Размещено на http://www.allbest.ru/

62

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное агентство по образованию РФ

ГОУ ВПО «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кемеровский институт (филиал)

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Основы управления персоналом»

на тему: «Система управления персоналом: проблемы создания и функционирования»

Исполнитель: Змачинская В.С.

специальность: «Управление персоналом»

курс 3, группа УП-065

Научный руководитель:

к.пс.н., доцент

Осипова Т.Ю.

Кемерово

2009

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1 Система управления персоналом современного предприятия и проблемы её создания и функционирования

1.1 Система управления персоналом: понятие, цели, функции, организационное построение

1.2 Проблемы создания и функционирования системы управления персоналом

1.3 Российский и зарубежный опыт исследования и разрешения проблем создания и функционирования систем управления предприятием

Глава 2 Краткий анализ организационно-экономической деятельности ОАО «СУЭК»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ экономической и финансовой деятельности

2.3 Анализ системы управления предприятием

2.4 Анализ работы службы управления персоналом

Глава 3 Исследование проблем создания и функционирования системы управления персоналом ОАО «СУЭК»

Глава 4 Рекомендации по решению проблем создания и функционирования системы управления персоналом

Заключение

Список использованной литературы и электронных ресурсов

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях перехода к рыночным отношениям, развития глобализации экономики и интеграции России в международные хозяйственные связи наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди: их профессиональные и личностные качества, трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и умения, творческие и новаторские способности. Сегодня вновь подтверждается популярнейшая формула 30-х годов прошлого столетия «кадры решают всё», которая и для нашего времени нисколько не утратила своей актуальности. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач. Сотрудники - главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе [3, с.150].

Система управления персоналом является важной составляющей системы управления компании в целом. Разумно построенная система управления персоналом повышает профессионализм компании, её конкурентоспособность, а это, в свою очередь, может позволить не только выделиться в своем сегменте рынка, но и опередить своих конкурентов, а потому актуальность исследуемой темы очевидна, в том числе и для такого предприятия, как ОАО «СУЭК», стремящегося завоевать лидерские позиции в своей сфере.

Целью данной курсовой работы является изучение проблем создания и функционирования системы управления персоналом и разработка рекомендаций по их решению.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

- раскрыть теоретический аспект создания и функционирования системы управления персоналом;

- рассмотреть российский и зарубежный опыт исследования и разрешения проблем создания и функционирования системы управления персоналом;

- провести краткий анализ организационно-экономической деятельности ОАО «СУЭК»;

- провести анализ системы управления ОАО «СУЭК»;

- провести анализ работы службы управления персоналом ОАО «СУЭК»;

- исследовать проблемы создания и функционирования системы управления ОАО «СУЭК»;

- разработать рекомендации по решению проблем создания и функционирования системы управления персоналом.

Объектом курсовой работы является система управления персоналом организации, а предметом - проблемы создания и функционирования системы управления персоналом.

При написании данной курсовой работы были использованы следующие методы исследования: анализ литературы и электронных ресурсов, экономический и финансовый анализ, интервью, анкетирование, анализ документов, количественный и качественный анализ данных.

Нормативно-правовой и информационной базой послужил Трудовой Кодекс РФ, финансовая документация предприятия, статьи из периодических изданий, а также Интернет-ресурсы.

Курсовая работа состоит из введения, четырёх глав, заключения, списка использованной литературы и электронных источников и приложений.

ГЛАВА 1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ И ПРОБЛЕМЫ ЕЁ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

1.1 Система управления персоналом: понятие, цели, функции, организационное построение

Создание системы управления персоналом организации (СУП) -- это формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений [10, с.95].

Система управления персоналом играет очень важную роль в деятельности любого предприятия, поскольку является. Эффективная система управления персоналом - залог успешного существования и финансовой стабильности любой фирмы.

Система управления персоналом состоит из следующих основных элементов:

1. Группа специалистов аппарата управления.

2. Комплекс технических средств системы управления.

3. Информационная база для управления персоналом.

4. Комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом.

5. Правовая база.

6. Совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.

Система управления персоналом включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (Приложение А).

Цели системы управления персоналом - совокупность желаемых состояний, результатов деятельности системы управления персоналом. Цели системы управления персоналом выражаются двояко. С одной стороны, это цели персонала, которые он ставит перед собой в процессе трудовой деятельности. С другой - цели администрации организации имеющей собственные цели по использованию персонала, которые не всегда совпадают с целями самого персонала [11, с 54].

Главная цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис. 1).

Рисунок 1 - Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой [10, с.101].

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию организационных структур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организацией в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Структура управления персоналом в значительной мере зависит от отношения к ней со стороны менеджеров (какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение традиционных форм управления людьми). Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры управления. Динамизм внутренней среды организации также является важным фактором, определяющим организационную структуру управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней соблюдаются незначительные изменения, то могут применяться организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если же внутренняя среда динамична, то организационная структура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна преодолевать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений [1, с.53].

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

Основные функции системы управления персоналом распределены между её многочисленными подсистемами, такими как подсистема планирования и маркетинга персонала, подсистема управления наймом и учетом персонала, подсистема управления трудовыми отношениями, подсистема обеспечения нормальных условий труда, подсистема управления социальным развитием и другими (Приложение Б).

Деление системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен. В зависимости от размера и специализации организации меняется только трудоёмкость их выполнения [6, с.178].

1.2 Проблемы создания и функционирования системы управления персоналом

Система управления персоналом сегодня претерпевает кардинальные изменения, как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Однако на большинстве российских предприятий неизменными остаются многие проблемы, связанные с созданием и функционированием системы управления персоналом [8].

При разработке и внедрении системы управления персоналом можно выделить следующие практические сложности:

1. Разнообразие стратегических процессов и уровней разработки стратегии.

2. Отсутствие практического механизма увязки бизнес-стратегии со стратегией управления персоналом.

3. Отсутствие четко сформулированных бизнес-стратегий.

4. Качественный характер вопросов управления персоналом.

5. Чрезмерная ориентация на проблемы стратегической интеграции.

6. Сложность выработки целостного взгляда на выбор стратегии управления персоналом.

7. Сложность установления связи между проведением конкретной политики и полученными результатами.

8. Не учитывается человеческий фактор (гарантированная занятость, непрерывное развитие и качество трудовой жизни).

При функционировании системы управления персоналом на предприятии также возникает ряд проблем.

Первая проблема носит, скорее, идеологический характер. Сформулировать ее можно следующим образом: процессы управления персоналом воспринимаются специалистами на местах не как нормальные бизнес - процессы или процедуры, а как набор идеологических постулатов [9].

В большинстве случаев процессы в области управления персоналом не идентифицированы, не описаны и не регламентированы. И большинство специалистов, говоря о создании системы управления персоналом, совершенно не подразумевают под этим создание иерархической структуры регламентов, положений, политик, справочников и т.д.

Стандартные, существующие или оставшиеся «с прежних времен» положения об отделах и должностные инструкции сотрудников не обеспечивают должное функционирование службы персонала предприятия, т.к. описывают функции отделов и сотрудников без учета давно изменившихся реалий. Кроме того, на основании них невозможно однозначно описать или воспроизвести любой процесс, выходящий за рамки одного подразделения.

В большинстве организаций однозначно не определены задачи, функции, права и полномочия в принятии кадровых решений, ответственность кадровых служб (служб управления персоналом/ человеческими ресурсами), что приводит к неконтролируемому распределению функций между различными подразделениями и затрудняет учет и контроль выполнения соответствующих задач [4, с.148].

Часть процессов по управлению персоналом реализуются на основании «исторических» требований, отраженных в инструкциях, регламентирующих документах и приказах. И эти документы не отвечают современным требованиям (в т.ч. требованиям стандартов в области управления качеством, как, например, SA 8000:1997, OHSAS 18001:1999, ISO 9001:2000, P-CMM и другим) [2, с.160].

В субъекте управления персоналом понимание роли и места СУП в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и стратегическому характеру задач, требующих решения. Происходит устаревание знаний аппарата управления предприятия. Наблюдается недостаточный уровень профессионально-квалификационной подготовки административно-управленческого персонала; применение затратных подходов к управлению персоналом, несоответствующих современным технологиям управления.

В объекте управления персоналом: проблемы социальной среды, к которым можно отнести устаревание знаний специалистов высокой квалификации, отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействие на решения в сфере управления персоналом, использование механистического подхода к управлению персоналом.

В структуре рынка рабочей силы наблюдается отсутствие методической базы по формированию внутреннего рынка рабочей силы. Появляются дефицитные категории персонала, а также возрастные провалы в структурах рынка рабочей силы по отдельным категориям работников. Негативно сказывается на функционировании системы управления персоналом отсутствие специалистов в области стратегического управления и недостатки в системе профессионального образования. Во многих организациях не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего рынка рабочей силы.

На большинстве современных предприятий в целом отмечаются следующие проблемы:

- появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;

- рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

- переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

- отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

- проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании портфеля заказов.

Наиболее важные с точки зрения стратегического управления причины этих проблем:

1. Содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требования внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала).

2. Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении.

3. Существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал.

4. Отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом.

Большинство современных менеджеров осознают, что сила любой организации прежде всего в человеческом капитале. Однако осознания возможности решения проблемы ещё недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимы ещё и знания о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов, включённых в систему управления персоналом. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры в системе управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации. Всеми этими методами в полной мере должен владеть грамотный менеджер по персоналу, равно как и любой хороший руководитель [4, с.150].

1.3 Российский и зарубежный опыт исследования и разрешения проблем создания и функционирования систем управления предприятием

Совершенствование системы управления персоналом на отечественных предприятиях и организациях должно опираться на накопленный зарубежный опыт. Речь идет, прежде всего, об обобщении и заимствовании руководителями предприятий и организаций зарубежного прогрессивного опыта в сфере государственного финансирования и стимулирования внутрифирменной подготовки кадров, использования современных систем оценки персонала, формирования и применения системы материального поощрения разных категорий работников, а также привлечения значительной части персонала к управлению делами фирмы.

В странах с развитой рыночной экономикой государство, принимая на себя основную финансовую тяжесть подготовки и переподготовки кадров, создает единый механизм обеспечения занятости через взаимодействие государства и предприятия. Этот механизм включает стимулирование и со стороны государства образовательной активности самих предприятий, кооперирование последних с учебными заведениями, а также аккумулирование и перераспределение средств предприятий с целью подготовки и переподготовки рабочей силы. Взаимодействие государства и предприятий предусматривает использование различного инструментария: финансирования, налоговой политики, регулирования социального страхования и обеспечения, создания информационной и правовой инфраструктуры [11, с.312].

Что касается начальной профессиональной подготовки молодежи, то государственные органы, прежде всего, стимулируют активность предприятия с помощью прямого финансирования внутрифирменных систем обучения. Так, например, государственные органы Великобритании, Италии, Швеции покрывают до 80 % затрат предприятия на наём и обучение молодежи 16--18 лет, которая еще не имеет полного среднего образования.

Объектом прямого финансирования государственными органами Германии, Франции, Италии, Швеции стала так называемая альтернативная форма подготовки кадров, которая охватывает молодежь до 25 лет. Речь идет о соединении процесса теоретической подготовки в учебном заведении с трудовой деятельностью при условии частичной занятости [5, с.84]. Таким образом обеспечивается соответствие занятости учащегося приобретенной на данный момент квалификации. Необходимым условием такой формы является наличие специальной программы, обеспечивающей координацию подготовки в двух различных системах. Активный контроль предприятий за учебным процессом позволяет постоянно корректировать в нужном направлении программы теоретического обучения.

Методы прямого финансирования дополняются непрямым стимулированием внутрифирменной подготовки со стороны государства путем дифференциации налоговой политики. Этот инструмент особенно активно используется в США, где средства, направляемые на подготовку молодых работников, полностью освобождаются от налогообложения (при условии аккредитации местными органами власти, т. е. гарантии соответствия подготовки установленным стандартам).

В западноевропейских странах одним из источников средств государственных органов, выделяемых на профессиональную подготовку, являются денежные отчисления самих предприятий. Так, во Франции существует порядок, в соответствии с которым каждое предприятие с численностью занятых свыше десяти человек отчисляет на цели повышения квалификации работников не менее 1 % фонда заработной платы [6, с.180].

Необходимость постоянной переподготовки персонала привела к тому, что практически во всех странах с рыночной экономикой созданы системы специальных подразделений фирм: учебные центры и курсы, отделы кадровой политики и др. Систему профессиональной подготовки рабочих имеют 80 % предприятий Японии. Затраты американских компаний на переподготовку и повышение квалификации персонала составляют до 5 % прибыли, не учитывая государственных дотаций.

В экономически развитых странах большое внимание уделяется внедрению современных систем оценки разных категорий персонала. Прежде всего, увеличивается применение самооценки персонала. По результатам исследований проведенных американской корпорацией «Дженерал Электрик» около 90 % руководителей и 86 % подчиненных самооценку считают обязательной составляющей системы оценки в целом.

Достаточно эффективным методом оценки руководителей и специалистов является оценка в соответствии с достижением поставленных целей. Она включает, как правило, следующие этапы:

1) определение нескольких ключевых функций работников;

2) конкретизация каждой функции путем установления определенных экономических показателей (объем работ, качество, прибыль и т. п.);

3) определение конкретных показателей для оценки результатов деятельности;

4) сравнение достигнутых результатов по заблаговременно установленным «стандартам выполнения» и определение оценочного балла;

5) расчет средней оценки, отражающий уровень достижения поставленных целей. Такой метод оценки деятельности работников применяет, например, американский банк «Чейз Манхеттен».

Наибольшего внимания заслуживает зарубежный опыт формирования и применения многоаспектной системы материального поощрения персонала. Его ключевыми элементами являются: использование тарифной системы; применение прогрессивных форм оплаты труда; распространение оригинальных систем премирования и стимулирования нововведений; более высокая оплата умственного труда; существенная индивидуализация заработной платы.

Повсеместно используется тарифная система в разнообразных ее модификациях как инструмент дифференциации оплаты труда в зависимости от его сложности, условий и важности работы. В странах с развитой рыночной экономикой преимущественно применяются единые тарифные сетки для рабочих, специалистов и служащих. Каждая отрасль экономики, как правило, формирует собственные тарифные сетки, которые, в свою очередь, модифицируются на уровне фирм. Например, на итальянской фирме «Оливетти» используется 20-разрядная тарифная сетка, а в американской автомобильной корпорации «Форд Моторс» -- 23-разрядная. В японских фирмах традиционно основная ставка определяется с учетом возраста и стажа, а так называемая трудовая ставка -- в зависимости от квалификации и результативности труда.

В зарубежных организациях в большинстве случаев внедрена повременная оплата труда рабочих. Это вызвано тем, что сейчас приоритетное значение имеет не количество, а качество товаров. В 90-х годах ХХ столетия простая повременная и повременная с коллективным и индивидуальным премирование системы по охвату рабочих составляли в Бельгии -- 92,6%; Германии -- 86,7%; Италии -- 88,4%; Нидерландах -- 94,8%; Франции -- 93,5 % [5, с.87].

Во многих зарубежных странах распространены целиком оригинальные системы премирования. В частности, в американских фирмах уже длительное время применяются две системы, известные по фамилиям их авторов, -- системы Скенлона и Ракера. Первая из них базируется на распределении (в пропорции 1:3) экономии затрат на заработную плату между компанией и рабочим, а вторая -- на формировании премиального фонда в зависимости от увеличения условной -- чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Также широко применяется система «отложенных премий». Например, на фирме «Фиат» за создание новой продукции насчитывается премия, выплата которой откладывается на фиксированный срок (1--2 года), а на французских предприятиях за достижение определенного уровня качества и эффективности труда ежегодно начисляется премия, которая выплачивается лишь через пять лет.

Характерной особенностью современных систем стимулирования на Западе является широкое распространение системы поощрений за внедрение разнообразных нововведений. В частности, большинство западноевропейских фирм формируют премиальные фонды для специального вознаграждения за создание, освоение и выпуск новой продукции, но их размер ставится в зависимости от прироста объема продажи новой продукции, ее доли в объеме производства.

В зарубежных странах, как правило, умственный труд оплачивается выше, чем физический. По данным исследований, заработная плата работников умственного труда в среднем превышает заработную плату рабочих: в Германии -- на 20%; Италии и Дании -- на 22%; в Люксембурге -- на 44%; Франции и Бельгии -- на 61 %. Средняя заработная плата американских инженеров почти в два раза больше чем средняя заработная плата рабочих.

Во всех странах с развитой рыночной экономикой наблюдается стойкая тенденция к индивидуализации заработной платы на основе оценки конкретных заслуг работника. Механизм индивидуализации заработной платы включает как дифференциацию условий найма, так и регулярную оценку заслуг персонала непосредственно в процессе трудовой деятельности. В США, например, оценивают личные заслуги руководителей компании и специалистов 80 % компании, а рабочих -- приблизительно 50 %. Во Франции индивидуализированная заработная плата составляет три четверти ее прироста у руководителей и специалистов, две трети -- у мастеров и почти половину -- у рабочих [6, с.366].

Зарубежный опыт подтверждает исключительную полезность привлечения работников к управлению производством. В американских фирмах, например, применяются четыре формы привлечения персонала к управлению: 1) участие работников в управлении трудом и качеством продукции на уровне производственного цеха или другого равноценного подразделения; 2) создание рабочих советов или совместных комитетов менеджеров и рабочих; 3) внедрение системы участия персонала в полученной прибыли; 4) участие представителей наемного труда в работе советов директоров корпораций. В частности, почти 25 % американских корпораций с количеством работников более 500 человек имеют в организационной структуре управления советы рабочих или совместные комитеты работников и администрации.

Своеобразной является система привлечения трудящихся к управлению, сложившаяся в Германии. Она включает: совместное участие в наблюдательных советах фирм представителей капитала и наемного труда; наличие «рабочего--директора»; создание на предприятиях, производственных советов, состоящих из рабочих. Такие советы создаются на предприятиях, имеющих не менее 5 постоянных наемных работников с правом голоса (возраст -- более 18 лет, стаж работы не менее 6 месяцев). При этом работодатели обязаны предоставлять наемным работникам и совету предприятия соответствующую информацию, принимать от них запросы и предложения, изучать и учитывать мнение совета предприятия по вопросам социально-экономического развития последнего.

Характерной особенностью современного производства за рубежом нужно считать переход к разнообразным коллективным (групповым) формам организации труда, включая совместное выполнение отдельных заданий (контроль качества, обслуживание производства, обучение). Среди разных форм групповой работы, направленной на повышение эффективности производства и совершенствование трудовых отношений, прежде всего, стоит выделить так называемые «кружки качества», которые, по существу, являются неформальной организацией управления производством, действующей параллельно с традиционной иерархической системой. По оценке западных специалистов, на каждый доллар затрат на развитие «кружков качества» предприятия получают 4--8 долларов прибыли. Поэтому не случайно 90 % наибольших фирм США используют «кружки качества» с целью повышения эффективности производства, а в Японии функционирует свыше одного миллиона таких кружков, объединяющих почти 11 миллионов работников [7, с.118].

Выводы по главе

Система управления персоналом организации -- это сформированные цели, функции, организационная структура управления персоналом, вертикальные и горизонтальные функциональные взаимосвязи руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений [10, с.95].

Главная цель системы управления персоналом - обеспечить организацию кадрами, эффективно их использовать, развивать в профессиональном и социальном плане.

Основные функции системы управления персоналом распределены между её многочисленными подсистемами: подсистемой управления трудовыми отношениями, подсистемой планирования и маркетинга персонала, подсистемой управления наймом и учетом персонала, подсистемой развития организационной структуры управления и другими.

На большинстве российских предприятий неизменными остаются многие проблемы. К их числу можно отнести: появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников; рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений; сложность выработки целостного взгляда на выбор стратегии управления персоналом; отсутствие методической базы по формированию внутреннего рынка рабочей силы; несоответствие понимания роли и места СУП в системе хозяйствования действительному объему и стратегическому характеру задач, требующих решения и другие.

Совершенствование системы управления персоналом на отечественных предприятиях и организациях должно опираться на накопленный зарубежный опыт.

ГЛАВА 2 КРАТКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «СУЭК»

2.1 Характеристика предприятия

управление персонал кадровый менеджмент

ОАО «СУЭК» - крупнейшая российская угольная компания. Полное наименование - Открытое акционерное общество «Сибирская угольная энергетическая компания». Штаб-квартира находится в Москве. Акционерами компании являются кипрская Donalink Ltd (99,84% акций) и ЗАО «Шахта Красноярская» (0,16 %). По 50% Donalink контролируют Андрей Мельниченко и Сергей Попов, пакет акций принадлежит Владимиру Рашевскому, его доля не раскрывается. Председатель совета директоров - Александр Ландиа. Генеральный директор - Владимир Рашевский.

Также компания владеет миноритарными долями в 27 региональных энергетических компаниях (в том числе 43 % акций компании «Кузбассэнерго»).

Производственная деятельность СУЭК и её предприятий ведётся в семи регионах России, в том числе в Кузбассе, Красноярском, Приморском и Хабаровском краях, Читинской области, республиках Бурятия и Хакасия. До 28 декабря 2007 года компания владела также предприятиями в Иркутской области. «СУЭК» добывает около 30% российского угля и является лидером российского угольного экспорта.

ОАО «СУЭК» - единственная российская компания, входящая в десятку крупнейших угледобывающих корпорация мира.

Идея создания крупной национальной топливно-энергетической корпорации, основанной на синергии угольного и энергетического бизнеса, появилась в конце 90-х годов XX века. Именно в это время предельно остро стоял вопрос выживания отечественной угольной отрасли, находившейся в глубоком системном кризисе.

Основатели СУЭК хорошо понимали, какой огромный потенциал заложен в угольной индустрии и в угольной энергогенерации. А начавшийся в конце 90-х процесс либерализации рынка электроэнергии стал стратегической основой для формирования будущей вертикально интегрированной угольно-энергетической компании.

Первыми активами, на базе которых формировалась СУЭК, стали в 2001 г. угледобывающие предприятия Иркутской, Читинской областей и Республики Бурятия.

К 2004 г. СУЭК начала работать в Кемеровской области и Хакасии, Красноярском, Хабаровском и Приморском краях. К этому времени была в основном завершена реализация антикризисной программы, благодаря которой предприятия обрели финансовую устойчивость и четкие перспективы развития. Повысились эффективность производства и безопасность труда, стали выстраиваться взаимовыгодные социально-трудовые отношения с сотрудниками компании, с регионами присутствия.

В 2004 г. в СУЭК приступили к разработке среднесрочной стратегии развития и построению современной системы корпоративного управления. Одним из важнейших компонентов стратегии развития стала самая масштабная в истории российской угольной отрасли инвестиционная программа. Среди ключевых направлений инвестиций - поставка на предприятия новейшей техники и оборудования; развитие перерабатывающих мощностей, включая модернизацию и строительство новых обогатительных фабрик; реализация инфраструктурных проектов, крупнейший из которых - строительство собственного угольного терминала в порту Ванино.

В течение 2005 г. на балансе ОАО «СУЭК» произошло объединение угольных и электроэнергетических активов. Компания неуклонно шла к своей цели - к созданию вертикально интегрированной топливно-энергетической корпорации. Естественным продолжением этого процесса стало достижение в начале 2007 г. Соглашения о партнерстве с одной из крупнейших мировых энергетических компаний ОАО «Газпром» в целях развития угольной энергогенерации в России.

В 2006 г. СУЭК заняла седьмую строчку в списке крупнейших мировых поставщиков угля и продолжает укреплять свое присутствие на международном рынке.

Важным аспектом деятельности компании в эти годы являлось обеспечение социальной стабильности в регионах присутствия. СУЭК не только реализует целый ряд масштабных социальных программ для своих сотрудников, но и в партнерстве с руководством регионов реализует проекты, направленные на повышение уровня жизни и социального благополучия в шахтерских городах и поселках. В 2007 г. это сотрудничество выведено на новый уровень - создан фонд «СУЭК - РЕГИОНАМ». Его цель - оказывать помощь администрациям шахтерских городов в решении наиболее насущных для их жителей социальных проблем.

В 2007 г. была разработана и утверждена советом директоров долгосрочная стратегия ОАО «СУЭК» до 2020 г. Она основывается на уже достигнутых лидирующих позициях в угольной отрасли России и на реализованных стратегических инвестициях в электроэнергетике. ОАО «СУЭК» намерено стать ведущей национальной интегрированной топливно-энергетической компанией. И, сохранив позиции лидера угольной отрасли страны, войти в число ведущих производителей электроэнергии.

2.2 Анализ работы службы управления персоналом

ОАО «СУЭК» - один из крупнейших работодателей в России. На предприятиях компании трудится более 36 000 человек. Среди приоритетов работы компании - уважение к личности, создание комфортных условий для работы сотрудников, обеспечение гарантий их профессионального и личностного развития.

В ОАО «СУЭК» ценят время, знания и опыт, которые сотрудники отдают компании, и инвестируют в их непрерывное развитие и повышение профессионализма, что позволяет объединять сотрудников в единую, слаженную команду, нацеленную на достижение стратегических целей компании.

Компания стремится стать компанией мирового класса. А этого невозможно достичь без сплава опыта и знаний, которыми обладает СУЭК, и свежих, смелых идей, которые привносят в компанию новые сотрудники. СУЭК, это компания, гарантирующая своим сотрудникам условия труда и перспективы профессионального развития в соответствии с лучшей международной практикой.

Являясь одной из крупнейших и динамично развивающихся российских компаний, кадровая служба СУЭК отдает себе отчет в том, что удержать лидирующие позиции на рынке возможно только благодаря главному конкурентному преимуществу - сотрудникам. Поэтому забота о персонале, разработка различных программ по стимулированию и повышению уровня мотивации сотрудников является одной из ключевых задач компании.

В основу взаимоотношений компании и ее сотрудников заложены следующие принципы:

· уважение личности,

· неукоснительное соблюдение принципов равенства по отношению к сотрудникам и уважение их прав,

· умение и желание работать в команде,

· готовность к изменениям,

· ответственность и нацеленность на результат,

· открытость,

· инициативность.

В целях создания максимально комфортных условий труда и, как следствие, получения наибольшей отдачи и результата ОАО «СУЭК» гарантирует сотруднику:

· возможность профессионального и личностного роста,

· конкурентоспособную заработную плату,

· возможность строить карьеру, в том числе благодаря отлаженной работе систем оценки эффективности персонала,

· творческую и интересную работу,

· повышение квалификации, в том числе за счет обучения внутри компании и привлечения внешних ресурсов.

На протяжении всей истории существования ОАО «СУЭК» формировалась команда профессионалов высокого уровня, приглашали на работу людей любых возрастов, с разным опытом и мировоззрением. Масштаб задач, стоящих перед компанией, стимулирует ее к поиску новых идей и специалистов.

В компании «СУЭК» давно и деятельно реализуется программа подготовки кадров. Работа ведется по нескольким направлениям. Установлено тесное сотрудничество с профессиональным училищем № 38, горнотехническим колледжем, идет целевое обучение студентов в стенах базового Кузбасского государственного технического университета, действует Корпоративный университет. Активно участвует компания в президентской программе подготовки управленческих кадров.

Однако генеральный директор ОАО «СУЭК-Кузбасс» Александр Кимович Логинов оправданно посчитал: в этой цепочке не хватает первого, может быть, самого важного звена, где как раз делается осознанный выбор дальнейшего жизненного пути.

В 2008 году по инициативе генерального директора ОАО «СУЭК-Кузбасс» Александра Логинова в Кузбассе в гимназии № 18 был открыт первый в городе профильный «СУЭК «Кузбасс» класс. Это скорее щедрый аванс, выданный ребятам на безоблачную по нынешним временам перспективу. Класс создан с целью профессиональной ориентации старшеклассников шахтерского города, создания объективно привлекательного имиджа крупнейшей в стране компании по добыче угля, поиска потенциальных кандидатов на участие в целевой кадровой программе СУЭК, в рамках которой наиболее одаренные юноши и девушки направляются для обучения в крупнейшие горные вузы России. Обучение в этом классе учащихся с техническим складом ума становится прекрасной возможностью углубленно заниматься физикой, математикой, информатикой, в дальнейшем получить высшее образование и сделать карьеру уже непосредственно в структурных подразделениях компании. В итоге, скорее всего, молодой специалист вряд ли уже будет искать иного пути, кроме как делать успешную карьеру в подразделениях родной СУЭК.

На рождение ответного теплого чувства весьма надеются руководители компании. После окончания гимназического класса «СУЭК Кузбасс» даст наиболее отличившимся выпускникам целевые направления в горные вузы.

Целевой набор выпускников школ и училищ в КузГТУ в рамках реализации программы по подготовке кадров для своих предприятий компанией осуществляется третий год. В настоящее время в университете обучаются уже 115 студентов - «целевиков». В стенах университета складывается новый тип студенческого братства - по принадлежности к крупной угледобывающей компании, тоже являющейся «альма-матер». И это хорошо. Ребята живут не толькжизнью университета, но и тех предприятий, коллективов, где они впервые ощутили себя горняками. Основная задача набора таких целевых групп, как раз заключается в том, чтобы создать более результативный способ подготовки специалистов - без разрыва теории от практики.

Согласно договоренности компании с КузГТУ и Московским государственным горным университетом (МГГУ), в них заранее резервируются места для «суэковских» посланцев и, понятно, шанс поступить в эти вузы более чем реальный. Учеба включит в себя очень большой объем практической работы на предприятиях СУЭК. Наконец, новоиспеченным инженерам гарантировано обязательное трудоустройство на предприятиях компании по меньшей мере на пять лет.

Как и перед любой другой компанией, перед СУЭК стоит множество непростых задач: начиная с обеспечения эффективности инвестиций и повышения производственных показателей до развития корпоративной культуры и создания кадрового потенциала. Профессиональная команда СУЭК доказала уже, что им по плечу задачи самые сложные.

Большая проблема для ОАО «СУЭК» - высокая текучесть кадров в регионах, сказывается она и на уровне безопасности работ. Предприятие стремится обеспечивать достойный уровень оплаты труда, платит деньги стабильно, и особенно очевидно это стало в условиях начинающегося экономического кризиса. Отдельно можно выделить реально реализуемый на практике принцип: достойному труду - достойная зарплата. На передовых предприятиях, Кузбасса например, средняя зарплата значительно выше, чем на других шахтах региона.

Сотрудники шахт и разрезов, их знания, навыки и опыт, едва ли не самый главный источник повышения эффективности работы. Каждый сотрудник в системе имеет определенные показатели, за которые несет персональную ответственность. Результаты выполнения этих показателей используются для расчета бонусов и премий. Кроме того, заработная плата сотрудников регулярно индексируется. Размер социального пакета растет с каждым годом.

Основные направления внутренней социальной политики ОАО «СУЭК»

· Охрана труда и промышленная безопасность;

· Развитие кадрового потенциала;

· Управление оплатой труда и мотивацией сотрудников;

· Обучение и развитие персонала;

· Взаимодействие с профессиональными союзами;

· Развитие корпоративной культуры и корпоративных ценностей.

· Приоритеты внутренней социальной политики:

· Высокие управленческие компетенции и квалификация персонала;

· Эффективное использование трудовых ресурсов;

· Совершенствование систем базового вознаграждения и стимулирования, мотивированность сотрудников;

· Достижение мировых стандартов в области охраны труда и промышленной безопасности;

· Рост качества жизни персонала, создание благоприятных условий для труда и отдыха, социальная поддержка неработающих пенсионеров Компании;

· Создание сквозной системы обучения, продвижения, развития и оценки персонала;

Развитие динамичной корпоративной культуры, позволяющей сотрудникам эффективно взаимодействовать согласно принципам, выраженных в ценностях компании, и ускоряющей интеграцию новых активов и сотрудников.

Управление персоналом в СУЭК является одним из главных факторов повышения экономической эффективности и конкурентоспособности Компании. СУЭК в своей деятельности последовательно реализует принципы корпоративной социальной ответственности и социального партнерства, стремясь сделать жизнь сотрудников и их семей лучше и комфортнее.

СУЭК проводит кадровую политику, направленную на внедрение единых принципов и применение лучшей практики в отношении оплаты труда и мотивации работников. Формы и методы управления вознаграждением сотрудников направлены как на обеспечение достойного качества жизни, так и на достижение высокой производственной и экономической результативности, повышение производительности труда.

СУЭК обеспечивает периодическую индексацию заработной платы персонала и предпринимает действия по повышению ее реального размера. За 2008 г. среднемесячная заработная плата персонала предприятий и филиалов выросла в сравнении с 2007 г. почти на 17% и превысила 16,3 тыс. руб.

В 2008 г. СУЭК продолжила проведение мероприятий по реформированию системы вознаграждения персонала. В частности, реализуется проект по оценке должностей центрального офиса и созданию системы оплаты труда на основе должностных разрядов. Цель проекта состоит в разработке эффективной системы управления вознаграждением сотрудников (на первом этапе - центрального офиса Компании), создании рациональных соотношений в оплате труда по категориям должностей и разработке для них диапазонов заработных плат.

В 2008 г. СУЭК продолжила работу по совершенствованию системы премирования персонала. Так, продолжается внедрение практики премирования на основе краткосрочных и среднесрочных ключевых показателей эффективности (КПЭ). Система премирования на основе КПЭ способствует реализации стратегических целей организации: охватывая как уровень высшего руководства, так и среднего менеджмента, она ориентирует сотрудников на достижение значимых для Компании результатов.

С целью укрепления предпосылок для динамичного развития бизнеса, в Компании была создана программа долгосрочной мотивации высшего менеджмента. Программа преследует следующие цели:

* установить взаимосвязь между долгосрочными интересами ключевых руководителей и акционеров Компании;

* способствовать эффективности удержания и привлечения ключевых руководителей, уровень профессионализма и результативность которых необходимы Компании;

* ввести системный и последовательный подход к долгосрочному вознаграждению ключевых руководителей;

* мотивировать ключевых руководителей работать как единая команда на достижение стратегических целей Компании.

Программа была разработана с учетом передовой практики, при участии консультантов компании Ernst&Young, с учетом рекомендаций Комитета по кадрам и вознаграждениям Совета директоров ОАО «СУЭК». Возможность участия в программе распространяется на сотрудников ОАО «СУЭК», занимающих руководящие должности и включенных в список ключевого персонала. Генеральный директор Компании не является участником данной программы.

Программа сформирована по принципу фантомного опциона. Для каждого участника программа реализуется в два этапа. В течение первого этапа (3 года) участник получает право на закрепление за ним определенной доли его условного пакета акций. В течение второго этапа (2 года) программы реализуются права участника на получение вознаграждения.

Деятельность менеджмента Компании направлена на повышение эффективности производственных процессов, внедрение новых технологий, модернизацию оборудования. Решение этих задач сопровождается сокращением неэффективных рабочих мест, выводом ряда непрофильных функций на аутсорсинг.

В результате реализации мероприятий по оптимизации численности персонала его среднесписочная численность снизилась в 2008 г. В сравнении с предыдущим годом более чем на 1 200 человек. Высвобождение персонала проводится в СУЭК в полном соответствии с требованиями действующего законодательства и положениями коллективных договоров.

СУЭК признает важной составляющей эффективной деятельности в области управления персоналом обучение и повышение квалификации сотрудников и стремится обеспечить оптимальные условия для развития персонала и максимальной реализации сотрудниками своего интеллектуального и профессионального потенциала.

В 2008 г. СУЭК направила на повышение квалификации и профессиональный рост сотрудников более 35 млн руб. Численность сотрудников, освоивших различные учебные программы, составила 18,7 тыс. человек.

СУЭК реализуются разнообразные формы обучения и развития персонала, среди которых можно выделить работу Корпоративного университета, деятельность развитой региональной сети собственных учебных пунктов и комбинатов, взаимодействие с государственными учебными заведениями.

Особенное внимание оказывается привлечению молодых специалистов, переподготовке и повышению квалификации перспективных молодых работников предприятий.

Корпоративный университет осуществил ряд целевых программ, направленных на управление корпоративными знаниями, поддержку в осуществлении стратегических изменений, развитие лидерского и предпринимательского потенциала Компании. Общее число сотрудников, прошедших обучение по программам и тренингам корпоративного университета в 2008 г., составило более 500 человек.

В числе первоочередных проектов реализуются программы, разработанные в рамках потребностей ключевых менеджеров Компании, целей и стратегии Компании, а именно: программы развития высшего управленческого состава Компании, программы выявления, обучения и продвижения лидерского резерва, программа повышения производительности и знакомство ключевых работников с международным отраслевым опытом. Среди целевых программ можно выделить:

1. «Первый состав» - программа для высшего управленческого звена.

2. «Локомотив» - долгосрочная программа развития будущих лидеров Компании.

3. Управление проектами.

4. Инвестиционное проектирование.

В 2007 г. стартовала программа развития «Начальник участка». Задачей проекта является поддержка программы повышения производительности и эффективности труда за счет использования человеческого фактора в отношении одной из ключевых позиций - начальник участка.

В процессе обучения руководители получают знания в области финансов, основ инвестиционного проектирования, бюджетного планирования, операционного управления, лидерства, управлением персоналом и мотивацией.

ГЛАВА 3 ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «СУЭК»

Среднесписочная численность персонала СУЭК (ОАО «СУЭК» и его дочерних и зависимых обществ) составила в 2008 г. 42307 человек.

Основную долю в структуре работающего персонала составляют рабочие - 61% от общей численности всех работников. Численность административно-управленческого персонала 16% - руководители, 23% - специалисты и 1% - служащие (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Структура работающего персонала ОАО «СУЭК»

Возрастной состав работников ОАО «СУЭК» в 2008 году характеризуется увеличением числа работников в возрасте от 35 до 45 лет, а также работников пенсионного возраста. Средний возраст работников Общества в 2008 году составил 42 года, при этом средний возраст руководителей высшего звена - 48 лет. Одной из главных задач кадровой политики Общества является достижение разумного баланса возрастного состава работников для обеспечения надежной и бесперебойной работы ОАО «СУЭК». Кадровыми службами Общества проводится работа по привлечению в энергосистему молодых специалистов, выпускников высших учебных заведений.

За прошедшие три года текучесть кадров в ОАО «СУЭК» снизилась. В 2008 году текучесть кадров составила 2,5 %, это объясняется тем, что работа в ОАО «СУЭК» для большинства работающих является престижным местом работы, с достойной заработной платой и пакетом социальных льгот (табл. 3.1 и 3.2.).

Таблица 3.1

Динамика учетной текучести 2006-2008 гг.

	на 01.01.2008 г.	на 01.01.2007 г.	на 01.01.2006 г.
Учетная текучесть	2,5 %	2,5 %	3 %

Таблица 3.2

Основные причины текучести

№	Причина увольнения	Количество человек за 2006 г.	Количество человек за 2007 г.	Количество человек за 2008 г.
1	Пенсия	342	342	350
2	Неудовлетворенность заработной платой	392	366	346
3	Семейные обстоятельства	366	331	328
4	Неудовлетворенность занимаемой должностью	318	317	317
5	Сокращение штата	432	172	105
6	Неудовлетворенность жильем	72	66	59
7	За прогулы	60	56	56
8	За нарушение дисциплины	63	55	51

Из данных табл. 3.1 и 3.2 можно сделать вывод, что текучесть кадров уменьшается. Благодаря проводимой кадровой и социальной политике ОАО «СУЭК» рабочие и служащие предприятия обеспечены социальными льготами, достойным уровнем оплаты труда, возможностью профессионального роста.