Мотивация персонала к карьерному росту

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация персонала - один из самых важных элементов в управлении организации. Любой менеджер должен обладать знаниями и умением мотивировать трудовую деятельность своего персонала, а также постоянно совершенствовать свою практику в области мотивации трудовой деятельности персонала. Карьерный рост должен был первоначальной точкой, по которой персонал стремится улучшить свои трудовые показатели и обеспечить постоянное обновление своих умений и навыков. Сегодня одним из основных факторов мотивации персонала стала денежная мотивация, где каждый работник стремится получать заработанную плату, которая бы обеспечивала его основные потребности и потребности его семьи, но для карьерного роста этого мало. По карьере продвигаются в основном люди, которые заинтересованы в улучшении экономических показателей организации и всецело разделяют интересы организации, которые постоянно участвуют в ее жизни и вносят новые идеи в работу этой организации. Поэтому менеджеру по персоналу в первую очередь необходимо определить таких людей, определить их главные и полезные качества, чтобы в дальнейшем заниматься их улучшением. Вопрос мотивации персонала к карьерному росту в современной науке, недостаточно разработан в силу того, что каждый член организации имеет собственную сторону мотивации и индивидуальность в работе. Каждый изначально определяет то, что он хочет получить от работы и каким образом ему этого добиться. Зачастую люди ограничиваются мелкими потребностями, которые обеспечивают их обычное существование в современном мире, что способствует снижению активности работы персонала во всей организации, а также снижает шансы этой организации на какие - либо высокие достижения на рынке.

Цель работы - выявить проблемы и разработать рекомендации по повышению эффективности мотивации персонала к карьерному росту.

Задачи:

- изучить теоретические аспекты мотивации персонала к карьерному росту.

- проанализировать положительные и отрицательные стороны мотивации персонала к карьерному росту в ООО «Утилитсервис»;

- разработать направления повышения эффективности мотивации персонала к карьерному росту в ООО «Утилитсервис».

Предмет исследования - эффективность мотивации персонала к карьерному росту.

Объект исследования - мотивация персонала к карьерному росту.

Теоретической основой исследования явились работы отечественных ученых и специалистов в области мотивации трудовой деятельности персонала.



1. ОСНОВНЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие и виды мотивации персонала

Сегодня вопрос мотивации является одним из ключевых в теории управления персоналом, ведь именно мотивация побуждает персонал к осуществлению их трудовых функций, воздействует на дисциплинированность персонала и параллельно обеспечивает удовлетворение личных потребностей каждого из работников, что в конечном счете ведет к эффективным результатам работы организации и ее места в конкурентной среде. По словам Н. Хилла понятие мотивация -- «это процесс побуждения персонала к трудовой деятельности, за счет выявления основных потребностей каждого члена трудового коллектива, с последующим удовлетворением этих потребностей с целью повышения производительности и качества труда» [19].

В соответствии со словарем А.Н. Сорочайкина и Л.В. Ермолиной «Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с целями организации» [13]

По мнению Шаровой Е.Б. «Мотивация в управлении - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей. В общем виде мотивацию можно представить, как совокупность стимулирующих факторов, направленных на повышение работоспособности и активности персонала в выполнении своих профессиональных обязанностей». [21]

Следовательно, мотивация -- это процесс при котором определяются в первую очередь основные потребности работника, чтобы посредством удовлетворения этих потребностей оказывать влияние на эффективность трудовой деятельности каждого члена коллектива. У любого человека должен быть стимул к осуществлению своей трудовой деятельности, должна быть заинтересованность. Стимул - это то, что побуждает человека к действию, в том числе к осуществлению своих трудовых обязанностей в организации.

Стимулирование труда -- совокупность действий, представляющих собой средства удовлетворения в большей мере материальных потребностей.

Если сформулировать иначе, то мотив -- это своеобразный толчок, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, соответствующей внутреннему состоянию человека, тогда как стимул -- желаемый объект. То есть мотивация -- внутренний процесс, стимулирование -- внешний. [13]

С точки зрения управления персоналом представляют ценность знания, с помощью которых возможно управлять процессами мотивации и стимулирования работников, то есть то, как руководитель достигает необходимой эффективности управления этими процессами, учитывая целевой фактор.

В настоящее время получили распространение два вида концепций мотивации -- содержательные и процессуальные. [13] Содержательная концепция представляет, что и как влияет на процесс мотивации персонала к трудовой деятельности, процессуальная подробно описывают процесс мотивации. Прежде чем говорить об управлении мотивацией и стимулировании персонала, необходимо обозначить их цели. Главными целями построения системы мотивации для работодателя - повышение производительности труда, повышения уровня квалификации сотрудников, чтобы повысить статус организации и получать на выходе эффективный результат работы организации. Для работника цель мотивации - получение новых знаний, умений и навыков, получение дополнительного денежного вознаграждения и социальных привилегий.

Эффективность деятельности организации определяется как количеством полученного по результату труда, так и его качеством. А именно того труда которого работники затратят, чтобы на выходе получить результаты выполнения своих трудовых обязанностей. Поэтому в процессе построения системы мотивации работников, необходимо наличие социальных благ и наличие общего уровня социальной эффективности на предприятии. Добиться этого можно с помощью устойчивого экономического положения компании на рынке своих товаров и услуг, и когда компания получает прибыль, позволяющую ей решать социально значимые задачи и удовлетворять интересы своих работников.

Предполагается, что руководство формирует у сотрудников два вида стимулов -- долгосрочные и краткосрочные. Долгосрочные связаны с общими целями работника и работодателя. Краткосрочные связаны с конкретной деятельностью работника. [13]

Применительно к долгосрочной мотивации отметим, что она приводит работника к тому или иному работодателю, способствует достижению профессиональных целей. Краткосрочная мотивация влияет на качество выполнения работ персоналом.

В зависимости от целей работодателя необходимо формировать у сотрудников долгосрочные и краткосрочные стимулы и мотивы. При этом и работник, и работодатель будут знать, чего желает каждый и что за это получит. Возникает потребность друг в друге. То есть руководитель может не говорить работнику, как сильно в нем нуждается, если мало платит за неквалифицированный труд, что и так очевидно. Поэтому правильно подобранные методы стимулирования и мотивации не ведут к противоречию по поводу труда.

Определим, что влияет на мотивацию и стимулирование работников. На мотивацию сотрудника оказывают влияние факторы мотивации. Они бывают внутренними и внешними. Внутренние -- это творчество, самореализация, самоутверждение, удовлетворение от проделанной работы. Внешние -- доход, движение по карьерной лестнице, признание и положение в обществе. Таким образом, внутренние факторы способствуют удовлетворению от имеющихся условий и объектов. В свою очередь внешние способствуют получению недостающих благ и созданию условий труда.

В современном обществе существуют разные виды мотивации персонала. Каждый вид в основном определяет те потребности персонала, которые имеют первостепенное значение. Но для любого менеджера - руководителя необходимо определить все возможные виды мотивации, которые могут повлиять на трудовую деятельность персонала. Разделяют следующие виды мотивации: [7]

· Денежная мотивация - высокая заработанная плата всегда была хорошим стимулом к выполнению своих трудовых обязанностей. Данная мотивация выражается в повышении заработанной платы работника, ее сумма, выплаты премиальных, а также процент. Процент - очень хороший вариант стимула работников, которые занимаются торговой деятельностью. Сюда также можно отнести выплату командировочных.

· Мотивация к карьерному росту - статус и конкуренция внутри организации между персоналом. В современном мире статус играют огромную роль. С помощью статуса перед человеком открываются новые возможности в трудовой деятельности. Что касается конкуренции, то любой индивид всегда старается быть лучше другого, а, следовательно, это отличный вариант стимула для персонала, который в процессе состязания между собой будет постоянно улучшать свои навыки и умения, что в конечном счете отразиться на результате работы всей организации.

· Образование или обучение - первостепенно стремление к знаниям и получению новых навыков работы и их совершенствование. Иногда желание получить новые знания и опыт выше денежной мотивации.

· Гендерная мотивация - межличностная конкуренция между представителями разны полов, чтобы доказать свое превосходство в том или ином деле.

· Конкурсы и выделение лучших работников - стимулирует работников показать себя с лучшей стороны, а также способствует налаживанию дружеский отношений внутри организации.

· Подарки, социальный пакет, отпуска - способствует привлечению новых работников и удержание старых. Подарки являются неким материальным стимулом в работе персонала.

Таким образом можно отметить, что способов мотивации много. Для руководителя организации и менеджера по персоналу главное определить какая мотивация будет наиболее эффективной и какие виды мотиваций будет лучше комбинировать для соответствующего члена организации - работника.

Что касаемо мотивации персонала к карьерному росту, то необходимо отметить, что в процессе карьерного роста, работника интересуют следующие 5 основных аспектов - справедливость в карьере, заинтересованность самого руководства в карьерном росте работника, полная осведомленность о возможностях продвижения и способах достижения повышения, учет интересов сотрудников по возможном внесении изменений в работу, а также идеи для повышения качества трудовой деятельности. Самое главное, чтобы работник был удовлетворен карьерой, что в основном зависит от возраста и рода занятий.

1.2 Карьерный рост как фактор мотивации персонала

Желанием продвигаться по карьерной лестнице обладает не каждый сотрудник. Как описывалось выше, существуют сотрудники, которые не проявляют желания самостоятельно реализовываться и довольствуются тем положением, которое они занимают в организации. Чаще всего это связано с боязнью получения дополнительной ответственности и страх перед чем-то новым, таким сотрудникам проще остаться на той должности которую они занимают, в силу того, что они там все знают, все умеют и у них это в принципе хорошо получается. Именно таких сотрудников необходимо мотивировать к стремлению продвижения по карьерной лестнице, так как это будет способствовать улучшению экономических показателей организации за счет внутренней текучести кадров, а также за счет прихода новых сотрудников на те должности, которые занимались ранее теми, кто получил повышение. Текучесть кадров необходимо в первую очередь для получения новых идей, новых взглядов и новых предложений по улучшению трудовой деятельности организации. Также мотивация персонала к карьерному росту, способствует повышению активности участия сотрудника в делах организации и его личной заинтересованности в достижении положительного результата как для организации, так и для него самого.

Активность сотрудника зависит непосредственно от его карьерных устремлений, от поставленных перед ним деловых целей и задач, от того, какое «место под солнцем» он для себя определяет. Любой сотрудник планирует свое будущее в конкретной организации, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия в данной компании. Для того, чтобы происходил карьерный рост сотрудника, организация должна помогать ему в этом путем планирования карьерного роста и его развития.

В реальной жизни наиболее часто встречаются 6 типов подхода к построению карьеры: [20]

Альпинист - обычный работник, делающий карьеру сознательно, с полной внутренней отдачей. Такие работники нацелены на прохождение карьеры от самого ее начала, что способствует их постоянному совершенствованию. Такие люди обычно долго и тщательно подготавливаются к переходу на следующую ступень карьерной лестнице. Они всегда уверены в себе и заслуженной добиваются поставленной цели, внешняя помощь им не нужна, им просто не нужно мешать.

Иллюзионист - такое же стремление к новым высотам, но для этого он использует благоприятные условия, а не пытается подготовится ко всем возможным жизненным и рабочим ситуациям. Такой работник предпочитает казаться в большем степени тем, чем он на самом деле есть. Быстро усваивает внешние признаки имиджа успешного человека и хорошо умеет его эксплуатировать. Всегда в режиме ожидания высокой волны, которая вознесет его на новую ступень карьерной лестницы. Предпочитает манипулировать окружающими, нежели брать на себя большую ответственность. Склонен без угрызений совести уйти к конкуренту если в этом будет его выгода. Удержать его может только высокая успешность компании в целом и внешние знаки его собственного высокого статуса в компании, поскольку он очень ориентирован на имидж.

Мастер - таким работникам в большей степени интересно осваивать новые области в своей профессии, а также заниматься дополнительным саморазвитие в смежных профессиях. Но, как только он чествует уверенность и видит конечный результат, теряет интерес к работе и пытается найти себя в чем-то новом, так как продвижение по карьерной лестнице его мало интересует. Такие работники предпочитают двигаться вперед, а не вверх. Таких работников необходимо постоянно стимулировать к развитию себя, а также давать ему пути к этому и ставить перед ним соответствующие задачи. Только в таком случае он не уйдет из компании в поисках нового себя.

Муравей - такие работники вполне могут быть хорошими профессионалами. Боятся совершать ошибки, из-за чего стараются выполнять свою работу в строго тех задача, которые были ему поставлены, поэтому очень как исполнительное лицо. Такого работника удержать проще всего, просто не нужно давать ему более ответственные поручения и нагружать его новыми обязанностями, которые может выполнить с ошибками.

Коллекционер - постоянно думает от своих вершин в карьере, но долго готовиться к переходу на новую ступень карьерной лестнице или к началу своей профессиональной деятельности. Старается получить большое количество образований в разных направлениях прежде чем устроиться на работу. Обычно такие люди при приеме на работу приносят с собой всевозможные дипломы, которые он успел получить, но опыта работы как такого не имеет. Не знает, как будет складываться его карьера, но изначально выставляет себе рыночную стоимость больше, нежели он на самом деле стоит. Постоянно представляет себя в качестве начальника. Такие люди могут быть хорошими сотрудниками, если начнут свою профессиональную деятельность с мелких ступеней карьеры, а также в случае если при нем будет наставник.

Узурпатор - такие работники в основном надеются только на себя, обладают высоким самолюбием и недоверием к окружающим. Чувствует себя ответственным за происходящее на фирме, в следствии чего выходят за рамки своих полномочий контролируя других членов коллектива и оценивая их работу. Может работать только в стабильных ситуациях, в противном случает принимает решения неуверенно и хаотично. Неуверенность заставляет его примыкать к сильным группам, но недоверие не дает использовать открывающиеся возможности. Такие работники ориентированы только на вертикальные карьеры. Но его карьерный рост может осуществляться только в том случае, если ему предоставлять всю полноту полномочий, а также возможностей для саморазвития. Особенно важно проводить для таких работников тренинги личностного роста.

Поэтому для руководителя в первую очередь важно определить к какой категории относиться тот или иной сотрудник. Определить к какой категории относиться член коллектива можно посредством проведения опросов и анкетирования, а также с помощью наблюдения за тем как именно выполняет свои обязанности сотрудник и как влияют на него те или иные способы мотивации. Эффективным способом для определения места сотрудника в организации являются ролевые игры, где сотруднику дают возможность почувствовать себя в лице должности которая, находится намного выше той, которой он занимает изначально, тем самым это помогает определить готовность сотрудника к продвижению по карьерной лестнице. Грамотное определение категории сотрудника, дает возможность построить более качественную и эффективную систему мотивации этого сотрудника, а также выявить его основные плюсы и минусы, его готовность к карьерному росту.

Вид карьеры, скорость переходов между рабочими местами, направленность стадий карьеры определяются действием системы факторов, участвующих в формировании карьеры. [16]

Во-первых, это экономические факторы: характер и содержание накопления и использования человеческого капитала обусловлены существующим общественным разделением труда. Тем самым карьера работника осуществляется в той мере, в какой это необходимо для развития физического капитала: в каждый момент структура производства и структура занятости должны соответствовать потребности рынка в товарах и услугах. Исходным пунктом карьеры является не столько удовлетворение потребности работодателей в квалифицированной рабочей силе, сколько удовлетворение с помощью нее потребности рынка в товарах и услугах.

Во-вторых, это социально-психологические факторы, т.е. границы социально-профессиональных возможностей накопления и использования человеческого капитала. Достижения человека в том или ином виде профессиональной деятельности зависят от его потенциала для определенных профессиональных стремлений, базирующегося на природных данных этого человека и определяющего его пригодность к тому или иному виду профессиональной деятельности. В данном контексте карьера -это устройство «селекции», которое сортирует работников по их потенциальной и фактической производительности труда. Происходит отбор наиболее способных работников с точки зрения структуры их способностей к профессиональному труду, навыков, взглядов, целей жизни, ценностей, поведенческих наклонностей, способов приспособления к окружающей среде.

В-третьих, это социально-экономические факторы: формирование карьеры определяется уровнем образования и квалификацией работника, его материальной обеспеченностью. Исследования отечественных ученых в области трудовой мобильности человеческих ресурсов свидетельствуют, что наибольшей профессиональной подвижностью отличаются выходцы из малообеспеченных семей. При этом наибольшая профессиональная устойчивость характерна для высококвалифицированных профессиональных групп работников.

В-четвертых, это социально-демографические факторы: характер и содержание карьеры связаны с социальным происхождением работника, его возрастом, полом. Пол, возраст и социальное происхождение тесно коррелируют со скоростью и направленностью карьерного развития. С возрастом в силу биолого-психологических особенностей работника замедляется его продвижение в иерархии организации. Это связано как с уменьшением количества рабочих мест по мере приближения к вершине организационной пирамиды, так и с увеличением требований к работнику в плане сложности работы.

В-пятых, это культурные факторы, а именно, культура, субкультура, социальное положение. Например, во многих культурах достаточно распространено мнение о сугубо мужских и сугубо женских профессиях.

Управление карьерой осуществляется самой компанией, которая повышает квалификацию сотрудников, проводит их мотивацию и обеспечивает подготовку смены поколений работников компании.

Управление карьерой предполагает планирование, обучение, консультирование, согласование организационных и индивидуальных карьерных моделей и так далее. Изменяющийся мир вносит свои коррективы в подходы и отношения к карьерам менеджеров.

Управлять карьерой работников необходимо всегда, но особенно если компания:

· ориентирована на «выращивание» кадров внутри и руководство твердо уверено, что преданные и по-настоящему компетентные работники получаются лишь из тех, кто работает в компании с самого начала;

· динамично развивается и постоянно реализует новые, не похожие на прежние проекты;

· превращается в сложную, разветвленную иерархическую структуру;

· в компании растет или держится на высоком уровне текучка рядового персонала и среднего менеджмента;

· топ - менеджеры не заинтересованы в результатах своей работы и мотивация управляющих кадров в вашей компании - не самое сильное место.

Таким образом мотивация персонала к карьерному росту -- это процесс который требует наличия тщательно продуманной системы стимулирования сотрудников продвигаться по карьерной лестнице, а также наличие у организации возможностей и желания такую систему построить. Организация, которая заинтересована в самореализации своих сотрудников, должна постоянно стараться повышать квалификацию своих работников, вносить количественные и качественные изменения в политику организации, а также стараться подбирать команду таких работников, которые всецело будут разделять интересы организации и стремиться улучшить внутреннее и внешнее положение компании.

1.3 Зарубежный опыт мотивации персонала

Если сравнивать Российские подходы к построению системы мотивации с зарубежными странами, то они будут значительно отличаться, несмотря на то, что используются одинаковые теории мотивации труда. Сегодня больших успехов в мотивации трудовой деятельности персонала достигли такие страны как США и Япония.

Характеризуя японскую систему мотивации трудовой деятельности персонала, следует отметить, что своих успехов в экономике Япония достигла с помощью трех принципов ведения трудовой политики:

- Персонал нанимается пожизненно, данный принцип позволяет ввести человека в полной мере в его работу. А также заниматься повышением квалификации и саморазвитием в той именно сфере, в которой он осуществляет свои трудовые функции.

- Используется система старшинства при определении заработной платы и дальнейшего служебного повышения. Данный принцип полезен в первую очередь для карьеристов, именно те люди, которые имеют большой объем знаний, навыков и умений, а также жизненного опыта, получают продвижение по карьерной лестнице.

- Введение профсоюзов внутри фирмы. Данный принцип в полной мере отражает, что государство заботиться о том, чтобы руководство организации обеспечивало всеми условиями труда работников, а также могла нести ответственность за нарушения таких условий. В России такой опыт присутствует, в соответствие с Трудовым кодексом работники имеют право создавать и входить в профсоюзы, а также общаться к ним по вопросам нарушения условий труда.

Благодаря этим принципам Япония повысила свой уровень производительности труда, стала терять меньше времени в различных забастовках, протестах, простоях, легче внедрять новые технологии, обладать большими возможностями в контроле качества продукции и производить быстрее и больше высококачественной продукции, чем другие страны.

Именно японские методы управления считают одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». В период быстрого подъёма экономики система менеджмента, отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии, работала практически безукоризненно. Затем, во время замедленного роста, она вызывала пристальный интерес со стороны конкурентов.

В Японии господствует групповая психология, согласно которой индивидуальное и групповое неразделимы. «Успехи твоей группы - твои успехи», - эта мысль находится в подсознании у каждого японца с рождения. На японских предприятиях работают группы от 4-6 человек и более, а наиболее оптимальной считается группа в 10-20 человек. [10] С помощью этого в таких группах обеспечивается разноплановость участников и их более эффективное взаимодействие при осуществлении их трудовых обязанностей. Поэтому в Японии приветствуются соревнования между группами работников, а вот конкуренция внутри группы строго запрещена, так как она подрывает всю эффективность коллективной работы.

Поэтому потребность в причастности, обеспечивают мотивацию к труду больше, чем стимулирование труда. В Японии постоянно проводятся групповые мероприятия, которые не входят в производственный процесс, но вносят большой вклад в поддержание трудовой дисциплины. Ведь именно дисциплина является базой корпоративного духа, который в свою очередь, является очень сильным методом мотивации труда. Также руководство японских компаний уделяет большое внимание установлению доверительных отношений с персоналом, так как доверие порождает ответное доверие.

Что касается США, то они используют одновременно две стратегии мотивации труда персонала. Первая заключается в стремлении предприятий при найме новых сотрудников, полностью обеспечить свою организацию высококлассными специалистами и за счет этого добиться конкурентных преимуществ. Вторая предполагает вложения в повышение квалификации персонала, а также в создание необходимых условий для более полного его использования. Все это способствует сокращению текучести кадров и закреплении работников на предприятии.

Главное достоинство американских предприятий -- это их система оплаты труда, которая обладает хорошей мотивацией и стимулирует повышение производительности труда. Оплата труда построена так, чтобы фиксированная заработная плата могла лишь расти и почти никогда не уменьшается. Отличительно чертой является тот факт, что определённая часть заработка зависит от общей эффективности работы, это помогает избегать увольнений или разовых сокращений базовой заработной платы и повышать производительность труда. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относятся следующие:

· Премии управленческому персоналу;

· Специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;

· Премии, зависящие от величины прибыли;

· Компенсационные выплаты при выходе в отставку;

· Доплаты за повышение квалификации и стаж работы;

· Оплата без почасовых ставок;

· Продажа работникам акций компаний.

Но при всем вышесказанном в Американской системе труда наблюдается проблема опережения роста оплаты труда над темпами роста производительности.

Таким образом опыт данных зарубежных стран можно и нужно использовать в процессе мотивации персонала в России. Дух коллективизма и денежные поощрения это два идеально комбинирующихся вида мотивации, которые дают очень мощный эффект в тех странах и тех организациях где он существует. Понимание, что достижению определенных результатов для организации способствует тесная совместная работа - есть понятие того, что ты можешь принести организации и что организация может принести тебе. В процессе управления персоналом главным способом для руководителя необходимо выстроить благоприятную внутреннюю среду отношений между членами коллектива. Отношения, которые складываются внутри коллектива определяются основными интересами сотрудников, их потребностями и расположенностью к дружеским отношениям как с руководителем, так и другими членами коллектива. С помощью объединения членов коллектива в группы, которые совместно реализуют какую-нибудь задачу организации или работают над проектами, можно обеспечить тесное сотрудничество этих работников, а также четкое понимание своих возможностей. С опытом Японии можно сделать вывод, что коллективизм способствует не только общей успешной работе, он также способствует совершенствованию навыков совместной работы и как следствие выявляет неформальных лидеров, которые в дальнейшем получают шансы на продвижение по карьерной лестнице, а также своим примером показывают возможность повышения своего рабочего статуса. Что касается опыта США, то здесь в первую очередь необходимо отметить позицию руководства, где при найме на работу постоянно отбирают лучших из лучших. Таких работников очень сложно удержать на рабочем месте, поэтому в системе мотивации США большую роль играет финансовая составляющая. Разнообразность денежной мотивации будет способствовать стимулированию персонала к повышению своей производительности, а также будет давать четкое представление об его ответственности на рабочем месте. Основы мотивации персонала к карьерному росту через систему специальных денежных стимулов, а также создание сплоченного коллектива, имеющего в своих рядах высококлассных специалистов, желающих постоянно достигать новых высот и вести за собой своих коллег должны присутствовать в каждой организации.

карьерный рост мотивация трудовой



2 АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА К КАРЬЕРНОМУ РОСТУ

2.1 Основные проблемы мотивации персонала к карьерному росту, в ООО “Утилитсервис”

Сегодня у организаций, а именно у их руководителей и тех специалистов которые занимаются кадровой политикой организации и управлением персоналом, сложилось довольно устойчивое и не правильное понимание понятия карьерного роста в организации. Точно такое же мнение у руководства ООО «Утилитсервис». В их понимание карьерного роста, входит продвижение по каждой ступени карьерной лестницы, занятие определенной должности, получение привилегий. В этом случае руководство не стремится мотивировать персонал к карьерному росту, собственному развитию и повышению квалификации, в силу непонимания важности данного аспекта, так как считают, что сотрудник должен быть в курсе только своих дел, своей трудовой функции, чтобы тем самым не нарушать работу других и уж тем более не давать советы начальству. Такой подход изначально не правильный и ведет к рутинной и не эффективной работе организации. В каждой организации существует лидер - руководитель и неформальный лидер - сотрудник, который пользуется уважением у всего остального коллектива, который имеет много идей по улучшению работы организации, но находится на той должности, которая в принципе не предполагает участие в делах организации. Также в организации присутствуют сотрудники, которые мотивированы знаниями, получением новых навыков и желанием к самореализации. В силу таких подходов у руководства, сегодня наблюдается тот факт, что труд перестал быть для людей смыслом жизни, он в некотором плане стал средством выживания. Ведь в таких условиях сотрудник думает только о том, когда он после рабочего дня поскорее уйдет с работы и в конце месяца получит свою заветную заработанную.

Без мотивированных и квалифицированных сотрудников ни одна организация не в состоянии создать хорошо работающие системы маркетинга, продаж, финансов, бухгалтерского учета. Знания и навыки сотрудников становятся главным источником процветания любой компании. В этих условиях поиск новых, более совершенных моделей управления людьми на предприятиях и в организациях предполагает достижение высокой эффективности результатов деятельности организации и деятельности по управлению персоналом, создание условий для раскрытия творческих способностей и карьерного роста каждого сотрудника.

Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя она не всегда эффективна. Эффективное управление невозможно без понимания того, что движет человеком и побуждает его к деятельности, как и какими методами мотивы могут быть приведены в действие. Для того чтобы предприятие могло выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы, руководитель должен опираться на действенную систему мотивации каждого работника. Если эта система разработана правильно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо предприятия.

Поэтому серьезного внимания заслуживают вопросы создания современной мотивационной системы управления персоналом, которая должна быть направлена как на достижение максимальных экономических результатов, так и на развитие потенциальных возможностей каждого сотрудника, а именно продвижение его по карьерной лестнице.

Сегодня мотивация к карьерному росту выражается в том, что на следующей ступени карьерной лестнице у сотрудника будет больше заработанная плата. Для людей которых мотивирует денежная составляющая такой подход понятен, и они прилагают все силы, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. Но существуют сотрудники, которые помимо денежной мотивации имеют и ряд других стимулов. Именно эти стимулы руководство организации не рассматривает и считает, что такой сотрудник подходит для своей работы и этого достаточно.

Со стороны таких организаций не предоставляются условия для карьерного роста, и, следовательно, они тем самым губят развитие своих сотрудников и развитие свой организации. Такие организации обычно довольствуются занятой нишей на рынке и не стремятся увеличить объемы производства товаров и услуг, либо они пытаются повысить свое влияние на рынке, но в силу выше сказанного, у них это не получается. Чтобы в организации был стабильный рост на рынке, у нее должен быть стабильный рост сотрудников, они должны стать мощной командой высоко квалифицированных специалистов. Но без предоставления соответствующих условий таких высот организация никогда не достигнет.

В России большинство компаний считают, что проще обучить неопытного работника, нежели мотивировать уже обученного. [17] Получается некий замкнутый круг, в котором уже обученных работников не развивают, не предоставляют им условия мотивации для карьерного роста, а новых работников обучают до определенного уровня знаний, которые, по их мнению, достаточны для выполнения своей трудовой функции. В конечном счете, молодой работник получает определенный опыт работы, и его начальная мотивация в знаниях пропадает, что ведет к снижению его активности в организации. Новых стимулов он не видит, и они ему не предоставляются со стороны руководства организации, тем самым работа несет в себе рутинный характер. Также необходимо отметить отсутствие у организаций идей для мотивации сотрудников, а также способах повышения их квалификации. Мотивировать персонал к карьерному росту это в первую очередь дать понять персоналу, что он может продвигаться по карьерной лестнице и по каким направлениям ему следует заниматься повышением квалификации.

Умение определить какой вид мотивации для того или иного работника будет приносить эффект - это самое главное умение для руководителя или менеджера по персоналу. В организациях есть люди, которыми движет только материальная мотивация, их называют материалисты, есть те, кто желают быть в социальной защищенности, чувствовать свою необходимость - социалисты, и те, кто стремятся достижению новых высот - карьеристы. [17] Но это не значит, что их мотивация на этом ограничивается, все зависит от руководства и его желания в развитии профессионализма своего персонала.

Все это также нашло отражение в мотивационной составляющей ООО «Утилитсервис», поэтому рассматривая подробно эту организацию необходимо отметить, что она обладает полным набором проблем мотивации персонала как в общем виде, так и в мотивации персонала к карьерному росту. Данная организация занимается сбором, транспортировкой и обезвреживание особо опасных и бытовых отходов. ООО «Утилитсервис» имеет три рабочих филиала в таких городах как Новосибирск, Тюмень и Сургут. Анализ проблем мотивации персонала к карьерному росту проводился на примерах Сургутского и Новосибирского филиала.

Основой мотивации в этой организации является заработанная плата. Абсолютно все работники не заинтересованы в продвижении по карьерной лестнице, так как довольствуются собственным положением в организации и не видят возможностей для карьерного роста. Во многом это объясняется отсутствием карьерной лестницы как таковой, поэтому для организации необходимо обеспечить условия для профессиональной карьеры, путем повышения квалификации сотрудников, а также совершенствованию их навыков и умений.

В двух филиалах наблюдается низкая рабочая активность персонала, а также низкий уровень желания участвовать в жизни организации. Отсутствие коллективизма и забота о собственных проблемах во время совместной работы, сильно влияет на эффективность будущих результатов работы организации в целом.

Для более подробного анализа, было проведен опрос - «что мотивирует вас к выполнению ваших трудовых функций в организации?», где большинство ответило, что их мотивирует заработанная плата, а также дополнительное денежное стимулирование. Диаграмма 1 «Мотивирует ли вас заработанная плата?»

Примечательно, что для людей, имеющих возраст более тридцати лет, помимо денежной мотивации, присутствует мотивация в саморазвитии путем дополнительного образование, а также в процессе работы получения новых знаний, навыков и умений, они входят в 20 % тех, кто ответил, что заработанная плата их не мотивирует.

В результате проведения анкетирования были получены результаты, касаемо оценки своего рабочего места, в котором большинство ответили, что им комфортно на их рабочем месте, а свою работу они оценивают 40% - хорошо, 60 % отлично. Диаграмма 2 «Комфортно ли вам на рабочем месте?»



В организации присутствует практика, которая была описана выше, где им проще найти и обучить нового сотрудника, нежели заниматься продвижение уже работающего, тем самым в организации работают довольно молодые и неопытные сотрудники, а те, кто уже давно осуществляют свои трудовые функции не видят смысла повышать активность своего труда, так как живут от зарплаты до зарплаты. В этом контексте было проведен еще одно опрос, где необходимо было определить производительность труда у молодых сотрудников. По результатам этого опроса, было выяснено, что молодым сотрудникам предоставляется работа, которая изначально не обладает высокой ответственностью, и как следствие они выполняют бесполезную работу как с точки зрения собственного развития, так и с точки зрения производительности труда. Также необходимо отметить, что многие сотрудники поменяли бы свое место работы, если бы им было предложена должность с окладом выше. Диаграмма 3 «Изменили бы вы ваше рабочее место, если бы вам предложили место в другой организации где зарплата больше?»



Таким образом в компании присутствует низкая активность персонала в жизни организации, а именно в содействии ее развитию, а также пониманию и разделению первостепенных ее интересов. Тем самым отсутствуют свежие и современные идеи по улучшению работы организации, а также отсутствуют возможности совершенствования уже созданной руководством системы работы. Молодые сотрудники не видят возможности в развитии себя, как карьериста, а, следовательно, им интересна только заработанная плата, учитывая, что, если они найдут работу с зарплатой выше, они сразу же покинут старое рабочее место. Организация особо не волнуется по поводу удержания сотрудников на занимаемой ими должности и уж тем более не предоставляет условия по развитию своих сотрудников. Также организация не занимается планированием продвижения сотрудников по карьерной лестнице, а делает это в зависимости от ситуации, которая чаще всего выражается в уходе сотрудника с организации.



2.2 Решение проблем мотивации персонала к карьерному росту в ООО “Утилитсервис”

Для руководства ООО «Утилитсервис» сегодня в первую очередь необходимо повысить уровень активности участия персонала в развитии и процветании компании, путем проведения конкурсов и мероприятий, способствующих выявлению новых идей и предложений по работе внутри организации, а также по работе каждого индивидуально.

В следствии высокой денежной мотивации, которая занимает основную часть мотивации персонала, необходимо рассмотреть возможность дополнительных денежных вознаграждений, стимулов, посредством проведения конкурсов и мероприятий, по которым повыситься активность персонала. Примером таких конкурсов может служить понятие «работник месяца», необходимо ввести ряд поощрительных мер за счет личные заслуги, а также за проявление активности в жизни организации. Можно выстроить систему мотивации, основанную на участии организации в государственных закупках. За последнее время ООО «Утилитсервис» значительно увеличило участие в конкурсах и аукционах по сбору и транспортировке твердых бытовых отходов и особо опасных отходов. Поэтому в зависимости от результата участия компании, например, в аукционе, выдавать премиальные работникам, которые участвовали в подготовке документов, а также осуществляли работу с самого начала участия организации. Тем самым повыситься желание у сотрудников участвовать в такой сфере деятельности компании, повышая тем самым их производительность, а также появится интерес со стороны, других сотрудников, которые этим не занимаются. Интерес в данном случае будет проявляться как в сторонней помощи, так и возможной консультации, и информировании друг друга, что в конечном счете дополнительно повысит сплоченность коллектива и взаимопонимание.

Также важным моментом является предоставления всех необходимых условий для молодых сотрудников. Чтобы молодые сотрудники видели результат своей работы необходимо первоначально дать понять, что работа является ответственной, что от результата их деятельности зависит результат деятельности других сотрудников и в итоге имеет характер общего интереса организации. Так как в ООО «Утилитсервис» возможности карьерного роста отсутствуют, следует повышать уровень профессиональной карьеры персонала, через постоянное повышение квалификации сотрудников и путем привлечения их к участию в делах компании. Повышение квалификации можно проводить за счет ежегодных аттестаций сотрудников, проведения ролевых игр внутри организации, решение каких - либо ситуационных задач, причем в первую очередь совместное решение. Проводить внутриорганизационные лекции и отправлять наиболее отличившихся сотрудников на дополнительные программы обучения, причем главным образом учитывать факт оплаты обучения со стороны организации.

Для руководства необходимо также осуществлять подготовку поколений сотрудников посредством приставки помощников - стажеров к работникам, которые имеют авторитет и уровень наставника в компании. Тем самым процесс передачи дел не окажет отрицательного эффекта на результаты деятельности компании в тот момент, когда новый сотрудник приступит в полной мере к выполнению своих обязанностей. Также необходимо постоянно мотивировать к саморазвитию уже обученных сотрудников, так как они являются неким локомотивом, который ведет компанию к развитию и процветанию. В каждой организации должна быть четко сформирована система мотивации, которая учитывает каждого члена команды, вне зависимости от его должности и статуса. В этом виде, система всегда должная подвергаться корректировке, корректировка системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер. Поэтому чтобы выстроить эффективную систему мотивации в ООО «Утилитсервис» необходимо обеспечить наличие следующих элементов:

1. Прозрачность. Правила установления размера вознаграждения четко определены и известны всем работникам. Для этого достаточно проводить разовое информирование сотрудников о наличии возможности дополнительно получить какие - либо вознаграждения за эффективность их трудовой деятельности. Также этот элемент существует при постоянном поощрении уже отличившихся сотрудников, а также наличии объяснения другим членам коллектива причины такого отношения к этому сотруднику со стороны руководства.

2. Эффективность. Уровень оплаты труда напрямую зависит от индивидуальных результатов деятельности. Если деятельность сотрудника способствовала получению сверх прибыли компании, в нашем случае посредством участия в конкурсах и аукционах, то сотрудник имеет возможность получения процента от полученной прибыли. Также здесь необходимо отметить премиальные, с помощью которых можно существенно влиять на будущие результаты работы сотрудника и как следствие определения его желание к росту в профессиональной карьере.

3. Гибкость. Разработаны и внедрены механизмы изменения и корректировки системы мотивации в зависимости от изменения целей бизнеса. В зависимости от направлений в которых движется компании, также должны изменяться направления возможностей роста профессиональной карьеры у сотрудников, это значит, что процесс повышения квалификации не может ограничиваться только в области основной работы сотрудника, это также должно найти свое отражение в других сферах деятельности компании, которые появились в следствии ее развития или изменения целей. Тем самым процесс повышения квалификации сотрудников в ООО «Утилитсервис» должен выражаться во всем стороннем развитии, а также за счет проведения ролевых игр, рассмотреть возможность работы того, или иного сотрудника на совершенно иной должности.

4. Справедливость. Разработаны и внедрены объективные критерии оценки эффективности деятельности. Критерии оценивания результатов деятельности сотрудников организации должны быть одинаковы для всех, они также могут выстраиваться в зависимости от сферы деятельности сотрудников, так для ООО «Утилитсервис» критерии офисных рабочих и критерии водителей и рабочих на полигонах будут существенно отличаться, так как каждая из сфер деятельности имеет свой характер ответственности и свою специфику. Критерии могу выражаться по-разному от контроля за соблюдением рабочего времени, до введения специальных рейтинговых систем оценки работы персонала. По своему понятию рейтинговая система будет способствовать также открытости и справедливости, так как наглядно показывает за какие заслуги сотрудник получает поощрение.

5. Управляемость. Отлажены механизмы управления: оценка результатов, механизмы внесения изменений. Оценка результатов деятельности сотрудников должна проводиться как в конце рабочего месяца, так и на протяжении всего месяца, имея при этом контрольные точки в оценки трудовой деятельности, так как зачастую в ООО «Утилитсервис» у сотрудников происходит не понимание того факта, что у них снижены премиальные, а доказывать это посредством переговоров уже в конце месяца не будет нести такого эффекта, нежели если сотрудник получал оценку на протяжении всего месяца и знал, что те или иные результаты его работы существенно повлияют на его премиальные.

Работа руководителя или менеджера по персоналу должна заключается не только в планировании найма нужных сотрудников, но и в планировании их обучения, карьерного роста, в разработке методов правильной мотивации и стимулирования. В целом же грамотная работа в этом направлении способна максимизировать результативность труда сотрудников фирмы, и тем самым принести компании дополнительные преимущества перед конкурентами, дать толчок к новым завоеваниям на рынке.

Таким образом для руководства ООО «Утилитсервис» необходимо в первую очередь определить тех сотрудников, которые имеют желание двигаться по профессиональной карьере и как следствие имеют интерес к саморазвитию. На основе материального и нематериального поощрения таких сотрудников будет происходить стимулирование деятельности других сотрудников и как следствие отразиться на всеобщей производительности компании. Возможность реализации своих навыков и умений должна иметь характер открытости в организации, это значит, что каждый сотрудник должен знать, что он может заниматься саморазвитием внутри организации, а также получать дополнительные выгоды от положительных результатов своей работы. Необходимо в первую очередь обратить внимание на отношения внутри коллектива, выстраивать сплоченные и дружеские отношения как между сотрудниками, так и между руководством организации.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе выявлены проблемы и разработаны рекомендации по повышению эффективности мотивации персонала к карьерному росту. Дополнительный анализом проблем мотивации послужил анализ работы руководства ООО «Утилитсервис» в процессе выстраивания системы мотивации персонала к карьерному росту внутри организации.

В курсовой работе были рассмотрены основные теоретические основы, касающиеся мотивации персонала, был рассмотрен зарубежный опыт мотивации персонала к карьерному росту. Основой мотивации служат основные потребности человека, у каждого человека они разные, а значит подходы к мотивации таких людей тоже должны быть разные. Большинство людей сегодня мотивированны заработанной платой и процесс труда носит в себе характер выживания, а не получения удовольствия от работы и возможности самореализации и саморазвитию себя как личности и как профессионала своего дела.

Анализ проблем показал, самое главное - чтобы у руководства организации было желание заниматься развитием своего персонала, предоставлять им для этого все условия, начиная от простого информирования до проведения специальных конкурсов и мероприятий по повышению мотивации у персонала. Руководство организации должно способствовать повышению квалификации у работников, обеспечивать постоянную текучесть кадров и заниматься обучение новых поколений работников, которые придут на смену старым. К молодым сотрудникам должно быть особенно отношение в плане мотивации их к карьерному росту. Таких работников необходимо постоянно курировать и выявлять в них сильные и слабые стороны, чтобы в дальнейшем совершенствовать его преимущества и исключать недостатки такого работника.

Решение проблем мотивации у работников должно носить в себе комплексный характер. Система мотивации в организации должна подвергаться постоянно корректировке, в зависимости от текучести кадров и положения организации на рынке своих услуг. Руководство должно всеми способами дать понять коллективу, что оно заинтересовано, чтобы каждый член организации принимал участие в развитие организации и разделял ее интересы. Идеи и предложения по улучшению работы должны в первую очередь исходить из первоисточника - работников, которые непосредственно выполняют свою трудовые обязанности, а не только от руководящего состава.