организация проведения аттестации персонала.

    дипломная работа [454,2 K], добавлен 28.04.2015

  • Организационная структура управления кадровых служб и ее характеристика. Основные требования к функционированию службы персонала. Управление деловой карьерой на предприятии. Этапы служебно-профессионального продвижения. Формы мотивации труда сотрудников.

    курс лекций [506,0 K], добавлен 10.03.2012

  • Система управления персоналом: понятие, цели, функции, организационное построение. Изучение проблем создания и функционирования системы кадрового менеджмента организации и разработка рекомендаций по их решению на примере конкретного предприятия.

    курсовая работа [512,1 K], добавлен 26.09.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.